太子龍服飾有限公司績效管理體系報告

前言本方案是在對太子龍深入調研、診斷、分析的基礎上、結合太子龍的診斷報告和薪酬管理體系方案設計而成。通過我們的診斷分析發現，目前太子龍公司的績效管理瓶頸是如何提高績效管理的有效性、針對性和操作性，以及如何建立完整的績效管理循環。因此，解決這些問題是本方案的基本出發點。同時，績效考核方案中突出績效管理體系的戰略目標導向，真正使企業目標成為各個部門和各個員工的努力方向。本方案設計思路如下：本績效考核方案是針對太子龍公司現狀，采取“平衡記分卡+KPI+工作要項+360°年終綜合考評”等多種方式結合而成，并根據不同管理層次、不同職能的人員采用了不同的考核方案。績效管理體系的實施需要公司高層領導的直接大力推動，需要全體員工對考核方案的透徹理解和積極參與。前言本方案是在對太子龍深入調研、診斷、分析的基礎上、結合太目錄績效管理的系統介紹太子龍公司績效管理體系設計方案太子龍公司績效管理體系的操作附錄：表格清單目錄績效管理的系統介紹目錄績效管理的系統介紹績效管理原理績效管理體系績效管理方法介紹其他績效管理內容太子龍公司績效管理設計方案太子龍公司績效管理體系的操作附錄&目錄績效管理的系統介紹&績效管理是指通過設定組織目標，運用一系列管理手段對企業運行效率和結果進行控制與掌控的過程戰略規劃企業長期績效要求的描述，為企業指明發展方向經營目標與計劃以年度、季度或月度為單位，確定經營績效的期望及行動方案經營檢討對年度、季度、月度績效目標進行監控、考評和管理愿景、使命、核心價值觀3－5年戰略和目標關鍵成功因素、年度目標對績效目標、關鍵業績指標達成共識執行績效監控與檢查反饋、完善總重點財務目標市場份額客戶滿意度員工激勵和滿意度讓整個公司參與績效管理是指通過設定組織目標，運用一系列管理手段對企業運行效績效管理在人力資源管理體系中的位置崗位體系績效體系培訓體系激勵體系知識管理工作人員（招聘）業務流程崗位職責KPI指標績效考核浮動工資年終獎勵技能培訓能力定義能力測評能力分級能力匹配固定工資福利津貼綜合培訓組織（崗位）體系績效體系激勵（薪酬）體系培訓體系知識的積累，能力的提升人力資源規劃功能：吸納功能---滿足公司需求，吸納選拔各類有用人才維持功能---為公司創造良好、健康、安全的環境，培育和發展企業文化，留住人才，使其發揮作用激勵功能---調動員工的主動性、積極性、創造性，人盡其才開發功能---使員工素質、能力不斷提高，人才資本不斷增值績效管理在人力資源管理體系中的位置崗位績效培訓激勵知識工作人績效管理的核心思想在于不斷提升公司和員工的績效和能力績效管理的第一要求就是不斷提升公司的員工的績效。完整的績效管理由目標與計劃、教練與輔導、考核與檢查、回報與報酬四個部分構成，并形成一個閉環過程從公司層面來講，通過這個循環來引導員工實現公司績效目標和提升公司績效水平從個人層面來講，表現為不斷提升的績效改進循環，通過員工和主管共同參與，通過這個循環實現員工技能的不斷提高和績效的不斷提升目標/計劃教練/輔導考核/檢查回報/報酬績效管理循環績效管理績效管理績效管理績效管理目標/計劃教練/輔導考核/檢查回報/報酬績效改善循環績效管理的核心思想在于不斷提升公司和員工的績效和能力績效管理績效管理是一個持續溝通的過程員工管理者溝通反饋確認計劃形成標準員工管理者溝通反饋業務指導及時糾偏員工管理者溝通反饋評價報酬改進方向公司戰略通過溝通幫助下屬提升能力有助于了解被考核員工的工作情況，掌握工作進展信息，并有針對性地提供相應的輔導及資源有助于主管客觀公正評價下屬的工作績效有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核及與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度管理者有助于發現自己上一階段工作中的不足，確立下一階段的績效改進點以有效的溝通為基礎進行績效考核是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式讓員工對自己的工作績效得到及時、客觀和準確的績效反饋，是下一步績效改進的工作起點員工績效管理是一個持續溝通的過程員工管理者溝通反饋確認計劃員工管績效管理不單純是人力資源部門的事，而是公司全體員工共同參與的大事，公司各級、各類員工都要充當一定的角色公司高管層企業戰略目標、經營計劃、激勵政策與措施公司人力資源部考核制度的制定各級人力資源管理者考核制度的細化（部門特色）、績效標準的建立各級管理者及員工績效管理的實施（計劃、交流、評價、輔導等）績效管理不單純是人力資源部門的事，而是公司全體員工共同參與的目錄績效管理的系統介紹績效管理原理績效管理體系績效管理方法介紹其他績效管理內容太子龍公司績效管理設計方案太子龍公司績效管理體系的操作附錄：表格清單&目錄績效管理的系統介紹&基于公司戰略目標的績效管理體系架構建立三級績效計劃體系，通過目標的層層分解，實現壓力有效的向下傳遞，從而使得公司各層級部門和員工的努力與公司的發展相協同，促進公司目標的達成

建立三層四級績效反饋體系和三級會議體系，借助公司行政管理體系，加強對績效實施的指導與控制，在強化組織的執行力和聚焦能力，提高組織的快速反應能力的同時，為績效考評提供原始數據支持完善績效考評體系。針對公司各層級部門設計關鍵業績指標，在關鍵業績指標、權重、目標值、過程以及結果的確認等由多方溝通產生，從而變單方需求為多方的共同需求

建立完善的績效管理組織責任體系，確定各個職能部門的職責范圍——確認職責、分清角色、協調各部門的工作。將績效管理融入到各層級管理人員的工作中去，對他們的工作起到支持作用，也保證了績效管理系統的正常運轉

績效反饋體系績效評估體系績效計劃體系績效組織責任體系企業戰略目標企業策略目標與KPI部門業務重點與KPI崗位業務重點與KPI企業目標基于公司戰略目標的績效管理體系架構建立三級績效計劃體系，通過三級績效計劃體系公司績效計劃部門（分子公司）績效計劃個人績效計劃三級績效計劃體系公司績效計劃部門（分子公司）個人績效計劃三級會議體系部門內部會議部門工作總結報告部門向分管副總匯報總經理辦公會議分管系統工作總結報告公司工作總結報告三級會議體系的運作程序為：首先公司各部門（分子公司）內部全體員工定期的對自己所負責的工作在部門會議上進行總結，部門主管根據工作需要對部門內部工作進行協調，各部門根據內部成員的總結情況，形成部門工作總結報告。各副總召集自己所分管部門的主管召開會議，在會議上，各主管向分管副總匯報本部門的工作情況，副總根據需要對各部門的工作進行協調，并根據分管部門的工作匯報情況總結自己分管系統的工作，形成工作總結報告。在總經理辦公會上，各分管副總向總經理匯報自己分管系統的工作情況，并根據實際需要，協調整個公司的運作，根據全公司各系統的工作情況，匯總成公司的工作總結報告。各級會議召開的頻次，根據層級確定，華彩建議，部門內部會議每天1~2次，每周總結一次；部門向分管副總匯報會議和總經理辦公會議每周召開一次。部門內部必須召開早、晚會，在早會上，部門內部成員對自己一天的工作進行計劃，部門主管根據需要協調安排內部成員的工作；在晚會上，各成員對自己一天的工作進行總結，部門主管對成員的工作完成情況進行質詢，以促進員工的成長和部門績效的提升。好處：節省管理成本提高工作效率促進團隊溝通控制過程績效三級會議體系部門內部會議部門工作總結報告部門向分管副總匯報總三級績效評估體系三級績效評估體系績效管理委員會高層主管中層主管高層年度評估中層季度評估調整中層年度評估調整高層季度評估下屬中層年度評估下屬中層周度評估下屬中層月度評估下屬中層季度評估下屬員工年度評估下屬員工周度評估下屬員工月度評估下屬員工季度評估績效管理策略調整主管線員工越級申訴處理三級績效評估體系三級績效評估體系績效管理委員會高層主管中層主三層四級績效反饋體系績效反饋體系（高層）績效反饋體系（中層）績效反饋體系（基層）年度報告周度報告月度報告季度報告年度報告周度報告月度報告季度報告年度報告周度報告月度報告季度報告三層四級績效反饋體系三層四級績效反饋體系績效反饋體系（高層）績效反饋體系（中層）目錄績效管理的系統介紹績效管理原理績效管理體系績效管理方法介紹其他績效管理內容太子龍公司績效管理設計方案太子龍公司績效管理體系的操作附錄：表格清單&目錄績效管理的系統介紹&績效考核體系可以分為主觀考核體系、客觀考核體系以及綜合考核體系主觀考核體系客觀考核體系敘述法排序法成對比較法硬性分配法關鍵事件法行為對照法等級鑒定法行為錨定考核法行為觀察法綜合考核體系平衡計分卡法目標管理法主要考核方法特點操作簡單隨意性大，客觀性差考核結果可信度差有較為標準的考核指標考核結果可信度較高考核范圍全面考核指標細致準確考核結果可信度高績效考核體系可以分為主觀考核體系、客觀考核體系以及綜合考核體績效考核方法介紹（一）：排序法123n2、交錯排序法1n2n-11、直接排序法績效考核方法介紹（一）：排序法12績效考核方法介紹（二）：成對比較法根據某一標準將每一員工與其它員工逐一配對比較，每次比較時，較優者記“＋”，較差者記“－”，所有員工比較完后，計算每人“＋”的個數，依次對員工做出評價對比人姓名ABCDE“＋”的個數序位A－－＋＋23B＋＋＋＋41C＋－＋＋32D－－－－05E－－－＋14績效考核方法介紹（二）：成對比較法根據某一標準將每一員工與其強制正態分布：依據數理統計中的正態分布概念，通常將所有員工分為杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五種。分布的典型形式如下圖5%20%50%20%5%

不合適低于一般一般高于一般杰出頻率確定A、B、C、D和E各個評定等級的獎金分配，使各個等級之間點數的差別具有充分的激勵效果由每個部門的每個員工根據績效考核的標準，對自己以外的所有其它員工進行0－100分的評分對稱地去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均分將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數，計算出部門所有員工的績效考核平均分用每位員工的平均分除以部門的平均分，得出一個標準化的評價得分操作步驟根據每位員工的評價等級所對應的獎金分配點數，計算部門的獎金總點數，然后結合可以分配的獎金總額，計算每個獎金點數對應的金額績效考核方法介紹（三）：硬性分配法強制正態分布：依據數理統計中的正態分布概念，通常將所有員工分先確定考核的要素項目內容和每項內容在整個考核中所占的比重，然后從被考核者中選出若干代表人物，分別代表每項內容的一定等級，再將被考核者的行為表現與這些代表對比進行考核

檔類次別姓名考核內容：工作積極性基準人物ABCD甲乙丙…績效考核方法介紹（四）：行為對照法先確定考核的要素項目內容和每項內容在整個考核中所占的比重，然績效考核方法介紹（五）：等級鑒定法員工姓名：工作部門：評價者：日期：評價標準權重(%)優秀5良好4滿意3尚可2不滿意1得分工作質量25評語工作知識15評語合作精神20評語可靠性15評語創造性15評語工作紀律10評語得分績效考核方法介紹（五）：等級鑒定法員工姓名：工作部門：評價者績效考核方法介紹（六）：目標管理法（MBO）

含義：企業的最高領導層制定出一定時期內企業經營活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門負責人以及每個員工制定相應的目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成的情況作為各部門或個人考核的依據特點：（1）目標管理是參與管理的一種形式（2）強調自我控制（3）促使下放權力（4）注重成果第一的方針目標管理的含義

提供了具體的個人績效目標使基層人員對本崗位工作重點有明確認識每個人對他所在單位成果的貢獻都很明確，如果所有的人都實現了他們各自的目標，則他們所在單位的目標也將達到，而組織整體目標的實現也將成為現實目標管理的意義

在7月31日前運用與個人電腦兼容的軟件建立一個全新的人力資源信息系統，為人事決策提供更好的信息在5月30日前，在已有的預算內建立新的成本核算系統在12月31日前，找出一種使XYZ產品成本降低至少5%的方法目標設定舉例績效考核方法介紹（六）：目標管理法（MBO）含義：目標管理建立KPI的核心是將公司的戰略目標轉化為具體的關鍵業績領域和關鍵業績指標關鍵業績領域是公司實現戰略目標的關鍵領域反映了公司所期望達到的目標將公司的戰略目標轉化為明確的行動內容在關鍵業績領域的基礎上應當確認關鍵績效指標。每一個關鍵績效指標都是某一個關鍵業績領域的最佳指示器，同時每一個關鍵業績領域必須至少有一個關鍵績效指標來描述績效考核方法介紹（七）：KPI建立KPI的核心是將公司的戰略目標轉化為具體的關鍵業績領域和目標分解法－KPI設計的基本流程公司戰略目標確定關鍵業績領域分析關鍵成功因素分析一級、二級KPI確定績效考核方法介紹（七）：KPI目標分解法－KPI設計的基本流程公司戰略目標確定關鍵業績領域績效考核方法介紹（八）：平衡記分卡法顧客角度目標測評指標學習和創新角度目標測評指標內部運作角度目標測評指標財務角度目標測評指標我們怎樣滿足股東顧客怎樣看我們我們能否繼續提高并創造價值遠景與戰略平衡計分法由美國學者卡普蘭與諾頓于1992年提出其核心思想是通過財務、顧客、內部運作、學習和創新四方面指標之間相互驅動的因果關系，展現組織的戰略軌跡，實現績效考核－績效改進以及戰略實施、戰略修正的目標適用于對高層管理人員的績效考核我們的關鍵運作流程是否高效績效考核方法介紹（八）：平衡記分卡法顧客角度目標測評指標學習目錄績效管理的系統介紹績效管理原理績效管理體系績效管理方法介紹其他績效管理內容太子龍公司績效管理設計方案太子龍公司績效管理體系的操作附錄：表格清單&目錄績效管理的系統介紹&績效考核＝績效管理·績效計劃包括改進計劃績效輔導績效考核績效反饋績效管理循環績效考核＝績效管理·績效計劃績效輔導績效考核績效反饋績效管理績效管理的關鍵程序確定績效考核的目標，達成承諾設計評價體系進行績效輔導進行業績評價績效考核面談明確在一定時間內的應實現的具體目標，上級與下屬建立一個績效合約。一份設計完善的績效合約將賦予員工獲取更多成就、創造更好績效的機會。促使已達成一份高質量績效合約的要素就是承諾。上級應與下屬通過討論達成承諾。績效輔導是員工提高績效的重要環節。客觀公正，避免心理偏差。靈活采用多種方法。主管與部屬贏得互信，績效考核中的重要環節。不可小看。

績效改進計劃診斷績效，輔導績效，持續改進。績效管理的關鍵程序確定績效考核的目標，達設計評價進行績效輔導績效管理配套系統人力資源規劃升遷去留人事決策企業文化與使命價值觀共同愿景薪酬體系基本薪金/獎金長期激勵福利待遇培訓體系能力發展素質提升績效管理系統職責發展實施評價績效管理配套系統人力資源規劃企業文化與使命薪酬體系培訓體系績績效考核的流程——示意圖確認目標和要求（考核者與被考核者）管理工作過程（考核者與被考核者）收集，整理考核依據（考核者）對照標準評定要素（考核者）綜合評價，確定結果（考核者）匯總結果，調整，上報（人力資源部）面談，確認結果（考核者與被考核者）01030402050607考核結果匯總表（人力資源部）07b績效考核的流程——示意圖確認目標和要求管理工作過程收集，整理績效考核的內容或要素業績

指員工的工作效率及效果。能力

指員工從事工作的能力。具體包括體能、知識和智能，技能等內容。道德與態度

員工的道德品質、員工對工作的投入感等。道德與態度績效考核的內容或要素業績道德與目錄績效管理的系統介紹太子龍公司績效管理設計方案太子龍公司績效管理體系的操作附錄：表格清單&目錄績效管理的系統介紹&目錄績效管理的系統介紹太子龍公司績效管理設計方案太子龍目前績效管理問題的回顧太子龍公司績效管理體系設計思路太子龍公司績效管理體系方案太子龍公司績效管理體系的操作附錄：表格清單&目錄績效管理的系統介紹&太子龍人力資源績效管理現狀通過調查顯示，太子龍現階段的績效考核對各個部門、人員基本沒有發揮作用，尤其高層管理人員的績效考核不成功。整體考核體系基本流于形式。根本沒影響較少有影響有一些影響很有影響太子龍人力資源績效管理現狀通過調查顯示，太子龍現階段的績效考一、企業缺乏由上而下完整的考核體系由于企業整體戰略目標的不明確和不清晰，導致員工甚至部分中層管理人員的努力方向與企業目標不能有效結合員工對努力的方向感到迷茫由各自部門制定自己的考核指標，不可避免就局限于部門角度，而不是從公司長遠發展的要求來制定考核的要求太子龍人力資源績效管理存在的問題一、企業缺乏由上而下完整的考核體系由于企業整體戰略目標的不明太子龍人力資源績效管理存在的問題二、考核指標和考核方式不合理目前對管理部門領導的考核以定性考核為主，缺乏有效的考核指標和考核方式考核的客觀性不夠各部門內部自定具體考核辦法，標準不一。有的部門考核人員只重工作量，忽視質量、成本等指標，；有的部門干脆就不考核。績效考核流于形式，缺乏實際效果考核周期不合理，沒有科學的根據職能特點設置合理的考核周期，導致考核中近因效果明顯考核人選擇不當，沒有體現價值鏈的主要關聯者太子龍人力資源績效管理存在的問題二、考核指標和考核方式不合理太子龍人力資源績效管理存在的問題三、沒有形成有效的績效管理自我完善循環太子龍公司績效考核結果基本沒有反饋，導致了下級對自己表現從開始的茫然到現在的不重視，從開始的無目標到現在的不在意目標；上下級之間基本沒有建立正常和制度性的績效溝通和改進討論，員工的素質和績效表現沒有得到持續的改進和提高；對績效反饋和改進的缺失也間接導致下一步績效計劃的失效和流于形式。太子龍人力資源績效管理存在的問題三、沒有形成有效的績效管理自太子龍人力資源績效管理存在的問題四、考核體系沒有和人力資源其他模塊緊密聯系考核缺乏計劃性，并且沒有薪酬、培訓、晉升等各方面聯系起來，從而導致客觀上的為考核而考核由于考核結果事實上沒有得到有效應用，從而導致考核成為形式薪酬與績效的掛鉤方法不透明，導致大部分人員對薪酬和績效的因果關系不清楚，實際上導致浮動工資部分的激勵性喪失以上種種原因，也導致大家對考核過程和結果的不重視太子龍人力資源績效管理存在的問題四、考核體系沒有和人力資源其績效管理與公司戰略脫節績效管理上的重結果輕過程績效觀念上視績效管理為績效考核公司、部門、團隊與個人績效無法聯動等戰略面上與人力資源其它模塊缺乏有機聯系績效管理流程不清晰、不公開、不透明忽視員工對績效管理的參與沒有建立績效監控、溝通和反饋機制績效指標體系導向偏面等管理面上績效指標設計技術缺乏人力資源部門對考核方法的支持不夠在績效管理過程的運作技術缺乏技術面上對以上問題進行深入探討，可以將這些問題歸于三層次績效管理問題，華彩將針對這些問題進行方案的設計。明確公司目標并層層分解強調績效的過程管理部門目標和公司發展要求相一致清晰績效管理制度完善績效考核指標強調溝通和反饋完善績效考核工具和表格開展培訓績效管理與公司戰略脫節戰略面上與人力資源其它模塊缺乏有機聯系目錄績效管理的系統介紹太子龍公司績效管理設計方案太子龍目前績效管理問題的回顧太子龍公司績效管理體系設計思路太子龍公司績效管理體系方案太子龍公司績效管理體系的操作附錄：表格清單&目錄績效管理的系統介紹&新型績效管理的設計原則：戰略導向性

描述建立以戰略為導向的績效管理理念，通過KPI將公司戰略目標落實到各層級各人的頭上通過績效管理程序，聯結股東回報與公司經營績效為高層領導提供了解下屬業務表現的工具建立公平、坦誠、全方位的績效審核與溝通系統地、客觀地評估經營績效以系統的績效管理代替隨機的“人管人”上層對下層的管理以績效管理為主，而非對經營的日常干預，保證責、權、利的劃分清晰地將績效表現與激勵機制薪酬相結合保證個人績效表現對個人有明確的后果為稀缺關鍵人才提供甚至高于市場的薪酬水平

設計原則以戰略為導向績效透明化管理系統化績效與激勵機制薪酬結合目標：在公司內建立以戰略為導向的高績效經營和管理秩序新型績效管理的設計原則：戰略導向性描述設計原則目標：太子龍公司績效管理體系未來的目標個人、部門和公司績效相互掛鉤，共同支撐太子龍公司的發展戰略促進個人、部門和公司績效的共同發展太子龍公司績效管理體系未來的目標個人、部門和公司績效相互掛鉤績效管理的變革將與太子龍公司的發展戰略目標及組織架構重組聯系起來戰略目標組織架構崗位定義績效管理闡述公司對客戶的價值定位，成長目標和資源需求決定公司組織和運作的設計必須每年進行回顧和更新要有戰略規劃，人力資源規劃和預算規劃的流程以支持公司的戰略目標和發展需求進行調整確立公司運作所需的功能單位和工作關系進行崗位定義和績效管理定義崗位、職責以及績效要求與戰略目標和組織架構一致每年進行回顧和更新確定績效指標并將之與薪酬掛鉤必須與戰略目標和組織架構一致必須每年進行回顧，更新并達成共識績效管理的變革將與太子龍公司的發展戰略目標及組織架構重組聯系根據太子龍公司的現狀，我們建議針對不同層次采用不同的方法開展績效考核工作平衡計分卡考核項目：關鍵業績指標（KPI）工作目標設定運用的考核表格：業績考核表

能力考核客戶服務能力創新能力溝通能力領導能力

…

態度考核責任心積極性進取心

…考核項目：工作職責評價工作目標設定運用的考核表格：工作評價量表++高層管理人員中層管理人員營銷人員基層人員員工類別運用考核工具根據太子龍公司的現狀，我們建議針對不同層次采用不同的方法開展目錄績效管理的系統介紹太子龍公司績效管理設計方案太子龍目前績效管理問題的回顧太子龍公司績效管理體系設計思路太子龍公司績效管理體系方案太子龍公司績效管理體系的操作附錄：表格清單&目錄績效管理的系統介紹&1、總體方案設計1、總體方案設計績效管理結構圖周期流程業績指標能力指標控制措施考核指標對象方法市場銷售類生產作業類營銷支持類季度年度月度周度日設計類職能管理類績效管理高層管理類態度指標績效管理結構圖周期流程業績指標能力指標控制考核指標對象方法市太子龍公司績效考核方案根據不同職種人員分別設計高層設計類生產作業類管理類支持類總經理副總/總監總助績效合約月度量表高層述職報告年終360°評估年度為大循環季度、月度為小循環年度考核結果和績效年薪掛鉤年終360°評估用于工資級別及職務晉升或降級依據產品開發經理設計師績效合約項目考核月度量表年終360°評估項目周期、年度、季度為大循環月度為小循環項目考核和項目獎勵掛鉤季度考核結果和績效獎金掛鉤年終360°評估用于工資級別及職務晉升或降級依據生產管理人員績效合約月度量表年終360°評估年度、季度為大循環月度、周度、日為小循環季度考核結果和績效獎金掛鉤年終360°評估用于工資級別及職務晉升或降級依據職能部門人員業務系統的支持人員績效合約月度量表年終360°評估年度、季度為大循環月度、周度、日為小循環季度考核結果和績效獎金掛鉤年終360°評估用于工資級別及職務晉升或降級依據銷售人員績效合約月度量表年終360°評估年度、季度為大循環月度、周度、日為小循環季度考核結果和績效獎金掛鉤年終360°評估用于工資級別及職務晉升或降級依據包括對象考核方法考核周期考核結果應用銷售類太子龍公司績效考核方案根據不同職種人員分別設計高層設計類生產太子龍公司薪酬與績效掛鉤的方式

現金薪酬6085100150固定工資固定工資+(100/85)*預計績效獎金固定工資+100%預計績效獎金績效合約分數如實際績效合約分數低于60，無績效獎金如實際績效合約分數在60以上，績效獎金=預計績效獎金X(實際績效合約分數/85)太子龍公司薪酬與績效掛鉤的方式現金薪酬608510012、高管考核方案2、高管考核方案對高管層的考核體系年薪崗位基本工資固定年薪績效年薪經營風險獎金津貼和福利特殊獎勵崗位工資調整效益和績效考核期權考核對象總經理、董事長助理副總，總監考核人董事會/董事長考核項目公司目標完成情況，以及工作任務目標及履行效率考核表《年度目標考核責任書》《年度目標綜合考評表》考核結果運用經營風險獎金的發放考核周期年度注：相關內容請參考薪酬管理報告對高管層的考核體系年薪崗位基本工資固定年薪績效年薪經營風險獎操作要點：考核分財務、客戶、內部管理、人員培養四個維度考核象為公司高層領導考核人(目前）由董事長對總經理、董事長助理、副總、總監進行考核考核人（體系成熟后）董事長對總經理、董事長助理進行考核總經理對副總、總監進行考核考核頻率：一年一次公司高層領導年度綜合考評方法財務指標利潤總額年收入資產收益率成本

¨¨¨¨人員培養指標員工培訓交流與合作公司獲獎情況

¨¨¨客戶指標客戶流失率市場占有率客戶滿意度

¨¨¨¨內部管理指標管理制度人力資源員工滿意度

¨¨¨公司級領導對公司高層領導的考核依據平衡記分卡的思想，從財務指標（包括成本控制、收入等）、內部管理指標、人員培養、客戶等四個方面進行考核，對于不同的副總其權重有所不同。操作要點：公司高層領導年度綜合考評方法財務指標人員培養指標客公司高層年度目標考核責任書------示例年度目標考核責任書：每年年初由公司經營會議設定指標，跟公司董事長簽訂。年末考核：由董事長考核，決定經營風險獎金是否發放以及發放的額度目標類別目標內容（舉例）目標要求財務目標銷售額實現收入利潤成本控制內部管理內部管理制度完整、規范內部協調和效率

合作和溝通客戶產品或服務數量客戶滿意度市場占有率人員培訓和發展員工滿意度人員培訓骨干員工的培養人才儲備太子龍高層管理人員XX年度目標考核責任書

目標責任人（簽字）：

董事長（簽字）：公司高層年度目標考核責任書------示例年度目標考核責任書公司高層管理層人員年度目標綜合考評表------示例說明：1、評分等級標準說明：卓越——非常優秀，被視為榜樣好——滿足理想要求較好——無過失，滿足基本要求一般——略有不足，要努把力差——未滿足要求，需非常努力改進2、記分方法：其中代表分值：10＜卓越≤12

8.5＜好≤10

7＜較好≤8.5

6＜一般≤7差≤6（打分時可精確到0.1）各考察項目得分計算：∑（考察項目各業績指標分值×考核等級分/10）注意發獎金時以保守目標為界，基準浮動乘以分數+超額浮動標準乘以分數，要針對不同的職位設置不同的超額獎勵基數，形成制度。公司高層管理層人員年度目標綜合考評表------示例說明：注2、中層管理人員績效考核方案2、中層管理人員績效考核方案公司中層管理人員考核體系人員類型考核對象考核人考核項目考核周期考核表考核結果運用中層管理人員職能管理部門和營銷支持部門的經理和副經理主管副總部門職能、階段性目標及其履行情況季度考核《中層管理人員季度考核表》《中層管理人員月度績效管理表》部門中層管理人員的月績效工資注：中層管理人員的月度浮動工資部分按月發放70%，待季度低依考核結果多退少補。公司中層管理人員考核體系人員類型考核對象考核人考核項目考核周中層管理人員每季初和上級協商簽定績效合約，每季末進行考核受約人姓名發約人1姓名部門崗位崗位簽名關鍵業績種類關鍵業績指標權重目標值實際值差異率評估分工作要項種類要項名稱權重目標實際達成差異率評估分綜合計分目標值差異分析：實際值差異中層管理人員每季初和上級協商簽定績效合約，每季末進行考核受約中層管理人員每月以《月度工作績效管理表》形式考核，進行過程控制，作為季度考核的依據類別計劃內容權重完成情況自評分上級評分與KPI相關的工作計劃工作要項（或工作目標）總評分上級主管建議與簽字（月初）：月度工作總結與簽字：上級主管評議與簽字（月未）：中層管理人員每月以《月度工作績效管理表》形式考核，進行過程控中層管理人員績效考核表示例季度結束后由人力資源部組織相關人員對職能部門上季度運行狀況的考核；考核人：該職能部門的主管領導從各相關部門收集目標結果的數據資料并進行匯總和初步判斷數據的合理性和真實性；統計計算部門考核得分；部門考核得分，即部門經理考核得分；人力資源部計算各職能部門經理的績效工資；個人（季度頭兩月）績效工資=崗位標準月績效工資*0.7個人(季度最后一月)績效工資=3*崗位標準月績效工資*考核分對應發放比例-2*崗位標準月績效工資*0.7崗位標準月績效工資根據崗位決定,個人實際崗位績效工資根據考核結果決定考核流程說明部門經理考核表中層管理人員績效考核表示例季度結束后由人力資源部組織相關人員3、基層人員考核方案3、基層人員考核方案公司基層人員考核體系人員類型考核對象考核人考核項目考核周期考核表考核結果運用基層人員相應部門的基層人員部門經理個人的任務目標及其履行情況月度考核《基層人員月度考核表》《基層人員周度績效管理表》基層人員的月績效工資注：基層人員的月度浮動工資部分按月考核結果發放。公司基層人員考核體系人員類型考核對象考核人考核項目考核周期考基層人員采用量表考核的辦法進行月度考核職能部門基層人員考核量表說明：針對相映部門人員的工作特征，在對基層進行考核時，建議采用定性的考核方法，對員工從工作所具備的知識和能力、工作任務完成情況、完成質量等方面進行考核；各個部門使用統一的考核量表；每月的考核結果直接和績效浮動工資部分掛鉤發放。基層人員采用量表考核的辦法進行月度考核職能部門基層人員考核量對于基層員工采用周度績效管理溝通表的形式進行過程控制說明：每周的績效溝通表格作為記錄，為月度的員工考核提供依據；每周的周初例會主管經理提出工作內容和要求，每周周末由部門經理就工作完成情況填寫評語；部門經理不只是提出工作評估，更多是發現員工的不足，以及指導員工進行績效的改進。對于基層員工采用周度績效管理溝通表的形式進行過程控制說明：4、銷售類人員績效考核方案4、銷售類人員績效考核方案銷售人員提成方案銷售人員提成方案5、年終360度績效評估考核方案5、年終360度績效評估考核方案年終360°評估是全面全方位評估，評估內容主要包括工作績效、工作能力和工作態度三個維度工作績效工作能力工作態度從年度業績考核成績中直接導出采用360°評價法采用360°評價法“工作能力”和“工作態度”應定義明確的評價區間標準以減少評分過程中的主觀性年終360°評估是全面全方位評估，評估內容主要包括工作績效、不同職種人員三個維度所占權重不同中層管理者的權重比例參照各自所屬系統不同職種人員三個維度所占權重不同中層管理者的權重比例參照各自年終360°評估結果和工資級別晉升以及職務升降直接掛鉤結果評級分級標準獎懲掛鉤辦法ABCDF總評分在100分以上（含100分）獲得“記大功”獎勵總評分在90~100分（含90分）獲得“記功”獎勵總評分在80~90分（含80分）獲得“嘉獎”獎勵總評分在70~80分（含70分）獲得“警告”處分總評分在60以下獲得“記大過”處分工資晉升二級優異者，迅速提升工資晉升一級主要帶頭人，重點培養級別不動業務扎實，繼續考察工資降一級表現不佳，給予警告失敗者，退出E總評分在60~70分（含60分）獲得“記過”處分工資降二級績效差年終360°評估結果和工資級別晉升以及職務升降直接掛鉤結果評如果評分結果分布相對集中，考核結果也可以采取“強制分等”法結果評級分等比例ABCDF5%15%70%5%2%E3%分等方法：每個部門根據員工的考評結果進行排序根據員工排序，按規定比例強制分為六等然后采取相應的激勵獎懲措施如果評分結果分布相對集中，考核結果也可以采取“強制分等”法結中層管理者360°評估內容工作績效工作能力工作態度

年度業績考核得分領導組織能力管理知識水平戰略計劃能力決策能力執行能力應變能力學習創新能力溝通能力社交能力責任感協調性顧全大局遵章守紀廉潔奉公工作積極性保密性中層管理者360°評估內容工作績效工作能力工作態度年度業設計類人員360°評估內容工作績效工作能力工作態度

年度業績考核得分專業技術水平計劃能力判斷能力執行能力應變能力學習創新能力溝通能力項目管理能力責任感保密性顧全大局遵章守紀團隊合作精神工作積極性設計類人員360°評估內容工作績效工作能力工作態度年度業銷售類人員360°評估內容工作績效工作能力工作態度

年度業績考核得分專業技術水平計劃能力判斷能力執行能力應變能力學習創新能力溝通能力項目管理能力責任感保密性顧全大局遵章守紀團隊合作精神工作積極性銷售類人員360°評估內容工作績效工作能力工作態度年度業生產管理類人員360°評估內容工作績效工作能力工作態度

年度業績考核得分操作技能計劃能力執行能力溝通能力學習能力責任感協調性遵章守紀工作積極性服從性保密性生產管理類人員360°評估內容工作績效工作能力工作態度年管理類和營銷支持類人員360°評估內容工作績效工作能力工作態度

年度業績考核得分相關專業技能工作計劃能力執行能力應變能力學習創新能力溝通能力協調能力社交能力責任感服務意識顧全大局遵章守紀廉潔奉公工作積極性保密性管理類和營銷支持類人員360°評估內容工作績效工作能力工作態目錄績效管理的系統介紹太子龍公司績效管理設計方案太子龍公司績效管理體系的操作附錄：表格清單&目錄績效管理的系統介紹&目錄績效管理的系統介紹太子龍公司績效管理設計方案太子龍公司績效管理體系的操作績效管理運作體系保障控制措施附錄：表格清單&目錄績效管理的系統介紹&績效管理實施的要點實施計劃要有清晰的里程碑和責任分工很可能遇到阻力，所以總經理必須親自參與高層管理者必須各當一面，領導具體的實施舉措經常定期地檢查進程，由實施小組向總經理和高層管理者匯報改革過程會遇到方方面面的阻力，因此有效的對內、對外溝通非常重要可以建立相關的IT信息系統，以提供檢查業績所需的信息績效管理實施的要點實施計劃要有清晰的里程碑和責任分工總經理直接領導，并列入公司重要議事程序宣布改革成功列入總經理個人工作計劃按計劃展開工作，監督實施進程每月召開總經理辦公會檢查具體工作的進展定期召開重要會議，聽取高層管理匯報，作出推動決策行動計劃總經理直接領導，并列入公司重要議事程序宣布改革列入總經理個人主要高層領導應全面負責各項工作的推進推進小組1. 組織/人員配置2. 崗位定義3. 業績指標4. 業績合同5. 薪酬體系6. 信息系統7. 人員培訓啟動日期負責人推進工作完成標志

年月總經理人力資源總監業務單元總監人力資源總監+財務總監人力資源總監+財務總監信息系統總監（暫無）人力資源總監組織結構調整完成各部門負責人員到位崗位職責/工作章程明確詳細的人力資源評估流程具體的業績指標及目標值關鍵崗位業績合同薪資體制方案人員培訓完成

年月

年月

年月

年月

年月

年月主要高層領導應全面負責各項工作的推進推進小組1. 組織/人員實施小組必須定期匯報進展，找出問題予以解決小組工作計劃總結日期：2005年1月21日滯后有嚴重問題延誤質量較低但可矯正準時達到目標紅燈綠燈黃燈總體進度指示各小組進度指示項目小組組織變革業績合同...進度問題人員安排需上級批準有些員工不愿簽...完成情況小組：

業績合同進度指示：工作

設計確定格式簽約從上至下，逐名員工簽約...下一步無舉辦討論會，由總經理解釋重要性先簽訂部門經理的合同...問題無部門A員工對合同能否兌現表示懷疑，因此不愿簽......實施小組必須定期匯報進展，找出問題予以解決小組工作計劃總結日溝通在推進過程中起著非常關鍵的作用溝通目的收集反饋,建立共識明確變革目標，營造變革氣氛推進方案設計實施計劃推動實施完成變革匯報變革具體進度，鞏固變革成果慶祝成功關鍵對象公司高中層管理人員全體員工總經理實施人員全體員工全體員工溝通方式個別討論討論會動員大會項目啟動會上下級交流公司內部報道匯報會公司內部報道匯報會溝通內容變革的必要性變革的范圍及原則變革的目標變革總體實施計劃及個人角色變革的進度與成果變革完成總結及具體效果溝通在推進過程中起著非常關鍵的作用溝通目的收集反饋,建立共績效管理應基于相應的經營計劃、目標體系和財務預算體系公司戰略戰略規劃經營計劃資本計劃業務系統流程完成公司經營預算制定關鍵業績指標制定資本預算根據目標評估業績經營計劃業績管理投資管理流程績效管理應基于相應的經營計劃、目標體系和財務預算體系公司戰略目錄績效管理的系統介紹太子龍公司績效管理設計方案太子龍公司績效管理體系的操作績效管理運作體系保障控制措施附錄：表格清單&目錄績效管理的系統介紹&依靠各種保證機制使考核結果盡可能公正公平保證機制通過層層權力制約，達到限制權力濫用的目的保證方法直接有效通過獨立部門的監督，保證有非利害相關者以中立立場維持考核的公正間接保證保證效果三級考評體系考評結果的溝通交流通過與被考核者溝通交流考評結果，避免黑箱操作間接保證人力資源部門的支持監督考核制度公開操作方法與流程公開，避免黑箱操作間接保證通過員工個人的直接投訴，對考核過程中出現的不合理現象直接予以揭露直接保證投訴機制依靠各種保證機制使考核結果盡可能公正公平保證機制通過層層權力嚴格規范的投訴流程解除員工后顧之憂內容被考核人書面形式提起投訴投訴受理人：人力資源中心人力資源業務主管投訴書必須合格，（1）清楚列明投訴人、被投訴人（2）具有確切的證據陳述投訴書不合格，投訴不予受理投訴提起投訴受理合格的投訴書，人力資源業務主管有責任受理人力資源業務主管受理投訴之后，馬上通知被考核人的直接領導與間接領導，并同時通知被投訴人所在部門的主管公司領導投訴流程從受理投訴日起正式開始。投訴流程開始后，原考核流程自動中止。投訴事項查證人力資源業務主管通過會議、訪談、查閱客觀數據資料，對投訴事項進行全面查證工作在查證過程中，投訴人和被投訴人以及相關部門都必須積極配合。從投訴流程開始，投訴查證工作有7天的工作限期。投訴處理會議人力資源部主管在查證工作結束后，召開投訴處理會議。會議參加人：主管公司領導、人力資源中心領導、投訴人所在單位領導、投訴人與被投訴人。主要內容：公布查證結果，作出處理決議。投訴處理會議一般在投訴流程開始后的第八天召開。嚴格規范的投訴流程解除員工后顧之憂內容被考核人書面形式提起投目錄績效管理的系統介紹太子龍公司績效管理設計方案太子龍公司績效管理體系的操作附錄：表格清單&目錄績效管理的系統介紹&表格清單表格清單強強聯手創造雙贏2011謝謝強強聯手創造雙贏謝謝

太子龍服飾有限公司績效管理體系報告

前言本方案是在對太子龍深入調研、診斷、分析的基礎上、結合太子龍的診斷報告和薪酬管理體系方案設計而成。通過我們的診斷分析發現，目前太子龍公司的績效管理瓶頸是如何提高績效管理的有效性、針對性和操作性，以及如何建立完整的績效管理循環。因此，解決這些問題是本方案的基本出發點。同時，績效考核方案中突出績效管理體系的戰略目標導向，真正使企業目標成為各個部門和各個員工的努力方向。本方案設計思路如下：本績效考核方案是針對太子龍公司現狀，采取“平衡記分卡+KPI+工作要項+360°年終綜合考評”等多種方式結合而成，并根據不同管理層次、不同職能的人員采用了不同的考核方案。績效管理體系的實施需要公司高層領導的直接大力推動，需要全體員工對考核方案的透徹理解和積極參與。前言本方案是在對太子龍深入調研、診斷、分析的基礎上、結合太目錄績效管理的系統介紹太子龍公司績效管理體系設計方案太子龍公司績效管理體系的操作附錄：表格清單目錄績效管理的系統介紹目錄績效管理的系統介紹績效管理原理績效管理體系績效管理方法介紹其他績效管理內容太子龍公司績效管理設計方案太子龍公司績效管理體系的操作附錄&目錄績效管理的系統介紹&績效管理是指通過設定組織目標，運用一系列管理手段對企業運行效率和結果進行控制與掌控的過程戰略規劃企業長期績效要求的描述，為企業指明發展方向經營目標與計劃以年度、季度或月度為單位，確定經營績效的期望及行動方案經營檢討對年度、季度、月度績效目標進行監控、考評和管理愿景、使命、核心價值觀3－5年戰略和目標關鍵成功因素、年度目標對績效目標、關鍵業績指標達成共識執行績效監控與檢查反饋、完善總重點財務目標市場份額客戶滿意度員工激勵和滿意度讓整個公司參與績效管理是指通過設定組織目標，運用一系列管理手段對企業運行效績效管理在人力資源管理體系中的位置崗位體系績效體系培訓體系激勵體系知識管理工作人員（招聘）業務流程崗位職責KPI指標績效考核浮動工資年終獎勵技能培訓能力定義能力測評能力分級能力匹配固定工資福利津貼綜合培訓組織（崗位）體系績效體系激勵（薪酬）體系培訓體系知識的積累，能力的提升人力資源規劃功能：吸納功能---滿足公司需求，吸納選拔各類有用人才維持功能---為公司創造良好、健康、安全的環境，培育和發展企業文化，留住人才，使其發揮作用激勵功能---調動員工的主動性、積極性、創造性，人盡其才開發功能---使員工素質、能力不斷提高，人才資本不斷增值績效管理在人力資源管理體系中的位置崗位績效培訓激勵知識工作人績效管理的核心思想在于不斷提升公司和員工的績效和能力績效管理的第一要求就是不斷提升公司的員工的績效。完整的績效管理由目標與計劃、教練與輔導、考核與檢查、回報與報酬四個部分構成，并形成一個閉環過程從公司層面來講，通過這個循環來引導員工實現公司績效目標和提升公司績效水平從個人層面來講，表現為不斷提升的績效改進循環，通過員工和主管共同參與，通過這個循環實現員工技能的不斷提高和績效的不斷提升目標/計劃教練/輔導考核/檢查回報/報酬績效管理循環績效管理績效管理績效管理績效管理目標/計劃教練/輔導考核/檢查回報/報酬績效改善循環績效管理的核心思想在于不斷提升公司和員工的績效和能力績效管理績效管理是一個持續溝通的過程員工管理者溝通反饋確認計劃形成標準員工管理者溝通反饋業務指導及時糾偏員工管理者溝通反饋評價報酬改進方向公司戰略通過溝通幫助下屬提升能力有助于了解被考核員工的工作情況，掌握工作進展信息，并有針對性地提供相應的輔導及資源有助于主管客觀公正評價下屬的工作績效有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核及與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度管理者有助于發現自己上一階段工作中的不足，確立下一階段的績效改進點以有效的溝通為基礎進行績效考核是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式讓員工對自己的工作績效得到及時、客觀和準確的績效反饋，是下一步績效改進的工作起點員工績效管理是一個持續溝通的過程員工管理者溝通反饋確認計劃員工管績效管理不單純是人力資源部門的事，而是公司全體員工共同參與的大事，公司各級、各類員工都要充當一定的角色公司高管層企業戰略目標、經營計劃、激勵政策與措施公司人力資源部考核制度的制定各級人力資源管理者考核制度的細化（部門特色）、績效標準的建立各級管理者及員工績效管理的實施（計劃、交流、評價、輔導等）績效管理不單純是人力資源部門的事，而是公司全體員工共同參與的目錄績效管理的系統介紹績效管理原理績效管理體系績效管理方法介紹其他績效管理內容太子龍公司績效管理設計方案太子龍公司績效管理體系的操作附錄：表格清單&目錄績效管理的系統介紹&基于公司戰略目標的績效管理體系架構建立三級績效計劃體系，通過目標的層層分解，實現壓力有效的向下傳遞，從而使得公司各層級部門和員工的努力與公司的發展相協同，促進公司目標的達成

建立三層四級績效反饋體系和三級會議體系，借助公司行政管理體系，加強對績效實施的指導與控制，在強化組織的執行力和聚焦能力，提高組織的快速反應能力的同時，為績效考評提供原始數據支持完善績效考評體系。針對公司各層級部門設計關鍵業績指標，在關鍵業績指標、權重、目標值、過程以及結果的確認等由多方溝通產生，從而變單方需求為多方的共同需求

建立完善的績效管理組織責任體系，確定各個職能部門的職責范圍——確認職責、分清角色、協調各部門的工作。將績效管理融入到各層級管理人員的工作中去，對他們的工作起到支持作用，也保證了績效管理系統的正常運轉

績效反饋體系績效評估體系績效計劃體系績效組織責任體系企業戰略目標企業策略目標與KPI部門業務重點與KPI崗位業務重點與KPI企業目標基于公司戰略目標的績效管理體系架構建立三級績效計劃體系，通過三級績效計劃體系公司績效計劃部門（分子公司）績效計劃個人績效計劃三級績效計劃體系公司績效計劃部門（分子公司）個人績效計劃三級會議體系部門內部會議部門工作總結報告部門向分管副總匯報總經理辦公會議分管系統工作總結報告公司工作總結報告三級會議體系的運作程序為：首先公司各部門（分子公司）內部全體員工定期的對自己所負責的工作在部門會議上進行總結，部門主管根據工作需要對部門內部工作進行協調，各部門根據內部成員的總結情況，形成部門工作總結報告。各副總召集自己所分管部門的主管召開會議，在會議上，各主管向分管副總匯報本部門的工作情況，副總根據需要對各部門的工作進行協調，并根據分管部門的工作匯報情況總結自己分管系統的工作，形成工作總結報告。在總經理辦公會上，各分管副總向總經理匯報自己分管系統的工作情況，并根據實際需要，協調整個公司的運作，根據全公司各系統的工作情況，匯總成公司的工作總結報告。各級會議召開的頻次，根據層級確定，華彩建議，部門內部會議每天1~2次，每周總結一次；部門向分管副總匯報會議和總經理辦公會議每周召開一次。部門內部必須召開早、晚會，在早會上，部門內部成員對自己一天的工作進行計劃，部門主管根據需要協調安排內部成員的工作；在晚會上，各成員對自己一天的工作進行總結，部門主管對成員的工作完成情況進行質詢，以促進員工的成長和部門績效的提升。好處：節省管理成本提高工作效率促進團隊溝通控制過程績效三級會議體系部門內部會議部門工作總結報告部門向分管副總匯報總三級績效評估體系三級績效評估體系績效管理委員會高層主管中層主管高層年度評估中層季度評估調整中層年度評估調整高層季度評估下屬中層年度評估下屬中層周度評估下屬中層月度評估下屬中層季度評估下屬員工年度評估下屬員工周度評估下屬員工月度評估下屬員工季度評估績效管理策略調整主管線員工越級申訴處理三級績效評估體系三級績效評估體系績效管理委員會高層主管中層主三層四級績效反饋體系績效反饋體系（高層）績效反饋體系（中層）績效反饋體系（基層）年度報告周度報告月度報告季度報告年度報告周度報告月度報告季度報告年度報告周度報告月度報告季度報告三層四級績效反饋體系三層四級績效反饋體系績效反饋體系（高層）績效反饋體系（中層）目錄績效管理的系統介紹績效管理原理績效管理體系績效管理方法介紹其他績效管理內容太子龍公司績效管理設計方案太子龍公司績效管理體系的操作附錄：表格清單&目錄績效管理的系統介紹&績效考核體系可以分為主觀考核體系、客觀考核體系以及綜合考核體系主觀考核體系客觀考核體系敘述法排序法成對比較法硬性分配法關鍵事件法行為對照法等級鑒定法行為錨定考核法行為觀察法綜合考核體系平衡計分卡法目標管理法主要考核方法特點操作簡單隨意性大，客觀性差考核結果可信度差有較為標準的考核指標考核結果可信度較高考核范圍全面考核指標細致準確考核結果可信度高績效考核體系可以分為主觀考核體系、客觀考核體系以及綜合考核體績效考核方法介紹（一）：排序法123n2、交錯排序法1n2n-11、直接排序法績效考核方法介紹（一）：排序法12績效考核方法介紹（二）：成對比較法根據某一標準將每一員工與其它員工逐一配對比較，每次比較時，較優者記“＋”，較差者記“－”，所有員工比較完后，計算每人“＋”的個數，依次對員工做出評價對比人姓名ABCDE“＋”的個數序位A－－＋＋23B＋＋＋＋41C＋－＋＋32D－－－－05E－－－＋14績效考核方法介紹（二）：成對比較法根據某一標準將每一員工與其強制正態分布：依據數理統計中的正態分布概念，通常將所有員工分為杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五種。分布的典型形式如下圖5%20%50%20%5%

不合適低于一般一般高于一般杰出頻率確定A、B、C、D和E各個評定等級的獎金分配，使各個等級之間點數的差別具有充分的激勵效果由每個部門的每個員工根據績效考核的標準，對自己以外的所有其它員工進行0－100分的評分對稱地去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均分將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數，計算出部門所有員工的績效考核平均分用每位員工的平均分除以部門的平均分，得出一個標準化的評價得分操作步驟根據每位員工的評價等級所對應的獎金分配點數，計算部門的獎金總點數，然后結合可以分配的獎金總額，計算每個獎金點數對應的金額績效考核方法介紹（三）：硬性分配法強制正態分布：依據數理統計中的正態分布概念，通常將所有員工分先確定考核的要素項目內容和每項內容在整個考核中所占的比重，然后從被考核者中選出若干代表人物，分別代表每項內容的一定等級，再將被考核者的行為表現與這些代表對比進行考核

檔類次別姓名考核內容：工作積極性基準人物ABCD甲乙丙…績效考核方法介紹（四）：行為對照法先確定考核的要素項目內容和每項內容在整個考核中所占的比重，然績效考核方法介紹（五）：等級鑒定法員工姓名：工作部門：評價者：日期：評價標準權重(%)優秀5良好4滿意3尚可2不滿意1得分工作質量25評語工作知識15評語合作精神20評語可靠性15評語創造性15評語工作紀律10評語得分績效考核方法介紹（五）：等級鑒定法員工姓名：工作部門：評價者績效考核方法介紹（六）：目標管理法（MBO）

含義：企業的最高領導層制定出一定時期內企業經營活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門負責人以及每個員工制定相應的目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成的情況作為各部門或個人考核的依據特點：（1）目標管理是參與管理的一種形式（2）強調自我控制（3）促使下放權力（4）注重成果第一的方針目標管理的含義

提供了具體的個人績效目標使基層人員對本崗位工作重點有明確認識每個人對他所在單位成果的貢獻都很明確，如果所有的人都實現了他們各自的目標，則他們所在單位的目標也將達到，而組織整體目標的實現也將成為現實目標管理的意義

在7月31日前運用與個人電腦兼容的軟件建立一個全新的人力資源信息系統，為人事決策提供更好的信息在5月30日前，在已有的預算內建立新的成本核算系統在12月31日前，找出一種使XYZ產品成本降低至少5%的方法目標設定舉例績效考核方法介紹（六）：目標管理法（MBO）含義：目標管理建立KPI的核心是將公司的戰略目標轉化為具體的關鍵業績領域和關鍵業績指標關鍵業績領域是公司實現戰略目標的關鍵領域反映了公司所期望達到的目標將公司的戰略目標轉化為明確的行動內容在關鍵業績領域的基礎上應當確認關鍵績效指標。每一個關鍵績效指標都是某一個關鍵業績領域的最佳指示器，同時每一個關鍵業績領域必須至少有一個關鍵績效指標來描述績效考核方法介紹（七）：KPI建立KPI的核心是將公司的戰略目標轉化為具體的關鍵業績領域和目標分解法－KPI設計的基本流程公司戰略目標確定關鍵業績領域分析關鍵成功因素分析一級、二級KPI確定績效考核方法介紹（七）：KPI目標分解法－KPI設計的基本流程公司戰略目標確定關鍵業績領域績效考核方法介紹（八）：平衡記分卡法顧客角度目標測評指標學習和創新角度目標測評指標內部運作角度目標測評指標財務角度目標測評指標我們怎樣滿足股東顧客怎樣看我們我們能否繼續提高并創造價值遠景與戰略平衡計分法由美國學者卡普蘭與諾頓于1992年提出其核心思想是通過財務、顧客、內部運作、學習和創新四方面指標之間相互驅動的因果關系，展現組織的戰略軌跡，實現績效考核－績效改進以及戰略實施、戰略修正的目標適用于對高層管理人員的績效考核我們的關鍵運作流程是否高效績效考核方法介紹（八）：平衡記分卡法顧客角度目標測評指標學習目錄績效管理的系統介紹績效管理原理績效管理體系績效管理方法介紹其他績效管理內容太子龍公司績效管理設計方案太子龍公司績效管理體系的操作附錄：表格清單&目錄績效管理的系統介紹&績效考核＝績效管理·績效計劃包括改進計劃績效輔導績效考核績效反饋績效管理循環績效考核＝績效管理·績效計劃績效輔導績效考核績效反饋績效管理績效管理的關鍵程序確定績效考核的目標，達成承諾設計評價體系進行績效輔導進行業績評價績效考核面談明確在一定時間內的應實現的具體目標，上級與下屬建立一個績效合約。一份設計完善的績效合約將賦予員工獲取更多成就、創造更好績效的機會。促使已達成一份高質量績效合約的要素就是承諾。上級應與下屬通過討論達成承諾。績效輔導是員工提高績效的重要環節。客觀公正，避免心理偏差。靈活采用多種方法。主管與部屬贏得互信，績效考核中的重要環節。不可小看。

績效改進計劃診斷績效，輔導績效，持續改進。績效管理的關鍵程序確定績效考核的目標，達設計評價進行績效輔導績效管理配套系統人力資源規劃升遷去留人事決策企業文化與使命價值觀共同愿景薪酬體系基本薪金/獎金長期激勵福利待遇培訓體系能力發展素質提升績效管理系統職責發展實施評價績效管理配套系統人力資源規劃企業文化與使命薪酬體系培訓體系績績效考核的流程——示意圖確認目標和要求（考核者與被考核者）管理工作過程（考核者與被考核者）收集，整理考核依據（考核者）對照標準評定要素（考核者）綜合評價，確定結果（考核者）匯總結果，調整，上報（人力資源部）面談，確認結果（考核者與被考核者）01030402050607考核結果匯總表（人力資源部）07b績效考核的流程——示意圖確認目標和要求管理工作過程收集，整理績效考核的內容或要素業績

指員工的工作效率及效果。能力

指員工從事工作的能力。具體包括體能、知識和智能，技能等內容。道德與態度

員工的道德品質、員工對工作的投入感等。道德與態度績效考核的內容或要素業績道德與目錄績效管理的系統介紹太子龍公司績效管理設計方案太子龍公司績效管理體系的操作附錄：表格清單&目錄績效管理的系統介紹&目錄績效管理的系統介紹太子龍公司績效管理設計方案太子龍目前績效管理問題的回顧太子龍公司績效管理體系設計思路太子龍公司績效管理體系方案太子龍公司績效管理體系的操作附錄：表格清單&目錄績效管理的系統介紹&太子龍人力資源績效管理現狀通過調查顯示，太子龍現階段的績效考核對各個部門、人員基本沒有發揮作用，尤其高層管理人員的績效考核不成功。整體考核體系基本流于形式。根本沒影響較少有影響有一些影響很有影響太子龍人力資源績效管理現狀通過調查顯示，太子龍現階段的績效考一、企業缺乏由上而下完整的考核體系由于企業整體戰略目標的不明確和不清晰，導致員工甚至部分中層管理人員的努力方向與企業目標不能有效結合員工對努力的方向感到迷茫由各自部門制定自己的考核指標，不可避免就局限于部門角度，而不是從公司長遠發展的要求來制定考核的要求太子龍人力資源績效管理存在的問題一、企業缺乏由上而下完整的考核體系由于企業整體戰略目標的不明太子龍人力資源績效管理存在的問題二、考核指標和考核方式不合理目前對管理部門領導的考核以定性考核為主，缺乏有效的考核指標和考核方式考核的客觀性不夠各部門內部自定具體考核辦法，標準不一。有的部門考核人員只重工作量，忽視質量、成本等指標，；有的部門干脆就不考核。績效考核流于形式，缺乏實際效果考核周期不合理，沒有科學的根據職能特點設置合理的考核周期，導致考核中近因效果明顯考核人選擇不當，沒有體現價值鏈的主要關聯者太子龍人力資源績效管理存在的問題二、考核指標和考核方式不合理太子龍人力資源績效管理存在的問題三、沒有形成有效的績效管理自我完善循環太子龍公司績效考核結果基本沒有反饋，導致了下級對自己表現從開始的茫然到現在的不重視，從開始的無目標到現在的不在意目標；上下級之間基本沒有建立正常和制度性的績效溝通和改進討論，員工的素質和績效表現沒有得到持續的改進和提高；對績效反饋和改進的缺失也間接導致下一步績效計劃的失效和流于形式。太子龍人力資源績效管理存在的問題三、沒有形成有效的績效管理自太子龍人力資源績效管理存在的問題四、考核體系沒有和人力資源其他模塊緊密聯系考核缺乏計劃性，并且沒有薪酬、培訓、晉升等各方面聯系起來，從而導致客觀上的為考核而考核由于考核結果事實上沒有得到有效應用，從而導致考核成為形式薪酬與績效的掛鉤方法不透明，導致大部分人員對薪酬和績效的因果關系不清楚，實際上導致浮動工資部分的激勵性喪失以上種種原因，也導致大家對考核過程和結果的不重視太子龍人力資源績效管理存在的問題四、考核體系沒有和人力資源其績效管理與公司戰略脫節績效管理上的重結果輕過程績效觀念上視績效管理為績效考核公司、部門、團隊與個人績效無法聯動等戰略面上與人力資源其它模塊缺乏有機聯系績效管理流程不清晰、不公開、不透明忽視員工對績效管理的參與沒有建立績效監控、溝通和反饋機制績效指標體系導向偏面等管理面上績效指標設計技術缺乏人力資源部門對考核方法的支持不夠在績效管理過程的