7天交貨：戴爾行，聯(lián)想為什么不行?如果只學(xué)習(xí)戴爾直銷模式，即使挖來戴爾的人，那么你很可能也做不到，因?yàn)檫@不是精髓的全部，因?yàn)橹挥姓娴倪M(jìn)入戴爾的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，你才會發(fā)現(xiàn)所謂“直銷模式”背后的秘密有人說戴爾的直銷是學(xué)不了的，這句話是不是太過夸張呢？眼下是一個真實(shí)的故事，或許可以看出端倪。作為一款網(wǎng)絡(luò)游戲的“鐵桿”玩家，小張前些日子感到非常郁悶，因?yàn)樗ツ?2月20日定購的聯(lián)想電腦到了今年1月7日還沒有到貨，這使得他計(jì)劃在元旦痛快玩幾天的愿望徹底落空，盡管他一再催促，但是得到的回答是由于訂量太大，正在加緊生產(chǎn)。而小張的一個“隊(duì)友”卻恰恰相反，他在同一天定制的一臺戴爾電腦，7天后準(zhǔn)時(shí)交貨。同樣是定制的電腦，同樣是電話訂貨，同樣采用直銷模式，結(jié)果卻是戴爾7天交貨，聯(lián)想沒有實(shí)現(xiàn)，為什么會這樣？在收購7IBMPC、挖來了戴爾高管做CEO、大張旗鼓提出直銷模式后，聯(lián)想相比戴爾究竟還差在哪里？直銷光環(huán)的背后是“細(xì)胞”生產(chǎn)很多人都在津津樂道戴爾的直銷模式，但是在參觀了戴爾的工廠之后，相信很多人會改變這個看法，不僅會驚訝它的生產(chǎn)方式，甚至?xí)@種生產(chǎn)模式肅然起敬，也可以真正了解是為什么只有戴爾的直銷是成功的？走進(jìn)戴爾在廈門的組裝廠，首先你就會為這個規(guī)模龐大、井井有條但又是不曾見過的廠房所震撼。工廠的兩頭是巨大的空地，一頭是裝著各種零件的汽車，另一頭則是運(yùn)送成品的貨車，零件不會入庫，產(chǎn)品也不會，因?yàn)楦揪蜎]有倉庫，在這樣一個兩頭開放的廠房中間是25條電腦生產(chǎn)線，中國地區(qū)的電腦全部由這里接單、組裝、發(fā)貨，所有的過程與秘密就在這樣一個近1公里的廠房里。戴爾接到的訂單中有一半以上是通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)出的，也有許多是通過電話發(fā)出的。客戶發(fā)出訂單后一分鐘之內(nèi)，控制中心就會收到信息。工作人員把收到的訂單信息迅速傳遞給各個配件供應(yīng)商，同時(shí)也將信息輸入管理裝配線的電腦程序。戴爾新裝的軟件系統(tǒng)將錯誤率減少到了每百萬臺不超過20臺。由于沒有倉庫，為了保證與配件供應(yīng)商的緊密聯(lián)系，戴爾建立了一整套網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，供應(yīng)商們則聯(lián)合成立了配件供應(yīng)中心。戴爾只要通過網(wǎng)絡(luò)發(fā)出指令，所需配件的數(shù)量、規(guī)格、型號、裝配和運(yùn)輸全都按照電腦的安排精確運(yùn)行，每道工序之間嚴(yán)絲合縫。供應(yīng)商們通過配件供應(yīng)中心，就可以迅速組織運(yùn)貨到裝配廠。戴爾發(fā)現(xiàn)客戶對某種配件需求量增大，也可以立即通知供應(yīng)商，增加產(chǎn)量。戴爾用多少，配件廠商就供多少，減少了生產(chǎn)過剩的情況。現(xiàn)在很多企業(yè)都是在壓供應(yīng)商的貨款，當(dāng)然銷售商有時(shí)候也在壓制造商的錢。但是在戴爾這兩種情況都不會出現(xiàn)，因?yàn)槭嵌ㄖ齐娔X，加上直銷，貨款已經(jīng)先行到賬，同時(shí)戴爾會加快付款的速度，以拿到更低的折扣，大家都很滿意。零件到了車間，馬上會進(jìn)入一個分裝的流水線。工人們按照電腦指令，把運(yùn)到的零配件迅速分發(fā)到各條裝配線上。裝配線旁有不少小隔斷，每個隔斷里有一兩個工人，他們根據(jù)電腦的指示，在從流水線上運(yùn)來的主機(jī)里裝上各種零配件，零件每次都要通過掃描儀以確保無誤，然后裝在一個特制的容器里。接下來進(jìn)入組裝線，每臺機(jī)子都有一個編號，所需的配件上也有編號，安裝之前，先要用掃描儀掃一下編號，全部零件保證不會出現(xiàn)錯誤。分裝好的零件會分層次擺放，兩個熟練的工人會一個在上，一個在下組裝，這樣有效地利用了空間。每臺電腦都是由一個人從頭到尾組裝。從零配件進(jìn)廠到裝配、檢驗(yàn)完畢后裝車運(yùn)出廠，平均每臺電腦只需要5個小時(shí)。工廠每兩個小時(shí)接到一批零配件，每4個小時(shí)發(fā)出一批裝好的電腦。在廠房一側(cè)的中心控制室里，工作人員們正注視著電腦顯示屏上出現(xiàn)的各種數(shù)據(jù)，整套流程嚴(yán)格得幾近冷酷，一位管理學(xué)家對戴爾評價(jià)是：“當(dāng)大家都熱衷外包時(shí)，戴爾卻能繼續(xù)留在美國進(jìn)行生產(chǎn)工作，因?yàn)檫^去20年來，戴爾已經(jīng)積累了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)，知道如何用更低的價(jià)格與更聰明的方式來生產(chǎn)。在制造方面，戴爾確實(shí)處于21世紀(jì)的先進(jìn)水平。”重新解讀“效率第一”也許很多人都會說，如果采用真正的流水生產(chǎn)線效率不是會更高？但是問題是剛性的生產(chǎn)在獲取效率的同時(shí)喪失了定制能力，也就是剛性生產(chǎn)必須要有完美的計(jì)劃作為保證，這一點(diǎn)幾乎是不可能做到的，而且一定會產(chǎn)生庫存。戴爾采用了“細(xì)胞”生產(chǎn)方法，他遇到的挑戰(zhàn)是如何提高效率。走進(jìn)廠房，墻壁上醒目地掛著一排排專利證書。和許多人一樣，此前對戴爾的印象不認(rèn)為這是一家技術(shù)公司，缺乏創(chuàng)新，他的專利都是買來的，但實(shí)際上，戴爾的創(chuàng)新不在技術(shù)上，而是在流程上。因?yàn)榇鳡柌⒉簧a(chǎn)電腦零配件，而更像是一個裝配商，你需要什么樣的電腦，它就裝配什么樣的電腦，然后送貨上門。戴爾發(fā)明的重點(diǎn)不在于新產(chǎn)品的開發(fā)，而是加工裝配技術(shù)的革新，比如流水線的提速、包裝機(jī)的自動控制等等，這些專利確保了戴爾模式的精髓一一“效率第一”。在戴爾這家世界最大的計(jì)算機(jī)生產(chǎn)公司中，主管專注研究著廠內(nèi)每一個組裝流程，他們引進(jìn)錄像設(shè)備來研究工作小組的一舉一動，看看有沒有多余或者浪費(fèi)的步驟。即使能少一個螺絲釘?shù)膭幼鳎鳡柟ぷ髁鞒淘O(shè)計(jì)師們都會高聲歡呼，因?yàn)槎嘁活w螺絲釘將浪費(fèi)一臺機(jī)器大約4秒鐘的裝配時(shí)間。戴爾的管理者每次都走同樣的巡視路線，目的就是找到不合理的地方加以改進(jìn)，保證即使像圣誕節(jié)或者新年這種假期時(shí)間，訂單早上9點(diǎn)進(jìn)來，他們也能夠保證在下午1點(diǎn)讓產(chǎn)品完成出廠。戴爾還會計(jì)算每位員工的組裝效能，最能干的工人稱為“組裝大師”(masterbuilders),公司會拍下他們的動作供其他員工作為學(xué)習(xí)對象。效率太差的則被告知當(dāng)戴爾工人并不那么容易，然后就直接請他走路。戴爾的“效率第一”體現(xiàn)在方方面面。就拿電腦裝配廠的廠房來說，他們會和建筑設(shè)計(jì)師一起研討，如何讓每個工人的產(chǎn)量翻一番，零配件和裝好的電腦還不能放在廠里，既占用地方，又浪費(fèi)人力。在設(shè)計(jì)師的努力下，這家新工廠的占地面積比原計(jì)劃小了一半，可產(chǎn)量卻幾乎增加了3倍多。裝配電腦的程序雖然沒有變化，但新裝配線的自動化程度卻大幅提高，工人們接觸電腦的次數(shù)比原來少了一半。過去，裝配好的電腦要先運(yùn)到一個轉(zhuǎn)運(yùn)中心去分發(fā)，就像郵遞員要先把信件送到分揀中心一樣，可現(xiàn)在電腦可以直接從工廠運(yùn)走，省去了一個足球場大小的空間。“直銷”只是外人看到的“光環(huán)”談起戴爾模式，人們自然會想到直銷，其實(shí)直銷不過只是戴爾模式的一個組成部分。就像人們評價(jià)的戴爾的產(chǎn)品并不一定是最先進(jìn)的，但卻是最好用的，價(jià)格也是最合適的。這種直銷的靈感來自于客戶的體驗(yàn)，一個企業(yè)采購經(jīng)理表示以前也曾購買過其他公司的產(chǎn)品，那些公司為了多賺錢，往往拼命推銷一些新產(chǎn)品和附加產(chǎn)品。“高配置的電腦雖然很先進(jìn)，但卻并不好用，有的功能根本用不上，安裝后等于閑置。而戴爾不同，你需要什么它就賣給你什么，量體裁衣”。戴爾的調(diào)查表明，許多客戶選擇戴爾的產(chǎn)品，就是因?yàn)槠渌麖S商提供了很多不必要的服務(wù)和設(shè)備。戴爾總裁也曾經(jīng)說過：“我們在推出一種產(chǎn)品時(shí)，首先考慮的是用戶是否需要，是不是愿意或有能力購買，而不僅僅是技術(shù)上更先進(jìn)或是更高的配置。我們不應(yīng)該浪費(fèi)顧客的錢。如果一種發(fā)明僅僅是為了讓顧客多花錢而不能有效增加使用價(jià)值，意義就不大。”為了保證質(zhì)量和效率，每臺戴爾電腦都是由一個工人裝配的，并且有一個編號。客戶打電話給戴爾，只要報(bào)出編號，工作人員就可以很快查出機(jī)型、配置、生產(chǎn)廠家、安裝者等信息，從而立即找到能夠解決問題的技術(shù)人員。美國一家公司曾做過調(diào)查，如果是服務(wù)器出現(xiàn)了同樣的問題，其他廠商需要停機(jī)5個小時(shí)排除故障，戴爾只用1個小時(shí)。更重要的是，當(dāng)顧客發(fā)現(xiàn)電腦有問題而打電話咨詢時(shí)，是和生產(chǎn)商直接交涉，而不是通過銷售商再去找廠商。減少一個中間環(huán)節(jié)，就節(jié)省了很多時(shí)間。戴爾已經(jīng)把客戶、配件生產(chǎn)廠家、供應(yīng)商、裝配線等連結(jié)成了一個整體。目前戴爾與全球170多個國家5萬多家供應(yīng)商和配件生產(chǎn)廠保持著聯(lián)系，并掌握它們的庫存和生產(chǎn)信息。有了這樣一個網(wǎng)絡(luò)，戴爾就能夠保證按時(shí)、按質(zhì)送貨到位。如果一輛運(yùn)送17寸顯示器的貨車因暴風(fēng)雪被阻，戴爾的控制中心得到消息后，就能夠迅速查到哪家供應(yīng)商有存貨，并立即把最近的存貨調(diào)送給用戶。如果17英寸的顯示器無法按時(shí)運(yùn)達(dá)，工作人員為保證及時(shí)供貨，還可以調(diào)運(yùn)19英寸顯示器替補(bǔ)，只收取少量附加費(fèi)。戴爾的管理人員說，如果意外情況發(fā)生時(shí)，離交貨截止時(shí)間還有48小時(shí)，他們就有90%的把握保證按時(shí)交貨。戴爾還與遍及全球的電器和電子生產(chǎn)廠商結(jié)成了一個龐大的服務(wù)網(wǎng)，6700多名服務(wù)人員隨時(shí)提供包括電話、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)碼相機(jī)、打印機(jī)等各種配套設(shè)備、技術(shù)的服務(wù)。主管全球企業(yè)系統(tǒng)市場的副總裁哈格羅夫說，戴爾的目標(biāo)就是通過全方位的服務(wù)“幫助你解決所有的問題”。經(jīng)過多年的努力，戴爾的運(yùn)營成本占總收入的比例不斷下降，現(xiàn)在僅僅為10%，而惠普是21%，蓋特威（Gateway）是25%，思科則高達(dá)46%。運(yùn)營成本越低意味著價(jià)格可能下調(diào)的空間越大，價(jià)格成了戴爾近年來不斷蠶食對手市場份額的“殺手銅”。與競爭對手相比，戴爾的優(yōu)勢就在于，它能夠以更短的時(shí)間、更少的開支制造出更符合用戶需要的產(chǎn)品。美國市場上的戴爾產(chǎn)品至少要比競爭對手的同類產(chǎn)品便宜10%。一位流程專家這樣評價(jià)戴爾，如果你想在7天交貨，那么你做不到定制服務(wù)；如果你想定制服務(wù)，那么你7天就一定交不了貨，這就是為什么所有人都想學(xué)戴爾，學(xué)習(xí)直銷，但是最后都學(xué)不會的原因。戴爾的營銷模式不可復(fù)制的本質(zhì)在于，首先他們進(jìn)行了思維的創(chuàng)新，他們與潛在顧客和已購買戴爾產(chǎn)品的顧客保持溝通，了解他們真正的需求和好惡，他們不是關(guān)起門來猜測顧客需要什么，而是用這樣的銷售模式，提供給顧客他們真正需要的東西。為此，他們剔除了市場營銷上的高投入，增加了技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化和快捷的售后服務(wù)，減少了基礎(chǔ)技術(shù)創(chuàng)新和PC機(jī)的種類，創(chuàng)造了直接銷售和客戶定制。由此，我們看到戴爾的戰(zhàn)略布局曲線圖明顯不同于諸如IBM的高端廠商和其它的低端廠商，對分銷渠道、高投入的市場營銷、技術(shù)創(chuàng)新、PC機(jī)的種類等要素上進(jìn)行舍棄，但在售后服務(wù)、直接銷售、客戶定制方面進(jìn)行投入，這是一個重點(diǎn)突出的戰(zhàn)略布局，我們稱之為“眼鏡蛇”