第十三章供應鏈管理學習目的與要求：供應鏈管理是近年來在國內外逐漸受到重視的一種新的管理理念與模式。本章主要介紹供應鏈管理的概念、結構模型、特征、類型，以及供應鏈管理的定義和主要內容。通過本章學習，要求對上述內容有一個較全面的了解，對供應鏈管理的重要性有正確的認識。第十三章供應鏈管理學習目的與要求：1第一節供應鏈的概念、結構模型及其特征第二節供應鏈系統的設計第三節供應鏈下的物流管理第四節SCM下的庫存管理第五節SCM下的采購管理第六節供應商管理第一節供應鏈的概念、結構模型及其特征21、縱向一體化管理的主要特征1、決策背景是規模化需求和區域性市場，通過規模效應降低成本獲得收益；2、組織特征是多級遞階控制的組織結構，管理跨度小，層次多，整個企業的響應速度慢；3、管理思想和管理制度主要是集權式管理，以穩定與控制為主：通過對原材料、制造、分銷的全過程的控制使企業適應市場的變化，增加各個業務活動階段的利潤但：市場新的特點使企業無法承擔巨大的投資負擔，1980’后，工業發達國家近80%的企業放棄了“縱向一體化”，轉向“橫向一體化”——供應鏈管理第一節供應鏈的概念、結構模型及其特征1、縱向一體化管理的主要特征1、決策背景是規模化需求和區域性3新世紀企業所面臨的競爭環境市場環境的變化信息社會、網絡時代的到來資源獲取的難度社會利益的壓力，如環保要求消費需求的變化個性化及時化平民化便利化新世紀企業所面臨的競爭環境4“縱向一體化”管理模式的主要弊端增加企業投資負擔承擔喪失市場時機的風險迫使企業從事不擅長的業務活動在每個業務領域都直接面臨眾多競爭對手增大企業的行業風險電子商務集約化對于節省交易費用的潛力不能發揮出來——電子商務在中國，理想狀態下應節省76.59%的交易費用，但實際情況，中國電子商務只能節省11.61%的交易費用管理思想與組織模式的轉變VerticalIntegrationHorizontalIntegration“縱向一體化”管理模式的主要弊端增加企業投資負擔Verti52、供應鏈與供應鏈管理的的定義供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。供應鏈管理：為以最小成本并滿足客戶需要的服務水準下，對從供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶間的整個渠道的整體管理。2、供應鏈與供應鏈管理的的定義供應鏈是圍繞核心企業，通過對信6示例：HP打印機的供應鏈系統

分銷中心(歐洲代理商)總機裝配(通用打印機)（FAT）印刷電路板組裝與測試（PCAT）集成電路制造消費者供應商消費者消費者

分銷中心(亞洲代理商)美洲經銷商歐洲經銷商亞洲經銷商打印機箱制造供應商供應商供應商在溫哥華完成示例：HP打印機的供應鏈系統7RawMaterialPurchasingFactoryManufacturer’s

DCCustomer’sDCConsumerRawMaterialFactoryManufactur8源匯核心企業供應商供應商的供應商分銷商用戶零件供應商制造商分銷零售物流信息流資金流核心企業：制造商、零售商，等等供應鏈網鏈結構示意圖源匯核心企業供應商供應商的供應商分銷商用戶零件供應商制造商分9實施供應鏈管理的必要性1998年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、運輸商品方面花費了6700億美元（占GDP的10.5%）;以食品雜貨業為例，不必要的庫存卷走了300億美元;以麥片粥為例，從工廠到超級市場，途經一連串各有庫房的批發商、分銷商、集運人，居然要走上104天。在英國舉辦的98‘供應鏈管理專題會議上，一位與會者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到原材料，經過加工、配送到產品的最終銷售需要150天時間，而產品加工只需要45分鐘。最常見的現象：訂貨量在供應鏈上被逐級放大實施供應鏈管理的必要性1998年，美國公司在包裝、處理、卸車10訂貨量在供應鏈上被逐級放大（Bullwhip）供應商批量制造商批量零售商訂貨消費者需求分銷商訂貨數量時間訂貨量在供應鏈上被逐級放大（Bullwhip）供應商制造商零11供應鏈管理的作用：根據市場需求的擴大，提供完整的產品組合；根據市場需求的多樣化，縮短從生產到消費的周期；根據市場需求的不確定性，縮短供給市場及需求市場的距離；根據物流在整個供應鏈體系中的重要性，企業要克服各種損益，從而降低物流成本及物流費用水平，使物貨在整個供應鏈中的庫存下降，并且通過供應鏈中的各項資源（人力、市場、倉儲、生產設備等）運作效率的提升，賦予經營者更大的能力來適應市場的變化并做出及時反應，從而做到物盡其用、貨暢其流。供應鏈管理的作用：根據市場需求的擴大，提供完整的產品組合；12實現供應鏈管理的意義供應鏈管理的實現，把供應商、制造商、物流商、分銷商、零售商等在一條網鏈上的所有環節都聯系起來進行優化，使生產資料以最快的速度，通過生產、分銷環節變成增值的產品，到達最終消費的用戶手中。降低了成本減少了社會庫存使社會資源到優化配置通過信息網絡、組織網絡實現了生產及銷售的有效連接和物流、信息流、資金流的合理流動。實現供應鏈管理的意義供應鏈管理的實現，把供應商、制造商、物13供應鏈管理倡導的理念從“縱向一體化”轉向“橫向一體化”管理從職能管理轉向過程管理從產品管理轉向顧客管理從企業間交易性管理轉向關系性管理從物質管理轉向信息管理從零和競爭轉向多贏競爭從實有資源管理轉向虛擬資源管理從簡單的多元化經營轉向核心競爭力管理供應鏈管理倡導的理念從“縱向一體化”轉向“橫向一體化”管理14供應鏈管理的內容戰略性供應商與用戶合作伙伴關系管理供應鏈產品需求預測和計劃供應鏈的設計企業內部與企業之間物料供應與需求管理基于供應鏈管理的產品設計與制造管理、生產集成化計劃跟蹤和控制基于供應鏈的用戶服務和物流管理企業間資金流管理基于INTERNET的供應鏈交互信息管理供應鏈管理的內容戰略性供應商與用戶合作伙伴關系管理基于供應鏈15供應鏈管理與傳統管理模式的區別1、供應鏈管理把供應鏈中所有企業看作一個整體。2、供應鏈管理強調和依賴戰略管理。3、供應鏈管理采用集成的思想和方法。4、供應鏈管理具有更高的目標。供應鏈管理與傳統管理模式的區別1、供應鏈管理把供應鏈中所有企16

染色劑，著色，包裝

零售

消費者

延遲制造之前

延遲制造示意圖染色劑

著色，包裝，零售

消費者

延遲制造之后

延遲制造的例子染色劑17第二節供應鏈系統設計第二節供應鏈系統設計18供應鏈系統設計的指導思想根據不同群體的需求劃分顧客，以使供應鏈適應市場面需求并保證利潤。按市場面進行物流網絡的顧客化改造，滿足不同顧客群需求及確保贏利。根據市場動態使整個供應鏈需求計劃成為一體，保證資源的最優配置。產品差異化盡量靠近用戶，并通過供應鏈實現快速響應。對供應資源實施戰略管理，減少物流與服務的成本。實施整個供應鏈系統的技術開發戰略，以支持多層決策，清楚掌握供應鏈的產品流、服務流、信息流。采取供應鏈績效測量方法，度量滿足最終用戶需求的效率與效益。供應鏈系統設計的指導思想根據不同群體的需求劃分顧客，以使供應19供應鏈系統的目標沖突采購采購數量不要多變靈活的運輸時間品種簡單大批量采購制造產品壽命周期長高質量高生產率低生產成本倉儲低庫存減少運輸成本快速補貨的能力用戶非常短的訂貨周期有很多庫存有很多品種低價格供應鏈系統的目標沖突采購倉儲20第三節供應鏈管理下的物流管理物流管理的定義:物流是為了滿足顧客需求而進行的對貨物、服務及信息從起始地到消費地的流動過程，以及為使能有效、低成本的進行而從事的計劃、實施和控制行為。---1999年美國物流管理協會(CouncilofLogisticsManagement)物流是供應鏈運作中，以滿足客戶需求為目標的，對貨物、服務和相關信息在產出地和銷售地之間實現高效率和低成本的正向和反向的流動和儲存所進行的計劃、執行和控制的過程。-----2002年美國物流管理協會第三節供應鏈管理下的物流管理物流管理的定義:21物流網絡(LogisticsNetwork)物流網絡(LogisticsNetwork)22運輸(transportation)存儲(warehousingandstorage)包裝(packaging)物料搬運(materialhandling)訂單處理(orderprocessing)預測(forecasting)生產計劃(productionplanning)采購(purchasingorprocurement)客戶服務(customerservice)選址(location)其他活動物流的主要內容運輸(transportation)物流的主要內容23物流管理的目標7R’s恰當的產品(Rightproduct)恰當的數量(Rightquantity)恰當的條件(Rightcondition)恰當的地點(Rightplace)恰當的時間(Righttime)管理恰當的顧客(Rightcustomer)恰當的成本(Rightcost)物流管理的目標7R’s恰當的產品(Rightprod24物流管理涉及的主要內容配送網絡的設置（DistributionNetworkConfiguration）生產計劃(ProductionPlanning)庫存控制(InventoryControl)交叉轉運(CrossDocking)庫存與運輸整合(IntegrationofInventoryandTransportation)車隊管理(VehicleFleetManagement)運送路線(TruckRouting)包裝問題(PackingProblems)限時發送(DeliveryTime-windows)上門收貨與遞送(PickupandDeliverySystems)物流管理涉及的主要內容配送網絡的設置（Distributi25CEO生產副總裁財務總裁市場營銷副總裁物流功能在組織結構中的提升：1、具有物流相關職能的傳統組織責任預測顧客銷售訂貨服務分銷渠道制成品場地倉儲物料需求計劃采購物料倉儲制成品工廠倉儲運輸工業工程生產計劃安排庫存控制訂單處理信貸授權管理信息系統設施計劃CEO生產副總裁財務總裁市場營銷副總裁物流功能在組織結構中的262、現代企業組織機構中物流的位置總經理物流經理計劃控制物流支持物資資源計劃包裝原材料裝卸工程倉儲庫存控制運輸產品市場預測訂單處理需求計劃功能計劃物流運作采購制造支持物料陪送生產計劃安排能力計劃原料需求計劃2、現代企業組織機構中物流的位置總經理物流經理計劃控制物流支27第四節供應鏈下的庫存控制方法第四節供應鏈下的庫存控制方法281、傳統庫存控制的特點與局限性特點單個企業的庫存管理單級庫存管理以單純降低庫存成本為主要目標由使用者管理庫存局限性沒有供應鏈的整體觀念庫存管理思想落后對用戶服務的理解與定義不恰當不完整的交貨狀態數據低效率的信息傳遞系統庫存控制策略簡單化缺乏合作與協調性生產過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響1、傳統庫存控制的特點與局限性特點292、VMI(VendorManagedInventory)管理系統

VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，并且經常性監督和修正該目標框架以形成一種連續改進的環境。2、VMI(VendorManagedInventory30VMI管理系統的原則（1）合作精神（合作性原則）。在實施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的，供應商和用戶（零售商）都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。（2）使雙方成本最小（互惠原則）。VMI不是關于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。（3）框架協議（目標一致性原則）。雙方都明白各自的責任，觀念上達成一致的目標。如庫存放在哪里，什么時候支付，是否要管理費，要化費多少等問題都要回答，并且體現在框架協議中。（4）連續改進原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費。VMI管理系統的原則（1）合作精神（合作性原則）。在實施該策31相對于RMI(RetailerManagedInventory)而言，VMI可以大大縮短供需雙方的交易時間。供應鏈管理強調企業的核心競爭力，強調企業間建立長期合作伙伴關系，同時減少供應商的數量，用戶選擇VMI是適應供應鏈管理的一種必然趨勢。用戶自身的技術和信息系統的局限。當用戶的核心業務迅猛發展時，也需要用戶的包括庫存管理在內的后勤管理跟上，但這時企業原來的自營庫存管理系統往往因為技術和信息系統的局限而滯后。降低成本和提高服務質量的需要。與企業自己管理庫存相比，供應商在對自己的產品管理方面更有經驗，更專業化。用戶自己管理供應商存貨很可能會導致錯誤的產品儲存和補充決策。而供應商可以提供包括軟件、專業知識、后勤設備和人員培訓等一系列的服務，供應鏈中企業的服務水平會因為VMI而提高，同時降低庫存管理成本。提高柔性的需要。VMI會令供應商更好地控制其生產經營活動，使其更好地滿足用戶需求，從而提高整個供應鏈的柔性。資金限制。無論企業處于擴張期還是壓縮期，大多數企業用于投資的資金總是有限的。VMI會大大減少用戶的存貨投資。

相對于RMI(RetailerManagedInvent323、聯合庫存管理聯合庫存管理是解決供應鏈系統中由于各節點企業的相互獨立庫存運做模式導致的需求放大現象，提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。聯合庫存管理和供應商管理用戶庫存不同，它強調雙方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者（供應商、制造商、分銷商）都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈相鄰的兩個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現象。任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是變成供需連接的紐帶和協調中心。3、聯合庫存管理334、第三方物流

第三方物流的含義“第三方”來源于物流服務提供者作為發貨人和收貨人之間的中間人這樣一個事實。物流公司在貨物的移動中并不是一個獨立的參與者，而是代表甲方或乙方來執行。第三方物流供應者是一個為外部客戶管理、控制和提供物流作業服務的公司。第三方物流與傳統物流作業的區別第三方物流整合一個以上物流功能第三方物流一般不保有存貨運輸設備、倉庫等由第三方公司控制第三方物流可以提供全部的人力和管理服務可提供特殊服務，如存貨管理、生產準備、組裝、集運4、第三方物流第三方物流的含義34第五節供應鏈下的采購管理1、傳統采購模式的主要特點：1、典型的非信息對稱博弈過程2、質量控制：事后把關3、合作關系：臨時短期，競爭多于合作4、用戶需求響應能力差：第五節供應鏈下的采購管理1、傳統采購模式的主要特點：352、供應鏈管理環境下采購的特點1、從為庫存而采購到為訂單采購的轉變：2、向外部資源管理轉變：3、從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變：共享庫存信息、分擔風險、共同解決問題、降低成本、消除供應過程的組織障礙2、供應鏈管理環境下采購的特點1、從為庫存而采購到為訂單采購36如何實施準時化采購：1、創建準時化采購班組：尋找貨源、商定價格、發展與供應商的協作關系并改善之2、制定計劃確保準時化采購策略有計劃步驟的實施3、精選少數供應商建立伙伴關系4、進行試點工作5、搞好供應商的培訓，確定共同的目標6、向供應商頒發產品免檢合格證書7、實現配合準時化生產的交貨方式8、繼續改進擴大成果如何實施準時化采購：1、創建準時化采購班組：尋找貨源、商定價37第六節供應商管理從傳統的競爭關系雙贏關系WIN-WIN某汽車制造企業文檔資料演示：第六節供應商管理從傳統的競爭關系雙38某公司對供應商的績效考核標準〈物流與供應鏈管理駱溫平P116〉指標標準分值被拒絕與不一致沒有發生過被拒絕或送貨的不一致4送貨不一致不超過5%3送貨不一致5%~10%2送貨不一致10%~20%1送貨不一致超過20%0加工能力，樣本從所有送貨中抽取樣本，不合要求的<1%4從90%~99%送貨中抽樣本，不合要求的<5%3從80%~90%送貨中抽樣本，不合格5%~10%2從70%~80%送貨中抽樣本，不合格10~20%1從<70%送貨中抽樣本，不合格的>20%0供應商的質量表現標準：某公司對供應商的績效考核標準〈物流與供應鏈管理駱溫平P11639供應商的交付表現（1）指標標準分值數量數量全部合格4不正確處理的交付<5%3不正確處理的交付<5%~10%2不正確處理的交付<10%~20%1不正確處理的交付>20%

0時間所有交付均準時4無法容忍的交付延遲<5%3無法容忍的交付延遲<5%~10%2無法容忍的交付延遲<10%~20%1無法容忍的交付延遲>20%0供應商的交付表現（1）指標標準分值數量數量全部合格4不正確處40指標標準分值單證沒有漏記批量數目、包裝列表、發票錯誤等4不超過5%的交付被錯記35%~10%的交付被錯記210%~20%的交付被錯記1超過20%的交付被錯記0交付條件所有的交付在期望條件下收到4有襯墊受損、包裝不全、紙箱破損的交付<5%3有上述缺陷的交付5%~10%2有上述缺陷的交付10~20%1有上述缺陷的交付>20%0供應商的交付表現（2）指標標準分值單證沒有漏記批量數目、包裝列表、發票錯誤等4不超41指標標準分值糾錯與改進不一致報告/供應商作出反映且實施改進<30天4不一致報告/供應商作出反映且實施改進30~60天3不一致報告/供應商作出反映<30天2不一致報告/供應商作出反映<30~60天160天內無反映0成本、備貨期、批量規模單位成本、備貨期與批量規模有大幅度減少4單位成本、備貨期與批量規模有小幅度減少2單位成本、備貨期與批量規模沒有減少0供應商持續改進指標：指標標準分值糾錯與改進不一致報告/供應商作出反映且實施改進<42第十三章供應鏈管理學習目的與要求：供應鏈管理是近年來在國內外逐漸受到重視的一種新的管理理念與模式。本章主要介紹供應鏈管理的概念、結構模型、特征、類型，以及供應鏈管理的定義和主要內容。通過本章學習，要求對上述內容有一個較全面的了解，對供應鏈管理的重要性有正確的認識。第十三章供應鏈管理學習目的與要求：43第一節供應鏈的概念、結構模型及其特征第二節供應鏈系統的設計第三節供應鏈下的物流管理第四節SCM下的庫存管理第五節SCM下的采購管理第六節供應商管理第一節供應鏈的概念、結構模型及其特征441、縱向一體化管理的主要特征1、決策背景是規模化需求和區域性市場，通過規模效應降低成本獲得收益；2、組織特征是多級遞階控制的組織結構，管理跨度小，層次多，整個企業的響應速度慢；3、管理思想和管理制度主要是集權式管理，以穩定與控制為主：通過對原材料、制造、分銷的全過程的控制使企業適應市場的變化，增加各個業務活動階段的利潤但：市場新的特點使企業無法承擔巨大的投資負擔，1980’后，工業發達國家近80%的企業放棄了“縱向一體化”，轉向“橫向一體化”——供應鏈管理第一節供應鏈的概念、結構模型及其特征1、縱向一體化管理的主要特征1、決策背景是規模化需求和區域性45新世紀企業所面臨的競爭環境市場環境的變化信息社會、網絡時代的到來資源獲取的難度社會利益的壓力，如環保要求消費需求的變化個性化及時化平民化便利化新世紀企業所面臨的競爭環境46“縱向一體化”管理模式的主要弊端增加企業投資負擔承擔喪失市場時機的風險迫使企業從事不擅長的業務活動在每個業務領域都直接面臨眾多競爭對手增大企業的行業風險電子商務集約化對于節省交易費用的潛力不能發揮出來——電子商務在中國，理想狀態下應節省76.59%的交易費用，但實際情況，中國電子商務只能節省11.61%的交易費用管理思想與組織模式的轉變VerticalIntegrationHorizontalIntegration“縱向一體化”管理模式的主要弊端增加企業投資負擔Verti472、供應鏈與供應鏈管理的的定義供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。供應鏈管理：為以最小成本并滿足客戶需要的服務水準下，對從供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶間的整個渠道的整體管理。2、供應鏈與供應鏈管理的的定義供應鏈是圍繞核心企業，通過對信48示例：HP打印機的供應鏈系統

分銷中心(歐洲代理商)總機裝配(通用打印機)（FAT）印刷電路板組裝與測試（PCAT）集成電路制造消費者供應商消費者消費者

分銷中心(亞洲代理商)美洲經銷商歐洲經銷商亞洲經銷商打印機箱制造供應商供應商供應商在溫哥華完成示例：HP打印機的供應鏈系統49RawMaterialPurchasingFactoryManufacturer’s

DCCustomer’sDCConsumerRawMaterialFactoryManufactur50源匯核心企業供應商供應商的供應商分銷商用戶零件供應商制造商分銷零售物流信息流資金流核心企業：制造商、零售商，等等供應鏈網鏈結構示意圖源匯核心企業供應商供應商的供應商分銷商用戶零件供應商制造商分51實施供應鏈管理的必要性1998年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、運輸商品方面花費了6700億美元（占GDP的10.5%）;以食品雜貨業為例，不必要的庫存卷走了300億美元;以麥片粥為例，從工廠到超級市場，途經一連串各有庫房的批發商、分銷商、集運人，居然要走上104天。在英國舉辦的98‘供應鏈管理專題會議上，一位與會者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到原材料，經過加工、配送到產品的最終銷售需要150天時間，而產品加工只需要45分鐘。最常見的現象：訂貨量在供應鏈上被逐級放大實施供應鏈管理的必要性1998年，美國公司在包裝、處理、卸車52訂貨量在供應鏈上被逐級放大（Bullwhip）供應商批量制造商批量零售商訂貨消費者需求分銷商訂貨數量時間訂貨量在供應鏈上被逐級放大（Bullwhip）供應商制造商零53供應鏈管理的作用：根據市場需求的擴大，提供完整的產品組合；根據市場需求的多樣化，縮短從生產到消費的周期；根據市場需求的不確定性，縮短供給市場及需求市場的距離；根據物流在整個供應鏈體系中的重要性，企業要克服各種損益，從而降低物流成本及物流費用水平，使物貨在整個供應鏈中的庫存下降，并且通過供應鏈中的各項資源（人力、市場、倉儲、生產設備等）運作效率的提升，賦予經營者更大的能力來適應市場的變化并做出及時反應，從而做到物盡其用、貨暢其流。供應鏈管理的作用：根據市場需求的擴大，提供完整的產品組合；54實現供應鏈管理的意義供應鏈管理的實現，把供應商、制造商、物流商、分銷商、零售商等在一條網鏈上的所有環節都聯系起來進行優化，使生產資料以最快的速度，通過生產、分銷環節變成增值的產品，到達最終消費的用戶手中。降低了成本減少了社會庫存使社會資源到優化配置通過信息網絡、組織網絡實現了生產及銷售的有效連接和物流、信息流、資金流的合理流動。實現供應鏈管理的意義供應鏈管理的實現，把供應商、制造商、物55供應鏈管理倡導的理念從“縱向一體化”轉向“橫向一體化”管理從職能管理轉向過程管理從產品管理轉向顧客管理從企業間交易性管理轉向關系性管理從物質管理轉向信息管理從零和競爭轉向多贏競爭從實有資源管理轉向虛擬資源管理從簡單的多元化經營轉向核心競爭力管理供應鏈管理倡導的理念從“縱向一體化”轉向“橫向一體化”管理56供應鏈管理的內容戰略性供應商與用戶合作伙伴關系管理供應鏈產品需求預測和計劃供應鏈的設計企業內部與企業之間物料供應與需求管理基于供應鏈管理的產品設計與制造管理、生產集成化計劃跟蹤和控制基于供應鏈的用戶服務和物流管理企業間資金流管理基于INTERNET的供應鏈交互信息管理供應鏈管理的內容戰略性供應商與用戶合作伙伴關系管理基于供應鏈57供應鏈管理與傳統管理模式的區別1、供應鏈管理把供應鏈中所有企業看作一個整體。2、供應鏈管理強調和依賴戰略管理。3、供應鏈管理采用集成的思想和方法。4、供應鏈管理具有更高的目標。供應鏈管理與傳統管理模式的區別1、供應鏈管理把供應鏈中所有企58

染色劑，著色，包裝

零售

消費者

延遲制造之前

延遲制造示意圖染色劑

著色，包裝，零售

消費者

延遲制造之后

延遲制造的例子染色劑59第二節供應鏈系統設計第二節供應鏈系統設計60供應鏈系統設計的指導思想根據不同群體的需求劃分顧客，以使供應鏈適應市場面需求并保證利潤。按市場面進行物流網絡的顧客化改造，滿足不同顧客群需求及確保贏利。根據市場動態使整個供應鏈需求計劃成為一體，保證資源的最優配置。產品差異化盡量靠近用戶，并通過供應鏈實現快速響應。對供應資源實施戰略管理，減少物流與服務的成本。實施整個供應鏈系統的技術開發戰略，以支持多層決策，清楚掌握供應鏈的產品流、服務流、信息流。采取供應鏈績效測量方法，度量滿足最終用戶需求的效率與效益。供應鏈系統設計的指導思想根據不同群體的需求劃分顧客，以使供應61供應鏈系統的目標沖突采購采購數量不要多變靈活的運輸時間品種簡單大批量采購制造產品壽命周期長高質量高生產率低生產成本倉儲低庫存減少運輸成本快速補貨的能力用戶非常短的訂貨周期有很多庫存有很多品種低價格供應鏈系統的目標沖突采購倉儲62第三節供應鏈管理下的物流管理物流管理的定義:物流是為了滿足顧客需求而進行的對貨物、服務及信息從起始地到消費地的流動過程，以及為使能有效、低成本的進行而從事的計劃、實施和控制行為。---1999年美國物流管理協會(CouncilofLogisticsManagement)物流是供應鏈運作中，以滿足客戶需求為目標的，對貨物、服務和相關信息在產出地和銷售地之間實現高效率和低成本的正向和反向的流動和儲存所進行的計劃、執行和控制的過程。-----2002年美國物流管理協會第三節供應鏈管理下的物流管理物流管理的定義:63物流網絡(LogisticsNetwork)物流網絡(LogisticsNetwork)64運輸(transportation)存儲(warehousingandstorage)包裝(packaging)物料搬運(materialhandling)訂單處理(orderprocessing)預測(forecasting)生產計劃(productionplanning)采購(purchasingorprocurement)客戶服務(customerservice)選址(location)其他活動物流的主要內容運輸(transportation)物流的主要內容65物流管理的目標7R’s恰當的產品(Rightproduct)恰當的數量(Rightquantity)恰當的條件(Rightcondition)恰當的地點(Rightplace)恰當的時間(Righttime)管理恰當的顧客(Rightcustomer)恰當的成本(Rightcost)物流管理的目標7R’s恰當的產品(Rightprod66物流管理涉及的主要內容配送網絡的設置（DistributionNetworkConfiguration）生產計劃(ProductionPlanning)庫存控制(InventoryControl)交叉轉運(CrossDocking)庫存與運輸整合(IntegrationofInventoryandTransportation)車隊管理(VehicleFleetManagement)運送路線(TruckRouting)包裝問題(PackingProblems)限時發送(DeliveryTime-windows)上門收貨與遞送(PickupandDeliverySystems)物流管理涉及的主要內容配送網絡的設置（Distributi67CEO生產副總裁財務總裁市場營銷副總裁物流功能在組織結構中的提升：1、具有物流相關職能的傳統組織責任預測顧客銷售訂貨服務分銷渠道制成品場地倉儲物料需求計劃采購物料倉儲制成品工廠倉儲運輸工業工程生產計劃安排庫存控制訂單處理信貸授權管理信息系統設施計劃CEO生產副總裁財務總裁市場營銷副總裁物流功能在組織結構中的682、現代企業組織機構中物流的位置總經理物流經理計劃控制物流支持物資資源計劃包裝原材料裝卸工程倉儲庫存控制運輸產品市場預測訂單處理需求計劃功能計劃物流運作采購制造支持物料陪送生產計劃安排能力計劃原料需求計劃2、現代企業組織機構中物流的位置總經理物流經理計劃控制物流支69第四節供應鏈下的庫存控制方法第四節供應鏈下的庫存控制方法701、傳統庫存控制的特點與局限性特點單個企業的庫存管理單級庫存管理以單純降低庫存成本為主要目標由使用者管理庫存局限性沒有供應鏈的整體觀念庫存管理思想落后對用戶服務的理解與定義不恰當不完整的交貨狀態數據低效率的信息傳遞系統庫存控制策略簡單化缺乏合作與協調性生產過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響1、傳統庫存控制的特點與局限性特點712、VMI(VendorManagedInventory)管理系統

VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，并且經常性監督和修正該目標框架以形成一種連續改進的環境。2、VMI(VendorManagedInventory72VMI管理系統的原則（1）合作精神（合作性原則）。在實施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的，供應商和用戶（零售商）都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。（2）使雙方成本最小（互惠原則）。VMI不是關于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。（3）框架協議（目標一致性原則）。雙方都明白各自的責任，觀念上達成一致的目標。如庫存放在哪里，什么時候支付，是否要管理費，要化費多少等問題都要回答，并且體現在框架協議中。（4）連續改進原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費。VMI管理系統的原則（1）合作精神（合作性原則）。在實施該策73相對于RMI(RetailerManagedInventory)而言，VMI可以大大縮短供需雙方的交易時間。供應鏈管理強調企業的核心競爭力，強調企業間建立長期合作伙伴關系，同時減少供應商的數量，用戶選擇VMI是適應供應鏈管理的一種必然趨勢。用戶自身的技術和信息系統的局限。當用戶的核心業務迅猛發展時，也需要用戶的包括庫存管理在內的后勤管理跟上，但這時企業原來的自營庫存管理系統往往因為技術和信息系統的局限而滯后。降低成本和提高服務質量的需要。與企業自己管理庫存相比，供應商在對自己的產品管理方面更有經驗，更專業化。用戶自己管理供應商存貨很可能會導致錯誤的產品儲存和補充決策。而供應商可以提供包括軟件、專業知識、后勤設備和人員培訓等一系列的服務，供應鏈中企業的服務水平會因為VMI而提高，同時降低庫存管理成本。提高柔性的需要。VMI會令供應商更好地控制其生產經營活動，使其更好地滿足用戶需求，從而提高整個供應鏈的柔性。資金限制。無論企業處于擴張期還是壓縮期，大多數企業用于投資的資金總是有限的。VMI會大大減少用戶的存貨投資。

相對于RMI(RetailerManagedInvent743、聯合庫存管理聯合庫存管理是解決供應鏈系統中由于各節點企業的相互獨立庫存運做模式導致的需求放大現象，提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。聯合庫存管理和供應商管理用戶庫存不同，它強調雙方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者（供應商、制造商、分銷商）都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈相鄰的兩個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現象。任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是變成供需連接的紐帶和協調中心。3、聯合庫存管理754、第三方物流

第三方物流的含義“第三方”來源于物流服務提供者作為發貨人和收貨人之間的中間人這樣一個事實。物流公司在貨物的移動中并不是一個獨立的參與者，而是代表甲方或乙方來執行。第三方物流供應者是一個為外部客戶管理、控制和提供物流作業服務的公司。第三方物流與傳統物流作業的區別第三