1專題7:并購整合1專題7:并購整合2一、整合概述二、整合經理三、愿景四、領導層與激勵五、戰略創新與業績增長六、初步勝利與整合速度七、文化差異與溝通八、風險管理2一、整合概述3

為什么“并購整合”不是“句號”？1、美國研究：并購的成功率不高1987麥肯錫研究報告：116并購61%失敗1987波特研究報告：56%收購被賣掉1996商業周刊：156并購57%失敗1997瑟勞爾研究：168并購4年內回報率-20%1998科爾尼研究：115并購58%沒有增加價值2、中國研究一、整合概述3為什么“并購整合”不是“句號”？一、整合概述4并購不同階段的失敗風險回答者所占比例30%17%53%制定戰略，尋找候選目標，盡職調查談判和交易完成并購后整合哪個階段失敗的風險最大？4并購不同階段的失敗風險回答者30%17%53%制定戰略，談5成功并購的經驗依靠經驗。大約74%的公司雇用有經驗的管理層來處理并購事宜。緊緊圍繞著本行。在所有并購案例中，大約80%是購買相關業務：其中36%的所購公司是完全相關的，44%是高度相關。5成功并購的經驗6專注于一個強有力的核心業務。而在并購不是很成功的公司中，這一比例只有19%。積累雄厚的財務資源。財務上的優勢的確很重要。并購最成功的公司有更好的財務資源。避免等規模并購。等規模并購不是一個成功處方。在表現優良的并購中，只有7%是等規模并購。6專注于一個強有力的核心業務。而在并購不是很成功的公司中，這7二、整合經理1、整合的成功要素并購人員與整合人員必須相互依賴并購人員與整合人員的工作目標一致，同等重要并購人員是好獵手；整合人員是好廚師兩者互為依賴而不是互為分割工作順序努力程度開發盡職調查并購整合正常運作7二、整合經理1、整合的成功要素工作順序努力程度開發盡職調查8

2、整合經理的多重角色“軍代表”企業文化使者項目經理解決問題能手變革的種子職能專家交流大師整合的加速器并購整合經理82、整合經理的多重角色“軍代表”企業文項目經理解決問變革9三、愿景

事實1：公司之間的匹配而非愿景，是公司在并購時首要考慮的因素。大約78%的并購錯誤地被公司間的匹配而驅使，而不是愿景規劃。事實2：大部分的并購失敗了。

超過半數的并購，差不多58%，最終以失敗告終。9三、愿景事實1：公司之間的匹配而非愿景，是公司10

愿景不是可以從一個公司傳到另一個公司的空白標簽。制定一個合適的愿景是一個有機的過程，它基于綜合的業務盡職調查，同時要考慮客戶、能力、競爭對手、成本和文化等因素。

新策略：利用從全面的業務盡職調查得來的清

晰的和現實的愿景目標來指導整個并購后整合

工作。10 愿景不是可以從一個公司傳到另一個公司的空白標簽。11

你應該做什么

定義能做的事情定義你的目的地保持現實的態度不要拷貝或指定保持經常性的溝通讓“匹配”自然而來11你應該做什么定義能做的事情12四、領導層與激勵

事實：速度很重要

在全部被調查公司中，大約39%的公司因為沒有把領導層的建立作為優先考慮的事情，最終面臨了一個管理層真空期。在這種情況下，沖突隨時可能爆發，決定無法執行，支持者從員工到客戶到市場分析家，都對并購失去了耐心。

12四、領導層與激勵13

領導的號召力和決斷力能幫助避免真空產生

新組成的公司的最高領導層必須在并購交易結束后一周內到位。僅次于最高領導層的管理層要在30天內任命。最后，中間管理層要在并購整合開始后90天內走馬上任。13領導的號召力和決斷力能幫助避免真空產生

14

你應該做什么

如果對于領導層的建立還未決定做什么，請確保至少做以下三件事：在并購交易結束前果斷地決定領導層留住關鍵人物在環境允許的情況下，盡可能做得迅速14你應該做什么如果對于領導層的建立還未決定15

給予最高層經理人員以巨大激勵找到和激勵合適的經理人員極為重要，許多成功的收購者給予高級經理人員很大比例的股權（通常為10%—20%）。招聘新經理人員時，激勵尤為重要。常常需要有巨大發展可能性，才能引誘杰出的經理人員脫離以前風險較小的舒適工作。以往有關收購的調查告訴我們，被收購公司的總經理通常持有本公司6.4%的股票，而上市公司的總經理可能平均只持有0.25%的股票。15給予最高層經理人員以巨大激勵找到和激勵合適的經理人員極16

事實1：大多的并購將削減成本作為重點。大約76%的接受調查的公司過分地將重點放在了“效率”協同上。事實2：業績增長機會被忽視了。

大約30%接受調查的公司實際上忽視了誘人的交叉銷售的可能性或研發上的知識共享等業績增長機會。五、戰略創新與業績增長

16五、戰略創新與業績增長

17堅持富于創新的經營戰略自本世紀80年代初期以來，除一些引人注目的杠桿收購公司外，另有2200多家類似的公司，它們在經營方法上發生了根本性的轉變，這種轉變已給它們帶來了正收益。在成功的收購中，創造價值的最大源泉是經營業績，而不是融資的杠桿作用、市場時機或行業選擇。富于創新的經營戰略可使收購者在美國食品和飲料等競爭極為激烈的行業中取勝。17堅持富于創新的經營戰略18

新策略：“并購增加價值”要求專注于業績增長，而不是效率協同。

成功的并購不是由得到眾多關注的以削減成本為導向或“效率”協同驅動的，而是由積極的、以業績增長為導向的協同驅動的。18新策略：“并購增加價值”要求專注于業績增長，而不是效19

你必須做什么

盡早和盡快開始捕捉增長協同機會給能產生成本節省的領域排出優先級19你必須做什么盡早和盡快開始捕捉增長協同機會20六、初步勝利與整合速度

事實1：多數公司只從內部來尋找初步勝利的機會。非常少的公司試圖從外部領域來實現初步勝利，比如他們與客戶和供應商的關系。

20六、初步勝利與整合速度事實1：多數公司只從內部來尋找21事實2：著眼于內部的公司經常錯誤地將裁減員工作為初步勝利。大約61%的并購公司錯誤地通過削減員工、關閉工廠或其他內部挖掘的成本節省的行為實現初步勝利。這些行動中附帶的感情因素會使他們后院起火，快速轉變成“初步失敗”

21事實2：著眼于內部的公司經常錯誤地將裁減員工作為初步勝利22

面向內部和外部利益相關者的初步勝利初步勝利的基本理由針對主要利益相關的支持者的雙重路線

與供應商的新合同采購標準化交叉銷售客戶服務水平的提高更頻繁地與客戶聯系新的價值取向非關鍵資產（飛機、轎車）的出售面向外部利益相關者的初步勝利

更短的匯報減少官僚作風快速決策工作環境的改革促進知識和信息共享實現里程碑面向員工的初步勝利突出利益相關者之間的利益迅速而快速地執行22面向內部和外部利益相關者的初步勝利初步勝利的基本理23

初步勝利符合的標準為了保證信用，初步勝利必須是結果驅動的。并購的公司應該告訴大家他們完成了什么，而不是做了關于什么的計劃或什么計劃已經啟動。對于每個人，初步勝利必須清晰明了。初步勝利必須是有形的，也必須簡單易懂。當這些勝利令人驚訝時，它們才能很容易廣為人知。這對于消除守舊形式和臃腫的文書工作，更廣泛地形成和共享利益是一個公開宣言。23初步勝利符合的標準為了保證信用，初步勝利必須是結果驅24

初步勝利的新策略

初步勝利的新策略很簡單：實施，得到成果，然后進行溝通——做出切實和積極的行動。24初步勝利的新策略初步勝利的新策略很簡單：實施，得25

你必須做什么做你自己的盡職調查根據獲得認可的需要設計初步勝利關注內部，但更重要的要放眼外部世界聚焦于資產，客戶和知識盡可能快地完成成本削減，但不要在初步勝利中大肆宣揚通過咨詢和聆聽收集信息快速通報已經完成的任務，但不要夸張25你必須做什么做你自己的盡職調查26

推進變革的步伐尋找機會時，時間是關鍵。創造價值所需采取的大多數行為是在收購后的頭兩年內采取的。無論是公開收購者還是私下收購者都認為，推進變革速度可刺激經理人員和突出優先項目，可使企業人員具有緊迫感而努力工作。26推進變革的步伐尋找機會時，時間是關鍵。創造價值所需27七、文化差異與溝通

事實：對被并購方進行文化強加是一個行為準則。27七、文化差異與溝通事實：對被并購方進行文化強加是一28

找到正確的方法：三個基本選擇（1）文化強加

首先，推出一個新的文化應該有非常清晰的理由，而且新的文化必須表現出比舊的文化更適合于所處的商業環境。推行一個新的文化必須迅速、明確和徹底。其次，必須有效地宣傳新的安排所帶來的好處，支持系統也應該到位以幫助員工適應新的情況。新的領導層也必須到位，始終如一地向組織成員示范新的行為規范。組織中新的“文化貨幣”和標志也必須到位。對員工的期望要清晰地通知到每個人，每個員工都有權選擇去留。最重要的是，不應出現文化的過度地段，決斷的行動是最好的前進路線。28找到正確的方法：三個基本選擇（1）文化強加29（2）允許雙方文化保持獨立

如果收購或兼并發生在服務于不同市場區隔的公司之間，那么最好使它們的文化保持獨立。這是日本占統治地位的軟件分銷商軟銀（Softbank）公司用來收購美國出版商茲夫·戴維斯（ZiffDavis）公司的方法的理由。維持獨立的文化不可避免地減少了溝通的可能性，同時使并購協同效應變得難以實現，處理這個問題的變通方法是使兩個公司以各自速度在一起成長。盡管這要比斷然地改變文化帶來的損傷和風險要小，但其過程緩慢，因此引發了協同效益何時能實現的疑問。29（2）允許雙方文化保持獨立30（3）創建一個混合文化公司沒有希望文化差異消失，而是強調了它的客觀存在。不可能使每個人都滿意成為了大家的共識。公司也有意識地避免從每個公司中任意選取形成一個平衡組合體，而是將兩個文化混合成為一個可持續的新文化。30（3）創建一個混合文化31新策略

強加一種文化并不總是一個好的選擇。對于并購后的公司而言，將兩中文化混合起來或干脆讓它們保持獨立的做法經常會更合適。31新策略強加一種文化并不總是一個32

你應該做什么在并購前制定文化整合的戰略使領導團隊迅速到位進行一個全面的文化方面的評估決定什么是你所想要的文化在兩個組織間建立聯系通過文化的傳播來穩定新文化要有耐心32你應該做什么在并購前制定文化整合的戰略33溝通

事實1：幾乎所有的公司都承認它們的溝通不充分。

86%的公司稱他們在并購后整合階段沒有充分地與新的聯盟伙伴進行溝通。事實2：缺少承諾是整合的最大障礙。

37%的公司認為“沒有能夠實現對員工的承諾”是整合過程中需要克服的主要障礙，遠遠高于并購整合中遇到的阻礙和文化障礙。33溝通事實1：幾乎所有的公司都承認它們的溝34

缺乏領導承諾是整合的最大障礙整合的障礙37%沒有實現對員工的承諾中層管理人員的阻撓文化障礙缺乏領導層承諾21%23%11%成功的轉型整合

參與

討論

通知

參與培養了授權

對問題的認知導致認可

知識孕育理解34缺乏領導承諾是整合的最大障礙整合的障礙37%沒有實現對35理解他們的需求監控結果

一個基于利益相關者需求的溝通框架對利益相關者分類傳送信息生成計劃確認你的目標定義溝通標準提供溝通渠道，使公司內外有效聯絡35理解他們監控結果一個基于利益相關者需求的溝通框架對利益36

溝通計劃的啟動基本溝通計劃的結構目標受眾目標內容媒介雙方公司的高層經理激發他們的雄心壯志建立未來溝通計劃并購目標并購步驟未來潛力績效獎勵計劃咨詢計劃有回答錄象支持的一系列會議系列午餐會首席執行官絕密會議項目組組長激發他們的雄心壯志確保他們理解怎樣扮演自己的角色并購目標并購步驟未來潛力每個項目組的目標項目組人員挑選標準首席執行官主持的維期2天的會議員工確保他們知道并購的基本目標開始建設性討論設定未來溝通范圍并購目標并購步驟未來潛力咨詢計劃基于回答錄象、由經理主持的一系列會議鼓勵員工使用保密電子郵件地址投資者確保投資分析家做出買進股票的推薦并購目標并購步驟未來潛力在主要城市，會見投資者并作情況介紹等等36溝通計劃的啟動基本溝通計劃的結構目標受眾目標內容媒介雙37

新策略

根據你的時間安排和目標來制定溝通計劃，進行徹底的溝通，并積極地得到反饋。37新策略根據你的時間安排和目標來制定38你必須認識到所有并購目標的實現依賴于溝通明確你的溝通目標保持靈活性聆聽記住，你一直在進行溝通遵循一個方法從而幫助你控制問題的復雜度檢查你對所傳達信息的承諾和你持續、堅定和真誠的對承諾進行溝通的能力

你必須做的事情38你必須認識到所有并購目標的實現依賴于溝通你必須做的事39八、風險管理事實1：許多公司已經主動地進行風險管理大約32%的公司已經主動地采取規范的風險管理機制。事實2：恰當的風險管理有助于實現早期勝利調查的負面結論是大約2/3的公司在進行并購后整合時，顯然沒有從風險管理過程中受益。風險的大小和復雜程度將會隨著大的并購交易帶來的機會成比例增長。39八、風險管理事實1：許多公司已經主動地進行風險管理40

風險管理的挑戰和效果分析有效的并購風險管理沒有進行有效的并購風險管理

對制度和流程的偏見可能影響到決策決策延遲帶來的后續風險沒有被清楚地理解組織結構的不穩定分散了人們對購并任務的關注。在最壞的情形中，核心員工離開公司由于對來源的偏見，購并合法與否的風險被蒙上抱怨的意味只集中在積極成果上的缺乏組織的并購進程信息更新可能導致時間上的浪費和對于風險不經意地忽視可以感知的政治壓力可以造成提出風險上的遲疑不決進行有效的風險管理

跨部門輸入和第三方參與可以確保得到客觀的輸入與決策時間表相關的關鍵進程風險從貫穿全過程的主動中得來風險控制過程突出了資源的脆弱性；這個過程中的緊迫感推動了討論和行動第三方參與客觀地評估了所有的溝通風險；論壇提供給參加者一個發表意見的機會集中在跨部門風險上的、簡明的、排除政治因素的并購進程信息更新，把人們的注意力引向需要的地方清晰的風險管理和行動責任的委派，消除了人們的疑惑挑戰決策計劃/執行報告40風險管理的挑戰和效果分析有效的并購風險管理沒有進行有效41

按照嚴重程度對購并風險評級風險評級標準高

并購的法律障礙關鍵客戶的流失難以估量的成本影響中

主要的成本影響工作中的顯著困難客戶被激怒低

微小的成本影響可識別和接受的工作本地化影響影響重大影響重大并購風險影響評估主要問題

風險的驅動因素是什么？

—并購時間表

—商業政策

—技術要求風險的熱點是什么？哪些業務領域會面臨重大風險？根本假設如何才能保持穩定？項目計劃對假設的依賴性如何才能變得更小？在未來需要采取哪些針對主要風險的行動？41按照嚴重程度對購并風險評級風險評級標準高42新策略：為并購中的項目確定優先級，然后對風險進行識別和分類，最后勇敢地迎接風險，并持之以恒地去做。42新策略：為并購中的項目確定優先級，然后對風險進行識別和分43

你必須做的事情對具體情況做一個評估，然后根據并購整合項目的業務緊急程度和復雜程度來確定優先級。通過對相關問題做全面的調查并做出相應的假設，得到項目中隱含的風險。根據“高中低”對風險進行分類，找出那些可以對并購計劃形成致命威脅的缺陷。精神飽滿地向你可以克服的風險進攻，對于那些不容易克服而且不能很快克服的風險，把它們對并購造成的影響降低到最低程度。堅持不懈地監控整個并購過程，從一開始就把它作為一項基本工作重復進行。43你必須做的事情對具體情況做一個評估，然后根據并購整合項44案例：收購中的價值創造源泉太陽鏡哈特國際公司公司總價值單位：百萬美元收購加隨后投資的現值得自市場的正常收益（1998年1月至1994年1月）超過市場的行業收益融資杠桿作用經營活動的改進整體價值(1994年1月)4215%5520%259%1252%1402744%44案例：收購中的價值創造源泉太陽鏡哈特國際公司公司總價值單45謝謝諸位！45謝謝諸位！46專題7:并購整合1專題7:并購整合47一、整合概述二、整合經理三、愿景四、領導層與激勵五、戰略創新與業績增長六、初步勝利與整合速度七、文化差異與溝通八、風險管理2一、整合概述48

為什么“并購整合”不是“句號”？1、美國研究：并購的成功率不高1987麥肯錫研究報告：116并購61%失敗1987波特研究報告：56%收購被賣掉1996商業周刊：156并購57%失敗1997瑟勞爾研究：168并購4年內回報率-20%1998科爾尼研究：115并購58%沒有增加價值2、中國研究一、整合概述3為什么“并購整合”不是“句號”？一、整合概述49并購不同階段的失敗風險回答者所占比例30%17%53%制定戰略，尋找候選目標，盡職調查談判和交易完成并購后整合哪個階段失敗的風險最大？4并購不同階段的失敗風險回答者30%17%53%制定戰略，談50成功并購的經驗依靠經驗。大約74%的公司雇用有經驗的管理層來處理并購事宜。緊緊圍繞著本行。在所有并購案例中，大約80%是購買相關業務：其中36%的所購公司是完全相關的，44%是高度相關。5成功并購的經驗51專注于一個強有力的核心業務。而在并購不是很成功的公司中，這一比例只有19%。積累雄厚的財務資源。財務上的優勢的確很重要。并購最成功的公司有更好的財務資源。避免等規模并購。等規模并購不是一個成功處方。在表現優良的并購中，只有7%是等規模并購。6專注于一個強有力的核心業務。而在并購不是很成功的公司中，這52二、整合經理1、整合的成功要素并購人員與整合人員必須相互依賴并購人員與整合人員的工作目標一致，同等重要并購人員是好獵手；整合人員是好廚師兩者互為依賴而不是互為分割工作順序努力程度開發盡職調查并購整合正常運作7二、整合經理1、整合的成功要素工作順序努力程度開發盡職調查53

2、整合經理的多重角色“軍代表”企業文化使者項目經理解決問題能手變革的種子職能專家交流大師整合的加速器并購整合經理82、整合經理的多重角色“軍代表”企業文項目經理解決問變革54三、愿景

事實1：公司之間的匹配而非愿景，是公司在并購時首要考慮的因素。大約78%的并購錯誤地被公司間的匹配而驅使，而不是愿景規劃。事實2：大部分的并購失敗了。

超過半數的并購，差不多58%，最終以失敗告終。9三、愿景事實1：公司之間的匹配而非愿景，是公司55

愿景不是可以從一個公司傳到另一個公司的空白標簽。制定一個合適的愿景是一個有機的過程，它基于綜合的業務盡職調查，同時要考慮客戶、能力、競爭對手、成本和文化等因素。

新策略：利用從全面的業務盡職調查得來的清

晰的和現實的愿景目標來指導整個并購后整合

工作。10 愿景不是可以從一個公司傳到另一個公司的空白標簽。56

你應該做什么

定義能做的事情定義你的目的地保持現實的態度不要拷貝或指定保持經常性的溝通讓“匹配”自然而來11你應該做什么定義能做的事情57四、領導層與激勵

事實：速度很重要

在全部被調查公司中，大約39%的公司因為沒有把領導層的建立作為優先考慮的事情，最終面臨了一個管理層真空期。在這種情況下，沖突隨時可能爆發，決定無法執行，支持者從員工到客戶到市場分析家，都對并購失去了耐心。

12四、領導層與激勵58

領導的號召力和決斷力能幫助避免真空產生

新組成的公司的最高領導層必須在并購交易結束后一周內到位。僅次于最高領導層的管理層要在30天內任命。最后，中間管理層要在并購整合開始后90天內走馬上任。13領導的號召力和決斷力能幫助避免真空產生

59

你應該做什么

如果對于領導層的建立還未決定做什么，請確保至少做以下三件事：在并購交易結束前果斷地決定領導層留住關鍵人物在環境允許的情況下，盡可能做得迅速14你應該做什么如果對于領導層的建立還未決定60

給予最高層經理人員以巨大激勵找到和激勵合適的經理人員極為重要，許多成功的收購者給予高級經理人員很大比例的股權（通常為10%—20%）。招聘新經理人員時，激勵尤為重要。常常需要有巨大發展可能性，才能引誘杰出的經理人員脫離以前風險較小的舒適工作。以往有關收購的調查告訴我們，被收購公司的總經理通常持有本公司6.4%的股票，而上市公司的總經理可能平均只持有0.25%的股票。15給予最高層經理人員以巨大激勵找到和激勵合適的經理人員極61

事實1：大多的并購將削減成本作為重點。大約76%的接受調查的公司過分地將重點放在了“效率”協同上。事實2：業績增長機會被忽視了。

大約30%接受調查的公司實際上忽視了誘人的交叉銷售的可能性或研發上的知識共享等業績增長機會。五、戰略創新與業績增長

16五、戰略創新與業績增長

62堅持富于創新的經營戰略自本世紀80年代初期以來，除一些引人注目的杠桿收購公司外，另有2200多家類似的公司，它們在經營方法上發生了根本性的轉變，這種轉變已給它們帶來了正收益。在成功的收購中，創造價值的最大源泉是經營業績，而不是融資的杠桿作用、市場時機或行業選擇。富于創新的經營戰略可使收購者在美國食品和飲料等競爭極為激烈的行業中取勝。17堅持富于創新的經營戰略63

新策略：“并購增加價值”要求專注于業績增長，而不是效率協同。

成功的并購不是由得到眾多關注的以削減成本為導向或“效率”協同驅動的，而是由積極的、以業績增長為導向的協同驅動的。18新策略：“并購增加價值”要求專注于業績增長，而不是效64

你必須做什么

盡早和盡快開始捕捉增長協同機會給能產生成本節省的領域排出優先級19你必須做什么盡早和盡快開始捕捉增長協同機會65六、初步勝利與整合速度

事實1：多數公司只從內部來尋找初步勝利的機會。非常少的公司試圖從外部領域來實現初步勝利，比如他們與客戶和供應商的關系。

20六、初步勝利與整合速度事實1：多數公司只從內部來尋找66事實2：著眼于內部的公司經常錯誤地將裁減員工作為初步勝利。大約61%的并購公司錯誤地通過削減員工、關閉工廠或其他內部挖掘的成本節省的行為實現初步勝利。這些行動中附帶的感情因素會使他們后院起火，快速轉變成“初步失敗”

21事實2：著眼于內部的公司經常錯誤地將裁減員工作為初步勝利67

面向內部和外部利益相關者的初步勝利初步勝利的基本理由針對主要利益相關的支持者的雙重路線

與供應商的新合同采購標準化交叉銷售客戶服務水平的提高更頻繁地與客戶聯系新的價值取向非關鍵資產（飛機、轎車）的出售面向外部利益相關者的初步勝利

更短的匯報減少官僚作風快速決策工作環境的改革促進知識和信息共享實現里程碑面向員工的初步勝利突出利益相關者之間的利益迅速而快速地執行22面向內部和外部利益相關者的初步勝利初步勝利的基本理68

初步勝利符合的標準為了保證信用，初步勝利必須是結果驅動的。并購的公司應該告訴大家他們完成了什么，而不是做了關于什么的計劃或什么計劃已經啟動。對于每個人，初步勝利必須清晰明了。初步勝利必須是有形的，也必須簡單易懂。當這些勝利令人驚訝時，它們才能很容易廣為人知。這對于消除守舊形式和臃腫的文書工作，更廣泛地形成和共享利益是一個公開宣言。23初步勝利符合的標準為了保證信用，初步勝利必須是結果驅69

初步勝利的新策略

初步勝利的新策略很簡單：實施，得到成果，然后進行溝通——做出切實和積極的行動。24初步勝利的新策略初步勝利的新策略很簡單：實施，得70

你必須做什么做你自己的盡職調查根據獲得認可的需要設計初步勝利關注內部，但更重要的要放眼外部世界聚焦于資產，客戶和知識盡可能快地完成成本削減，但不要在初步勝利中大肆宣揚通過咨詢和聆聽收集信息快速通報已經完成的任務，但不要夸張25你必須做什么做你自己的盡職調查71

推進變革的步伐尋找機會時，時間是關鍵。創造價值所需采取的大多數行為是在收購后的頭兩年內采取的。無論是公開收購者還是私下收購者都認為，推進變革速度可刺激經理人員和突出優先項目，可使企業人員具有緊迫感而努力工作。26推進變革的步伐尋找機會時，時間是關鍵。創造價值所需72七、文化差異與溝通

事實：對被并購方進行文化強加是一個行為準則。27七、文化差異與溝通事實：對被并購方進行文化強加是一73

找到正確的方法：三個基本選擇（1）文化強加

首先，推出一個新的文化應該有非常清晰的理由，而且新的文化必須表現出比舊的文化更適合于所處的商業環境。推行一個新的文化必須迅速、明確和徹底。其次，必須有效地宣傳新的安排所帶來的好處，支持系統也應該到位以幫助員工適應新的情況。新的領導層也必須到位，始終如一地向組織成員示范新的行為規范。組織中新的“文化貨幣”和標志也必須到位。對員工的期望要清晰地通知到每個人，每個員工都有權選擇去留。最重要的是，不應出現文化的過度地段，決斷的行動是最好的前進路線。28找到正確的方法：三個基本選擇（1）文化強加74（2）允許雙方文化保持獨立

如果收購或兼并發生在服務于不同市場區隔的公司之間，那么最好使它們的文化保持獨立。這是日本占統治地位的軟件分銷商軟銀（Softbank）公司用來收購美國出版商茲夫·戴維斯（ZiffDavis）公司的方法的理由。維持獨立的文化不可避免地減少了溝通的可能性，同時使并購協同效應變得難以實現，處理這個問題的變通方法是使兩個公司以各自速度在一起成長。盡管這要比斷然地改變文化帶來的損傷和風險要小，但其過程緩慢，因此引發了協同效益何時能實現的疑問。29（2）允許雙方文化保持獨立75（3）創建一個混合文化公司沒有希望文化差異消失，而是強調了它的客觀存在。不可能使每個人都滿意成為了大家的共識。公司也有意識地避免從每個公司中任意選取形成一個平衡組合體，而是將兩個文化混合成為一個可持續的新文化。30（3）創建一個混合文化76新策略

強加一種文化并不總是一個好的選擇。對于并購后的公司而言，將兩中文化混合起來或干脆讓它們保持獨立的做法經常會更合適。31新策略強加一種文化并不總是一個77

你應該做什么在并購前制定文化整合的戰略使領導團隊迅速到位進行一個全面的文化方面的評估決定什么是你所想要的文化在兩個組織間建立聯系通過文化的傳播來穩定新文化要有耐心32你應該做什么在并購前制定文化整合的戰略78溝通

事實1：幾乎所有的公司都承認它們的溝通不充分。

86%的公司稱他們在并購后整合階段沒有充分地與新的聯盟伙伴進行溝通。事實2：缺少承諾是整合的最大障礙。

37%的公司認為“沒有能夠實現對員工的承諾”是整合過程中需要克服的主要障礙，遠遠高于并購整合中遇到的阻礙和文化障礙。33溝通事實1：幾乎所有的公司都承認它們的溝79

缺乏領導承諾是整合的最大障礙整合的障礙37%沒有實現對員工的承諾中層管理人員的阻撓文化障礙缺乏領導層承諾21%23%11%成功的轉型整合

參與

討論

通知

參與培養了授權

對問題的認知導致認可

知識孕育理解34缺乏領導承諾是整合的最大障礙整合的障礙37%沒有實現對80理解他們的需求監控結果

一個基于利益相關者需求的溝通框架對利益相關者分類傳送信息生成計劃確認你的目標定義溝通標準提供溝通渠道，使公司內外有效聯絡35理解他們監控結果一個基于利益相關者需求的溝通框架對利益81

溝通計劃的啟動基本溝通計劃的結構目標受眾目標內容媒介雙方公司的高層經理激發他們的雄心壯志建立未來溝通計劃并購目標并購步驟未來潛力績效獎勵計劃咨詢計劃有回答錄象支持的一系列會議系列午餐會首席執行官絕密會議項目組組長激發他們的雄心壯志確保他們理解怎樣扮演自己的角色并購目標并購步驟未來潛力每個項目組的目標項目組人員挑選標準首席執行官主持的維期2天的會議員工確保他們知道并購的基本目標開始建設性討論設定未來溝通范圍并購目標并購步驟未來潛力咨詢計劃基于回答錄象、由經理主持的一系列會議鼓勵員工使用保密電子郵件地址投資者確保投資分析家做出買進股票的推薦并購目標并購步驟未來潛力在主要城市，會見投資者并作情況介紹等等36溝通計劃的啟動基本溝通計劃的結構目標受眾目標內容媒介雙82

新策略

根據你的時間安排和目標來制定溝通計劃，進行徹底的溝通，并積極地得到反饋。37新策略根據你的時間安排和目標來制定83你必須認識到所有并購目標的實現依賴于溝通明確你的溝通目標保持靈活性聆聽記住，你一直在進行溝通遵循一個方法從而幫助你控制問題的復雜度檢查你對所傳達信息的承諾和你持續、堅定和真誠的對承諾進行溝通的能力

你必須做的事情38你必須認識到所有并購目標的實現依賴于溝通你必須做的事84八、風險管理事實1：許多公司已經主動地進行風險管理大約32%的公司已經主動地采取規范的風險管理機制。事實2：恰當的風險管理有助于實現早期勝利調查的負面結論是大約2/3的公司在進行并購后整合時，顯然沒有從風險管理過程中受益。風險的大小和復雜程度將會隨