北京李寧總部2001年9月11日北京李寧體育用品有限公司

人力資源管理咨詢項目

第一階段匯報01-09-1112001LINING(BEIJING)-PREZ01今日議程第一階段工作簡述張江燕流程及組織結構診斷陳健人力資源及管理診斷林海峰工作描述體系介紹林海峰下階段工作計劃張江燕01-09-1122001LINING(BEIJING)-PREZ01項目進度：進行了人力資源和業務流程的初步診斷，完成公司工作描述體系的大部分工作制作職務說明書建立績效管理體系薪酬結構設計職業發展設計企業文化建設人力資源流程周次12345678910匯報時間9月3日9月24日10月15日10月29日11月5日業務流程優化佛山調研工作規范集中培訓01-09-1132001LINING(BEIJING)-PREZ01第一階段工作回顧啟動會8月20日項目啟動會集中深入訪談88人次組織結構和崗位編制的初步調查職務問卷調查組織撰寫基層職務說明書流程組佛山調查就項目成果和方向召開高層溝通會議給出關于人力資源的管理診斷建議給出關于組織流程和結構的管理診斷建議完成對組織結構和定崗定編的建議整理完成各部門職責描述完成計劃的北京部分的25個職務說明書第一周第二周訪談匯報8月27日階段匯報9月3日01-09-1142001LINING(BEIJING)-PREZ01本階段共訪談88人次，包括全部中高層人員和所有部門的員工代表，占員工總數的1/3，因此，本報告結論具有足夠的代表性趙民訪談項目組訪談流程組訪談小計總經理李寧董事長2132總監部門經理一般員工總計22411134118233883352844訪談的可放回抽樣比率為33.8%（88人次/260人）01-09-1152001LINING(BEIJING)-PREZ01本階段共發放職務分析調查問卷260份，收回233份，回收率89.6%，其中有效問卷約200份左右，基本涵蓋了公司所有職務部門/產品經理總監102一般員工總計201本次職務分析調查的不可放回抽樣比率為76.9%（201人份/260份）18901-09-1162001LINING(BEIJING)-PREZ011.流程及組織結構診斷報告2.人力資源診斷報告3.李寧公司工作描述體系組織結構定崗定編部門職責職務說明書第一階段成果01-09-1172001LINING(BEIJING)-PREZ01今日議程第一階段工作簡述張江燕流程及組織結構診斷陳健人力資源及管理診斷林海峰工作描述體系介紹林海峰下階段工作計劃張江燕01-09-1182001LINING(BEIJING)-PREZ01說明1、本報告系流程組二周工作匯報，所有結論建議均為初步判斷，供李寧公司管理層參考2、本報告主要從流程角度對李寧公司的運作進行分析，對涉及到的相關問題只做初步分析3、本報告旨在提高李寧公司的經營效率，不針對任何部門和個人。01-09-1192001LINING(BEIJING)-PREZ01流程報告目錄報告主要結論公司價值鏈初步分析運作周期分析開發流程/成本控制分析質量初步分析相關建議建議總結01-09-11102001LINING(BEIJING)-PREZ01主要結論摘摘要公司計劃期期長，采購購提前期短短，生產周周期局促。。其直接原原因主要在在于整個流流程不盡合合理，部門門間銜接不不夠流暢，，深層原因因在于公司司穩健謹慎慎的經營風風格解決流程不合合理，要從流流程整合與組組織機構調整整入手，在流流程上，建議議設計/樣品品/量產準備備一體化，在在組織機構上上，可以考慮慮把這三個職職能整合到一一個部門。公司的計劃/生產過分依依賴于經銷商商，形成了所所謂的“按單單生產”，建建議“以我為為主”，加強強市場預測功功能，在訂貨貨會前就可根根據預測開始始部分采購和和生產主動承擔把握握市場的職能能，不僅是為為生產留下更更多的周期，，也是創造價價值的重要手手段，期貨制制提供了一種種很好的機制制材料采購成本本占公司支出出的絕大部分分，而公司沒沒有專門的成成本控制部門門，財務部門門未發揮應有有的作用。建建議公司在新新的組織框架架下采用開發發制定成本標標準，生產執執行成本標準準，財務控制制成本差異的的運作模式物流迂回曲折折，造成產品品在途時間長長，建議在時時機成熟時，，讓原料商，，OEM及分分銷商中直接接進行物流，，而公司則加加強中間控制制，特別是資資金流控制01-09-11112001LINING(BEIJING)-PREZ01流程報告目錄錄報告主要結論論公司價值鏈初初步分析運作周期分析析開發流程/成成本控制分析析質量初步分析析相關建議建議總結01-09-11122001LINING(BEIJING)-PREZ01培訓任用培訓開發報酬總體管理計劃財務會計法律政府利潤利潤生產經營市場銷售服務對內物流對外物流售后服務培訓原材料搬運倉儲庫存控制生產進度安排生產流程OEM工廠管理成品庫管理成品配送客戶定單處理市場細分產品組合定價渠道選擇渠道維護銷售隊伍廣告促銷企業基礎活動材料采購人力資源管理技術開發采購策略選擇供應商采購質量控制跟蹤供應商市場調研量產準備設計開發樣品制造企業活動價值值鏈基本活動生產管理公司價值鏈01-09-11132001LINING(BEIJING)-PREZ01供應鏈管理：：作為供應鏈鏈的“鏈主””，李寧公司司是通過開發發與市場（品品牌）進行高高附加值的價價值活動前期工作設計管理生產計劃后期工作質量控制測試市場/銷售李寧公司在佛佛山和北京進進行高附加值值的前期和后后期工作面輔料及其他他原材料的生產OEM的成品品加工李寧公司把低低附加值的中中間段工作交交給供應商01-09-11142001LINING(BEIJING)-PREZ01開發中心市場調查策劃方案產品設計制作樣品(選選樣)產品訂貨會產品組制定生產計劃劃銷售部期貨計劃管理理訂單管理銷售渠道管理理生產部生產計劃執行行產品成本核算算OEM工廠管管理儲運部成品庫存管理理產品配送公司現有業務務流程描述供應部(鞋業)采購訂單材料入庫材料銷售材料組(服裝)制定供應計劃劃監督OEM工工廠/供應應商01-09-11152001LINING(BEIJING)-PREZ01產業增增值鏈鏈構成成原料商商OEM加工費費LN經銷商商成品采采購價價供貨價價分銷商商原料價價格李寧公公司的的利潤潤80201004040零售售商商4001-09-11162001LINING(BEIJING)-PREZ01流程程報報告告目目錄錄報告告主主要要結結論論公司司價價值值鏈鏈初初步步分分析析運作作周周期期分分析析開發發流流程程/成成本本控控制制分分析析質量量初初步步分分析析相關關建建議議建議議總總結結01-09-11172001LINING(BEIJING)-PREZ01公司司計計劃劃的的主主要要依依據據是是經經銷銷商商的的期期貨貨訂訂單單經銷銷商商1經銷銷商商2經銷銷商商3經銷銷商商N。。。。。李寧寧公公司司匯總總/統統計計/調調整整生產產計計劃劃01-09-11182001LINING(BEIJING)-PREZ01“訂訂貨貨會會導導向向””的的運運作作模模式式公司司的的整整個個業業務務運運作作是是圍圍繞繞每每年年兩兩次次訂訂貨貨會會來來進進行行的的。。其““訂訂貨貨會會導導向向””在在某某種種程程度度上上就就是是靠靠經經銷銷商商來來幫幫助助李李寧寧公公司司做做生生產產計計劃劃。。計劃劃部部門門只只是是匯匯總總統統計計調調整整。。而作作為為專專業業的的體體育育用用品品公公司司，，李李寧寧公公司司對對市市場場的的把把握握應應遠遠勝勝于于各各個個分分散散的的經經銷銷商商期貨貨制制/按按定定單單做做計計劃劃確確實實減減少少了了李李寧寧公公司司本本身身的的風風險險，，但但由由于于經經銷銷商商把把握握市市場場的的能能力力遠遠不不如如李李寧寧公公司司如如果果判判斷斷失失誤誤的的話話，，經經銷銷商商可可能能銷銷售售不不了了其其期期貨貨定定單單。。其結結果果是是在在渠渠道道上上堆堆積積大大量量庫庫存存，，未未實實現現最最終終銷銷售售。。因此，，實際際上是是李寧寧公司司把市市場的的風險險轉移移給了了經銷銷商，，最終終對李李寧公公司本本身也也不利利依賴經經銷商商轉移風風險01-09-11192001LINING(BEIJING)-PREZ01時間（（月））123456789101112市場調調研及及策劃劃方案案設計圖圖稿選圖一次選選樣（（開發發中心心）二次選選樣訂貨會會制定生生產計計劃采購生產小批量量試產產第三次次確認認樣兩次確確認樣樣（生生產技技術部部）生產時時間太短短開發中中心產品經經理供應部部生產部部生產技技術部現有訂訂貨會會導向向的流流程致致使生生產時時間緊緊張，，交貨貨壓力力大（（以以9月月份訂訂貨會會為例例）01-09-11202001LINING(BEIJING)-PREZ01訂貨會會導向型型訂貨會會將開開發/生產產完全全割裂裂開開發的的目標標是訂訂貨會會生產計計劃完完全基基于訂訂貨會會數據據采購/生產產基于于生產產計劃劃由于物物料的的限制制，生生產倉倉促開發中中心設設計師師與技技術組組串行行方式式加長長制樣樣時間間訂貨會會后才才開始始生產產計劃劃開發中中心技技術組組與生生產技技術部部制作作確認認樣品品的過過程占占用大大量時時間多個部部門擁擁有采采購職職能（（開發發中心心、供供應部部、生生產技技術部部、工工廠））造成周周期太太長的的主要要原因因是未未作到到“以以我為為主””以及及流程程和部部門設設置不不盡合合理串行方方式占用時時間部門功功能重疊疊01-09-11212001LINING(BEIJING)-PREZ01時間（（月））123456789101112市場調研及策策劃方案設計圖稿選圖一次選樣二次選樣訂貨會制定生產計劃劃采購生產給生產足夠的周期改樣、生產工工藝準備開發中心與生生產技術部合合并新開發中心產品經理采購部生產部形成以市場為為導向、產品品經理為交叉叉中心的流程程，保證供貨貨及時、敏捷捷在訂貨會前開開始計劃01-09-11222001LINING(BEIJING)-PREZ01訂貨會導向型串行方式部門功能重疊產品經理主導型串行/并行方式部門調整訂貨會不再是是開發的終點點、生產的起起點產品經理承擔擔產品導向和和計劃的職能能開發中設計與與工藝等的部部分并行生產工藝準備備與材料準備備的部分并行行生產技術部、、開發中心技技術組合并攏聚采購職能能，成立采購購部縮短周期的初初步建議01-09-11232001LINING(BEIJING)-PREZ01目前的運作模模式也是公司司經營風格的的體現，李寧寧公司在經營營上非常穩健健謹慎公司穩健謹慎慎的經營思想想確實大大減減少了風險，，但同時也失去了一些些市場機會在生產計劃上上，要等到有有期貨定單才才開始做計劃劃，要在計劃劃確定后才開開始進入采購購生產階段。。總之，要到到一切都確定定，一切都明明朗后才開始始行動，不愿愿承擔一些合合理的風險計劃信用在信用政策上上，公司實行行的是非常保保守的信用政政策，或“無無信用政策””，對放貸額額度及放貸期期都有非常嚴嚴格的控制。。在有效控制制壞帳的同同時，是否也也失去了增加加銷售的機會會？01-09-11242001LINING(BEIJING)-PREZ01現貨銷售贏利利率分析分析假設前提提分析現貨折讓率65%期貨A級級折讓率54%，B級級57%，C級59%B級銷銷售折折讓率率作為為參照照標準準B級銷銷售公公司的的毛利利率為為50%結論論通過計計劃預預測實實現現現貨銷銷售，，能增加加毛利利率7%現貨銷銷售公公司毛毛利率率aa=（（65-57*50%））/65=57%B級銷銷售公公司司的毛毛利率率為50%01-09-11252001LINING(BEIJING)-PREZ01由于實實行期期貨制制，現現貨可可以獲獲得更更高的的單件件銷售售收入入，現現貨定定單可可以獲獲得更更高的的利潤潤率-----定單單贏利利性分分析7億0。7億百分比比/%銷售收收入利潤80-90%10-20%現貨----加加單生生產期貨----按按訂貨貨會定定單生生產但是，，目前前的現現貨是是“被被動現現貨””，只只有當當市場場機會會出現現時才才被動動反應應，而而且加加單給給生產產帶來來極大大的不不便，，生產產的柔柔性是是有限限的01-09-11262001LINING(BEIJING)-PREZ01按期貨貨生產產與按按自己己計劃劃生產產兩種種方式式產生生的庫庫存及及利潤潤差別別較大大。加加強公公司市市場預預測/自我我計劃劃的功功能，，不僅僅可以以為生生產留留下更更多的的時間間，而而且也也是創創造價價值的的一種種手段段，公公司的的期貨貨制提提供了了一個個很好好的機機制市場預預測銷銷售額額開始部部分生生產準準備庫存利潤加單按期貨貨定單單生產產自主生生產生產情情況訂貨會會后調整/修改改訂貨會會前“被動動現貨貨”“主動動現貨貨”根據歷歷史情情況及及對市市場的的預測測01-09-11272001LINING(BEIJING)-PREZ01對自主生生產的產產品，公公司承擔擔了較大大的風險險，也要要求獲得得更高的的利潤公司的產產品也可可看成是是一個投投資組合合，由無無風險收收入與風風險收入入構成銷售收入入=加單銷售售期貨銷售售自主生產產（無定單單生產））++無風險收入風險收入風險最小收益較高幾乎不產生庫庫存風險很小收益較低庫存可以控制制風險較大收益較高庫存控制較難難增加生產柔性性經銷商的判斷斷依靠獨立的準準確預測01-09-11282001LINING(BEIJING)-PREZ01流程報告目錄錄報告主要結論論公司價值鏈初初步分析運作周期分析析開發流程/成成本控制分析析質量初步分析析相關建議建議總結01-09-11292001LINING(BEIJING)-PREZ01訂貨會第二次選樣會第一次選樣會選設計圖策劃方案市場調研產品經理銷售部開發中心產品經理開發中心樣品產品成本報價價表流行趨勢產品價位樣品成本核算表確定主推主銷銷訂立期貨計劃劃產品推廣制定市調計劃劃參加市場調研研產品經理銷售部開發中心開發中心按照方案出設設計圖稿圖稿篩選產品經理銷售部開發中心銷售公司經銷商產品經理銷售部開發中心銷售公司經銷商管理活動涉及部門產品開發現有有流程-開發發中心01-09-11302001LINING(BEIJING)-PREZ01主要問題開發周期長信息共享差改進建議市場調研準備備時間長,且且時間固定加單處理占據據70%時間間,無專門處處理加單流程程開發以串行方方式進行，完完全結束后采采購生產才介介入制定全年市場場調研計劃,采取定期和和不定期調研研方式建立跨越相關關部門，從接接受加單至開開發、生產、、發貨、回款款的加單處理理流程，縮短短加單處理時時間開發環節中考考慮采用并行行方式，二次次選樣后生產產采購可開始始介入開發中心幾乎乎是信息孤島島開發中心與其其它部門信息息建立PDM系系統，加強數數據共享和延延承，減少資資料輸出時間間產品開發中存存在的主要問問題和改進意意見01-09-11312001LINING(BEIJING)-PREZ01現有量產準備備流程訂貨會后開發發中心移交樣樣品、工藝單單、成本核算算單至生產技技術部生產技術部將將樣品、工藝藝單交工廠打打樣。打樣時時間較長，一一般有三次打打樣確定量產，簽簽訂生產合同同。開始核算算成本使用大貨材料料，小批量試試制使用大貨材料料進行批量制制作。出生產產部成本核算算單時間（月））9月下下旬10月中旬10月下旬11月上上旬11月中旬開發中心生產技術部生產部工廠打樣試穿及款式調整小批量試作第一批量產訂貨會后成本單、工藝移交01-09-11322001LINING(BEIJING)-PREZ01開發中心的技技術組與生產產部門的技術術部在雖然在在性質上有所所差別，但最最終的目的還還是要實現量量產，兩者有有著緊密的聯聯系樣品制作量產準備樣品工藝單樣品成本核算算開發中心生產部門兩者目前完全全串行，而在在很大程度上上量產準備可可以提前介入入，從而可以以提高在面敷敷料開發，料料率計算，成成本核算等方方面的效率。。建議把二者者整合01-09-11332001LINING(BEIJING)-PREZ01從流程暢通角角度考慮，開開發中心的技技術組與生產產部門的技術術部存在緊密密聯系，建議議整合到一個個部門------組織織機構調整建建議開發中心供應（服裝））制作/技術生產部門鞋業技術部服裝生產部鞋業生產部供應部設計現有方式負責樣品的制制作/技術與與負責量產的的生產部門的的技術部分屬屬不同的部門門，其地理位位置分別在佛佛山與北京建議方式開發中心供應（服裝））量產準備樣品制作設計“合并同類項項”：將量產產的技術部門門并入開發中中心，生產部部門只負責控控制進度（交交貨期）與質質量的過程控控制生產部門采購部跟單部01-09-11342001LINING(BEIJING)-PREZ01更進一步的的建議：讓讓OEM提提前介入開開發過程-----樣品制作作過程可放放在OEM中進行（（目前是開開發中心有有一個“小小作坊”）），因為最最終的量產產將在OEM進行，，其前提是是有一個形形成戰略合合作伙伴的的供應基地地設計人員OEM設計圖稿樣品制作量產前準備備批量生產大大部分定單單技術人員協調合作在制作上OEM具有有專業優勢勢，應充分分利用，但但要注意兩兩個問題：：一。要保證證OEM的的利益（李李寧公司的的產量可能能不足）二。保密問問題外包是李寧寧公司運作作的關鍵詞詞，樣本制制作及量產產前準備也也可考慮外外包給OEM，李寧公司的的技術人人員做協調調，管理，，監控的工工作01-09-11352001LINING(BEIJING)-PREZ01成本管理的的三個突出出問題標準:成本核算沒沒有統一的的標準,存存在三個實實體核算成成本。責任:成本責任主主體缺位,沒有具體體崗位對成成本承擔負負責。控制:以開發為導導向的順加加成本,對對成本失失去控制,沒有形形成成以市場為為導向的目目標成本管管理。01-09-11362001LINING(BEIJING)-PREZ01目前有三個個成本開發中心：：根據樣品核核算成本OEM自己報成本本生產部按第一次批批量生產成成本確認成成本01-09-11372001LINING(BEIJING)-PREZ01成本確定的的三個建議議:市場倒倒推與先期期定源市場場倒倒推推先期期定定源源先確確定定原原料料供供應應商商先確確定定加加工工廠廠目前前做做法法：：成成本本+毛毛利利=價價格格建議議做做法法：：價價格格——要要求求利利潤潤=成成本本目標標成成本本作作為為設設計計的的約約束束條條件件成本本具具有有否否決決權權特別別對對價價格格敏敏感感細細分分市市場場成本本先先行行01-09-11382001LINING(BEIJING)-PREZ01開發發導導向向的的順順加加成成本本逐逐步步轉轉為為市市場場導導向向的的目目標標成成本本控控制制開發發導導向向的的順加加成成本本機機制制市場場導導向向的的目標標成成本本機機制制順加加出出來來的的價價格格與與市市場場接接受受能能力力可可能能存存在在差差別別只能能事事后后匯匯總總成成本本根據據市市場場接接受受能能力力設設計計開開發發產產品品做到事先計劃劃、事中控制制成本01-09-11392001LINING(BEIJING)-PREZ01市場倒退流程程：總量控制制，利潤分解解，成本先行行，開發約束束（產品經理理作為利潤中中心）,從源源頭上保證經經營指標的實實現董事會經營目標總經理確認男鞋指標產品1產品2產品N…目標利潤產品1產品2產品N市場價格市場調研/策策劃產品價格彈性性估計歷史數據分析析………產品1產品2產品N…目標成本開發設計的成成本上限女鞋指指標男裝指指標女裝指指標專項指指標銷售/利潤總指標財務總監…01-09-11402001LINING(BEIJING)-PREZ01成本構構成（（以服服裝為為例））材料費費70%加工費費30%材料費費用分分解加工費費用行行業透透明度度高，，挖潛潛空間間小材料費費用占占總成成本的的大部部分，，且可可變空空間較較大材料費費用=單價價*[（（凈料料面積積+耗耗損））/料料率]凈料面面積不不可變變耗損由由材料料冷熱熱縮率率決定定，材材料確確定后后耗損損基本本不變變料率由由排料料方式式決定定，存存在主主觀能能力因因素，，料率率可變變影響單單價的的因素素較多多，單單價可可變01-09-11412001LINING(BEIJING)-PREZ01控制成本中中可變因素素來統一成成本核算標標準料率單價單件排料與與批量排料料致使料料率差異開發中心、、生產部、、工廠三處處排料師主主觀能力差差異現狀建議新開發中心心制訂樣品品至量產的的全部工藝藝，負責核核準批量料料率加強開發中中心工藝師師/版師能能力培養、、管理考核核少量物料與與批量物料料存在詢價價價差不同供應商商給出不同同報價成立材料采采購部門，，統一詢價價01-09-11422001LINING(BEIJING)-PREZ01現有三個部部門進行成成本核算,卻沒有一一具體崗位位對成本負負責開發中心成本核算單單生產部成本核算單單生產廠家成本核算訂貨會前開開發中心提提供開發中中心成本核核算單開發中心成成本核算單單用于制定定零售價產品入庫前前生產技術術部提供生生產成本核核算單生產部成本本核算單用用于制定成成品購入價價樣品確認后后廠家成本本核算廠家根據其其成本核算算計算實際際用料需求求新開發中中心負責責量產前前所有工工藝準備備工作,由其其制訂成成本核算算標準新開發中中心對其其制訂的的成本核核算標準準負責生產部執執行標準準,對執執行結果果負責財務部監監控差異異，對成成本進行行總體監監控明確責責任任現狀建議01-09-11432001LINING(BEIJING)-PREZ01流程報告告目錄報告主要要結論公司價值值鏈初步步分析運作周期期分析開發流程程/成本本控制分分析質量初步步分析相關建議議建議總結結01-09-11442001LINING(BEIJING)-PREZ01質檢標準質檢的檢驗方方式有:物性性檢驗、外觀觀檢驗質檢部參照國國家標準起草草公司內控標標準，征求生生產技術部門門意見材料料檢檢驗驗先鋒鋒檢檢驗驗---新新材材料料啟啟用用前前都都必必須須對對樣樣品品進進行行物物性性檢檢驗驗中間間樣樣檢檢驗驗---大大貨貨生生產產前前，，質質檢檢部部對對大大貨貨用用料料進進行行檢檢驗驗成品品檢檢驗驗正常常大大貨貨------入入公公司司庫庫房房后后抽抽檢檢2-5%出口口產產品品-----入入公公司司庫庫房房后后抽抽檢檢15-30%贊助助產產品品-----駐駐工工廠廠全全部部檢檢驗驗質量量報報告告每批批到到貨貨，，質質檢檢員員出出質質檢檢報報告告每月月出出質質量量報報告告每年年底底年年度度質質檢檢報報告告目前前質質檢檢工工作作流流程程01-09-11452001LINING(BEIJING)-PREZ01理念念：：質檢檢部部與與其其他他部部門門對對質質檢檢的的理理念念存存在在差差異異，，存存在在監監督督與與被被監監督督、、控控制制與與被被控控制制的的觀觀念念標準準：：質檢檢標標準準沒沒有有得得到到全全體體的的認認同同，，存存在在抵抵制制現現象象后果果：：部門門之之間間配配合合減減少少工作作效效率率降降低低溝通通：：地域域界界限限、、功功能能劃劃分分造造成成公公司司各各部部門門之之間間交交流流障障礙礙質檢檢部部與與生生產產部部、、供供應應部部、、技技術術部部、、開開發發中中心心存存在在溝溝通通問問題題01-09-11462001LINING(BEIJING)-PREZ01建立ISO9000質量量體系系，進進行全全面質質量管管理ISO9000體體系認認證是是進入入國際際市場場的必必要條條件質量不不只是是質檢檢部的的事情情，整整個業業務鏈鏈（開開發、、采購購、生生產、、儲儲運、、銷售售等））都與與質量量緊密密相關關通過體體系保保證質質量，，而不不是事事后的的點式式控制制建立質質量體體系有有利于于提高高全體體員工工的質質量意意識，，有利利于其其他部部門與與質檢檢部的的理解解與溝溝通01-09-11472001LINING(BEIJING)-PREZ01流程報報告目目錄報告主主要結結論公司價價值鏈鏈初步步分析析運作周周期分分析開發流流程/成本本控制制分析析質量初初步分分析相關建建議建議總總結01-09-11482001LINING(BEIJING)-PREZ01物流流流程分分析原料商商李寧OEM經銷商商/分公司司李寧李寧原料商商OEM經銷商商/分公司司采購銷售目前模模式建議模模式少量原原料01-09-11492001LINING(BEIJING)-PREZ01在公司司新的的業務務框架架下，，產品品經理理應處處于中中心地地位，，是流流程負負責人人，在在協調調部門門間的的關系系中發發揮主主導作作用市場開發計劃生產銷售男裝經經理女裝經經理男鞋經經理女鞋經經理專項經經理產品經經理協協調部部門間間的關關系，，是一一個““接口口”01-09-11502001LINING(BEIJING)-PREZ01信息發發展部部信息發發展部部的定定位問問題：：最基基礎的的定單單處理理業務務到高高層的的決策策參考考職能能并存存定單處處理的的公正正公平平問題題定單處處理管理信信息系系統建建設經營/參謀謀職能能基礎業業務技術管管理戰略層層次01-09-11512001LINING(BEIJING)-PREZ01流程報報告目目錄報告主主要結結論公司價價值鏈鏈初步步分析析運作周周期分分析開發流流程/成本本控制制分析析質量初初步分分析相關建建議建議總總結01-09-11522001LINING(BEIJING)-PREZ01建議總總結：：在公公司業業務運運作上上，應應采取取“一一二三三四””的策策略（（一））在業務務運作作上，，應堅堅持“一個個中心心”：：以產品品經理理為中中心，，產品品經理理起著著承上上啟下下（戰戰略制制定與與實施施），，承前前啟后后（流流程負負責人人）的的作用用在核心心能力力培育育上，，應抓抓住“兩個個基本本點””：開發和和市場場（品品牌）），作作到開開發驅驅動（（前瞻瞻性）），市市場拉拉動（（現實實性））。在公司戰略定定位上，應做做到“三個代表””：是專業體育用用品公司的代代表---》》專業化道路路是“泛青年””消費者的消消費時尚代表表---》品品牌定位是奧運精神在在中國的代表表----》》奧運概念01-09-11532001LINING(BEIJING)-PREZ01建議總結：在在公司業務運運作上，應采采取“一二三三四”的策略略（二）在具體運作上上，應堅持“四項基本原原則”“非核心業務務外包”的原原則：專注于于增值最大的的核心業務（（如設計），，將非核心業業務外包給專專業公司（如如樣品制作/量產準備）），而李寧公公司則是一個個資源整合者者，是供應鏈鏈“鏈主”“以我為主””的原則：作作為體育用品品無可質疑的的領先公司，，公司應更多多地發揮主導導作用，在市市場判斷，計計劃制定，采采購等方面應應以更多依靠靠自己的判斷斷，承擔合理理的風險，引引導經銷商。。“流程暢通””的原則：把把在運作流程程密切聯系卻卻被分割在不不同部門的智智能整合在一一起，即把生生產部的技術術部門整合到到開發中心“成本先行””的原則：在在設計前先確確定目標成本本01-09-11542001LINING(BEIJING)-PREZ01今日議程第一階段工作作簡述張張江燕流程及組織結結構診斷陳陳健人力資源源及管理診斷林林海峰峰工作描述體系系介紹林林海峰下階段工作計計劃張張江燕01-09-11552001LINING(BEIJING)-PREZ01信息息來來源源:李李寧寧公公司司所所供供資資料料及及訪訪談談通過過訪訪談談、、問問卷卷調調查查，，新新華華信信項項目目組組對對李李寧寧公公司司的的人人力力資資源源工工作作從從六六個個方方面面進進行行了了考考察察和和討討論論，，并并據據此此得得到到了了一一些些初初步步結結論論，，將將分分別別予予以以說說明明一觀觀念念與與認認識識問問題題二工工作作溝溝通通問問題題三制制度度化化與與規規范范化化四培培訓訓問問題題五員員工工發發展展道道路路問問題題六激激勵勵政政策策問問題題01-09-11562001LINING(BEIJING)-PREZ01信息息來來源源:李李寧寧公公司司所所供供資資料料及及訪訪談談公司司的的人人力力資資源源工工作作處處于于被被動動低低效效的的狀狀態態，，根本本原原因因是是企企業業管管理理層層的的人人力力資資源源觀觀念念不不能能適適應應當當前前企企業業發發展展需需要要一觀觀念念與與認認識識問問題題人力力資資源源工工作作定定位位不不高高，，難難以以完完成成預預期期的的戰戰略略性性職職能能人力力資資源源與與行行政政工工作作職職能能高高度度重重疊疊，，嚴嚴重重妨妨礙礙了了人人力力資資源源工工作作的的系系統統開開展展人力力資資源源部部整整體體工工作作處處于于被被動動狀狀態態，，頭頭疼疼醫醫頭頭，，腳腳疼疼醫醫腳腳，，沒沒有有全全面面系系統統的的規規劃劃人力資源源工作僅僅由人力力資源部部門來操操作，而而沒有形形成人力力資源部部門牽頭頭，全員員參與的的局面整個組織織的人力力資源觀觀念參差差不齊，，并總體體上稍顯顯落后觀念與認認識工作溝通通制度與規規范培訓員工發展展激勵政策策01-09-11572001LINING(BEIJING)-PREZ01公司的戰戰略定位位是：逐逐步過渡渡到以品牌建建設和對對價值鏈鏈上的其其他環節節進行整整合協調調管理為為中心的狀態態，而而將非非核心心業務務外包包，從從而保保持持持久的的核心心競爭爭力信息來來源:李寧寧公司司所供供資料料及訪訪談生產開發采購銷售國際貿易市場/品牌技術財務人力資源生產開發采購銷售國際貿易市場/品牌技術財務人力資源外包業務未來現狀核心業務觀念與與認識識工作溝溝通制度與與規范范培訓員工發發展激勵政政策01-09-11582001LINING(BEIJING)-PREZ01公司定定位對對人力力資源源提出出了更更高的的要求求:即即未來的的員工工應具具有更更強的的綜合合素質質、專專業素素質、、溝通通協調調能力力和服服務意意識信息來來源:李寧寧公司司所供供資料料及訪訪談生產開發采購銷售國際貿貿易市場/品牌牌技術財務人才儲儲備專業化化支持持溝通與與協調調服務意意識內部溝溝通能能力內部員員工培訓培培養人力資資源工工作觀念與與認識識工作溝溝通制度與與規范范培訓員工發發展激勵政政策01-09-11592001LINING(BEIJING)-PREZ01人力資資源工工作由于溝溝通不不力等等原因因，公公司管管理層層并沒沒有完完全理理解公公司的的狀態態、戰戰略定定位和和總經經理的的授權權意圖圖，從而在在人力力資源源建設設上沒沒有積積極的的配合合與支支持信息來來源:李寧寧公司司所供供資料料及訪訪談人力資資源部部銷售部部市場傳傳播部部鞋業生生產部部信息發發展部部質檢部部服裝生生產部部鞋業技技術部部開發中中心國際貿貿易部部產品經理供應部觀念與認識工作溝通制度與規范培訓員工發展激勵政策01-09-11602001LINING(BEIJING)-PREZ01企業活動價值值鏈的要求表表明：人力資源與資資本籌劃一樣樣是保證戰略略實施的資源源籌劃和分配配過程企業活動價值值鏈培訓績效考核員工發展報酬總體管理計劃財務會計法律政府利潤利潤生產經營市場銷售服務對內物流對外物流安裝維修培訓零配件供應原材料搬運倉儲庫存控制生產進度安排生產流程設備維護設施管理成品庫管理成品配送客戶定單處理市場細分產品組合定價渠道選擇渠道維護銷售隊伍廣告促銷企業基礎活動采購技術開發采購策略選擇供應商采購質量控制跟蹤供應商工藝技術發展核心技術生產流程改造產品技術含量人力資源管理觀念與認識工作溝通制度與規范培訓員工發展激勵政策01-09-11612001LINING(BEIJING)-PREZ01但是李寧人力力資源的工作作定位不高，，難以履行企企業價值鏈所所要求的戰略略支持職能，，也難以在公司司內部全面系系統地組織工工作，這是全全員參與不足足的另一個重重要原因信息來源:李李寧公司所供供資料及訪談談人力資源部門部門人力資源部門部門部門定位低的人力力資源部門不不能有效組織織其他部門開開展人力資源源工作定位高的人力力資源部門可可以順利協調調其他部門共共同完成人力力資源工作觀念與認識工作溝通制度與規范培訓員工發展激勵政策01-09-11622001LINING(BEIJING)-PREZ01根據李寧公司司的具體情況況，針對觀念念和認識問題題，新華信提提出了下面的的改進建議信息來源:李李寧公司所供供資料及訪談談觀念與認識問問題的解決提高人力資源源工作定位，，將人力資源源工作當作戰戰略實施層面面的事來抓在適當時候將將人力資源與與行政職能徹徹底清楚劃分分開，單獨成成立人力資源源部要求人力資源源工作進行整整體全面系統統的規劃后有有計劃開展，，明確階段目目標，保證實實施進度加強觀念教育育：人力資源源工作應由人人力資源部門門組織，全員員參與觀念與認識工作溝通制度與規范培訓員工發展激勵政策01-09-11632001LINING(BEIJING)-PREZ01信息來源:李李寧公司所供供資料及訪談談企業內部溝通通不力嚴重影影響了企業運運行的效率，，增加了運行行成本二工作溝通通問題人力資源與其其他部門的溝溝通不夠暢通通，部分基層層員工不能及及時準確了解解公司的人事事信息，人力力資源部門不不能準確掌握握企業的局部部的組織、崗崗位調整變化化狀態和結果果，進而無法法向上級反映映相關情況組織各個部門門橫向溝通不不暢，造成公公司局部有效效，整體低效效的工作局面面，比如：質質檢部與生產產部互相不了了解，造成了了工作中的溝溝通障礙基層員工，尤尤其是開發和和市場部門，，不了解公司司戰略及發展展目標，造成成工作中的茫茫然、反復和和其他低效狀狀態觀念與認識工作溝通制度與規范培訓員工發展激勵政策01-09-11642001LINING(BEIJING)-PREZ01信息來源:李李寧公司所供供資料及訪談談在充分授權和和計劃報告等等制度完備情情況下，李寧寧公司縱向溝溝通要經過若若干的過程和和環節實現授權職務資料審批工作計劃考核工作報告激勵激勵政策培訓培訓內容李寧公司依賴賴制度的正式式縱向溝通過過程設想上級提供下級執行觀念與認識工作溝通制度與規范培訓員工發展激勵政策01-09-11652001LINING(BEIJING)-PREZ01信息來源:李李寧公司所供供資料及訪談談在充分授權和和職務清晰的的情況下，公公司橫向溝通通的范圍和形形式部門一咨詢李寧公司職責責清晰情況下下的正式橫向向溝通過程設設想協作交叉培訓部門二觀念與認識工作溝通制度與規范培訓員工發展激勵政策01-09-11662001LINING(BEIJING)-PREZ01信息來源:李李寧公司所供供資料及訪談談根據李寧公司司的具體情況況，針對工作作溝通問題，，新華信提出出了下面的改改進建議工作溝通問題題建議建立定期人事事溝通制度、、職務資料體體系與人事反反饋渠道進行橫向溝通通培訓，強化化團隊協作充分進行內部部宣傳與培訓訓，保證公司司政策快速正正確的傳達觀念與認識工作溝通制度與規范培訓員工發展激勵政策01-09-11672001LINING(BEIJING)-PREZ01信息來源:李李寧公司所供供資料及訪談談SAP系統的的建立使公司司的規范化管管理得到顯著著改善，但是是在與人力資資源相關的方方面，規范化化和制度化仍仍顯不足三制度化與與規范化正式溝通使用用的計劃和報報告不規范，，不利于閱讀讀，也不利于于進行分析比比較工作流程不清清晰，沒有完完整細致的流流程描述組織結構設置置不能完全與與流程要求相相一致，這是是造成部門職職責不清的重重要原因，同同時也是工作作溝通障礙的的主要原因之之一觀念與認識工作溝通制度與規范培訓員工發展激勵政策01-09-11682001LINING(BEIJING)-PREZ01經過訪談調查查，我們認為為李寧公司的的組織現狀處處于由聚合向向規范化過渡渡的階段，還還沒有進入成成熟期信息來源:李李寧公司所供供資料及訪談談成長經由創造造力成長經由命令令領導危機自主性危機成長經由授權權成長經由協調調成長經由合作作控制性危機硬化危機初創聚聚合合規規范化成成熟熟成成熟后后(企業業年齡)危機？組織規模大變革再發展成熟、穩定觀念與認識工作溝通制度與規范培訓員工發展激勵政策01-09-11692001LINING(BEIJING)-PREZ01制度制度現階段李寧公公司的成長有有賴于培養民民主創新的文文化和充分的的授權，而授授權的前提就就是組織的規范化化和制度化，這樣才能保保證權利充分分使用且不會會濫用信息來源:李李寧公司所供供資料及訪談談制度的作用在在于強化了測測量和反饋的的精度監督計劃執行結果子目標實現制定子目標調整觀念與認認識工作溝通通制度與規規范培訓員工發展展激勵政策策01-09-11702001LINING(BEIJING)-PREZ01信息來源源:李寧寧公司所所供資料料及訪談談根據李寧寧公司的的具體情情況，針針對制度度化與規規范化問問題，新新華信提提出了下下面的改改進建議議制度化與與規范化化問題建建議建立相關關人力資資源管理理制度體體系工資等級級標準績效考核核標準工作報告告制度工作計劃劃制度進行相關關制度培培訓規范工作作流程，，整理描描述詳細細的流程程說明根據流程程要求調調整組織織結構觀念與認認識工作溝通通制度與規規范培訓員工發展展激勵政策策01-09-11712001LINING(BEIJING)-PREZ01信息來源源:李寧寧公司所所供資料料及訪談談培訓是公公司人力力資源工工作中開開展得最最好的一一項，但但作為一一種重要要的正式式溝通手手段，其其重點和和方向還還有待于于調整四培訓訓入職引導導不充分分，造成成新員工工比較長長時間地地處于部部分失控控和空閑閑狀態對管理層層培訓多多，對基基層培訓訓少缺少系統統的職務務資料體體系缺少各個個崗位的的專業技技能培訓訓，新到到崗員工工不能快快速熟悉悉新崗位位要求和和工作技技能，不不能充分分利用學學習效應應提高勞勞動生產產率或降降低運作作成本，，同時員員工長時時間處于于對工作作摸不著著頭腦的的狀態所所引起的的焦慮一一定程度度上造成成了工作作挫折感感和情緒緒波動，，成為公公司員工工隊伍的的不穩定定因素觀念與認認識工作溝通通制度與規規范培訓員工發展展激勵政策策01-09-11722001LINING(BEIJING)-PREZ01信息來源源:李寧寧公司所所供資料料及訪談談現階段李李寧公司司對基層層員工的的入職、、專業技技能和溝溝通培訓訓沒有很很好展開開，建議議調整培培訓重點點觀念與認認識工作溝通通制度與規規范培訓員工發展展激勵政策入職培訓專業技能培培訓知識培訓基層員工管理層溝通培訓沒有開展或或開展不好好開展較好入職培訓專業技能培培訓知識培訓溝通培訓重點培訓非重點培訓訓現狀新華信建議議01-09-11732001LINING(BEIJING)-PREZ01信息來源:李寧公司司所供資料料及訪談根據李寧公公司的具體體情況，針針對培訓問問題，新華華信提出了了下面的改改進建議四培訓問問題建議人力資源入入職引導應應該開展定定期監控健全職務資資料體系、、明確與業業務部門分分工調整培訓方方向，加強強對業務部部門的專業業技能培訓訓調整培訓對對管理層培培訓多，對對基層培訓訓少組織開展崗崗位交叉培培訓觀念與認識識工作溝通制度與規范范培訓員工發展激勵政策01-09-11742001LINING(BEIJING)-PREZ01信息來源:李李寧公司所供供資料及訪談談妨礙員工積極極性和工作效效率提高的重重要因素還有有公司職業發發展道路的簡簡單和模糊五員工發展展員工的職業設設計過于單一一，更多的是是通過工作豐豐富化和擴大大化來提高員員工滿意度員工普遍反映映對內部發展展道路不清楚楚觀念與認識工作溝通制度與規范培訓員工發展激勵政策01-09-11752001LINING(BEIJING)-PREZ01信息來源:李李寧公司所供供資料及訪談談采用管理、技技術、業務三三條線發展的的模式，可以以拓寬發展道道路，降低單單一道路上的的壓力，是李李寧現階段的的合適選擇技術管理業務觀念與認識工作溝通制度與規范培訓員工發展激勵政策01-09-11762001LINING(BEIJING)-PREZ01信息來源:李李寧公司所供供資料及訪談談根據李寧公司司的具體情況況，針對員工工發展問題，，新華信提出出了下面的改改進建議員工發展問題題建議建議在技術、、業務、管理理三條線開展展職務發展設設計加強溝通，使使員工清楚熟熟了解公司職職業發展政策策開展培訓和教教育，幫助員員工選擇適合合自己的職業業發展方向觀念與認識工作溝通制度與規范培訓員工發展激勵政策01-09-11772001LINING(BEIJING)-PREZ01信息來源:李李寧公司所供供資料及訪談談公司沒有明確確的激勵政策策，激勵措施施的制定比較較隨意，結果果一方面受到到褒獎和認可可的人不以為為然，而其他他人更覺得不不夠公平六激勵政策策薪資調整頻率率過低，不能能起到激勵作作用公司整體的激激勵政策偏向向于少獎多罰罰，不利于培培養創新精神神和員工工作作的主動性局部（比如鞋鞋業生產部、、鞋業技術部部）人員流動動率高，初步步分析原因是是這兩個部門門員工認為企企業內部工作作分配和收入入分配不合理理，思想動蕩蕩，該問題從從1998年年即有跡象，，1999年年開始明顯，，并一直持續續到現在，長長時間沒有得得到解決觀念與認識工作溝通制度與規范培訓員工發展激勵政策01-09-11782001LINING(BEIJING)-PREZ01信息來源:李李寧公司所供供資料及訪談談少獎多罰政策策鼓勵的是不不求有功，但但求無過的工工作態度，不不利于創新，，也不利于提提高員工工作作熱情，建議議李寧公司適適當調整觀念與認識工作溝通制度與規范培訓員工發展激勵政策現狀新華信建議獎罰時間獎罰時間01-09-11792001LINING(BEIJING)-PREZ01信息來源:李李寧公司所供供資料及訪談談根據李寧公司司的具體情況況，針對激勵勵政策問題，，新華信提出出了下面的改改進建議激勵政策問題題建議建立科學的考考核體系提高頻率，降降低幅度調整公司整體體的少獎多罰罰的激勵政策策觀念與認識工作溝通制度與規范培訓員工發展激勵政策01-09-11802001LINING(BEIJING)-PREZ01今日議程第一階段工作作簡述張張江燕流程及組織結結構診斷陳陳健人力資源源及管理診斷林林海峰峰工作描述體系系介紹林林海峰下階段工作計計劃張張江燕01-09-11812001LINING(BEIJING)-PREZ01工作描述體系系包括縱向和和橫向兩個維維度流程設計組織結構定崗定編明確部門職責責職務說明書橫向為職務資資料體系，描描述了崗位的的主要工作信信息工作規范/操操作規程工作報告標準準工作計劃標準準崗位培訓教材材公共職務資料料縱向描述了信信息溝通的層層級01-09-11822001LINING(BEIJING)-PREZ01李寧公司工作作描述體系包包含五個層次次部門小組崗位崗位崗位總監總經理組織結構圖/機構崗位設設置總監管理范圍圍/總監職責責部門職責/部部門組織結構構部門小組職責責職務說明書01-09-11832001LINING(BEIJING)-PREZ01公司組織結構構圖是明確層層級關系的基基礎，崗位設設置圖是了解解各崗位工作作飽滿度的關關鍵組織結構圖表表明了公司、、部門、小組組之間的層級級關系，是高高層管理人員員進行組織結結構調整的依依據崗位設置圖是是了解分析各各崗位名稱與與人員編制的的基礎，是分分析各崗位工工作飽滿程度度與新員工招招聘計劃制定定的依據01-09-11842001LINING(BEIJING)-PREZ01總監作為高層層管理人員，，是指導與監監督各部門正正確開展工作作的關鍵環節節總監針對不同同部門開展管管理工作的主主要內容，總監如何獲得得下屬部門各各項工作開展展情況，通過過何種方式指指導并監控各各部門開展工工作總監管理不同同部門占用時時間比例通過表格幾方方面內容可以以了解總監如如何開展工作作、承擔負責范范圍、管理各各部門花費的的時間01-09-11852001LINING(BEIJING)-PREZ01部門作為具體體的職能單位位，是貫徹并并完成公司戰戰略的保證鞋業技術部技術推廣員成本核算員模具技術員內勤4.5.2部門門組織結構表明公司設置置該部門的主主要目的以及及各部門負責責事項通過部門職責責的分解設立立不同的小組組，各小組完完成相對完整整的工作職能能確定各小組具具體工作職責責，以便進一一步確定小組組內各崗位職職責01-09-11862001LINING(BEIJING)-PREZ01職務說明書是是公司、總監監、部門各級級管理內容的的具體表現崗位職責是該該部門總體職職責的細化，，是指導部門門內所有崗位位員工努力完完成部門任務務的具體內容容權限和責任是是該崗位開展展工作的前提提條件，也是是部門權限和和責任在該崗崗位的分解與上中下級溝溝通表明該崗崗位在本部門門系統中所處處的位置關鍵考核指標標表明公司對對該崗位最關關注的工作內內容，它建立立在部門考核核指標基礎上上崗位資格與技技能要求是能能完成該崗位位各項工作的的最低要求職業發展是該該崗位可以向向本部門或其其它部門晉升的職位01-09-11872001LINING(BEIJING)-PREZ01工作作描描述述體體系系是是實實施施人人力力資資源源戰戰略略的的保保證證分析析人人力力資資源源管理理存存在在不不足足制定定人力力資資源源戰戰略略工作作內內容容工作作描描述述體體系系作作用用詳細細了了解解