服裝生產與運作管理席陽服裝生產與運作席陽2第六章供應鏈管理通過本章學習，要求學生達到下列要求：了解供應鏈管理的定義了解供應鏈管理和采購管理掌握庫存管理2第六章供應鏈管理通過本章學習，要求學生達到下列要求：3本章教學內容第一節供應鏈管理概述第二節供應鏈物料管理和采購管理第三節供應鏈的庫存管理3本章教學內容第一節供應鏈管理概述4本章教學重點為了實現本章教學目的，在教學過程中應以下列內容作為本章教學重點：物料管理和采購管理庫存管理4本章教學重點為了實現本章教學目的，在教學過程中應以下列內容5本章教學難點庫存管理模型5本章教學難點庫存管理模型6原始的供應鏈農夫裁縫客官織女棉花布匹衣裳自從有了商品交換，供需鏈就在無形中形成了各個交換實體聯接在一起，形成最原始的供需鏈6原始的供應鏈農夫裁縫客官織女棉花布匹衣裳自從有了商品7第一節供應鏈管理概述“供應鏈”由原材料零部件供應商、生產商、批發經銷商、零售商、運輸商等一系列企業所組成。原材料零部件依次通過“鏈”中的每個企業，逐步變成產品，產品再通過一系列流通配送環節，最后交到最終用戶手中，這一系列的活動就構成了一個完整供應鏈的全部活動。7第一節供應鏈管理概述“供應鏈”由原材料零部件供應商、生8供應商制造商倉儲和配送中心客戶供應鏈結構示意圖8供應商制造商倉儲和配送中心客戶供應鏈結構示意圖9消費者零售商生產物質流VISA信用流供應商供應商批發商零售商現金流定單流生產計劃

供應鏈

—一個跨企業的概念，表示一個產品生產或者產業中，從最初的原材料投入到產品送達顧客全過程的所有物流環節9消費者零售商生產物質流VISA信用流供應商供應商批發商零售10供應商的供應商供應商企業采購→生產加工→批發配送經銷商零售商最終客戶增值物流信息流、資金流供應鏈的內容10增值物流信息流、資金流供應鏈的內容11供應鏈供應商供應商供應商存貨存貨分銷商存貨存貨生產商客戶客戶客戶市場研究數據生產進程信息工程設計數據定單流和現金流滿足最終用戶的想法和設計物質流信用流11供應鏈供應商供應商供應商存貨存貨分銷商存貨存貨生產商客戶12服裝企業供應鏈指：圍繞服裝企業，通過對物流、信息流、資金流的控制，從采購原材料（包括主、輔料）開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商和最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。12服裝企業供應鏈指：圍繞服裝企業，通過對物流、信息流、資金13供應鏈管理SupplyChainManagement，SCM指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是將顧客所需的正確的產品（RightProduct）能夠在正確的時間（RightTime）、按照正確的數量（RightQuantity）、正確的質量（Right

Quality）和正確的狀態（RightStatus）送到正確的地點（RightPlace）、交給正確的客戶（RightCustomer）——即“7R”，并使總成本最小。13供應鏈管理SupplyChainManagement14

研究供需鏈管理的目的全球化的競爭是供應鏈對供應鏈的競爭

實時獲取需求

快速組織供應

系統優化樹立相應的文化理念

(全球競爭、合作競爭）14研究供需鏈管理的目的全球化的競爭是供應鏈對供應鏈15供應鏈管理思想的提出背景進入90年代以后，隨著科學技術的飛速進步，企業之間的競爭加劇，加上政治、經濟、社會環境的巨大變化，使得需求不確定性大大加強。3“C”是帶來市場需求多樣性與不確定性的根源，也是促使企業不斷提高自身競爭能力的外在壓力。為了擺脫困境，企業采取了許多先進的技術，如CAD、CAM、FMS、JIT、MRPII等，雖取得一定成效，但在靈活性、響應性方面沒有太大改觀。供應鏈管理（SCM）是橫向思維的熱門話題之一。15供應鏈管理思想的提出背景16傳統的管理模式一直以來，企業出于管理和控制上的目的，對與產品制造有關的活動和資源一直是采取自行投資或兼并的“縱向一體化”的模式。縱向一體化（VerticalIntegration）：某核心企業與其他為其提供原材料、半成品或零部件的企業是一種所有權關系。縱向一體化的戰略在相對穩定的市場環境中使有效的，但在競爭日益激烈，顧客需求不斷變化的局勢下，不僅無法實現目的，而且加重了企業的負擔，增大企業面臨的風險。16傳統的管理模式17供應鏈管理還沒有一個統一的定義，一般認為供應鏈管理是通過前饋的信息流（需方向供方流動，如訂貨合同、加工單、采購單等）和反饋的物料流及信息流（供方向需方的物料流及伴隨的供給信息流，如提貨單、入庫單、完工報告等），將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的模式。供應鏈管理的基本思想就是“橫向一體化”（HorizontalIntegration），即把原來由企業自己生產的零部件外包出去，充分利用外部資源，于是就跟這些企業成了一種水平關系，形象地稱為“橫向一體化”。17供應鏈管理還沒有一個統一的定義，一般認為供應鏈管理是通過18供應鏈與傳統的供應系統的區別：傳統的供應系統(Logistics后勤體系)是“從采購到銷售”，供應鏈是“從需求市場到供應市場”。供應鏈管理的概念是一個觀念上的創新，需要人們摒棄以往妄自尊大的觀念。供應鏈對企業資源管理的影響是一種資源配置的創新。供應鏈應是集成系統。18供應鏈與傳統的供應系統的區別：19供應鏈管理同各先進管理思想

精益生產(LeanProduction)1989

上/下游協作關系敏捷制造（AgileManufacturing）1988-1991

虛擬工廠，合作伙伴約束理論（TOC）1990

找準并消除瓶頸制約因素價值鏈（M.Porter教授）1985

競爭優勢準時制生產（JIT）1985

消除一切無效勞動與浪費/進取不懈全面質量管理（TQM）1980’

質量的標準：客戶滿意度

19供應鏈管理同各先進管理思想精益生產(LeanP20

上下游合作伙伴關系價值創新滿足客戶消除無效作業與浪費重點解決制約因素（瓶頸）持續優化各種管理思想的共性20上下游合作伙伴關系各種管理思想的21精益生產方式要點（1985-1989“國際汽車計劃”研究報告）

豐田生產方式和JIT的延續

重視發揮人的創造力關注增值流程的改進加強同合作伙伴的協同與交流滿足消費者個性化需求 21精益生產方式要點豐田生產方式和JIT的延續22基本原理---將自主分散的企業集成為協同運作的整體,

對市場機遇做出快速響應

依據核心競爭優勢和信譽，選擇合作伙伴，組成虛擬企業把知識、技術和信息作為最重要的財富，發揮人的創造性為共同目標協同合作，增強整體競爭力以客戶滿意度作為產品/服務的業績評價標準和報酬依據

敏捷制造要點（AgileManufacturing）背景

1988年美國通用汽車公司和里海大學的雅柯卡研究所共同提出的振興與發展美國制造業的戰略。

1991年在《21世紀制造企業戰略》的研究報告中公布。22基本原理---將自主分散的企業集成為協同運作的整體,23約束理論的要點（TheoryofConstraint,TOC)企業是一個系統，系統要有個目標（獲利）一切防礙企業實現整體目標的因素都是制約因素企業的有效產出受企業瓶頸資源的制約

(有效產出=可以售出并獲利的產品的貨幣值）找出瓶頸，消除制約因素一個瓶頸解決了，次要的瓶頸出現，再消除……23約束理論的要點企業是一個系統，系統要有個目標（獲利24M.E.Porter教授的價值鏈摘自：CompetitiveAdvantage,TheFreePress,1985企業基礎（管理/計劃/財會/法律/政府事務/質量）采購管理入廠物流人力資源管理技術發展與調研開發加工制造出廠物流市場營銷服務毛利潤支持作業主要作業24M.E.Porter教授的價值鏈摘自：Competit25增值鏈增值作業與無效作業增值作業：增加成本同時增加價值（控制成本）無效作業：增加成本不增加價值（成本失控）價值的定義價值是客戶定義的，客戶購買可以帶來效益的價值

客戶滿意度是衡量價值的標志

客戶的價值觀決定產品的壽命周期（產品更新換代）

不同客戶群有不同的價值觀（個性化、市場定位）25增值鏈增值作業與無效作業26客戶價值與企業價值客戶價值質量價格產品服務成本利潤企業提供企業控制企業價值

客戶愿意支付的金額整體總成本

雙贏/多贏26客戶價值與企業價值客戶價值質量價格產品服務成本利27JIT的哲理與方法主要哲理——適用于任何企業

消除一切無效作業與浪費

進取不懈、永無止境

全面質量管理（TQM）員工授權參與管理控制物流主要方法——適用于一定條件拉動作業——看板

均衡生產——日產計劃

庫存記錄——反/倒沖27JIT的哲理與方法主要哲理——適用于任何企業28JIT的應用范圍

單機離散機群成組單元

流水線單件小批生產 重復生產大量生產多種產品系列產品標準產品MRPMRP原理方法JIT哲理方法原理方法JIT哲理CPM網絡計劃

JIT

哲理28JIT的應用范圍單機單件29JIT的管理措施供應商： 合作伙伴，交貨條件與運輸條件員工： 多面手，參與管理工作單元：U型布置，成組技術工藝 ： 適應品種和數量搭配變化工裝： 快速更換，靈活適應品種變化質量： 全面質量管理（TQM），廢品率?10-6級設備維護：預防性維護，保持完好率物流： 有效計劃，負荷均衡，拉動作業庫存： 反沖（減少事務處理）協作關系：按單層物料清單29JIT的管理措施供應商： 合作伙伴，交貨條件與運30質量管理系統持續改進客戶需求產品實現管理職責資源管理測量分析改進客戶滿意2000年版ISO9000過程模式圖（覆蓋了本國際標準的所有要求）產品輸入輸出摘自：ISO/DIS9001：200030質量管理系統持續改進客戶產品實現管理職責資源測量客戶2031庫存供應商采購制造分銷消費最終用戶原材料在制品分銷銷售點供應鏈管理的范疇31庫存采購制造分銷消費最終原材料在制品分銷32供應鏈管理

—對供應鏈上物流的計劃、組織、指揮、控制從原材料開始，貫穿內部作業，以成品送達顧客為結束涉及供應鏈上的每個企業。如：供應商、供應商的供應商、批發商、零售商、金融企業......總體目標：—供應鏈增值最大化供應鏈價值鏈增值

問題：—如何實現最大增值？如何處理供應鏈上各利益體之間的利益關系？32供應鏈管理—對供應鏈上物流的計劃、組織、指揮、控制33供應鏈管理

—供應鏈增值最大化

如何實現供應鏈最大增值？滿足顧客要求—“八個合適”

合適的產品、合適的質量、合適的地點、合適的時間、合適的形式、合適的價格、合適的包裝、合適的信息并實現：快速響應—生產能力、計劃、運輸、庫存最小偏差—時間、質量、品種、數量最小庫存—“庫存是萬惡之源”。目標零庫存最小供應成本—運輸成本+訂貨成本+庫存成本+資金成本+缺貨損失+機會成本全面質量—運輸、庫存各環節生命周期支持—完整的售后服務最終用戶其他企業下個工序、分廠33供應鏈管理—供應鏈增值最大化最終用戶34實施有效供應鏈管理的基礎

—共同利益基礎上的相互信任！是一利益總體，利益共享，風險共擔需要一個有效的利益分配機制如果沒有這個基礎，則：

互不信任，各自為政，不確定性增加不得不靠庫存彌補

缺貨風險—“零庫存”風險

可能只是局部的精益—不是整個鏈的精益，只不過把庫存轉移給上下游，仍然承受成本代價34實施有效供應鏈管理的基礎35供應鏈的構成（管理對象）三個流

物流—滿足“八個合適”

信息流—信息暢通、信息共享

資金流—交割，互相持股資金紐帶供應鏈的構成形式

松散型縱向集成企業聯盟企業集團虛擬企業

35供應鏈的構成（管理對象）三個流36縱向集成縱向集成—拓延企業邊界（通過企業并購或企業新建）后向一體化—可提高物料供應的穩定性和質量，降低交易成本。前向一體化—可變被動為主動

考慮因素：經濟性、技術可行性、管理可行性鐵礦鋼汽車分銷系統交易商硅集成電路電路板計算機手表計算器農業面粉加工業原材料(供應商)后向聯合當前的變化前向聯合制成品(客戶)烤制品36縱向集成縱向集成—拓延企業邊界（通過企業并購或企業新37虛擬公司虛擬公司任保持各自獨立性對外體現出整體性靠技術相互連接PC,傳真,互聯網等.每個公司都發揮其優勢利益共享，風險共擔短期性合作基礎：共同利益基礎上的相互信任

現代通信與網絡技術的支持—電子商務37虛擬公司虛擬公司38供應鏈管理由于供應鏈牽涉到多方，因此對供應鏈的管理能力就可以構成企業的核心競爭力。這便形成了供應鏈管理的三個層次：戰略層：上、下游廠商的選擇與談判，工廠、倉庫及銷售中心的數量、布局和能力，供應鏈協同的管理。戰術層：配額的分配，采購和生產決策、庫存策略和運輸策略。作業層：具體的生產計劃、運輸路線安排等。38供應鏈管理由于供應鏈牽涉到多方，因此對供應鏈的管理能力就39第二節供應鏈物料管理和采購管理物料包括各種原材料、在制品、零部件和產成品。對于制造性企業來說，生產過程實質上是物料的轉化過程。主要原材料輔助材料間接材料或工具在制品或半成品成品39第二節供應鏈物料管理和采購管理物料包括各種原材料、在40物料管理現代企業的物料管理是指對企業生產經營活動所需各種物料的采購、驗收、供應、保管、發放、合理使用、節約和綜合利用等一系列計劃、組織、控制等管理活動的總稱。40物料管理現代企業的物料管理是指對企業生產經營活動所需各種41物料管理的目的低價格高存貨周轉率低物料保管成本避免停工待料防止物料損失呆廢料處理41物料管理的目的低價格42采購管理采購需求：接受采購要求決定自制還是購買42采購管理采購需求：43供應商選擇供應商選擇考慮的要素設備能力生產能力質量保證財務狀況供應商的管理水平供應商的發展潛力合同執行情況43供應商選擇供應商選擇考慮的要素44供應商管理供應商管理模式傳統：0-1博弈現在：雙贏合作伙伴44供應商管理供應商管理模式45訂貨管理訂貨過程要低成本、高效率訂貨跟蹤45訂貨管理訂貨過程要低成本、高效率46第三節供應鏈的庫存管理庫存

——

“具有經濟價值的任何物品的停滯與儲藏。”資源的閑置就是庫存46第三節供應鏈的庫存管理庫存——“具有經濟價值的任47采購輸入轉化輸出供應商收貨原材料庫存在制品庫存成品庫存生產階段發貨顧客批發商生產企業的物料流47采購輸入轉化輸出供應商收貨原材料庫存在制品庫存成品庫存生48庫存的作用

縮短訂貨提前期，改善服務質量穩定市場需求節省訂貨費用防止短缺防止生產中斷形成規模經濟：爭取數量折扣、分攤訂貨費用或生產準備費用48庫存的作用縮短訂貨提前期，改善服務質量49庫存的弊端占用大量資金發生庫存成本腐爛變質、損壞等引起的損失掩蓋企業生產經營中存在的問題49庫存的弊端占用大量資金50庫存的兩面性從理論上講，庫存屬于閑置的資源，不但不會創造價值，反而還會因占用資源而增加企業的成本，本身是一種浪費。從現實看，庫存不可避免，因為不具備徹底消除庫存的條件，所以又要求保持合理水平的庫存，以保證生產的正常進行。50庫存的兩面性從理論上講，庫存屬于閑置的資源，不但不會創造51思考既然庫存有這么多作用，為什么還有很多企業去追求“零庫存”？51思考既然庫存有這么多作用，52作為緩沖的庫存運作管理交貨質量設備故障調整時間長庫存曠工計劃太糟糕材料搬運52作為緩沖的庫存運作管理交貨質量設備故障調整時間長庫存曠工53傳統庫存管理把提高庫存作為解決生產過程中出現問題的首選。“治標不治本”越來越大的庫存不僅會帶來更大的浪費，而且使生產過程的固有缺陷被掩蓋得越來越深，生產系統變得越來越脆弱，埋下嚴重隱患。現代“零庫存”管理

“降低庫存→暴露生產系統中的問題→改進生產系統→更完善的生產系統→進一步降低庫存……”良性循環53傳統庫存管理54隱藏著的管理問題庫存水平被隱藏的問題…….通過降低庫存暴露問題，然后解決問題，再降低庫存、暴露問題、解決問題……..54隱藏著的管理問題庫存水平被隱藏的問題…….通過降低庫存暴55為了保證企業正常經營活動，庫存是必要的，但同時庫存又占用了大量的資金。怎樣既保證經營活動的正常進行，又使流動資金的占用達到最小，是管理人員關注的問題。庫存控制的目標就是防止超儲和缺貨。庫存控制的目標55為了保證企業正常經營活動，庫存是必要的，但同時庫存又占用56庫存的分類按在生產過程和配送過程中所處的狀態分為：原材料庫存在制品庫存成品庫存備品、備件、工具、工藝裝備庫存56庫存的分類按在生產過程和配送過程中所處的狀態分為：57布料成衣裁片布料后整成衣布料供應商服裝生產企業零售商原材料庫存在制品庫存成品庫存制衣企業供應鏈上的庫存及其位置57布料成衣裁片布料后整成衣布料供應商服裝生產企業零售商原材58庫存的分類按庫存的作用分為：周轉庫存安全庫存調節庫存在途庫存58庫存的分類按庫存的作用分為：59庫存的分類按用戶對庫存的需求特性分為：獨立需求庫存來自用戶對企業產品和服務的需求需求的對象和數量不確定，只能通過預測方法粗略地估計相關需求庫存企業內部物料轉化各環節之間所發生的需求可根據產品的獨立需求來確定59庫存的分類按用戶對庫存的需求特性分為：60滑條拉手滾子抽屜鎖箱體三抽屜文件柜組成60滑條拉手滾子抽屜鎖箱體三抽屜文件柜組成61獨立需求AB(4)C(2)D(2)E(1)D(3)F(2)相關需求61獨立需求AB(4)C(2)D(2)E(1)D(3)F(262庫存管理-ABC分類法ABC分類法的基本思想意大利經濟學家帕累托（Pareto）在統計社會財富的分配時，發現大約占人口總數20%左右的人占有社會財富的80%左右20－80律：20%左右的因素占有（帶來）80%左右的成果，物資，人員，設備，產品，市場等62庫存管理-ABC分類法ABC分類法的基本思想63ABC80%60%40%20%020%40%60%80%占資金的比例占品種的比例ABC分類示意圖63ABC80%占資金的比例64庫存管理-ABC分類法按照所控制對象價值的不同或重要程度的不同將其分類，分別采取不同的管理方法。分成A、B、C三類，分別進行管理。ABC分類法64庫存管理-ABC分類法按照所控制對象價值的不同或重要程度例：ABC分類法

物資及其用量情況表（一）物資代碼

年使用量（件）單價（元）

年費用(元)

序號

X-30X-23K-9G-11H-40N-15Z-83U-6V-90W-2

50,000200,0006,000120,0007,000280,00015,00070,00015,0002,000

0.080.120.100.060.120.090.070.080.090.11

4,00024,0006007,20084025,2001,0505,6001,350220

52938174610

例：ABC分類法

物資代碼年使用量（件）單價（元）年費用

物資及其用量情況表（二）

物資代碼

年費用累積年費用累積百分比分類N-15X-23G-11U-6X-30V-90Z-83H-40K-9W-225,20024,0007,2005,6004,0001,3501,05084060022025,20049,20056,40062,00066,00067,35068,40069,24069,84070,06036%70%81%88%94%96%98%99%99%100%

AABBBCCCCC

物資及其用量情況表（二）物資年費用累積年費用累積百分ABC分類匯總表

類別物資代碼種類百分比每類價值價值百分比

AN-15,X-2320%

49,20070%

BG-11,U-6,X-30

30%

16,80024%

C

V-90,Z-83H-40,K-9,W-2

50%

4,060

6%

ABC分類匯總表類別物資代碼種類百分比每類價值價值百分68ABC分類法管理原則A類物資嚴密控制，包括最完整、精確的記錄，最高的作業優先權，高層管理人員經常檢查，小心精確地確定訂貨量和訂貨點，緊密的跟蹤措施，使庫存時間最短。B類物資正常控制，包括做記錄和固定時間的檢查；只有在緊急情況下，才賦予較高的優先權；可按經濟批量定貨。C類物資簡單控制，如設立簡單的記錄或不設立記錄，可通過半年或一年一次的盤存來補充大量的庫存，給予最低的優先作業次序等68ABC分類法管理原則A類物資嚴密控制，包括最完整、精69庫存控制系統

通過控制訂貨點和訂貨量來滿足外界需求并使總庫存費用最低多長時間檢查一次庫存量？何時提出補充訂貨？每次訂多少貨？補充庫存的控制機制When？監視庫存狀態Howmuch？設置訂貨量69庫存控制系統通過控制訂貨點和訂貨量來滿足外界需求并使總70庫存控制系統（一）固定量系統訂貨點和訂貨量都為固定量提前期（Leadtime,LT）從發出訂貨至到貨的時間間隔。包括：訂貨準備時間、發出定單、供方接受訂貨、供方生產、產品發運、產品到達、提貨、驗收、入庫等過程。70庫存控制系統（一）固定量系統71R=再訂貨點Q=經濟訂貨量LT=提前期LTLTQQQR時間現有庫存量1.收到一次訂貨量Q2.開始使用這批物品3.當物品存量下降到R,發出下一次訂貨，量為Q4.重復以上循環71R=再訂貨點LTLTQQQR時間現有庫1.收到一次72特點：定量不定期固定量系統庫存量時間訂貨點RPQQ0LTLT連續監測庫存狀態連續盤點缺貨風險較小較低的安全庫存定量不定期適合于重要物資的管理72特點：定量不定期固定量系統庫存量時間訂貨點RPQQ0LT73庫存控制系統（二）固定間隔期系統每經過一個相同的時間間隔，發出一訂貨，訂貨量為將現有庫存補充到一個最高水平S。節省費用73庫存控制系統（二）固定間隔期系統74固定間隔期系統特點：定期不定量交貨時滯庫存檢查時刻定期控制法庫存時間訂貨量訂貨量訂貨量訂貨量目標庫存量ST定期監測庫存狀態定期盤點缺貨風險較大較高的安全庫存定期不定量T74固定間隔期系統特點：定期不定量交貨時滯庫存檢查時刻定期控75有一個預定的庫存水平（HSL）；按預先確定的周期檢查庫存水平并隨后提出訂貨，將庫存補充到預定的目標水平；該系統沒有訂貨點，每次定期檢查，在現有庫存量的基礎上補充訂貨；關鍵是要確定固定檢查期（T）和預定的庫存水平（HSL）；75有一個預定的庫存水平（HSL）；76庫存控制系統（三）最大最小系統綜合策略加入判斷訂貨點固定間隔期系統的改進，定期判斷是否需要訂貨。76庫存控制系統（三）最大最小系統77庫存量時間LTLTQ1Q3目標庫存量S最大最小控制系統OttL1L2“訂貨點”stL3最大最小系統77庫存量時間LTLTQ1Q3目標庫存量S最大最小控制系統78有一個預定的最大庫存水平（S）和最小庫存水平（s）；訂貨策略：按預先確定的周期檢查庫存水平，當庫存量小于s時，提出訂貨，將庫存補充到預定的目標水平（S）；當庫存量大于s時，不提出訂貨；該系統沒有固定訂貨點，每次定期檢查，通過比較現有庫存量與s的大小來決定是否補充訂貨；關鍵是要確定固定檢查期（T）和S、s；78有一個預定的最大庫存水平（S）和最小庫存水平（s）；79經濟訂貨批量模型隨庫存量增加而增加的費用資金成本倉儲空間費用物品變質和陳舊稅收和保險79經濟訂貨批量模型隨庫存量增加而增加的費用80隨庫存量增加而減少的費用訂貨費設備調整準備費購買費和加工費（折扣）生產管理費缺貨損失費80隨庫存量增加而減少的費用81庫存總費用——最小化年維持庫存費（Holdingcost）,CH年補充訂貨費（Recordercost）,CR年購買費（Purchasingcost）,CP年缺貨損失費（Shortagecost）,CS81庫存總費用——最小化82存儲成本（HoldingCosts，CH）物品存放在庫房里引起的費用。如物品資金占用的利息、保管員的工資福利、庫房租金、保險費、水電費等等。與存貨單元的價格成正比訂貨成本（OrderingCosts，CO

）處理一筆訂貨業務的平均成本。只與訂貨次數有關。缺貨成本（ShortagelossCosts，CS

）由于缺貨造成的損失82存儲成本（HoldingCosts，CH）83假設條件：-1外部對庫存系統的需求率已知，需求率均勻且為常量；一次訂貨量無最大最小限制；采購、運輸均無價格折扣；訂貨提前期已知，且為常量；83假設條件：-1外部對庫存系統的需求率已知，需求率均勻且為84假設條件：-2訂貨費與訂貨批量無關；維持庫存費是庫存量的線性函數；不允許缺貨；補充率為無限大，全部訂貨一次交付；采用固定量系統84假設條件：-2訂貨費與訂貨批量無關；85庫存量時間LTQ訂貨點RPEOQ條件下庫存量的變化OQ/285庫存量時間LTQ訂貨點RPEOQ條件下庫存量的變化OQ86D年需求量p單價（元/件）S單位訂貨費用(調整準備費)（元/.次）Q*每次的訂貨批量H單位平均年庫存保管費用H=P×h,

式中h為資金費用率或保管費用率（元/件·年）

數量訂貨成本保管成本庫存成本成本Q*QH/2DS/Q86D年需求量p單價（元/件）S單位訂貨費87最優訂貨批量訂貨點：87最優訂貨批量訂貨點：88課堂練習某企業年需要某物資量為14400件，該物資的單價為0.40元，保管費率為25％。每次訂貨成本為20元。試求：（1）經濟訂貨批量為多少？（2）一年應該訂貨幾次？（3）全年的庫存總成本(應包括購貨費用)是多少？88課堂練習某企業年需要某物資量為14400件，該物資的單價89解：需求速度D＝14400件/年，物資單價h＝0.40元/件訂貨成本S＝20元/次，單位物資年保管費用H＝0.40×25％＝0.10元/年·件89解：90（2）訂貨次數＝14400/2400＝6（次）（3）庫存總成本90（2）訂貨次數＝14400/2400＝6（次）91思考如果訂貨提前期LT＝10天，如果每年按照240天計算，那么訂貨點（ROP）應該為多少？91思考如果訂貨提前期LT＝10天，如果每年按照240天計算92例S公司以單價10元每年購進某種產品8000件。每次訂貨費用為30元，資金年利息率為12%，單位維持庫存費按庫存貨物價值的18%計算。若每次訂貨的提前期為2周，試求經濟訂貨批量、最低年總成本、年訂購次數和訂貨點。92例S公司以單價10元每年購進某種產品8000件。每次訂貨93價格折扣模型依次求不同折扣點價格的訂貨批量93價格折扣模型94單價訂貨批量QP1P2p30Q1Q2當Q<Q1,單價為P1當Q1≤Q<Q2，單價為P2當Q≥Q2時，單價為P3P1>P2>P3有數量折扣的經濟訂貨批量的確定94單價訂貨批量QP10950Q1Q2

訂貨批量Q維持庫存費訂貨費購買費總費用費用在有價格折扣情況下各種費用與訂貨批量的關系950Q196最佳訂貨量最佳訂貨量可行的最小費用最佳訂貨量可行的最小費用可行的最小費用出現可行最小費用的三種情況96最佳訂貨量最佳訂貨量可行的最小費用可行的最小費用可行的最97折扣1的總成本曲線折扣2的總成本曲線折扣3的總成本曲線總成本（$）01,0002,000訂貨數量折扣2的“Q”值70071471897折扣1的總成本曲線折扣2的總成本98價格折扣模型取最低價格代入基本EOQ公式求出最佳訂貨批量Q*，若Q*可行，即為最優訂貨批量，停止。否則轉步驟2；取次低價格代入基本EOQ公式求出Q*。如果Q*可行，計算訂貨量為Q*時的總費用和所有大于Q*的數量折扣點所對應的總費用，取其中最小費用所對應的數量即為最優訂貨批量，停止。如果Q*不可行，重復步驟2，直到找到為止。98價格折扣模型取最低價格代入基本EOQ公式求出最佳訂貨批量99例題某公司想通過價格折扣減少其總庫存費用。已知一次訂貨費為4元,單位維持庫存費為庫存物品價值的2%，年需要量為10,000件，求出最佳訂貨量。

99例題某公司想通過價格折扣減少其總庫存費用。已知一次訂貨費D=10,000件一次訂貨費Co=4元單位維持庫存費CH為單價的2%單價C=1.20，1.00，0.98元按單價1.20計算訂貨量，為1826,在2499以內，Qopt可行按次低價1.00計算訂貨量，為2000,不在2500-3999范圍,Qopt不可行按最低價0.98計算訂貨量，為2020,小于4000,Qopt不可行D=10,000件單位維持庫存費CH為單價的2%按單價可行解落在第1個價格折扣點范圍內，按照步驟2,要比較所有價格折扣點的總費用。為什么?

4000總年費用因為總年費用是“U”

形函數訂貨量18262500可行解落在第1個價格折扣點范圍內，按照步驟2,要比較所有價102下面，計算不同折扣點下的總費用TC(1826)=10000×1.20+10000/1826×4+（1826/2）(0.02×1.20)=12043.82TC(2500)=10000×1.00+10000/2500×4+（2500/2）(0.02×1.00)=10041TC(4000)=10000×0.98+10000/4000×4+（4000/2）(0.02×0.98)=9849.20Q=4000為最佳訂貨批量102下面，計算不同折扣點下的總費用103作業S公司每年要購入1200臺X產品。供應商的條件是：1訂貨量大于75單位時，單價32.50元；2訂貨量小于75單位時，單價35.00元。每次訂貨的費用為8.00元；單位產品的年庫存維持費用為單價的12%。試求最優訂貨批量。103作業S公司每年要購入1200臺X產品。供應商的條件是：104思考題服裝企業的物料都包括哪些？庫存控制系統有哪幾種？試分析它們各自的優缺點。考慮服裝企業適合哪種庫存控制系統？結合實例，說明服裝企業的供應鏈包括哪些環節？104思考題服裝企業的物料都包括哪些？服裝生產與運作管理席陽服裝生產與運作席陽106第六章供應鏈管理通過本章學習，要求學生達到下列要求：了解供應鏈管理的定義了解供應鏈管理和采購管理掌握庫存管理2第六章供應鏈管理通過本章學習，要求學生達到下列要求：107本章教學內容第一節供應鏈管理概述第二節供應鏈物料管理和采購管理第三節供應鏈的庫存管理3本章教學內容第一節供應鏈管理概述108本章教學重點為了實現本章教學目的，在教學過程中應以下列內容作為本章教學重點：物料管理和采購管理庫存管理4本章教學重點為了實現本章教學目的，在教學過程中應以下列內容109本章教學難點庫存管理模型5本章教學難點庫存管理模型110原始的供應鏈農夫裁縫客官織女棉花布匹衣裳自從有了商品交換，供需鏈就在無形中形成了各個交換實體聯接在一起，形成最原始的供需鏈6原始的供應鏈農夫裁縫客官織女棉花布匹衣裳自從有了商品111第一節供應鏈管理概述“供應鏈”由原材料零部件供應商、生產商、批發經銷商、零售商、運輸商等一系列企業所組成。原材料零部件依次通過“鏈”中的每個企業，逐步變成產品，產品再通過一系列流通配送環節，最后交到最終用戶手中，這一系列的活動就構成了一個完整供應鏈的全部活動。7第一節供應鏈管理概述“供應鏈”由原材料零部件供應商、生112供應商制造商倉儲和配送中心客戶供應鏈結構示意圖8供應商制造商倉儲和配送中心客戶供應鏈結構示意圖113消費者零售商生產物質流VISA信用流供應商供應商批發商零售商現金流定單流生產計劃

供應鏈

—一個跨企業的概念，表示一個產品生產或者產業中，從最初的原材料投入到產品送達顧客全過程的所有物流環節9消費者零售商生產物質流VISA信用流供應商供應商批發商零售114供應商的供應商供應商企業采購→生產加工→批發配送經銷商零售商最終客戶增值物流信息流、資金流供應鏈的內容10增值物流信息流、資金流供應鏈的內容115供應鏈供應商供應商供應商存貨存貨分銷商存貨存貨生產商客戶客戶客戶市場研究數據生產進程信息工程設計數據定單流和現金流滿足最終用戶的想法和設計物質流信用流11供應鏈供應商供應商供應商存貨存貨分銷商存貨存貨生產商客戶116服裝企業供應鏈指：圍繞服裝企業，通過對物流、信息流、資金流的控制，從采購原材料（包括主、輔料）開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商和最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。12服裝企業供應鏈指：圍繞服裝企業，通過對物流、信息流、資金117供應鏈管理SupplyChainManagement，SCM指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是將顧客所需的正確的產品（RightProduct）能夠在正確的時間（RightTime）、按照正確的數量（RightQuantity）、正確的質量（Right

Quality）和正確的狀態（RightStatus）送到正確的地點（RightPlace）、交給正確的客戶（RightCustomer）——即“7R”，并使總成本最小。13供應鏈管理SupplyChainManagement118

研究供需鏈管理的目的全球化的競爭是供應鏈對供應鏈的競爭

實時獲取需求

快速組織供應

系統優化樹立相應的文化理念

(全球競爭、合作競爭）14研究供需鏈管理的目的全球化的競爭是供應鏈對供應鏈119供應鏈管理思想的提出背景進入90年代以后，隨著科學技術的飛速進步，企業之間的競爭加劇，加上政治、經濟、社會環境的巨大變化，使得需求不確定性大大加強。3“C”是帶來市場需求多樣性與不確定性的根源，也是促使企業不斷提高自身競爭能力的外在壓力。為了擺脫困境，企業采取了許多先進的技術，如CAD、CAM、FMS、JIT、MRPII等，雖取得一定成效，但在靈活性、響應性方面沒有太大改觀。供應鏈管理（SCM）是橫向思維的熱門話題之一。15供應鏈管理思想的提出背景120傳統的管理模式一直以來，企業出于管理和控制上的目的，對與產品制造有關的活動和資源一直是采取自行投資或兼并的“縱向一體化”的模式。縱向一體化（VerticalIntegration）：某核心企業與其他為其提供原材料、半成品或零部件的企業是一種所有權關系。縱向一體化的戰略在相對穩定的市場環境中使有效的，但在競爭日益激烈，顧客需求不斷變化的局勢下，不僅無法實現目的，而且加重了企業的負擔，增大企業面臨的風險。16傳統的管理模式121供應鏈管理還沒有一個統一的定義，一般認為供應鏈管理是通過前饋的信息流（需方向供方流動，如訂貨合同、加工單、采購單等）和反饋的物料流及信息流（供方向需方的物料流及伴隨的供給信息流，如提貨單、入庫單、完工報告等），將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的模式。供應鏈管理的基本思想就是“橫向一體化”（HorizontalIntegration），即把原來由企業自己生產的零部件外包出去，充分利用外部資源，于是就跟這些企業成了一種水平關系，形象地稱為“橫向一體化”。17供應鏈管理還沒有一個統一的定義，一般認為供應鏈管理是通過122供應鏈與傳統的供應系統的區別：傳統的供應系統(Logistics后勤體系)是“從采購到銷售”，供應鏈是“從需求市場到供應市場”。供應鏈管理的概念是一個觀念上的創新，需要人們摒棄以往妄自尊大的觀念。供應鏈對企業資源管理的影響是一種資源配置的創新。供應鏈應是集成系統。18供應鏈與傳統的供應系統的區別：123供應鏈管理同各先進管理思想

精益生產(LeanProduction)1989

上/下游協作關系敏捷制造（AgileManufacturing）1988-1991

虛擬工廠，合作伙伴約束理論（TOC）1990

找準并消除瓶頸制約因素價值鏈（M.Porter教授）1985

競爭優勢準時制生產（JIT）1985

消除一切無效勞動與浪費/進取不懈全面質量管理（TQM）1980’

質量的標準：客戶滿意度

19供應鏈管理同各先進管理思想精益生產(LeanP124

上下游合作伙伴關系價值創新滿足客戶消除無效作業與浪費重點解決制約因素（瓶頸）持續優化各種管理思想的共性20上下游合作伙伴關系各種管理思想的125精益生產方式要點（1985-1989“國際汽車計劃”研究報告）

豐田生產方式和JIT的延續

重視發揮人的創造力關注增值流程的改進加強同合作伙伴的協同與交流滿足消費者個性化需求 21精益生產方式要點豐田生產方式和JIT的延續126基本原理---將自主分散的企業集成為協同運作的整體,

對市場機遇做出快速響應

依據核心競爭優勢和信譽，選擇合作伙伴，組成虛擬企業把知識、技術和信息作為最重要的財富，發揮人的創造性為共同目標協同合作，增強整體競爭力以客戶滿意度作為產品/服務的業績評價標準和報酬依據

敏捷制造要點（AgileManufacturing）背景

1988年美國通用汽車公司和里海大學的雅柯卡研究所共同提出的振興與發展美國制造業的戰略。

1991年在《21世紀制造企業戰略》的研究報告中公布。22基本原理---將自主分散的企業集成為協同運作的整體,127約束理論的要點（TheoryofConstraint,TOC)企業是一個系統，系統要有個目標（獲利）一切防礙企業實現整體目標的因素都是制約因素企業的有效產出受企業瓶頸資源的制約

(有效產出=可以售出并獲利的產品的貨幣值）找出瓶頸，消除制約因素一個瓶頸解決了，次要的瓶頸出現，再消除……23約束理論的要點企業是一個系統，系統要有個目標（獲利128M.E.Porter教授的價值鏈摘自：CompetitiveAdvantage,TheFreePress,1985企業基礎（管理/計劃/財會/法律/政府事務/質量）采購管理入廠物流人力資源管理技術發展與調研開發加工制造出廠物流市場營銷服務毛利潤支持作業主要作業24M.E.Porter教授的價值鏈摘自：Competit129增值鏈增值作業與無效作業增值作業：增加成本同時增加價值（控制成本）無效作業：增加成本不增加價值（成本失控）價值的定義價值是客戶定義的，客戶購買可以帶來效益的價值

客戶滿意度是衡量價值的標志

客戶的價值觀決定產品的壽命周期（產品更新換代）

不同客戶群有不同的價值觀（個性化、市場定位）25增值鏈增值作業與無效作業130客戶價值與企業價值客戶價值質量價格產品服務成本利潤企業提供企業控制企業價值

客戶愿意支付的金額整體總成本

雙贏/多贏26客戶價值與企業價值客戶價值質量價格產品服務成本利131JIT的哲理與方法主要哲理——適用于任何企業

消除一切無效作業與浪費

進取不懈、永無止境

全面質量管理（TQM）員工授權參與管理控制物流主要方法——適用于一定條件拉動作業——看板

均衡生產——日產計劃

庫存記錄——反/倒沖27JIT的哲理與方法主要哲理——適用于任何企業132JIT的應用范圍

單機離散機群成組單元

流水線單件小批生產 重復生產大量生產多種產品系列產品標準產品MRPMRP原理方法JIT哲理方法原理方法JIT哲理CPM網絡計劃

JIT

哲理28JIT的應用范圍單機單件133JIT的管理措施供應商： 合作伙伴，交貨條件與運輸條件員工： 多面手，參與管理工作單元：U型布置，成組技術工藝 ： 適應品種和數量搭配變化工裝： 快速更換，靈活適應品種變化質量： 全面質量管理（TQM），廢品率?10-6級設備維護：預防性維護，保持完好率物流： 有效計劃，負荷均衡，拉動作業庫存： 反沖（減少事務處理）協作關系：按單層物料清單29JIT的管理措施供應商： 合作伙伴，交貨條件與運134質量管理系統持續改進客戶需求產品實現管理職責資源管理測量分析改進客戶滿意2000年版ISO9000過程模式圖（覆蓋了本國際標準的所有要求）產品輸入輸出摘自：ISO/DIS9001：200030質量管理系統持續改進客戶產品實現管理職責資源測量客戶20135庫存供應商采購制造分銷消費最終用戶原材料在制品分銷銷售點供應鏈管理的范疇31庫存采購制造分銷消費最終原材料在制品分銷136供應鏈管理

—對供應鏈上物流的計劃、組織、指揮、控制從原材料開始，貫穿內部作業，以成品送達顧客為結束涉及供應鏈上的每個企業。如：供應商、供應商的供應商、批發商、零售商、金融企業......總體目標：—供應鏈增值最大化供應鏈價值鏈增值

問題：—如何實現最大增值？如何處理供應鏈上各利益體之間的利益關系？32供應鏈管理—對供應鏈上物流的計劃、組織、指揮、控制137供應鏈管理

—供應鏈增值最大化

如何實現供應鏈最大增值？滿足顧客要求—“八個合適”

合適的產品、合適的質量、合適的地點、合適的時間、合適的形式、合適的價格、合適的包裝、合適的信息并實現：快速響應—生產能力、計劃、運輸、庫存最小偏差—時間、質量、品種、數量最小庫存—“庫存是萬惡之源”。目標零庫存最小供應成本—運輸成本+訂貨成本+庫存成本+資金成本+缺貨損失+機會成本全面質量—運輸、庫存各環節生命周期支持—完整的售后服務最終用戶其他企業下個工序、分廠33供應鏈管理—供應鏈增值最大化最終用戶138實施有效供應鏈管理的基礎

—共同利益基礎上的相互信任！是一利益總體，利益共享，風險共擔需要一個有效的利益分配機制如果沒有這個基礎，則：

互不信任，各自為政，不確定性增加不得不靠庫存彌補

缺貨風險—“零庫存”風險

可能只是局部的精益—不是整個鏈的精益，只不過把庫存轉移給上下游，仍然承受成本代價34實施有效供應鏈管理的基礎139供應鏈的構成（管理對象）三個流

物流—滿足“八個合適”

信息流—信息暢通、信息共享

資金流—交割，互相持股資金紐帶供應鏈的構成形式

松散型縱向集成企業聯盟企業集團虛擬企業

35供應鏈的構成（管理對象）三個流140縱向集成縱向集成—拓延企業邊界（通過企業并購或企業新建）后向一體化—可提高物料供應的穩定性和質量，降低交易成本。前向一體化—可變被動為主動

考慮因素：經濟性、技術可行性、管理可行性鐵礦鋼汽車分銷系統交易商硅集成電路電路板計算機手表計算器農業面粉加工業原材料(供應商)后向聯合當前的變化前向聯合制成品(客戶)烤制品36縱向集成縱向集成—拓延企業邊界（通過企業并購或企業新141虛擬公司虛擬公司任保持各自獨立性對外體現出整體性靠技術相互連接PC,傳真,互聯網等.每個公司都發揮其優勢利益共享，風險共擔短期性合作基礎：共同利益基礎上的相互信任

現代通信與網絡技術的支持—電子商務37虛擬公司虛擬公司142供應鏈管理由于供應鏈牽涉到多方，因此對供應鏈的管理能力就可以構成企業的核心競爭力。這便形成了供應鏈管理的三個層次：戰略層：上、下游廠商的選擇與談判，工廠、倉庫及銷售中心的數量、布局和能力，供應鏈協同的管理。戰術層：配額的分配，采購和生產決策、庫存策略和運輸策略。作業層：具體的生產計劃、運輸路線安排等。38供應鏈管理由于供應鏈牽涉到多方，因此對供應鏈的管理能力就143第二節供應鏈物料管理和采購管理物料包括各種原材料、在制品、零部件和產成品。對于制造性企業來說，生產過程實質上是物料的轉化過程。主要原材料輔助材料間接材料或工具在制品或半成品成品39第二節供應鏈物料管理和采購管理物料包括各種原材料、在144物料管理現代企業的物料管理是指對企業生產經營活動所需各種物料的采購、驗收、供應、保管、發放、合理使用、節約和綜合利用等一系列計劃、組織、控制等管理活動的總稱。40物料管理現代企業的物料管理是指對企業生產經營活動所需各種145物料管理的目的低價格高存貨周轉率低物料保管成本避免停工待料防止物料損失呆廢料處理41物料管理的目的低價格146采購管理采購需求：接受采購要求決定自制還是購買42采購管理采購需求：147供應商選擇供應商選擇考慮的要素設備能力生產能力質量保證財務狀況供應商的管理水平供應商的發展潛力合同執行情況43供應商選擇供應商選擇考慮的要素148供應商管理供應商管理模式傳統：0-1博弈現在：雙贏合作伙伴44供應商管理供應商管理模式149訂貨管理訂貨過程要低成本、高效率訂貨跟蹤45訂貨管理訂貨過程要低成本、高效率150第三節供應鏈的庫存管理庫存

——

“具有經濟價值的任何物品的停滯與儲藏。”資源的閑置就是庫存46第三節供應鏈的庫存管理庫存——“具有經濟價值的任151采購輸入轉化輸出供應商收貨原材料庫存在制品庫存成品庫存生產階段發貨顧客批發商生產企業的物料流47采購輸入轉化輸出供應商收貨原材料庫存在制品庫存成品庫存生152庫存的作用

縮短訂貨提前期，改善服務質量穩定市場需求節省訂貨費用防止短缺防止生產中斷形成規模經濟：爭取數量折扣、分攤訂貨費用或生產準備費用48庫存的作用縮短訂貨提前期，改善服務質量153庫存的弊端占用大量資金發生庫存成本腐爛變質、損壞等引起的損失掩蓋企業生產經營中存在的問題49庫存的弊端占用大量資金154庫存的兩面性從理論上講，庫存屬于閑置的資源，不但不會創造價值，反而還會因占用資源而增加企業的成本，本身是一種浪費。從現實看，庫存不可避免，因為不具備徹底消除庫存的條件，所以又要求保持合理水平的庫存，以保證生產的正常進行。50庫存的兩面性從理論上講，庫存屬于閑置的資源，不但不會創造155思考既然庫存有這么多作用，為什么還有很多企業去追求“零庫存”？51思考既然庫存有這么多作用，156作為緩沖的庫存運作管理交貨質量設備故障調整時間長庫存曠工計劃太糟糕材料搬運52作為緩沖的庫存運作管理交貨質量設備故障調整時間長庫存曠工157傳統庫存管理把提高庫存作為解決生產過程中出現問題的首選。“治標不治本”越來越大的庫存不僅會帶來更大的浪費，而且使生產過程的固有缺陷被掩蓋得越來越深，生產系統變得越來越脆弱，埋下嚴重隱患。現代“零庫存”管理

“降低庫存→暴露生產系統中的問題→改進生產系統→更完善的生產系統→進一步降低庫存……”良性循環53傳統庫存管理158隱藏著的管理問題庫存水平被隱藏的問題…….通過降低庫存暴露問題，然后解決問題，再降低庫存、暴露問題、解決問題……..54隱藏著的管理問題庫存水平被隱藏的問題…….通過降低庫存暴159為了保證企業正常經營活動，庫存是必要的，但同時庫存又占用了大量的資金。怎樣既保證經營活動的正常進行，又使流動資金的占用達到最小，是管理人員關注的問題。庫存控制的目標就是防止超儲和缺貨。庫存控制的目標55為了保證企業正常經營活動，庫存是必要的，但同時庫存又占用160庫存的分類按在生產過程和配送過程中所處的狀態分為：原材料庫存在制品庫存成品庫存備品、備件、工具、工藝裝備庫存56庫存的分類按在生產過程和配送過程中所處的狀態分為：161布料成衣裁片布料后整成衣布料供應商服裝生產企業零售商原材料庫存在制品庫存成品庫存制衣企業供應鏈上的庫存及其位置57布料成衣裁片布料后整成衣布料供應商服裝生產企業零售商原材162庫存的分類按庫存的作用分為：周轉庫存安全庫存調節庫存在途庫存58庫存的分類按庫存的作用分為：163庫存的分類按用戶對庫存的需求特性分為：獨立需求庫存來自用戶對企業產品和服務的需求需求的對象和數量不確定，只能通過預測方法粗略地估計相關需求庫存企業內部物料轉化各環節之間所發生的需求可根據產品的獨立需求來確定59庫存的分類按用戶對庫存的需求特性分為：164滑條拉手滾子抽屜鎖箱體三抽屜文件柜組成60滑條拉手滾子抽屜鎖箱體三抽屜文件柜組成165獨立需求AB(4)C(2)D(2)E(1)D(3)F(2)相關需求61獨立需求AB(4)C(2)D(2)E(1)D(3)F(2166庫存管理-ABC分類法ABC分類法的基本思想意大利經濟學家帕累托（Pareto）在統計社會財富的分配時，發現大約占人口總數20%左右的人占有社會財富的80%左右20－80律：20%左右的因素占有（帶來）80%左右的成果，物資，人員，設備，產品，市場等62庫存管理-ABC分類法ABC分類法的基本思想167ABC80%60%40%20%020%40%60%80%占資金的比例占品種的比例ABC分類示意圖63ABC80%占資金的比例168庫存管理-ABC分類法按照所控制對象價值的不同或重要程度的不同將其分類，分別采取不同的管理方法。分成A、B、C三類，分別進行管理。ABC分類法64庫存管理-ABC分類法按照所控制對象價值的不同或重要程度例：ABC分類法

物資及其用量情況表（一）物資代碼

年使用量（件）單價（元）

年費用(元)

序號

X-30X-23K-9G-11H-40N-15Z-83U-6V-90W-2

50,000200,0006,000120,0007,000280,00015,00070,00015,0002,000

0.080.120.100.060.120.090.070.080.090.11

4,00024,0006007,20084025,2001,0505,6001,350220

52938174610

例：ABC分類法

物資代碼年使用量（件）單價（元）年費用

物資及其用量情況表（二）

物資代碼

年費用累積年費用累積百分比分類N-15X-23G-11U-6X-30V-90Z-83H-40K-9W-225,20024,0007,2005,6004,0001,3501,05084060022025,20049,20056,40062,00066,00067,35068,40069,24069,84070,06036%70%81%88%94%96%98%99%99%100%