樂百氏物流分析組員:黃躍武卿雅儒樂百氏物流分析1樂百氏物流分析樂百氏公司以傳統的牛奶品牌聞名于全國，酸奶、純凈水后來居上，純凈水和礦泉水市場份額均居全國第二。樂百氏取得如此輝煌的成績，得益于供應鏈的建設，如在深度分銷、直運直匯、集中庫存、全國范圍建設工廠、采購管理體系等方面采取一系列的措施。物流管理與這些方面存在著天然的聯系，成為樂百氏取得供應鏈綜合成本優勢和創造客戶服務價值的核心驅動力。樂百氏物流供應鏈屬于功能性產品供應鏈，供應鏈的設計主要著眼于各環節綜合成本最小化，以推動策略、預測囤貨型生產為主，通過采購、生產、配送的平穩運作來降低成本。具體來說，大體有以下幾點情況。樂百氏物流分析樂百氏公司以傳統的牛奶品牌聞名于全國，酸奶、純2樂百氏物流體系現狀樂百氏計劃體系目前樂百氏營運計劃體系中存在著三類計劃，年度計劃、月計劃、周計劃，分別承擔銷售預測和預銷售如能。樂百氏物流配送中心對公司的送貨方式現階段，樂百氏公司各大區一般選擇兩種配送體系：方式一：市場部要貨，配送中心被除數動送貨，首先，分公司每日收集各網點到規格的銷售情況（以條形碼方式輸入）；其次，各分公司綜合當天的銷售數據，并向配送中心發出要貨清單（僅限補足網點的存貨）；然后，配送中心由專人對要貨單審核后開出發貨單；再次，第二天一早配送中心配貨完畢，運輸車隊發車；最后，貨車送達目的地市場部，若有需要，拉回不適銷的存外庫存/退貨。這種送貨方式的關鍵在于建立市場部存外監控機制，以及提高市場部人員的要貨素質。他的優點在于當地市場部的送貨要求可能更加接近實際，配送中心的管理較簡單；但同時市場部也有可能出現搶貨現象，可能導致在存外庫的升高等缺點。樂百氏物流體系現狀樂百氏計劃體系3方式二：配送中心主動送貨式，首先，分公司每日收集各網點到規格的銷售情況（以條形碼方式輸入）；其次，各分公司將當天各網點的銷售數據，傳輸至配送中心；然后，配送中心由專人借助分析軟件，制定針對各網點的送貨量，同時向分公司開出發貨清單；再次，第二天一早配送中心配貨完畢，運輸車隊發車；最后，貨車拉回不適銷的存外庫存/退貨。這種送貨方式的關鍵在于要求配貨中心的配貨人員需要具備非常扎實的業務能力及實際經驗和很強的協調能力。他的優點在于對存外的控制列強；但同時配送中心的配貨可能與實際要求有差距。方式二：配送中心主動送貨式，首先，分公司每日收集各網點到規格4客戶對樂百氏的要求根據樂百氏客戶的問卷調查，34%網點回答者認為不影響銷售情況下，可接受的平均到貨時間為2天，34%認為是3~4天，20%認為一天。所以，配送體系應當滿足金額較大的緊急訂單當天到貨的要求，而對一般要貨，配送中心應當有二天到貨的能力，但沒有必要當天送到。配送體系的送貨頻率應為旺季一周3~4次，淡季一周1次。（網點客戶要貨頻率的調查，對于旺季，37%的回答為2~3天一次，25%的回答為4天~5天一次；對于淡季，39%以上的回答為7天一次，30%回答為6~7天一次。）客戶對樂百氏的要求根據樂百氏客戶的問卷調查，34%網點回答者5樂百氏運營計劃樂百氏運營計劃年計劃（季）月計劃周計劃內容年銷售計劃年生產計劃年采購計劃（季）月銷售計劃月生產計劃月采購計劃周要貨計劃周生產計劃周采購計劃性質以預算為導向，代表集團銷售生產和采購的年度計劃。由客戶和分公司的預測，通過年計劃修正，是銷售預測和生產儲備的結合。周計劃是銷售生產和采購的核心的運作指導，一種以預測銷售為核心的訂貨活動，是集團后勤系統營運平穩的關鍵。制訂部門營銷總部生產總部采購總部分公司；銷售計劃科；品類科；生產計劃科；采購計劃科客戶分公司銷售計劃科；生產計劃科采購計劃科提前期15天1~2周制訂方法統計分析+預測年計劃分解與分公司提報相結合自下而上逐層上報，逐層修正準確率90%90%50%~60%樂百氏運營計劃樂百氏運營計劃（季）月計劃周計劃內容年銷售計劃6樂百氏物流計劃123456712345671234567客戶報計劃

到貨到貨

到貨到貨分公司

報計劃

汽車直運鐵路直運

汽車直運鐵路直運計劃科

生產下周一的貨物生產科

質檢期儲運調車裝車配送中心到儲裝樂百氏物流計劃123456712345671234567客戶7物流問題及表現原因分析從現況分析，樂百氏目前物流運作問題總體表現在較高的物流成本和滿足率較低的服務水平。樂百氏成本問題物流成本是由運輸成本、倉儲成本和配送中心管理成本構成，樂百氏的市場集中在大中城市，它通過這樣的方式來組織它的物流活動，在主要銷售區設廠來滿足當地市場需求，當地生產能力不足或所在區域沒有生產廠的市場主要由中山通過鐵路長途調撥直接發給客戶或將貨物發至該地所在大區的配送中心，再由配送中心通過汽車運輸將貨物送至客戶手中。因此由于長途調撥而產生的運輸費用在產品價值中所占比例很大，物流成本結構的不合理主要表現在：物流問題及表現原因分析從現況分析，樂百氏目前物流運作問題總體8樂百氏物流成本分析表現本質原因其他原因運輸費用高·產能布局不合理，整體配送半徑過大，大量的長途調撥二次中轉甚至“串調”，成為運輸成本高的本質原因·銷售渠道結構，客戶規模小，分布散，訂貨批量小，導致的滿載率低影響率在90%以上·回程車利用率·操作失誤引起的空載現象淡季倉儲面積大·季節性銷量，導致旺季爆倉和淡季空倉影響率在90%以上·倉儲計劃失敗營運費率低·配送中心建設之初，初期費用投入大樂百氏物流成本分析表現本質原因其他原因運輸費用高·產能布局不9物流服務水平問題物流的高成本并沒有對應合理的物流服務水平，相反物流卻不能對市場做出快速反應。物流在客戶服務上的不足主要表現在以下幾個方面。綜合分析以上原因可以得出，目前導致物流服務水平戰略性原因還在于供應網絡布局、預測與庫存和分銷政策，這些戰略因素之間又存在著交叉影響，供應網絡的粗獷布局必然導致長途鐵路運輸、中轉配送，提前期是正常汽車運輸短駁的好幾倍，計劃和預測的提前期也必然相應地增大，預測的準確率也就降低，同時更改和調整的同期也同樣增大，靈活性降低。訂貨提前期變長意味著要應付更大的市場需求變動，使得其中的所有后勤環節都變得復雜和不可控，導致較低的客戶服務水平。物流服務水平問題物流的高成本并沒有對應合理的物流服務水平，相10樂百氏物流服務水平分析·訂單的處理時間和貨款的確定時間長·一張周訂單實際平均交貨周期為15左右·運輸時間長，其實是生產布局不合理變相流程不合理和缺乏信息系統支持·分銷的周期貨源計劃在報給分公司后，分公司匯總各地訂單再報給總部，總部對訂單進行協調與溝通直至形成確定的生產計劃的時間在3天左右，在計劃不修改的情況下生產周期為4天質檢為3天，從生產廠成品倉庫到配送中心之間用鐵路來調撥，申報車皮計劃和貨物在途時間長約一周，非直送的訂單，產品從配送中心執行到客戶的手中也在4天以上，因此一張周訂單的實際交貨周期為15天左右。·庫存策略。樂百氏根據客戶規模和付款方式將客戶分為直運直匯和非直運直匯客戶，在物流上都是從客戶所在的配送中心發貨，訂單滿足率低的直接原因是配送中心的存貨水平無法保障較高的存貨可得性。影響率在40%。·生產能力不足。4個月間，由于生產能力不足導致的銷售計劃的調整達27次，同時對于分銷商追加的訂單生產廠難以在短時間內調整計劃，也使一部分訂單無法完成。影響率在40%·物流成本約束。對于分銷商較小的要貨批量，由于物流成本過高放棄該訂單，影響率在20%樂百氏物流服務水平分析·訂單的處理時間和貨款的確定時間長·運11·交貨不及時，交貨不及時成為客戶投訴的首要問題。·訂單的處理時間和貨款的確認時間長。成為導致交貨過程中的諸多不可控因素。影響率為30%左右·生產延遲。產能不足經常導致整個訂單或一張訂單內某種型號的生產延遲，造成了裝運等待。影響率在30%左右·配送能力。由于配送計劃的失誤和對承運商管理不嚴，因配送的延遲導致交貨不及時。影響率在20%左右·倉庫分布。內外倉的分置造成一個訂單多點裝運，造成裝運時間延長。影響率為10%·裝卸作業瓶頸。銷售巔峰時刻裝卸力嚴重不足。影響率為5%左右·多點卸貨中的客戶因素。由于客戶不及時協助缺貨，導致后續配送的延遲，甚至后續運力調度的緊張。影響率在5%·由于采購缺貨、生產能力導致的訂單某些型號的不一致影響率為90%左右·配送中心錯發。銷售巔峰時裝卸力嚴重不足。影響率為10%左右·交貨不及時，交貨不及時成為客戶投訴的首要問題。·訂單的處理12·物流過程產品批號陳舊·導致產品批號陳舊的主要原因是交貨周期長，實際上也是目前物流配送網絡不可避免的原因·每個結算期末，月銷售考核引起訂單激增的運作瓶頸·每個促銷期末，短期價格博弈引起訂單激增的運作瓶頸·交貨時間不合理·配送計劃排程·交通管制·司機服務態度差·承運商自身素質·承運商培訓不足·貨損率高·承運商運輸品質·物流過程產品批號陳舊·導致產品批號陳舊的主要原因是交貨周期13樂百氏目前計劃運行不暢，問題主要存在于周計劃中。原因分析如下：假設分公司的期初庫存為零，客戶周一向公司提報下周貨源計劃，絕大部分貨物實際在下周五甚至下下周一才能到貨，因此分公司計劃員往往提前兩周預測客戶貨源計劃，提前備貨，周一客戶向公司報下周貨源計劃是該批貨實際上已經在路上。因此，周計劃是否準確關鍵在于計劃員的預測，生產的準時性、采購準時性和長途發貨的一致性，但這幾個因素都是后勤體系中最無法確定的因素，一旦預測不準、生產不準時（更為經常的是一個計劃中某一種類的延遲，導致整批貨無法裝運）、長途發運延遲，即使客戶所報的周計劃修改概率為零，周計劃的準確率，更應該說是執行率，也很難保證有70%。在2000年12月到2019年4月，周計劃調整65次，因為銷售主動調整29次，因為生產能力限制而導致的調整有27次，采購斷貨導致的計劃調整有9次，客戶的周計劃修改概率為零嗎？顯然也是不可能的。首先，客戶周一報下周計劃時，下周六、周日的貨源需求提前了12天進行預測，即使經驗老到的經銷商也很難預測十幾天以后的銷售情況；其次，受到月銷售任務考核的壓力，銷售主管、分公司計劃員計劃的調整，掩蓋實際需求，計劃員在提前預測時也只是將月計劃分解到周，樂百氏目前計劃運行不暢，問題主要存在于周計劃中。14然后再做一些簡單的調整，形成周計劃；再次，水旺季時，由于產能不足，經銷商和銷售主管把計劃做大，人為的放大需求，而且這種放大在銷售計劃與采購計劃上，有逐級放大的趨勢，即需求放大效應，嚴重影響企業正常的營運，而目前樂百氏對周計劃行政考核、對經銷商計劃準確率約束力不強，無法調動一線計劃人員和經銷商提高銷售計劃準確度的積極性。銷售計劃科在調整分公司銷售計劃時，又缺乏市場感覺，很難把握銷售是時點和品種平衡。當客戶由于預測的失誤要修改周計劃，或生產因停機、缺料等原因無法執行周計劃時，這種變化將會引起周計劃與下周計劃的連鎖反應，這種變化在銷售生產、生產和采購各個環節上影響呈現“牛鞭效應”尤其是末端的采購，當銷售計劃在某個品種稍作調整后的采購計劃可能全部打亂，因此采購必須加大庫存，滿足銷售計劃引起的物料需求的變動。從周計劃的制定過程和執行效果來看，這種自下而上式（bottom-up）計劃的實際上對于配送方式為鐵路發送或調撥后二次分發的計劃來說，是空計劃，指導意義不大。結果周計劃不僅浪費大量的人力物力去做計劃，反而影響了生產計劃和采購計劃正常執行，造成能耗、物耗、設備等方面的損失，采購的高庫存或原料的短缺。更為關鍵的是采用這種嚴格的計劃體系，影響了客戶服務水平，客戶的貨源需要提前10天預訂，訂單的提前期需要3天，引起經銷商反感。然后再做一些簡單的調整，形成周計劃；再次，水旺季時，由于產能15基于現行架構的周計劃體系優化加強庫存調節并不是否定計劃，計劃是一種精細的生產運作方式，計劃的目的是更為了準確。樂百氏所面對的市場是典型的多變市場，季節氣溫、競爭對手策略、促銷因素很大程度上影響著市場需求，周計劃在制定結束的一剎那起，實際需求已經發生了變化，因此很難依靠計劃來指導采購和生產供應。所以，“新”樂百氏對各地季節和氣溫進行研究，建立獨立的庫存模型，設置安全庫存，通過庫存調節不可預見的變化和長的運輸期。周計劃改為雙周計劃滾動，可以起到指導訂單生產和庫存生產兩個作用，客戶在每周三報第二周和第三周的貨源計劃，到下周時報第三周和第四周的貨源計劃，并調整上周所報的第三周計劃，這樣通過計劃調整計劃，調整庫存，通過庫存滿足訂單，滿足計劃、生產故障和交貨的變化。由于大區參與計劃的制定，總部計劃科審核的壓力減少，準確度提高。同時大區可以更靈活、更方便協調各工廠生產科、采購、配送中心。但樂百氏生產供應體系還須不斷完善，加強產能和銷售的平衡，減少產品的鐵路調入和調出，否則長的運輸期也會影響四天計劃的執行。在某些產品實現完全平衡的區域內，短計劃無須匯報總部，直接在大區內運行。基于現行架構的周計劃體系優化加強庫存調16重心體系下放的好處，計劃流程短，提前期短；其次，大區計劃員對市場感覺敏銳，在計劃修正更貼近實際市場需求。樂百氏計劃流程對比

流程圖客戶

經銷商經銷商經銷商

銷售主管

銷售主管

周期3天準確率50%~60%重心體系下放的好處，計劃流程短，提前期短；其次，大區計劃員對17從供應鏈集成整合的角度看：1）這些問題不是孤立的點，而是相互聯系的；2）這些問題只是表癥，而不是根源所在；3）問題的產生主要不是員工的責任心不強、工作不努力所致、主要是供應鏈策略及流程運作系統的問題；4）物流問題只不過是供應鏈中表現較為突出的問題，成本結構主要是由目前的供應網絡決定的，而成本責任難以區分的原因是在于組織定位和績效考核。

從供應鏈集成整合的角度看：1）這些問題不是孤立的點，而是相互18樂百氏物流分析組員:黃躍武卿雅儒樂百氏物流分析19樂百氏物流分析樂百氏公司以傳統的牛奶品牌聞名于全國，酸奶、純凈水后來居上，純凈水和礦泉水市場份額均居全國第二。樂百氏取得如此輝煌的成績，得益于供應鏈的建設，如在深度分銷、直運直匯、集中庫存、全國范圍建設工廠、采購管理體系等方面采取一系列的措施。物流管理與這些方面存在著天然的聯系，成為樂百氏取得供應鏈綜合成本優勢和創造客戶服務價值的核心驅動力。樂百氏物流供應鏈屬于功能性產品供應鏈，供應鏈的設計主要著眼于各環節綜合成本最小化，以推動策略、預測囤貨型生產為主，通過采購、生產、配送的平穩運作來降低成本。具體來說，大體有以下幾點情況。樂百氏物流分析樂百氏公司以傳統的牛奶品牌聞名于全國，酸奶、純20樂百氏物流體系現狀樂百氏計劃體系目前樂百氏營運計劃體系中存在著三類計劃，年度計劃、月計劃、周計劃，分別承擔銷售預測和預銷售如能。樂百氏物流配送中心對公司的送貨方式現階段，樂百氏公司各大區一般選擇兩種配送體系：方式一：市場部要貨，配送中心被除數動送貨，首先，分公司每日收集各網點到規格的銷售情況（以條形碼方式輸入）；其次，各分公司綜合當天的銷售數據，并向配送中心發出要貨清單（僅限補足網點的存貨）；然后，配送中心由專人對要貨單審核后開出發貨單；再次，第二天一早配送中心配貨完畢，運輸車隊發車；最后，貨車送達目的地市場部，若有需要，拉回不適銷的存外庫存/退貨。這種送貨方式的關鍵在于建立市場部存外監控機制，以及提高市場部人員的要貨素質。他的優點在于當地市場部的送貨要求可能更加接近實際，配送中心的管理較簡單；但同時市場部也有可能出現搶貨現象，可能導致在存外庫的升高等缺點。樂百氏物流體系現狀樂百氏計劃體系21方式二：配送中心主動送貨式，首先，分公司每日收集各網點到規格的銷售情況（以條形碼方式輸入）；其次，各分公司將當天各網點的銷售數據，傳輸至配送中心；然后，配送中心由專人借助分析軟件，制定針對各網點的送貨量，同時向分公司開出發貨清單；再次，第二天一早配送中心配貨完畢，運輸車隊發車；最后，貨車拉回不適銷的存外庫存/退貨。這種送貨方式的關鍵在于要求配貨中心的配貨人員需要具備非常扎實的業務能力及實際經驗和很強的協調能力。他的優點在于對存外的控制列強；但同時配送中心的配貨可能與實際要求有差距。方式二：配送中心主動送貨式，首先，分公司每日收集各網點到規格22客戶對樂百氏的要求根據樂百氏客戶的問卷調查，34%網點回答者認為不影響銷售情況下，可接受的平均到貨時間為2天，34%認為是3~4天，20%認為一天。所以，配送體系應當滿足金額較大的緊急訂單當天到貨的要求，而對一般要貨，配送中心應當有二天到貨的能力，但沒有必要當天送到。配送體系的送貨頻率應為旺季一周3~4次，淡季一周1次。（網點客戶要貨頻率的調查，對于旺季，37%的回答為2~3天一次，25%的回答為4天~5天一次；對于淡季，39%以上的回答為7天一次，30%回答為6~7天一次。）客戶對樂百氏的要求根據樂百氏客戶的問卷調查，34%網點回答者23樂百氏運營計劃樂百氏運營計劃年計劃（季）月計劃周計劃內容年銷售計劃年生產計劃年采購計劃（季）月銷售計劃月生產計劃月采購計劃周要貨計劃周生產計劃周采購計劃性質以預算為導向，代表集團銷售生產和采購的年度計劃。由客戶和分公司的預測，通過年計劃修正，是銷售預測和生產儲備的結合。周計劃是銷售生產和采購的核心的運作指導，一種以預測銷售為核心的訂貨活動，是集團后勤系統營運平穩的關鍵。制訂部門營銷總部生產總部采購總部分公司；銷售計劃科；品類科；生產計劃科；采購計劃科客戶分公司銷售計劃科；生產計劃科采購計劃科提前期15天1~2周制訂方法統計分析+預測年計劃分解與分公司提報相結合自下而上逐層上報，逐層修正準確率90%90%50%~60%樂百氏運營計劃樂百氏運營計劃（季）月計劃周計劃內容年銷售計劃24樂百氏物流計劃123456712345671234567客戶報計劃

到貨到貨

到貨到貨分公司

報計劃

汽車直運鐵路直運

汽車直運鐵路直運計劃科

生產下周一的貨物生產科

質檢期儲運調車裝車配送中心到儲裝樂百氏物流計劃123456712345671234567客戶25物流問題及表現原因分析從現況分析，樂百氏目前物流運作問題總體表現在較高的物流成本和滿足率較低的服務水平。樂百氏成本問題物流成本是由運輸成本、倉儲成本和配送中心管理成本構成，樂百氏的市場集中在大中城市，它通過這樣的方式來組織它的物流活動，在主要銷售區設廠來滿足當地市場需求，當地生產能力不足或所在區域沒有生產廠的市場主要由中山通過鐵路長途調撥直接發給客戶或將貨物發至該地所在大區的配送中心，再由配送中心通過汽車運輸將貨物送至客戶手中。因此由于長途調撥而產生的運輸費用在產品價值中所占比例很大，物流成本結構的不合理主要表現在：物流問題及表現原因分析從現況分析，樂百氏目前物流運作問題總體26樂百氏物流成本分析表現本質原因其他原因運輸費用高·產能布局不合理，整體配送半徑過大，大量的長途調撥二次中轉甚至“串調”，成為運輸成本高的本質原因·銷售渠道結構，客戶規模小，分布散，訂貨批量小，導致的滿載率低影響率在90%以上·回程車利用率·操作失誤引起的空載現象淡季倉儲面積大·季節性銷量，導致旺季爆倉和淡季空倉影響率在90%以上·倉儲計劃失敗營運費率低·配送中心建設之初，初期費用投入大樂百氏物流成本分析表現本質原因其他原因運輸費用高·產能布局不27物流服務水平問題物流的高成本并沒有對應合理的物流服務水平，相反物流卻不能對市場做出快速反應。物流在客戶服務上的不足主要表現在以下幾個方面。綜合分析以上原因可以得出，目前導致物流服務水平戰略性原因還在于供應網絡布局、預測與庫存和分銷政策，這些戰略因素之間又存在著交叉影響，供應網絡的粗獷布局必然導致長途鐵路運輸、中轉配送，提前期是正常汽車運輸短駁的好幾倍，計劃和預測的提前期也必然相應地增大，預測的準確率也就降低，同時更改和調整的同期也同樣增大，靈活性降低。訂貨提前期變長意味著要應付更大的市場需求變動，使得其中的所有后勤環節都變得復雜和不可控，導致較低的客戶服務水平。物流服務水平問題物流的高成本并沒有對應合理的物流服務水平，相28樂百氏物流服務水平分析·訂單的處理時間和貨款的確定時間長·一張周訂單實際平均交貨周期為15左右·運輸時間長，其實是生產布局不合理變相流程不合理和缺乏信息系統支持·分銷的周期貨源計劃在報給分公司后，分公司匯總各地訂單再報給總部，總部對訂單進行協調與溝通直至形成確定的生產計劃的時間在3天左右，在計劃不修改的情況下生產周期為4天質檢為3天，從生產廠成品倉庫到配送中心之間用鐵路來調撥，申報車皮計劃和貨物在途時間長約一周，非直送的訂單，產品從配送中心執行到客戶的手中也在4天以上，因此一張周訂單的實際交貨周期為15天左右。·庫存策略。樂百氏根據客戶規模和付款方式將客戶分為直運直匯和非直運直匯客戶，在物流上都是從客戶所在的配送中心發貨，訂單滿足率低的直接原因是配送中心的存貨水平無法保障較高的存貨可得性。影響率在40%。·生產能力不足。4個月間，由于生產能力不足導致的銷售計劃的調整達27次，同時對于分銷商追加的訂單生產廠難以在短時間內調整計劃，也使一部分訂單無法完成。影響率在40%·物流成本約束。對于分銷商較小的要貨批量，由于物流成本過高放棄該訂單，影響率在20%樂百氏物流服務水平分析·訂單的處理時間和貨款的確定時間長·運29·交貨不及時，交貨不及時成為客戶投訴的首要問題。·訂單的處理時間和貨款的確認時間長。成為導致交貨過程中的諸多不可控因素。影響率為30%左右·生產延遲。產能不足經常導致整個訂單或一張訂單內某種型號的生產延遲，造成了裝運等待。影響率在30%左右·配送能力。由于配送計劃的失誤和對承運商管理不嚴，因配送的延遲導致交貨不及時。影響率在20%左右·倉庫分布。內外倉的分置造成一個訂單多點裝運，造成裝運時間延長。影響率為10%·裝卸作業瓶頸。銷售巔峰時刻裝卸力嚴重不足。影響率為5%左右·多點卸貨中的客戶因素。由于客戶不及時協助缺貨，導致后續配送的延遲，甚至后續運力調度的緊張。影響率在5%·由于采購缺貨、生產能力導致的訂單某些型號的不一致影響率為90%左右·配送中心錯發。銷售巔峰時裝卸力嚴重不足。影響率為10%左右·交貨不及時，交貨不及時成為客戶投訴的首要問題。·訂單的處理30·物流過程產品批號陳舊·導致產品批號陳舊的主要原因是交貨周期長，實際上也是目前物流配送網絡不可避免的原因·每個結算期末，月銷售考核引起訂單激增的運作瓶頸·每個促銷期末，短期價格博弈引起訂單激增的運作瓶頸·交貨時間不合理·配送計劃排程·交通管制·司機服務態度差·承運商自身素質·承運商培訓不足·貨損率高·承運商運輸品質·物流過程產品批號陳舊·導致產品批號陳舊的主要原因是交貨周期31樂百氏目前計劃運行不暢，問題主要存在于周計劃中。原因分析如下：假設分公司的期初庫存為零，客戶周一向公司提報下周貨源計劃，絕大部分貨物實際在下周五甚至下下周一才能到貨，因此分公司計劃員往往提前兩周預測客戶貨源計劃，提前備貨，周一客戶向公司報下周貨源計劃是該批貨實際上已經在路上。因此，周計劃是否準確關鍵在于計劃員的預測，生產的準時性、采購準時性和長途發貨的一致性，但這幾個因素都是后勤體系中最無法確定的因素，一旦預測不準、生產不準時（更為經常的是一個計劃中某一種類的延遲，導致整批貨無法裝運）、長途發運延遲，即使客戶所報的周計劃修改概率為零，周計劃的準確率，更應該說是執行率，也很難保證有70%。在2000年12月到2019年4月，周計劃調整65次，因為銷售主動調整29次，因為生產能力限制而導致的調整有27次，采購斷貨導致的計劃調整有9次，客戶的周計劃修改概率為零嗎？顯然也是不可能的。首先，客戶周一報下周計劃時，下周六、周日的貨源需求提前了12天進行預測，即使經驗老到的經銷商也很難預測十幾天以后的銷售情況；其次，受到月銷售任務考核的壓力，銷售主管、分公司計劃員計劃的調整，掩蓋實際需求，計劃員在提前預測時也只是將月計劃分解到周，樂百氏目前計劃運行不暢，問題主要存在于周計劃中。32然后再做一些簡單的調整，形成周計劃；再次，水旺季時，由于產能不足，經銷商和銷售主管把計劃做大，人為的放大需求，而且這種放大在銷售計劃與采購計劃上，有逐級放大的趨勢，即需求放大效應，嚴重影響企業正常的營運，而目前樂百氏對周計劃行政考核、對經銷商計劃準確率約束力不強，無法調動一線計劃人員和經銷商提高銷售計劃準確度的積極性。銷售計劃科在調整分公司銷售計劃時，又缺乏市場感覺，很難把握銷售是時點和品種平衡。當客戶由于預測的失誤要修改周計劃，或生產因停機、缺料等原因無法執行周計劃時，這種變化將會引起周計劃與下周計劃的連鎖反應，這種變化在銷售生產、生產和采購各個環節上影響呈現“牛鞭效應”尤其是末端的采購，當銷售計劃在某個品種稍作調整后的采購計劃可能全部打亂，因此采購必須加大庫存，滿足銷售計劃引起的物料需求的變動。從周計劃