博士研究生論文答辯

題目：戰略驅動型并購研究

博士生：夏維力導師：王忠賢博士研究生論文答辯

題目：戰略驅動型并購研究博士生：1第一章緒論選題背景在當今日益激烈的國際競爭中，大型企業在世界經濟舞臺上扮演著越來越重要的角色,而企業并購活動在大型企業的成長過程中起著重要作用。目前，國際上正在發生的第五次并購浪潮的并購動因與八十年代的并購浪潮有顯著的不同，被認為是戰略驅動型的。我國企業應如何利用這次良機，通過并購提高產業集中度，增強國際競爭力就成為一個極具研究價值的課題。第一章緒論選題背景2

研究目的本論文研究的主要目的就是通過對并購與企業戰略的關系以及并購在企業戰略中的作用的深入研究，探討戰略驅動型企業并購的有關理論，并建立一套適合我國企業的企業并購戰略體系。研究目的3

國內外研究綜述國外理論綜述國外對企業并購理論的研究：資本市場方面；并購過程方面；并購效應方面；戰略學派方面國外對企業戰略管理理論的研究：明茨伯格等將十個戰略學派分成三類：說明性學派；重點戰略形成過程中某些方面的學派；重視與戰略有關的組織性行為研究的學派

4本文對戰略管理理論演進的觀點按照分析基礎的不同，戰略管理理論的演進可分為三階段：以環境分析為基礎的經典戰略管理理論；以行業分析為基礎的競爭戰略理論；以資源、能力分析為基礎的核心能力理論。近年來經典戰略管理理論的環境分析和波特競爭戰略理論的行業分析逐漸融入到基于核心能力的企業戰略分析中，實現了三者的統一（如下頁圖所示）本文對戰略管理理論演進的觀點5環境分析行業分析（行業結構、特征、競爭分析等）戰略制定基于資源和能力分析的核心能力分析戰略實施圖1－1基于整合觀點的企業戰略分析框架環境分析行業分析（行業結構、特征、競爭分析等）戰略制定6國內理論綜述我國對企業并購的研究：對企業并購動機的研究；對并購過程中存在問題的研究；對并購戰略及管理整合的研究我國對企業戰略管理的研究：總體來說，我國對企業戰略管理的研究還處于對國外戰略管理的理論和方法的學習和吸收引進以及對建立有中國特色的戰略管理體系的探索階段。代表人物有：徐二明、項保華、劉冀生、芮明杰等。

國內理論綜述7研究思路和方法

以系統思想為指導，將經濟學（特別是產業經濟學）、戰略管理、企業并購及現代管理理論有機結合，理論研究與實證分析并重，定性分析與定量分析相結合，以企業并購與企業戰略的關系以及并購在企業戰略中的作用為切入點，對企業戰略并購發展的新趨勢、并購動因、并購決策、并購整合、并購風險等問題進行深入分析，并對基于產業組織的戰略并購和基于核心能力的戰略并購進行研究。以企業戰略分析和戰略管理為主線，提出一套中國企業如何根據戰略發展需要實施并購的理論方法體系。

研究思路和方法8

論文可能的創新之處通過對企業并購的戰略理論問題進行研究，建立了相關的戰略并購理論，并從產業組織和核心能力兩個方面分析了企業并購行為，得出了一些適合中國企業的并購戰略。由于企業戰略管理是一種動態全過程的管理，論文通過對企業并購進行全過程研究，形成了一套前期有并購的戰略決策分析、后期有并購的整合管理和風險管理的完整的企業并購戰略管理體系。通過對戰略并購決策特征和決策過程的研究，提出了一套較為完整的戰略并購“激發”決策模型。在具體方法方面，運用基于層次分析法賦權值的模糊綜合評價法探討了對并購目標企業的評價問題；并將項目管理的思想引入到戰略并購整合工作中，建立了企業戰略并購整合的項目管理體系。論文可能的創新之處9第二章企業并購的新趨勢：

戰略驅動型并購討論了戰略驅動型并購的發生和發展；界定了戰略驅動型并購的內涵和特點；對戰略驅動型并購的影響及我國企業戰略并購的現狀進行了討論回顧和總結了橫向并購、縱向并購、多元并購、財務并購的發生背景和影響、特殊動因、歷史意義；指出第五次并購浪潮的特征概括了戰略并購的基本特征回顧了我國企業并購的歷史發展，分析了我國企業實施戰略并購的緊迫性。第二章企業并購的新趨勢：

戰略驅動型并購討論了戰10企業并購的演進階段第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段時間19世紀末20世紀初20世紀20年代20世紀50-60年代20世紀70-80年代20世紀90年代-現在類型橫向并購縱向并購多元并購財務并購戰略性并購動因大規模生產、壟斷壟斷、投機規避風險金融投機杠桿收購企業擴張戰略驅動，提高企業競爭力企業并購的演進階段第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段11戰略并購的發生和發展戰略并購的提出并購是企業獲取核心能力的重要途徑，而取得與保持基于核心能力的可持續競爭優勢在當今國內外環境下是企業存亡之關鍵，越來越受到企業重視戰略并購的特點：

以企業發展戰略為基礎動機在于尋找戰略優勢強調提高企業核心競爭力注重并購企業之間的優勢互補、協同效應并購范圍呈現跨國化和全球化戰略并購的發生和發展12我國企業的并購歷程階段第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段時間1949年~1956年1958年－1960年1963年－1978年20世紀80年代20世紀90年代初至今特點公有經濟對私營經濟的兼并關、停、并、轉調整國家對企業的管理體制對所有制的修補與改造擴大經營規模、追求更大利潤結果、意義恢復和發展國民經濟調整了工業部門內部的比例關系有一定盲目色彩有利于調整國民經濟結構、配置企業內部產品結構使中國企業并購真正具有現代意義我國企業的并購歷程階段第一階段第二階段第三階段第四階段第五階13第三章戰略驅動型企業并購的

動因體系企業并購動因理論評述主要的并購動因理論有：

控制權增效假說效率理論信息理論代理成本理論經理階層擴張動機論自由現金流量假說市場勢力理論稅收理論再分配理論對于企業并購動因的動態考察

第三章戰略驅動型企業并購的

動因體系企業并購動因理論評述14戰略并購動因研究

從企業整體角度來看，企業戰略內容可劃分為三個層次：產品—市場的確定、價值鏈的優化和核心競爭力的培養。本文對企業戰略并購的動因也是從這三方面進行歸納的。戰略并購動因研究15主要驅動力量之一：實現企業的發展戰略

戰略并購的首要動因是實現企業戰略意圖，完成對企業產品—市場的確定：通過企業并購可有效實現三種企業的基本戰略：擴大產品的市場占有率實現成本領先戰略；實現新的差異化保持領先優勢；分散由于實施集中化戰略所帶來的風險。通過企業并購可有效實現企業關于產品—市場的戰略選擇：市場滲透型、市場擴張型、產品擴張型和多元化型主要驅動力量之一：實現企業的發展戰略16主要驅動力量之二：優化企業價值鏈真正創造價值的經營活動，是企業價值鏈的“戰略環節”。企業能否擁有和保持長期競爭優勢，關鍵在于企業能否在價值鏈的戰略環節擁有和保持優勢。戰略并購是優化價值鏈的途徑之一。通過戰略并購企業可控制那些具有戰略意義的高附加值的環節，強化“戰略環節”的競爭優勢，提高企業價值。主要驅動力量之二：優化企業價值鏈17主要驅動力量之三：提高企業核心競爭力通過戰略并購可有效強化企業核心業務和構建核心能力，從而提高企業核心競爭力。在強化企業核心業務方面，戰略并購強調為發展戰略所確定的核心業務服務。在構建企業核心能力方面，強調：搜尋具有某種能力或作為某種能力基礎的資源和知識的企業作為并購對象；整合核心能力要素。

主要驅動力量之三：提高企業核心競爭力18第四章基于產業組織的戰略并購研究

本章從企業并購的外部環境和條件的變化入手，探討企業成長的途徑：討論了產業組織能力與企業競爭優勢的關系，分析了產業組織的效率邊界；分析了產業組織導向的企業并購理論；總結了現實中處于不同產業演進階段（初創階段、規模化階段、集聚階段、平衡和聯盟階段）的企業戰略并購策略。第四章基于產業組織的戰略并購研究本章從企業并購的外部19產業組織能力與企業競爭優勢產業組織的效率邊界共同知識和產業組織的本質產業組織能力及其對企業競爭行為的影響

產業組織能力與企業競爭優勢20產業組織導向的企業并購理論評述企業外部發展優勢論交易費用論規模經濟論范圍經濟論大企業技術創新論產業組織導向的企業并購理論評述21基于產業演進規律的戰略并購產業演進曲線第3階段集聚第4階段平衡和聯盟產業集中度CR31

100%90%80%70%60%50%最大40%30%20%10%0%4%5101520HHI20.70.10.010最小第1階段初創第2階段規模化時間（年）圖4-1產業演進的S曲線1CR3=最大的三家公司的市場占有率之和（基于價值成長數據庫的25000家公司）。2HHI=積累市場占有率超過90%的公司的市場占有率的平方和；本圖是取對數畫的。基于產業演進規律的戰略并購第3階段第4階段產業集中度100%22初創階段的戰略并購初創階段的產業特征市場主體：新生行業、剝離的行業、新近解除管制的老行業市場特征：公司數量少、進入門檻低，后期競爭激烈，合并浪潮初見端倪戰略并購特點并購動因——戰略性進入并購類型——混合并購為主付款方式——現金收購為主并購目標——獲取被并購企業的創新資產戰略并購策略掌控并加速并購進程，擴大市場份額制定產業演進計劃，構造成功的并購戰略建立能成為未來增長支柱的開放的、平等的文化

初創階段的戰略并購初創階段的產業特征23規模化階段的戰略并購

規模化階段的產業特征競爭日趨白熱化，少數競爭者開始成為一定空間范圍內本產業的領先企業，但大量企業仍處于中間地帶戰略并購特點并購動機以提高市場份額為主并購績效在于提高公司的資本化能力戰略并購策略并購前充分考慮潛在的協同和杠桿效應培育強大的文化以吸引被并購公司通過最大的增長速度來整合產業建立行之有效的并購整合模型規模化階段的戰略并購規模化階段的產業特征24聚集階段的并購戰略

產業特征并購從速度轉向質量導致產業的市場集中度不斷增加戰略并購特點

目標是成為該產業中少數幾個寡頭企業之一注意力轉向最大化股東價值和滿足資本市場需要并購類型以橫向購并和相關購并為主并購績效源于協同效應戰略并購策略

控制員工的力量和創新能力，使其集中在核心業務的戰略重心上制定和修訂競爭戰略合并和統一并購后的品牌和市場

聚集階段的并購戰略產業特征25平衡和聯盟階段的戰略并購產業特征產業已充分整合，該階段的企業其市場滲透力已發揮到極致，市場份額難以再提高戰略并購特征并購類型多樣并購被作為產業間資源配置的有效途徑并購縮短了企業產業創新周期，降低了其產業轉型風險戰略并購策略公司必須找到在成熟產業中發展核心業務的新辦法從核心業務創造出衍生的可分拆的成長性業務通過并購進入替代產業，實現企業經營的戰略性轉移平衡和聯盟階段的戰略并購產業特征26第五章基于核心能力的戰略并購研究分析和介紹了核心能力理論和核心能力導向的企業并購理論提出核心能力導向企業并購行為的分析框架從技術核心能力和市場營銷核心能力兩個不同的視角，討論了核心能力導向的戰略并購策略第五章基于核心能力的戰略并購研究分析和介紹了核心能力理論和27企業核心能力理論研究綜述企業核心能力的內涵

核心能力是企業資源有效整合而形成的獨特的、支撐企業持續競爭優勢的能力核心能力的特征價值性延展性獨特性企業核心能力理論研究綜述28核心能力導向的企業并購理論探索核心能力導向企業并購研究的提出

核心能力理論主要源自對20世紀80年代大量混合并購企業回歸主業的“歸核化”浪潮的反思。并購實踐的回顧——尤其是大量混合并購失敗案例的總結全球競爭壓力日益激烈，企業開始主動通過并購來快速獲取和拓展核心能力，建立競爭優勢核心能力導向企業并購研究現狀核心能力導向的企業并購理論探索核心能力導向企業并購研究的29總的看來，將企業并購與核心能力相結合的研究遵循了以下的研究脈絡。如圖所示大量混合并購失敗歸核化浪潮第五次并購高潮競爭戰略理論核心能力理論核心能力導向的并購研究·········企業并購實踐競爭優勢的理論探求60～80年代80年代90年代總的看來，將企業并購與核心能力相結合的研究遵循了以下的研究脈30核心能力導向企業并購行為分析框架建立核心能力導向企業并購行為分析框（如圖）提出并購行為與核心能力的互動關系假說

內部形成外部獲取戰略聯盟并購核心能力構建（成本收益分析）路徑選擇并購若并購更有效內部新建并購核心能力拓展（成本收益分析）路徑選擇若并購更有效收益最大化企業目標：核心能力導向企業并購行為分析框架內部形成外部獲取戰略聯盟并31核心能力視角的并購實施策略技術核心能力導向的并購實施策略

實質是把外部獲取知識與內部知識融合，完成對新知識的學習，并構筑具有企業自身特征的知識體系通過并購培育技術核心能力的途徑選擇有三：直接獲取外部技術成為自身核心能力；把外部技術內部化，提升核心能力自身的剛性和延展性，培育獨特的技術核心能力；通過獲取外部相關的通道、品牌或知識，將其與內部技術和知識融合，加強核心能力的保護層抗侵蝕的能力，強化和提升企業原有技術核心能力。核心能力視角的并購實施策略技術核心能力導向的并購實施策略32市場營銷核心能力導向的并購實施策略

市場營銷核心能力導向的并購機制

分析企業原有的市場營銷資源條件，明確自身資源的不足，選擇具有這方面資源優勢和能力的企業作為并購對象，通過資源的互補來構筑和強化市場營銷核心能力

市場營銷核心能力導向的并購實施策略基于品牌構筑和提升的企業并購基于營銷網絡優化的企業并購

市場營銷核心能力導向的并購實施策略33第六章戰略并購決策模型研究分析了戰略并購“激發”決策的特點和信息結構構建了戰略并購的決策模型—戰略并購“激發”決策模型以此模型為工具對美國輝瑞公司的戰略并購“激發”決策進行了實證研究探討了基于層次分析法賦權值的模糊綜合評價法在目標企業選擇中的應用第六章戰略并購決策模型研究分析了戰略并購“激發”決策的特點34戰略并購“激發”決策的靜態特征

戰略并購“激發”決策的特點

深思熟慮的思維過程個性化設計戰略驅動性博弈特性戰略并購“激發”決策的靜態特征戰略并購“激發”決策的特點35戰略并購“激發”決策信息結構核心能力提升 核心能力強化……產業政策金融政策法律環境制度環境外部環境競爭對手競爭格局核心能力優勢與劣勢機會與威脅目標戰略資源、市場、產品、能力與優勢戰略定位戰略目標企業資源并購策略及其實現目標并購方被并購方資源與知識的互補兼容原核心能力被并購方的資源和知識并購方的資源知識核心能力戰略并購“激發”決策信息結構核心能力提升 核心能力強化……36戰略并購“激發”決策模型

戰略并購“激發”決策的過程戰略并購“激發”決策過程包括完整的五個階段：

組建戰略并購“激發”決策小組、SWOT分析、戰略評價模型分析、并購戰略選擇、并購標準和目標描述

戰略并購“激發”決策模型戰略并購“激發”決策的過程37戰略并購“激發”決策模型

戰略并購激發決策框架

戰略型并購分析必須基于對自身目標和價值、資源和能力及行業環境的分析，通過對企業結構和系統的反饋，實現企業目標和價值。企業目標和價值資源和能力結構和系統行業環境競爭者顧客供應商

戰略型并購戰略并購“激發”決策模型企業行業環境戰略型并購38戰略并購激發決策模型企業愿景Vision與目標內部環境分析優勢和劣勢核心能力外部環境分析機會和風險關鍵成功因素SWOT戰略評價模型分析波特模型PIMS方法政策性指導矩陣波士頓矩陣模型產品生命周期安索夫矩陣模型并購戰略選擇多元擴張集中發展市場擴張產品延伸并購標準和目標描述戰略并購激發決策模型企業愿景Vision與目標內部環境分析優39基于模糊綜合評價法的目標企業選擇

模糊綜合評價法

是利用模糊集理論進行評價的一種方法，基本思想是用隸屬度（表征事物的模糊性）刻劃元素屬于某集合的程度。模糊綜合評價的步驟：（1）對某一評價問題，確定評價因素集F=并為每一因素的評價確定一個評價尺度集E=（2）確定評價指標的權重W=（3）依據評價尺度對各評價因素進行評定，即對方案的第評價項目作出第評價尺度的隸屬度大小，最后可得隸屬度矩陣=（4）計算方案的綜合評價向量=（5）計算方案的優先度=基于模糊綜合評價法的目標企業選擇模糊綜合評價法40并購目標企業的模糊綜合評價指標體系

并購目標企業的模糊綜合評價指標體系41層次分析法（AHP）賦權值

基本思想：根據問題性質和要求達到的總目標，把問題層次化，建立起一個有序的遞階系統，對系統中各相關問題進行兩兩比較評判。通過對評判結果的綜合計算處理，把系統分析歸結為最低層相對于最高層的相對重要性權數的確定或相對優劣次序的排序問題層次分析法賦權值的主要步驟：

建立多級遞階結構模型建立判斷矩陣計算判斷矩陣的特征向量以確定的相對重要度計算各要素各指標的綜合重要度層次分析法（AHP）賦權值基本思想：根據問題性質和要求達到42第七章戰略并購整合分析了戰略并購的三種基本模式：融合型、合作型、吸納型論述了戰略并購整合的內容：戰略整合、文化整合、人力資源整合和組織整合運用項目管理的原理和方法對戰略并購整合的項目管理問題進行了應用研究第七章戰略并購整合分析了戰略并購的三種基本模式：融合型、合43戰略并購整合的模式以并購過程中并購企業與被并購企業的不同關系為依據，本文將并購整合劃分為三種模式：融合型、合作型、吸納型：融合型整合：保持并突出被并購企業的專業性；實現兩個企業資源的充分共享合作型整合：雙方企業加強交流，相互滲透；不爭主次吸納型整合：對被并購企業不能全盤否定；并購方人員避免以戰勝者的姿態進行整合；被并購企業員工避免產生抵觸情緒戰略并購整合的模式以并購過程中并購企業與被并購企業的不44戰略并購整合的內容

戰略整合

企業戰略與企業并購并購作為執行企業成長戰略的一個重要步驟，它是促進企業戰略變革的一個契機戰略整合的實施方式：漸進式、轉型式戰略整合的內容保持和發展兩企業原有核心能力，融合成核心競爭力；確保優勢資源的高效利用對并購前兩個企業進行價值效率分析分析兩企業的文化背景

戰略并購整合的內容戰略整合45企業文化整合

文化整合的內容

評估兩企業（尤其是被并購企業）的文化確立企業文化的基本導向整合價值觀念整合兩企業的制度文化和物質文化文化整合的實施第一階段是文化親和力識別，第二階段是文化融合重建，第三階段是行為貫徹落實企業文化整合46人力資源整合人力資源整合的必要性存在替換成本崗位的特殊性信息的不對稱性

人力資源整合的實施人力資源整合的實施原則整合原則的具體貫徹被并購企業人力資源的再配置

人力資源整合47組織整合組織整合的基本思路組織愿景重構有效組織安排實現快速資源轉移組織整合的實施建立過渡時期的管理組織組織結構設計制定整合計劃組織整合48項目管理在戰略并購整合管理中的應用

項目管理原本是二戰后期應用于大型軍工項目的一種管理模式。從20世紀50、60年代起，開始逐漸應用于工商企業管理，并以效率高、成本低的特點，為企業帶來了豐厚的管理收益。把整合過渡期當作一個特別的項目來對待，有助于管理部門恪守時間表，有效利用資源，并穩妥地管理風險。項目管理的方法有助于克服對偶發事件手忙腳亂的現象，而這種情況在現實中經常可見。對企業戰略并購整合階段的全過程實施項目管理，可以遵循以下步驟：成立戰略并購整合項目管理的專門化組織；確定整合模式；制定整合過程。

項目管理在戰略并購整合管理中的應用項目管理原本是二戰后期49成立戰略并購整合項目管理的專門化組織完善的整合管理應當是專業化的、有重點的、有資源保證的。應該建立一個如圖所示的并購整合管理機構專門負責整合工作并購整合項目管理機構并購整合管理部門整合管理小組資源問題小組經營作業問題小組人力資源問題小組其他特別工作小組整合經理成立戰略并購整合項目管理的專門化組織并購整合管理部門50確定整合模式具體采用哪一種整合模式，應當是在綜合評價了兩個企業的現狀、并購后可能帶來的風險以及兩個企業在經營、文化等方面的差距后做出決策。另外，兩個企業的合作程度、關聯程度和差異程度都會影響到整合模式的選擇。確定整合模式51制定整合過程

并購整合過程如圖所示：培育和提高核心競爭力并購前評估設計整合方案整合展開階段戰略整合文化整合人力資源整合組織整合并購增值制定整合過程培育和提高核心競爭力并購前評估設計整合方案整合展52第八章戰略并購風險分析了并購風險產生的原因，把并購風險劃分為六大類；總結了不同種類風險產生的機理和表現分析了并購過程風險討論了如何防范和回避并購風險；提出了戰略并購風險的管理手段及管理策略；討論了我國企業戰略并購中對風險系統的防范對策第八章戰略并購風險分析了并購風險產生的原因，把并購風險劃分53企業并購風險的理論分析并購風險的產生主要來源于并購過程中并購的成本膨脹及不可控并購風險的分類

政策風險、政治風險、自然風險、經營管理風險、法律風險和文化風險

企業并購風險的特征

客觀性、動態性、可控制性、社會震蕩性

企業并購風險的理論分析并購風險的產生54并購風險的識別和計量

并購風險的識別可能產生并購風險的環節可能引起并購風險的主觀因素可能引起并購風險的客觀因素并購風險的計量風險強度風險分布風險頻率并購風險的識別和計量55企業戰略并購的過程風險

并購前期產權風險

市場效率與并購風險股票市場比產權交易市場更有效率，并購風險更小并購過程中的資產轉化風險產權不清導致的并購風險國有資產產權主體不明確，導致國有企業產權交易過程中相關利益主體自利行為對產權交易的阻礙，增大了并購風險企業戰略并購的過程風險并購前期產權風險56并購中的戰略風險競爭優勢轉移風險——如何保持競爭優勢的可持續性并購擴張風險——進入壁壘和退出障礙目標企業評價風險

評價理論的局限性評價者的能力與態度風險

并購中的戰略風險57并購后的管理整合風險并購資產失效風險人力資本異化風險

通用管理人力資本和專業管理人力資本在并購中的喪失因企業的專業技術失效而導致專業管理人力資本的價值衰減因企業組織破壞而引起所有的人力資本尤其是非管理性人力資本價值的衰減

文化融合風險

并購后的管理整合風險58企業戰略并購風險的管理

戰略并購風險的管理手段

風險回避風險控制風險隔離風險組合風險固定風險轉移企業戰略并購風險的管理戰略并購風險的管理手段59戰略并購風險的管理策略

并購戰略選擇中的風險管理

企業并購戰略不但與經濟大周期以及一個國家、一個地區所處的經濟發展階段等國際環境、區域環境等因素密切相關，也與一個企業所處的壽命周期、產品生命周期密不可分。此外并購企業管理資源是否豐富、組織經驗能否移植、業務組合是否合理也對并購戰略的選擇產生重要影響。在并購過程中，不但要正確衡量企業本身的優勢和劣勢，而且還要全面分析并購對象的優勢和不足，以及并購之后并購雙方能否實現優勢互補，然后選擇適當的時機、適當的場所以及適當的方式發動并購戰役。戰略并購風險的管理策略并購戰略選擇中的風險管理60并購策略選擇中的風險管理

并購策略的制定步驟：第一步：確定企業并購所要達到的目標和標準第二步：正確選擇目標企業。第三步：合理選擇并購方式和并購的實現途徑制定企業并購策略應遵循的指導原則：互補原則關聯原則協同原則風險可控制原則

并購策略選擇中的風險管理并購策略的制定步驟：61我國企業戰略并購中風險系統的防范對策

深化產權制度改革，規范產權交易加快以政資分開為主要內容的企業產權制度改革的步伐轉變政府職能，規范政府在企業并購中的行為

大力發展資本市場，建立相對完善的市場體系適度并購，注重規避盲目擴張的風險注重并購前的可行性研究注意并購后的整合績效我國企業戰略并購中風險系統的防范對策深化產權制度改革，規范62

謝謝各位老師！謝謝各位老師！63博士研究生論文答辯

題目：戰略驅動型并購研究

博士生：夏維力導師：王忠賢博士研究生論文答辯

題目：戰略驅動型并購研究博士生：64第一章緒論選題背景在當今日益激烈的國際競爭中，大型企業在世界經濟舞臺上扮演著越來越重要的角色,而企業并購活動在大型企業的成長過程中起著重要作用。目前，國際上正在發生的第五次并購浪潮的并購動因與八十年代的并購浪潮有顯著的不同，被認為是戰略驅動型的。我國企業應如何利用這次良機，通過并購提高產業集中度，增強國際競爭力就成為一個極具研究價值的課題。第一章緒論選題背景65

研究目的本論文研究的主要目的就是通過對并購與企業戰略的關系以及并購在企業戰略中的作用的深入研究，探討戰略驅動型企業并購的有關理論，并建立一套適合我國企業的企業并購戰略體系。研究目的66

國內外研究綜述國外理論綜述國外對企業并購理論的研究：資本市場方面；并購過程方面；并購效應方面；戰略學派方面國外對企業戰略管理理論的研究：明茨伯格等將十個戰略學派分成三類：說明性學派；重點戰略形成過程中某些方面的學派；重視與戰略有關的組織性行為研究的學派

67本文對戰略管理理論演進的觀點按照分析基礎的不同，戰略管理理論的演進可分為三階段：以環境分析為基礎的經典戰略管理理論；以行業分析為基礎的競爭戰略理論；以資源、能力分析為基礎的核心能力理論。近年來經典戰略管理理論的環境分析和波特競爭戰略理論的行業分析逐漸融入到基于核心能力的企業戰略分析中，實現了三者的統一（如下頁圖所示）本文對戰略管理理論演進的觀點68環境分析行業分析（行業結構、特征、競爭分析等）戰略制定基于資源和能力分析的核心能力分析戰略實施圖1－1基于整合觀點的企業戰略分析框架環境分析行業分析（行業結構、特征、競爭分析等）戰略制定69國內理論綜述我國對企業并購的研究：對企業并購動機的研究；對并購過程中存在問題的研究；對并購戰略及管理整合的研究我國對企業戰略管理的研究：總體來說，我國對企業戰略管理的研究還處于對國外戰略管理的理論和方法的學習和吸收引進以及對建立有中國特色的戰略管理體系的探索階段。代表人物有：徐二明、項保華、劉冀生、芮明杰等。

國內理論綜述70研究思路和方法

以系統思想為指導，將經濟學（特別是產業經濟學）、戰略管理、企業并購及現代管理理論有機結合，理論研究與實證分析并重，定性分析與定量分析相結合，以企業并購與企業戰略的關系以及并購在企業戰略中的作用為切入點，對企業戰略并購發展的新趨勢、并購動因、并購決策、并購整合、并購風險等問題進行深入分析，并對基于產業組織的戰略并購和基于核心能力的戰略并購進行研究。以企業戰略分析和戰略管理為主線，提出一套中國企業如何根據戰略發展需要實施并購的理論方法體系。

研究思路和方法71

論文可能的創新之處通過對企業并購的戰略理論問題進行研究，建立了相關的戰略并購理論，并從產業組織和核心能力兩個方面分析了企業并購行為，得出了一些適合中國企業的并購戰略。由于企業戰略管理是一種動態全過程的管理，論文通過對企業并購進行全過程研究，形成了一套前期有并購的戰略決策分析、后期有并購的整合管理和風險管理的完整的企業并購戰略管理體系。通過對戰略并購決策特征和決策過程的研究，提出了一套較為完整的戰略并購“激發”決策模型。在具體方法方面，運用基于層次分析法賦權值的模糊綜合評價法探討了對并購目標企業的評價問題；并將項目管理的思想引入到戰略并購整合工作中，建立了企業戰略并購整合的項目管理體系。論文可能的創新之處72第二章企業并購的新趨勢：

戰略驅動型并購討論了戰略驅動型并購的發生和發展；界定了戰略驅動型并購的內涵和特點；對戰略驅動型并購的影響及我國企業戰略并購的現狀進行了討論回顧和總結了橫向并購、縱向并購、多元并購、財務并購的發生背景和影響、特殊動因、歷史意義；指出第五次并購浪潮的特征概括了戰略并購的基本特征回顧了我國企業并購的歷史發展，分析了我國企業實施戰略并購的緊迫性。第二章企業并購的新趨勢：

戰略驅動型并購討論了戰73企業并購的演進階段第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段時間19世紀末20世紀初20世紀20年代20世紀50-60年代20世紀70-80年代20世紀90年代-現在類型橫向并購縱向并購多元并購財務并購戰略性并購動因大規模生產、壟斷壟斷、投機規避風險金融投機杠桿收購企業擴張戰略驅動，提高企業競爭力企業并購的演進階段第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段74戰略并購的發生和發展戰略并購的提出并購是企業獲取核心能力的重要途徑，而取得與保持基于核心能力的可持續競爭優勢在當今國內外環境下是企業存亡之關鍵，越來越受到企業重視戰略并購的特點：

以企業發展戰略為基礎動機在于尋找戰略優勢強調提高企業核心競爭力注重并購企業之間的優勢互補、協同效應并購范圍呈現跨國化和全球化戰略并購的發生和發展75我國企業的并購歷程階段第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段時間1949年~1956年1958年－1960年1963年－1978年20世紀80年代20世紀90年代初至今特點公有經濟對私營經濟的兼并關、停、并、轉調整國家對企業的管理體制對所有制的修補與改造擴大經營規模、追求更大利潤結果、意義恢復和發展國民經濟調整了工業部門內部的比例關系有一定盲目色彩有利于調整國民經濟結構、配置企業內部產品結構使中國企業并購真正具有現代意義我國企業的并購歷程階段第一階段第二階段第三階段第四階段第五階76第三章戰略驅動型企業并購的

動因體系企業并購動因理論評述主要的并購動因理論有：

控制權增效假說效率理論信息理論代理成本理論經理階層擴張動機論自由現金流量假說市場勢力理論稅收理論再分配理論對于企業并購動因的動態考察

第三章戰略驅動型企業并購的

動因體系企業并購動因理論評述77戰略并購動因研究

從企業整體角度來看，企業戰略內容可劃分為三個層次：產品—市場的確定、價值鏈的優化和核心競爭力的培養。本文對企業戰略并購的動因也是從這三方面進行歸納的。戰略并購動因研究78主要驅動力量之一：實現企業的發展戰略

戰略并購的首要動因是實現企業戰略意圖，完成對企業產品—市場的確定：通過企業并購可有效實現三種企業的基本戰略：擴大產品的市場占有率實現成本領先戰略；實現新的差異化保持領先優勢；分散由于實施集中化戰略所帶來的風險。通過企業并購可有效實現企業關于產品—市場的戰略選擇：市場滲透型、市場擴張型、產品擴張型和多元化型主要驅動力量之一：實現企業的發展戰略79主要驅動力量之二：優化企業價值鏈真正創造價值的經營活動，是企業價值鏈的“戰略環節”。企業能否擁有和保持長期競爭優勢，關鍵在于企業能否在價值鏈的戰略環節擁有和保持優勢。戰略并購是優化價值鏈的途徑之一。通過戰略并購企業可控制那些具有戰略意義的高附加值的環節，強化“戰略環節”的競爭優勢，提高企業價值。主要驅動力量之二：優化企業價值鏈80主要驅動力量之三：提高企業核心競爭力通過戰略并購可有效強化企業核心業務和構建核心能力，從而提高企業核心競爭力。在強化企業核心業務方面，戰略并購強調為發展戰略所確定的核心業務服務。在構建企業核心能力方面，強調：搜尋具有某種能力或作為某種能力基礎的資源和知識的企業作為并購對象；整合核心能力要素。

主要驅動力量之三：提高企業核心競爭力81第四章基于產業組織的戰略并購研究

本章從企業并購的外部環境和條件的變化入手，探討企業成長的途徑：討論了產業組織能力與企業競爭優勢的關系，分析了產業組織的效率邊界；分析了產業組織導向的企業并購理論；總結了現實中處于不同產業演進階段（初創階段、規模化階段、集聚階段、平衡和聯盟階段）的企業戰略并購策略。第四章基于產業組織的戰略并購研究本章從企業并購的外部82產業組織能力與企業競爭優勢產業組織的效率邊界共同知識和產業組織的本質產業組織能力及其對企業競爭行為的影響

產業組織能力與企業競爭優勢83產業組織導向的企業并購理論評述企業外部發展優勢論交易費用論規模經濟論范圍經濟論大企業技術創新論產業組織導向的企業并購理論評述84基于產業演進規律的戰略并購產業演進曲線第3階段集聚第4階段平衡和聯盟產業集中度CR31

100%90%80%70%60%50%最大40%30%20%10%0%4%5101520HHI20.70.10.010最小第1階段初創第2階段規模化時間（年）圖4-1產業演進的S曲線1CR3=最大的三家公司的市場占有率之和（基于價值成長數據庫的25000家公司）。2HHI=積累市場占有率超過90%的公司的市場占有率的平方和；本圖是取對數畫的。基于產業演進規律的戰略并購第3階段第4階段產業集中度100%85初創階段的戰略并購初創階段的產業特征市場主體：新生行業、剝離的行業、新近解除管制的老行業市場特征：公司數量少、進入門檻低，后期競爭激烈，合并浪潮初見端倪戰略并購特點并購動因——戰略性進入并購類型——混合并購為主付款方式——現金收購為主并購目標——獲取被并購企業的創新資產戰略并購策略掌控并加速并購進程，擴大市場份額制定產業演進計劃，構造成功的并購戰略建立能成為未來增長支柱的開放的、平等的文化

初創階段的戰略并購初創階段的產業特征86規模化階段的戰略并購

規模化階段的產業特征競爭日趨白熱化，少數競爭者開始成為一定空間范圍內本產業的領先企業，但大量企業仍處于中間地帶戰略并購特點并購動機以提高市場份額為主并購績效在于提高公司的資本化能力戰略并購策略并購前充分考慮潛在的協同和杠桿效應培育強大的文化以吸引被并購公司通過最大的增長速度來整合產業建立行之有效的并購整合模型規模化階段的戰略并購規模化階段的產業特征87聚集階段的并購戰略

產業特征并購從速度轉向質量導致產業的市場集中度不斷增加戰略并購特點

目標是成為該產業中少數幾個寡頭企業之一注意力轉向最大化股東價值和滿足資本市場需要并購類型以橫向購并和相關購并為主并購績效源于協同效應戰略并購策略

控制員工的力量和創新能力，使其集中在核心業務的戰略重心上制定和修訂競爭戰略合并和統一并購后的品牌和市場

聚集階段的并購戰略產業特征88平衡和聯盟階段的戰略并購產業特征產業已充分整合，該階段的企業其市場滲透力已發揮到極致，市場份額難以再提高戰略并購特征并購類型多樣并購被作為產業間資源配置的有效途徑并購縮短了企業產業創新周期，降低了其產業轉型風險戰略并購策略公司必須找到在成熟產業中發展核心業務的新辦法從核心業務創造出衍生的可分拆的成長性業務通過并購進入替代產業，實現企業經營的戰略性轉移平衡和聯盟階段的戰略并購產業特征89第五章基于核心能力的戰略并購研究分析和介紹了核心能力理論和核心能力導向的企業并購理論提出核心能力導向企業并購行為的分析框架從技術核心能力和市場營銷核心能力兩個不同的視角，討論了核心能力導向的戰略并購策略第五章基于核心能力的戰略并購研究分析和介紹了核心能力理論和90企業核心能力理論研究綜述企業核心能力的內涵

核心能力是企業資源有效整合而形成的獨特的、支撐企業持續競爭優勢的能力核心能力的特征價值性延展性獨特性企業核心能力理論研究綜述91核心能力導向的企業并購理論探索核心能力導向企業并購研究的提出

核心能力理論主要源自對20世紀80年代大量混合并購企業回歸主業的“歸核化”浪潮的反思。并購實踐的回顧——尤其是大量混合并購失敗案例的總結全球競爭壓力日益激烈，企業開始主動通過并購來快速獲取和拓展核心能力，建立競爭優勢核心能力導向企業并購研究現狀核心能力導向的企業并購理論探索核心能力導向企業并購研究的92總的看來，將企業并購與核心能力相結合的研究遵循了以下的研究脈絡。如圖所示大量混合并購失敗歸核化浪潮第五次并購高潮競爭戰略理論核心能力理論核心能力導向的并購研究·········企業并購實踐競爭優勢的理論探求60～80年代80年代90年代總的看來，將企業并購與核心能力相結合的研究遵循了以下的研究脈93核心能力導向企業并購行為分析框架建立核心能力導向企業并購行為分析框（如圖）提出并購行為與核心能力的互動關系假說

內部形成外部獲取戰略聯盟并購核心能力構建（成本收益分析）路徑選擇并購若并購更有效內部新建并購核心能力拓展（成本收益分析）路徑選擇若并購更有效收益最大化企業目標：核心能力導向企業并購行為分析框架內部形成外部獲取戰略聯盟并94核心能力視角的并購實施策略技術核心能力導向的并購實施策略

實質是把外部獲取知識與內部知識融合，完成對新知識的學習，并構筑具有企業自身特征的知識體系通過并購培育技術核心能力的途徑選擇有三：直接獲取外部技術成為自身核心能力；把外部技術內部化，提升核心能力自身的剛性和延展性，培育獨特的技術核心能力；通過獲取外部相關的通道、品牌或知識，將其與內部技術和知識融合，加強核心能力的保護層抗侵蝕的能力，強化和提升企業原有技術核心能力。核心能力視角的并購實施策略技術核心能力導向的并購實施策略95市場營銷核心能力導向的并購實施策略

市場營銷核心能力導向的并購機制

分析企業原有的市場營銷資源條件，明確自身資源的不足，選擇具有這方面資源優勢和能力的企業作為并購對象，通過資源的互補來構筑和強化市場營銷核心能力

市場營銷核心能力導向的并購實施策略基于品牌構筑和提升的企業并購基于營銷網絡優化的企業并購

市場營銷核心能力導向的并購實施策略96第六章戰略并購決策模型研究分析了戰略并購“激發”決策的特點和信息結構構建了戰略并購的決策模型—戰略并購“激發”決策模型以此模型為工具對美國輝瑞公司的戰略并購“激發”決策進行了實證研究探討了基于層次分析法賦權值的模糊綜合評價法在目標企業選擇中的應用第六章戰略并購決策模型研究分析了戰略并購“激發”決策的特點97戰略并購“激發”決策的靜態特征

戰略并購“激發”決策的特點

深思熟慮的思維過程個性化設計戰略驅動性博弈特性戰略并購“激發”決策的靜態特征戰略并購“激發”決策的特點98戰略并購“激發”決策信息結構核心能力提升 核心能力強化……產業政策金融政策法律環境制度環境外部環境競爭對手競爭格局核心能力優勢與劣勢機會與威脅目標戰略資源、市場、產品、能力與優勢戰略定位戰略目標企業資源并購策略及其實現目標并購方被并購方資源與知識的互補兼容原核心能力被并購方的資源和知識并購方的資源知識核心能力戰略并購“激發”決策信息結構核心能力提升 核心能力強化……99戰略并購“激發”決策模型

戰略并購“激發”決策的過程戰略并購“激發”決策過程包括完整的五個階段：

組建戰略并購“激發”決策小組、SWOT分析、戰略評價模型分析、并購戰略選擇、并購標準和目標描述

戰略并購“激發”決策模型戰略并購“激發”決策的過程100戰略并購“激發”決策模型

戰略并購激發決策框架

戰略型并購分析必須基于對自身目標和價值、資源和能力及行業環境的分析，通過對企業結構和系統的反饋，實現企業目標和價值。企業目標和價值資源和能力結構和系統行業環境競爭者顧客供應商

戰略型并購戰略并購“激發”決策模型企業行業環境戰略型并購101戰略并購激發決策模型企業愿景Vision與目標內部環境分析優勢和劣勢核心能力外部環境分析機會和風險關鍵成功因素SWOT戰略評價模型分析波特模型PIMS方法政策性指導矩陣波士頓矩陣模型產品生命周期安索夫矩陣模型并購戰略選擇多元擴張集中發展市場擴張產品延伸并購標準和目標描述戰略并購激發決策模型企業愿景Vision與目標內部環境分析優102基于模糊綜合評價法的目標企業選擇

模糊綜合評價法

是利用模糊集理論進行評價的一種方法，基本思想是用隸屬度（表征事物的模糊性）刻劃元素屬于某集合的程度。模糊綜合評價的步驟：（1）對某一評價問題，確定評價因素集F=并為每一因素的評價確定一個評價尺度集E=（2）確定評價指標的權重W=（3）依據評價尺度對各評價因素進行評定，即對方案的第評價項目作出第評價尺度的隸屬度大小，最后可得隸屬度矩陣=（4）計算方案的綜合評價向量=（5）計算方案的優先度=基于模糊綜合評價法的目標企業選擇模糊綜合評價法103并購目標企業的模糊綜合評價指標體系

并購目標企業的模糊綜合評價指標體系104層次分析法（AHP）賦權值

基本思想：根據問題性質和要求達到的總目標，把問題層次化，建立起一個有序的遞階系統，對系統中各相關問題進行兩兩比較評判。通過對評判結果的綜合計算處理，把系統分析歸結為最低層相對于最高層的相對重要性權數的確定或相對優劣次序的排序問題層次分析法賦權值的主要步驟：

建立多級遞階結構模型建立判斷矩陣計算判斷矩陣的特征向量以確定的相對重要度計算各要素各指標的綜合重要度層次分析法（AHP）賦權值基本思想：根據問題性質和要求達到105第七章戰略并購整合分析了戰略并購的三種基本模式：融合型、合作型、吸納型論述了戰略并購整合的內容：戰略整合、文化整合、人力資源整合和組織整合運用項目管理的原理和方法對戰略并購整合的項目管理問題進行了應用研究第七章戰略并購整合分析了戰略并購的三種基本模式：融合型、合106戰略并購整合的模式以并購過程中并購企業與被并購企業的不同關系為依據，本文將并購整合劃分為三種模式：融合型、合作型、吸納型：融合型整合：保持并突出被并購企業的專業性；實現兩個企業資源的充分共享合作型整合：雙方企業加強交流，相互滲透；不爭主次吸納型整合：對被并購企業不能全盤否定；并購方人員避免以戰勝者的姿態進行整合；被并購企業員工避免產生抵觸情緒戰略并購整合的模式以并購過程中并購企業與被并購企業的不107戰略并購整合的內容

戰略整合

企業戰略與企業并購并購作為執行企業成長戰略的一個重要步驟，它是促進企業戰略變革的一個契機戰略整合的實施方式：漸進式、轉型式戰略整合的內容保持和發展兩企業原有核心能力，融合成核心競爭力；確保優勢資源的高效利用對并購前兩個企業進行價值效率分析分析兩企業的文化背景

戰略并購整合的內容戰略整合108企業文化整合

文化整合的內容

評估兩企業（尤其是被并購企業）的文化確立企業文化的基本導向整合價值觀念整合兩企業的制度文化和物質文化文化整合的實施第一階段是文化親和力識別，第二階段是文化融合重建，第三階段是行為貫徹落實企業文化整合109人力資源整合人力資源整合的必要性存在替換成本崗位的特殊性信息的不對稱性

人力資源整合的實施人力資源整合的實施原則整合原則的具體貫徹被并購企業人力資源的再配置

人力資源整合110組織整合組織整合的基本思路組織愿景重構有效組織安排實現快速資源轉移組織整合的實施建立過渡時期的管理組織組織結構設計制定整合計劃組織整合111項目管理在戰略并購整合管理中的應用

項目管理原本是二戰后期應用于大型軍工項目的一種管理模式。從20世紀50、60年代起，開始逐漸應用于工商企業管理，并以效率