激勵案例分析激勵案例分析1激勵理論

激勵方式

案例——林肯電氣公司

案例——李強(qiáng)的困惑案例分析——激勵激勵理論案例分析——激勵2制作者：

12工商管理2班錢聰謝謝欣賞制作者：謝謝欣賞3激勵理論激勵理論內(nèi)容型過程型行為改造型需要層次理論ERG理論成功激勵理論雙因素理論期望理論公平理論目標(biāo)設(shè)置理論強(qiáng)化理論挫折理論歸因理論激勵理論激勵理論內(nèi)容型過程型行為改造型需要層次理論ERG理論4需要層次理論（人類生存的最基本的需要，如對衣、食、住等方面的需要）（保障人身安全等需要）（友誼、結(jié)社等需要）（自尊和被人尊重的需要）社交需要尊重需要生理需要安全需要自我實(shí)現(xiàn)需要（充分發(fā)揮自己的才能，在事業(yè)上有所建樹的需要）馬斯洛的需要層次“金字塔”高低需要層次理論（人類生存的最基本的需要，（保障人身安全等需要）5雙因素理論赫茲伯格雙因素理論保健

因素激勵職工的工作熱情激勵

因素防止職工產(chǎn)生不滿情緒

工資、監(jiān)督、地位、安全、工作環(huán)境政策與管理制度、人際關(guān)系工作本身、賞識、提升、成長的可能性、責(zé)任、成就雙因素理論赫茲伯格雙因素理論保健因素激勵職工的工作熱情激勵6雙因素理論與需要層次理論的關(guān)系雙因素理論與需要層次理論的關(guān)系7激勵方法物質(zhì)利益激勵社會心理激勵工作激勵激勵方法激勵方法物質(zhì)利益激勵社會心理激勵工作激勵激勵8物質(zhì)激勵現(xiàn)金薪酬非現(xiàn)金薪酬在薪酬上增強(qiáng)激勵性因素收益分享計劃股票獎勵形式福利與獎勵政策物質(zhì)激勵現(xiàn)金薪酬非現(xiàn)金薪酬9精神激勵培育共同的價值觀

崇高目標(biāo)、建立共識、追求卓越創(chuàng)造激勵性的分享氣氛

公平感、組織沖突、領(lǐng)導(dǎo)方式、信息溝通、群體規(guī)范參與管理機(jī)制

權(quán)利、信息、知識和技能、報酬精神激勵培育共同的價值觀10情感激勵

歸屬感、保留員工個性正負(fù)強(qiáng)化激勵

贊美的藝術(shù)、溫柔的訓(xùn)斥尊重激勵榜樣激勵參與激勵榮譽(yù)激勵情感激勵11競爭激勵鯰魚效應(yīng)——危機(jī)激勵目標(biāo)激勵激勵作用=目標(biāo)意義*實(shí)現(xiàn)可能性實(shí)行“末日管理”末位淘汰制保持良性競爭賞罰公平競爭激勵鯰魚效應(yīng)——危機(jī)激勵12案例——林肯電氣公司

林肯電氣公司年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，形成了一套獨(dú)特的激勵員工的方法。該公司90％的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。

林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計酬，他們沒有最低小時工資，員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎金。在過去的56年中，平均獎金額是基本工資的95.5％。近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，員工年均收入為44000美元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入17000美元的平均水平。

公司自1958年開始一直推行職業(yè)保障政策，從那時起，他們沒有辭退過一名員工。當(dāng)然，作為對此政策的回報，員工也相應(yīng)要做到幾點(diǎn)：在經(jīng)濟(jì)蕭條時他們必須接受減少工作時間的決定；而且要接受工作調(diào)換的決定；有時甚至為了維持每周30小時的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個報酬更低的崗位上。案例——林肯電氣公司

林肯電氣公司年銷售額為44億美元13案例——林肯電氣公司林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識，如果工人生產(chǎn)出一個不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計入該工人的工資中。嚴(yán)格的計件工資制度和高度競爭性的績效評估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計，與競爭對手相比，林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。該公司還是美國工業(yè)界中工人流動率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個分廠被《財福》雜志評為全美十佳管理企業(yè)。案例——林肯電氣公司林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識，如果工人14案例——林肯電氣公司案例思考題：

1、林肯公司使用了何種激勵理論來激勵員工的工作積極性？

2為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵員工工作？

3你認(rèn)為這種激勵系統(tǒng)可能會給管理層帶來什么問題？

案例——林肯電氣公司案例思考題：15

林肯電氣公司在激勵員工工作積極方面主要運(yùn)用了以下幾種激勵理論：

1)公平理論。表現(xiàn)在生產(chǎn)工人工資采取按件計酬，同時公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績，這種做法一方面將所得與所付出充分聯(lián)系起來，意味著大家報酬的取得和多少完全看個人的生產(chǎn)量，而與所占據(jù)的職位無關(guān)。另一方面也體現(xiàn)出產(chǎn)量與質(zhì)量進(jìn)行掛鉤，確保高產(chǎn)量同時實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量，否則員工的獎金會受到影響，無疑這也是一種水平。

2)期望理論。大多數(shù)員工進(jìn)入公司后都期望有相當(dāng)?shù)墓ぷ鲌蟪辍⒇S厚的獎金和較好的職業(yè)保障。毫無疑問，林肯公司提供給員工的正是員工所期望的那些東西，它們是那么地富有吸引力，而且員工加以努力都能實(shí)實(shí)在在地得到。公司58年起從未辭退過一名員工，即使是經(jīng)濟(jì)蕭條時期，公司員工平均年收入一直案例——林肯電氣公司

1、林肯公司使用了何種激勵理論來激勵員工的工作積極性？

案例——林肯電氣公司1、林肯公司使用了何種激16遠(yuǎn)高于社會平均水平，這些都是期望理論具體運(yùn)用的

真實(shí)寫照員工，即使是經(jīng)濟(jì)蕭條時期，公司員工平均年收入一直遠(yuǎn)高于社會平均水平，這些都是期望理論具體運(yùn)用的真實(shí)寫照。

3)目標(biāo)設(shè)定理論。從員工來講，按件計酬給員工自身確定目標(biāo)帶來了便利，它不是大鍋飯，限制個人能動性和積極性發(fā)揮。從公司來講，公司給員工明確的目標(biāo)是分享年終獎金和穩(wěn)定的職業(yè)保障，當(dāng)然這也要求員工連續(xù)工作兩年以上并以不離開公司為前提。

4）激勵保健理論。其中主要保健理論以用來消除員工的不滿意因素，經(jīng)濟(jì)蕭條與不景氣一般意味公司要裁員減人，而林肯公司的管理者們都不因此辭退任何員工，這種方式自然使員工具有職業(yè)安全感，社會歸屬感，從而更激勵他們加倍努力工作。

案例——林肯電氣公司

1、林肯公司使用了何種激勵理論來激勵員工的工作積極性？

遠(yuǎn)高于社會平均水平，這些都是期望理論具體運(yùn)用的

真實(shí)寫照員工172為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵員工工作？1）從理論上講，當(dāng)被公司用來激勵員工的方式行之有效或目標(biāo)、結(jié)果對于員工極具吸引力，且員工付出適度的勞動能夠達(dá)成一定的目標(biāo)、取得相應(yīng)的效果時，那么激勵就是成功的，有效的。

2）實(shí)際上，員工也都是些普通大眾，更多地注意力放在自己的所得與所付出之比是否相稱，同身邊人比是否公平，而無論是公司設(shè)定的分享、年終獎金或高職業(yè)保障政策，還是取消最低小時工資的按件計酬制，對大多數(shù)員工都稱得上公平，且大家付出一定的努力都能達(dá)到、實(shí)現(xiàn)。所以，長期以來，林肯公司能有效地激勵員工工作。

案例——林肯電氣公司2為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵員工工作？183）激勵導(dǎo)致成本增加。公司管理層盡管十分強(qiáng)調(diào)成本意識，但員工被不斷激發(fā)的日益增長的期望值使得公司成本產(chǎn)生增加的可能，從而極易導(dǎo)致成本核算中降低的成本費(fèi)用實(shí)際被轉(zhuǎn)移到滿足員工的進(jìn)步目標(biāo)中去，與管理層的激勵目標(biāo)相違背。

4）激勵也會降低員工的士氣。按件計酬的工作制度，穩(wěn)定的職業(yè)保障政策，多年來高于社會平均水平的年工資收入等，給員工形成一種固定的印象，那就是身在林肯公司便意味著一切，只要達(dá)到個人所期望的目標(biāo)，便不愿激發(fā)更多的潛力。事實(shí)上，管理層的目的是將公司的整體目標(biāo)化解為員工各自的目標(biāo)，期望員工充分發(fā)揮個人的才能和專長，以使公司整體目標(biāo)更好地實(shí)現(xiàn)和提高，但大多數(shù)員工不自覺地辜負(fù)了這一點(diǎn)，管理層知悉又該為何？

案例——林肯電氣公司2為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵員工工作？3）激勵導(dǎo)致成本增加。公司管理層盡管十分強(qiáng)調(diào)成本意19任何事物都是相對的，當(dāng)其有利的一面充分展現(xiàn)的時候，它的弊端也就逐漸呈現(xiàn)出來。林肯公司的激勵系統(tǒng)以生產(chǎn)率和成本意識為核心，長期以來十分有效地發(fā)揮著作用，促進(jìn)公司產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量均穩(wěn)定增長、提高，但嚴(yán)格的計件工資制度和高度競爭的績效評估系統(tǒng)，卻形成了很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，也給管理層帶來了一些問題：

1）激勵系統(tǒng)仍將人視為“經(jīng)濟(jì)人”。事實(shí)上，人除了經(jīng)濟(jì)要求外，還有很多豐富多彩的需要，尤其是經(jīng)濟(jì)滿足已充分實(shí)現(xiàn)后。為此，管理層應(yīng)適當(dāng)考慮員工“社會人”的一面，但如此，又與激勵的初衷不相一致，如何繼續(xù)對員工有效激勵，同時對員工其它需要加以滿足，成為對管理層的挑戰(zhàn)。

案例——林肯電氣公司3你認(rèn)為這種激勵系統(tǒng)可能會給管理層帶來什么問題？任何事物都是相對的，當(dāng)其有利的一面充分展現(xiàn)的時203你認(rèn)為這種激勵系統(tǒng)可能會給管理層帶來什么問題？2）激勵導(dǎo)致員工拼命干，去實(shí)現(xiàn)那渴求的目標(biāo)，而目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，公司必須采取進(jìn)一步激勵以實(shí)現(xiàn)員工更大的目標(biāo)。因此，管理層必須對員工的目標(biāo)加以正確引導(dǎo)，投入相當(dāng)精力來為員工設(shè)計目標(biāo)，這便使管理層在動態(tài)的激勵系統(tǒng)中疲于奔命，同時一旦公司面臨不利的市場環(huán)境，經(jīng)濟(jì)不景氣之際，管理層孜孜不倦建立的激勵系統(tǒng)將遭受重創(chuàng)乃至癱瘓。案例——林肯電氣公司3你認(rèn)為這種激勵系統(tǒng)可能會給管理層帶來什么問題？21

案例——李強(qiáng)的困惑李強(qiáng)已經(jīng)在智宏軟件開發(fā)公司工作了6年。在這期間，他工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，多次受到公司的表揚(yáng)，領(lǐng)導(dǎo)很賞識他，并賦予他更多的工作和責(zé)任，幾年中他從普通的程序員晉升到了資深的系統(tǒng)分析員。雖然他的工資不是很高，住房也不寬敞，但他對自己所在的公司還是比較滿意的，并經(jīng)常被工作中的創(chuàng)造性要求所激勵。公司經(jīng)理經(jīng)常在外來的客人面前贊揚(yáng)他：“李強(qiáng)是我們公司的技術(shù)骨干，是一個具有創(chuàng)新能力的人才……。” 去年7月份，公司有申報職稱指標(biāo)，李強(qiáng)屬于有條件申報之列，但名額卻給了一個學(xué)歷比他低、工作業(yè)績平平的老同志。他想問一下領(lǐng)導(dǎo)，誰知領(lǐng)導(dǎo)卻先來找他：“李強(qiáng)，你年輕，機(jī)會有的是。” 案例——李強(qiáng)的困惑李強(qiáng)已經(jīng)在智宏軟件開發(fā)公司22 最近李強(qiáng)在和同事們的聊天中了解到他所在的部門新聘用了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序分析員，但工資僅比他少50元。盡管李強(qiáng)平時是個不太計較的人，但對此還是感到迷惑不解，甚至很生氣，他覺得這里可能有什么問題。 在這之后的一天下午，李強(qiáng)找到了人力資源部宮主任，問他此事是不是真的？宮主任說：“李強(qiáng)，我們現(xiàn)在非常需要增加一名程序分析員，而程序分析員在人才市場上很緊俏，為使公司能吸引合格人才，我們不得不提供較高的起薪。為了公司的整體利益，請你理解。”李強(qiáng)問能否相應(yīng)提高他的工資。宮主任回答：“你的工作表現(xiàn)很好，領(lǐng)導(dǎo)很賞識你，我相信到時會給你提薪的。”李強(qiáng)向?qū)m主任說了聲“知道了！”便離開了他的辦公室，開始為自己在公司的前途感到憂慮。

案例——李強(qiáng)的困惑 最近李強(qiáng)在和同事們的聊天中了解到他所在的部門新聘用了一位剛23案例思考題：

1、用雙因素理論解釋李強(qiáng)的憂慮、困惑。

2、談一談企業(yè)應(yīng)如何做才能更好地、有效地激勵員工？

案例——李強(qiáng)的困惑案例思考題： 案例——李強(qiáng)的困惑241、用雙因素理論解釋李強(qiáng)的憂慮、困惑。導(dǎo)致李強(qiáng)憂慮、困惑的原因是企業(yè)激勵工作存在一定的問題： ①激勵理論中的雙因素理論將影響工作效率的因素分為兩類：保健因素和激勵因素。②保健因素是指人們對本組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定及個人生活所需等，如果得到滿足的話，則可以消除員工對企業(yè)的不滿情緒，如果得不到滿足的話，則員工就會產(chǎn)生對企業(yè)的不滿情緒。盡管保健因素不能起到激勵作用，但卻是人們有效工作的必要條件，能防止職工產(chǎn)生不滿情緒。該公司對李強(qiáng)忽略了保健因素而導(dǎo)致了李強(qiáng)的憂慮。

案例——李強(qiáng)的困惑1、用雙因素理論解釋李強(qiáng)的憂慮、困惑。導(dǎo)致李強(qiáng)憂慮、困惑251、用雙因素理論解釋李強(qiáng)的憂慮、困惑。 ③激勵因素，包括賞識（認(rèn)可）、艱巨的工作、晉升和工作中成長、責(zé)任感等因素，如果得到則感到滿意，得不到則沒有不滿意；它能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果。但企業(yè)必須提供某些條件以滿足保健因素的需要，才可以保持人們一定的工作積極性。該公司只注重了激勵因素，而忽略了保健因素。

案例——李強(qiáng)的困惑1、用雙因素理論解釋李強(qiáng)的憂慮、困惑。 ③激勵因素，包262、談一談企業(yè)應(yīng)如何做才能更好地、有效地激勵員工？要取得有效的激勵效果，該公司主管人員必須做到： ①堅持物質(zhì)利益原則； ②堅持按勞分配； ③隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵條件；

④以身作則，發(fā)揮榜樣的作用。

案例——李強(qiáng)的困惑2、談一談企業(yè)應(yīng)如何做才能更好地、有效地激勵員工？要取得有27激勵案例分析激勵案例分析28激勵理論

激勵方式

案例——林肯電氣公司

案例——李強(qiáng)的困惑案例分析——激勵激勵理論案例分析——激勵29制作者：

12工商管理2班錢聰謝謝欣賞制作者：謝謝欣賞30激勵理論激勵理論內(nèi)容型過程型行為改造型需要層次理論ERG理論成功激勵理論雙因素理論期望理論公平理論目標(biāo)設(shè)置理論強(qiáng)化理論挫折理論歸因理論激勵理論激勵理論內(nèi)容型過程型行為改造型需要層次理論ERG理論31需要層次理論（人類生存的最基本的需要，如對衣、食、住等方面的需要）（保障人身安全等需要）（友誼、結(jié)社等需要）（自尊和被人尊重的需要）社交需要尊重需要生理需要安全需要自我實(shí)現(xiàn)需要（充分發(fā)揮自己的才能，在事業(yè)上有所建樹的需要）馬斯洛的需要層次“金字塔”高低需要層次理論（人類生存的最基本的需要，（保障人身安全等需要）32雙因素理論赫茲伯格雙因素理論保健

因素激勵職工的工作熱情激勵

因素防止職工產(chǎn)生不滿情緒

工資、監(jiān)督、地位、安全、工作環(huán)境政策與管理制度、人際關(guān)系工作本身、賞識、提升、成長的可能性、責(zé)任、成就雙因素理論赫茲伯格雙因素理論保健因素激勵職工的工作熱情激勵33雙因素理論與需要層次理論的關(guān)系雙因素理論與需要層次理論的關(guān)系34激勵方法物質(zhì)利益激勵社會心理激勵工作激勵激勵方法激勵方法物質(zhì)利益激勵社會心理激勵工作激勵激勵35物質(zhì)激勵現(xiàn)金薪酬非現(xiàn)金薪酬在薪酬上增強(qiáng)激勵性因素收益分享計劃股票獎勵形式福利與獎勵政策物質(zhì)激勵現(xiàn)金薪酬非現(xiàn)金薪酬36精神激勵培育共同的價值觀

崇高目標(biāo)、建立共識、追求卓越創(chuàng)造激勵性的分享氣氛

公平感、組織沖突、領(lǐng)導(dǎo)方式、信息溝通、群體規(guī)范參與管理機(jī)制

權(quán)利、信息、知識和技能、報酬精神激勵培育共同的價值觀37情感激勵

歸屬感、保留員工個性正負(fù)強(qiáng)化激勵

贊美的藝術(shù)、溫柔的訓(xùn)斥尊重激勵榜樣激勵參與激勵榮譽(yù)激勵情感激勵38競爭激勵鯰魚效應(yīng)——危機(jī)激勵目標(biāo)激勵激勵作用=目標(biāo)意義*實(shí)現(xiàn)可能性實(shí)行“末日管理”末位淘汰制保持良性競爭賞罰公平競爭激勵鯰魚效應(yīng)——危機(jī)激勵39案例——林肯電氣公司

林肯電氣公司年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，形成了一套獨(dú)特的激勵員工的方法。該公司90％的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。

林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計酬，他們沒有最低小時工資，員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎金。在過去的56年中，平均獎金額是基本工資的95.5％。近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，員工年均收入為44000美元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入17000美元的平均水平。

公司自1958年開始一直推行職業(yè)保障政策，從那時起，他們沒有辭退過一名員工。當(dāng)然，作為對此政策的回報，員工也相應(yīng)要做到幾點(diǎn)：在經(jīng)濟(jì)蕭條時他們必須接受減少工作時間的決定；而且要接受工作調(diào)換的決定；有時甚至為了維持每周30小時的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個報酬更低的崗位上。案例——林肯電氣公司

林肯電氣公司年銷售額為44億美元40案例——林肯電氣公司林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識，如果工人生產(chǎn)出一個不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計入該工人的工資中。嚴(yán)格的計件工資制度和高度競爭性的績效評估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計，與競爭對手相比，林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。該公司還是美國工業(yè)界中工人流動率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個分廠被《財福》雜志評為全美十佳管理企業(yè)。案例——林肯電氣公司林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識，如果工人41案例——林肯電氣公司案例思考題：

1、林肯公司使用了何種激勵理論來激勵員工的工作積極性？

2為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵員工工作？

3你認(rèn)為這種激勵系統(tǒng)可能會給管理層帶來什么問題？

案例——林肯電氣公司案例思考題：42

林肯電氣公司在激勵員工工作積極方面主要運(yùn)用了以下幾種激勵理論：

1)公平理論。表現(xiàn)在生產(chǎn)工人工資采取按件計酬，同時公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績，這種做法一方面將所得與所付出充分聯(lián)系起來，意味著大家報酬的取得和多少完全看個人的生產(chǎn)量，而與所占據(jù)的職位無關(guān)。另一方面也體現(xiàn)出產(chǎn)量與質(zhì)量進(jìn)行掛鉤，確保高產(chǎn)量同時實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量，否則員工的獎金會受到影響，無疑這也是一種水平。

2)期望理論。大多數(shù)員工進(jìn)入公司后都期望有相當(dāng)?shù)墓ぷ鲌蟪辍⒇S厚的獎金和較好的職業(yè)保障。毫無疑問，林肯公司提供給員工的正是員工所期望的那些東西，它們是那么地富有吸引力，而且員工加以努力都能實(shí)實(shí)在在地得到。公司58年起從未辭退過一名員工，即使是經(jīng)濟(jì)蕭條時期，公司員工平均年收入一直案例——林肯電氣公司

1、林肯公司使用了何種激勵理論來激勵員工的工作積極性？

案例——林肯電氣公司1、林肯公司使用了何種激43遠(yuǎn)高于社會平均水平，這些都是期望理論具體運(yùn)用的

真實(shí)寫照員工，即使是經(jīng)濟(jì)蕭條時期，公司員工平均年收入一直遠(yuǎn)高于社會平均水平，這些都是期望理論具體運(yùn)用的真實(shí)寫照。

3)目標(biāo)設(shè)定理論。從員工來講，按件計酬給員工自身確定目標(biāo)帶來了便利，它不是大鍋飯，限制個人能動性和積極性發(fā)揮。從公司來講，公司給員工明確的目標(biāo)是分享年終獎金和穩(wěn)定的職業(yè)保障，當(dāng)然這也要求員工連續(xù)工作兩年以上并以不離開公司為前提。

4）激勵保健理論。其中主要保健理論以用來消除員工的不滿意因素，經(jīng)濟(jì)蕭條與不景氣一般意味公司要裁員減人，而林肯公司的管理者們都不因此辭退任何員工，這種方式自然使員工具有職業(yè)安全感，社會歸屬感，從而更激勵他們加倍努力工作。

案例——林肯電氣公司

1、林肯公司使用了何種激勵理論來激勵員工的工作積極性？

遠(yuǎn)高于社會平均水平，這些都是期望理論具體運(yùn)用的

真實(shí)寫照員工442為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵員工工作？1）從理論上講，當(dāng)被公司用來激勵員工的方式行之有效或目標(biāo)、結(jié)果對于員工極具吸引力，且員工付出適度的勞動能夠達(dá)成一定的目標(biāo)、取得相應(yīng)的效果時，那么激勵就是成功的，有效的。

2）實(shí)際上，員工也都是些普通大眾，更多地注意力放在自己的所得與所付出之比是否相稱，同身邊人比是否公平，而無論是公司設(shè)定的分享、年終獎金或高職業(yè)保障政策，還是取消最低小時工資的按件計酬制，對大多數(shù)員工都稱得上公平，且大家付出一定的努力都能達(dá)到、實(shí)現(xiàn)。所以，長期以來，林肯公司能有效地激勵員工工作。

案例——林肯電氣公司2為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵員工工作？453）激勵導(dǎo)致成本增加。公司管理層盡管十分強(qiáng)調(diào)成本意識，但員工被不斷激發(fā)的日益增長的期望值使得公司成本產(chǎn)生增加的可能，從而極易導(dǎo)致成本核算中降低的成本費(fèi)用實(shí)際被轉(zhuǎn)移到滿足員工的進(jìn)步目標(biāo)中去，與管理層的激勵目標(biāo)相違背。

4）激勵也會降低員工的士氣。按件計酬的工作制度，穩(wěn)定的職業(yè)保障政策，多年來高于社會平均水平的年工資收入等，給員工形成一種固定的印象，那就是身在林肯公司便意味著一切，只要達(dá)到個人所期望的目標(biāo)，便不愿激發(fā)更多的潛力。事實(shí)上，管理層的目的是將公司的整體目標(biāo)化解為員工各自的目標(biāo)，期望員工充分發(fā)揮個人的才能和專長，以使公司整體目標(biāo)更好地實(shí)現(xiàn)和提高，但大多數(shù)員工不自覺地辜負(fù)了這一點(diǎn)，管理層知悉又該為何？

案例——林肯電氣公司2為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵員工工作？3）激勵導(dǎo)致成本增加。公司管理層盡管十分強(qiáng)調(diào)成本意46任何事物都是相對的，當(dāng)其有利的一面充分展現(xiàn)的時候，它的弊端也就逐漸呈現(xiàn)出來。林肯公司的激勵系統(tǒng)以生產(chǎn)率和成本意識為核心，長期以來十分有效地發(fā)揮著作用，促進(jìn)公司產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量均穩(wěn)定增長、提高，但嚴(yán)格的計件工資制度和高度競爭的績效評估系統(tǒng)，卻形成了很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，也給管理層帶來了一些問題：

1）激勵系統(tǒng)仍將人視為“經(jīng)濟(jì)人”。事實(shí)上，人除了經(jīng)濟(jì)要求外，還有很多豐富多彩的需要，尤其是經(jīng)濟(jì)滿足已充分實(shí)現(xiàn)后。為此，管理層應(yīng)適當(dāng)考慮員工“社會人”的一面，但如此，又與激勵的初衷不相一致，如何繼續(xù)對員工有效激勵，同時對員工其它需要加以滿足，成為對管理層的挑戰(zhàn)。

案例——林肯電氣公司3你認(rèn)為這種激勵系統(tǒng)可能會給管理層帶來什么問題？任何事物都是相對的，當(dāng)其有利的一面充分展現(xiàn)的時473你認(rèn)為這種激勵系統(tǒng)可能會給管理層帶來什么問題？2）激勵導(dǎo)致員工拼命干，去實(shí)現(xiàn)那渴求的目標(biāo)，而目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，公司必須采取進(jìn)一步激勵以實(shí)現(xiàn)員工更大的目標(biāo)。因此，管理層必須對員工的目標(biāo)加以正確引導(dǎo)，投入相當(dāng)精力來為員工設(shè)計目標(biāo)，這便使管理層在動態(tài)的激勵系統(tǒng)中疲于奔命，同時一旦公司面臨不利的市場環(huán)境，經(jīng)濟(jì)不景氣之際，管理層孜孜不倦建立的激勵系統(tǒng)將遭受重創(chuàng)乃至癱瘓。案例——林肯電氣公司3你認(rèn)為這種激勵系統(tǒng)可能會給管理層帶來什么問題？48

案例——李強(qiáng)的困惑李強(qiáng)已經(jīng)在智宏軟件開發(fā)公司工作了6年。在這期間，他工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，多次受到公司的表揚(yáng)，領(lǐng)導(dǎo)很賞識他，并賦予他更多的工作和責(zé)任，幾年中他從普通的程序員晉升到了資深的系統(tǒng)分析員。雖然他的工資不是很高，住房也不寬敞，但他對自己所在的公司還是比較滿意的，并經(jīng)常被工作中的創(chuàng)造性要求所激勵。公司經(jīng)理經(jīng)常在外來的客人面前贊揚(yáng)他：“李強(qiáng)是我們公司的技術(shù)骨干，是一個具有創(chuàng)新能力的人才……。” 去年7月份，公司有申報職稱指標(biāo)，李強(qiáng)屬于有條件申報之列，但名額卻給了一個學(xué)歷比他低、工作業(yè)績平平的老同志。他想問一下領(lǐng)導(dǎo)，誰知領(lǐng)導(dǎo)卻先來找他：“李強(qiáng)，你年輕，機(jī)會有的是。” 案例——李強(qiáng)的困惑李強(qiáng)已經(jīng)在智宏軟件開發(fā)公司49 最近李強(qiáng)在和同事們的聊天中了解到他所在的部門新聘用了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的