a.y@:銅鑼灣正遭遇“危情時刻〞。

“2005年下半年以來，各地門店歇業、整頓或者直接關閉的現象屢屢發生。員工工資數月停發，供給商討要貨款……陳智如今的日子不好過啊。〞日前，一知情人士向記者透露。

銅鑼灣集團董事長陳智在中也成認這一點并表示：“目前銅鑼灣正在積極尋求外部資本合作，也正與國外基金接洽和會談。〞

自2003年以來一路高歌猛進的銅鑼灣，在經歷了大張旗鼓地擴張之后，疲態初顯。

■四處閉店全面“退守〞？

2005年應該算得上是百貨業的“豐收年〞和“復蘇年〞。商務部發布的2005中國連鎖30強顯示，在前30家連鎖企業中，百貨店的銷售額與2004年同期相比增長了25.7%，增幅較上年進步了11個百分點。

但銅鑼灣似乎并沒有分享到百貨店在2005年的成功成果。2006年伊始，銅鑼灣進入了“關店〞低潮。

3月10日，銅鑼灣宣布，2004年7月開業的廣東河源店正式停業，進展調整，何時開張沒有公布。

2月下旬，銅鑼灣大連青泥洼店200多家商戶集體鬧事。3月1日，開業僅半年的銅鑼灣百貨大連青泥洼店被迫關閉。銅鑼灣表示，大連青泥洼店在經過全面調整后將于6月1日再次開業。

3月份停業的還有銅鑼灣珠海店。

其實從2005年下半年開場，銅鑼灣就開場頻頻關店。

2005年8月12日，開業不到半年的銅鑼灣煙臺店閉店調整；2005年10月，蘭州店出現嚴重的供給商擠兌，被迫關閉；2005年11月，銅鑼灣在重慶解放碑開業未果。

同樣的門店虧損和欠費情況也發生在廣東陽江、東莞的門店，包括旗艦店華發北店同樣出現多家專柜撤場和員工離任現象。

目前銅鑼灣百貨共有30多家，但是，“除深圳兩家店外，銅鑼灣百貨在外埠擴張的自營店根本關閉或整頓。〞銅鑼灣一位離任的采購高管表示。

“對于歇業我是有思想準備的。〞陳智強調，一個百貨店假如賺不了錢，勉強維持沒有必要。但他沒有意料到關店負面效應引發的連鎖反響如此強烈：“開場想得比較簡單，以為關掉幾家經營不好的門店，徹底甩掉這些虧損的包袱是很正常的事。但如今看來，對關店后面臨的困難估計缺乏，比方供給商要求在短期內結算貨款等。〞

陳智表示，造成目前這種情況的原因，與銅鑼灣對商圈研究不到位、前期選址不好有關。同時，在運營過程中也遇到了資金缺乏帶來的壓力。此外，很多三線城市目前并不合適銅鑼灣這種形式的企業生存。因此，銅鑼灣百貨今年將放慢擴張速度，甚至會停頓擴張。

■經營不善資金緊張？

3月17日，部分供給商聚集深圳銅鑼灣總部討要欠款。次日，銅鑼灣在深圳開展促銷活動時，又遭供給商“沖擊〞。

這與銅鑼灣近3年來快速擴張、經營業績不佳而引發的資金危機密不可分。

早在2004年，銅鑼灣的急速擴張就已引起業界擔憂，所需的龐大資金從何而來？經營管理能否跟上快速開展的需求？

面對種種質疑，陳智在不同場合堅稱，銅鑼灣絕對不缺資金。他表示，投資一個百貨店或MALL的回報周期為4年，但銅鑼灣只需18個月就能做到，這是不斷快速擴張的保證。

而據理解，從去年下半年開場，銅鑼灣集團就不時面對供給商貨款清欠困難的嚴峻場面。

知情人士透露，銅鑼灣在經營上乏善可陳，管理投入很低，無法與國內其他百貨企業相比，這導致了門店管理失控，很多品牌商家入駐不久便迅速撤出。“商家的進駐有自身的訴求，必須能掙到錢才行。哪怕是拖欠供給商的貨款，只要讓供給商掙了錢，雙方就能相安無事繼續合作。但銅鑼灣的門店不僅沒讓供給商掙錢，有的反而賠錢。〞

銅鑼灣煙臺店一位員工表示，煙臺店開張伊始業績就不佳，最差的一個月居然只賣了8000余元。而這只相當于中部地區某連鎖企業旗下一家150平方米的便利店一兩天的營業額。

銅鑼灣蘭州店剛開張時業績還相當不錯。2萬平方米的門店，日銷售額最高時達100多萬元，平常也保持在一天20萬元左右。但好景不長，最后不得不黯然退場。

就連銅鑼灣的發家店———深圳華發北店，以前一年銷售額可達1.2億元，去年一下縮水了50%，只有區區6000余萬元。造成這一場面的原因，除了經營不善，因欠貨款使一線品牌供給商撤出是關鍵所在。

陳智坦承在經營上投入缺乏：“資金投入不多導致經營業績不是太好。一般大的百貨公司都會花錢買一線品牌，銅鑼灣自己沒有代理一線品牌，因此難以對門店經營起到支撐作用。〞

據銅鑼灣有關人士透露，按門店數量和日常運營本錢費用核算，銅鑼灣資金缺口數以億計。

記者還理解到，2005年，與新燕莎集團合作的北京金源MALL商業管理公司，銅鑼灣真金白銀地投入了3800萬元，但北京金源店目前尚未盈利。此外，銅鑼灣運作上市的費用所耗不菲，而并未通過審核。

事實上，陳智并非沒有意識到資金問題。上市融資早在2003年就納入他的視野。但是，按方案應于去年底在香港上市的銅鑼灣，去年初卻突然口風一轉，表示先要加速開店，延遲上市時間。

“以前資金充裕，沒有把資金當成公司的頭等大事，所以銅鑼灣一直沒有進入資本市場，股權、債權方面的融資也很少。〞陳智說：“由于無視了這些問題，如今明顯感到資金壓力，但資金壓力應該會在兩三個月內得到改善。〞

■品牌輸出

不作投入？

一直標榜“造Ｍａｌｌ工廠〞的銅鑼灣，其實更多是在扮演著協助開發商進展招商和管理的角色。

記者理解到，銅鑼灣在全國擁有50余家MALL，但MALL的產權卻不屬于銅鑼灣，根本上是開發商自營。很多MALL工程，銅鑼灣一般一個工程也就投入100萬至200萬元。

據悉，銅鑼灣百貨開封、株洲、江門、武漢、海口、呼和浩特、大理、蕪湖、沈陽、嘉興、婁底、金華、廈門、北海、鹽城、南京、本溪、延吉、保定、烏魯木齊等店，多是品牌輸出，大多是物業開發商自營。

銅鑼灣保定店一位離任人員反映，其開店投入一般缺乏百萬元，并主要依靠開發商提供的品牌費和招商費，投資裝修大多也是物業開發商和進場商家自掏腰包。

業內人士介紹，銅鑼灣的MALL之路完全與那些投資商、開發商不同，銅鑼灣自身沒有任何土地投資和物業。用陳智的話說，他不對工程投錢，反過來，他向這些合作工程要錢，他主要就是做品牌輸出、招商和經營管理。

這種輸出品牌和輸出管理的形式在近兩年得到了眾多開發商的青睞。由于國內商業地產一直存在著盲目開發、招商不力等構造性矛盾，而開發商大多不懂商業，亟需既擅長商業經營，又可以招徠品牌商家的企業來提升所開發物業及周邊商圈的商業價值，吸引商家進駐投資，到達套現目的。

銅鑼灣數年來打造的知名度和幾年來公布的經營業績似乎完美地符合了上述條件，正中地產商下懷，雙方一拍即合。于是，大江南北的各處商業地產工程，不斷傳出銅鑼灣強勢入駐的消息。

“銅鑼灣快速開展的外在因素，也是建立在地產商非理性的開展商業物業的時機上的。〞銅鑼灣內部人士反映。大家常看到銅鑼灣召開新聞發布會，聲稱強勢進駐某某商圈或某某物業，實際上這是銅鑼灣與開發商預謀好的一種“炒作〞手法。開發商付給銅鑼灣一筆籌劃費和招商費，銅鑼灣利用自身品牌為該商圈或物業造一把勢。最后是能招來商就招，沒有招來就不了了之，于是，“只聞即將入駐，卻可能永遠等不來開業那一天。〞

其實，有些工程銅鑼灣純粹是賣品牌。開發商只要每年繳納100萬至200萬元，即可使用銅鑼灣的品牌招商和經營。“有的甚至連財務權、管理權、決策權都不要。〞一位不愿透露姓名的人士說。

比方太原銅鑼灣廣場工程。據說該廣場只是貼銅鑼灣的招牌，每年掛牌費150萬元，銅鑼灣根本不參與該工程的實際招商和經營，但太原銅鑼灣廣場的招商一直沒有太大起色，進駐商家的經營狀況也不樂觀。

這種貼牌的做法有些類似特許加盟，卻又沒有加盟總部應有的后續效勞和支持體系。因此，一旦雙方共同的利益根底消失，這種合作就難以為繼。無論是品牌輸出還是整體包租〔即“二房東〞〕，一個MALL或百貨的運營商和開發商之間在長期與短期利益上的沖突，幾乎注定了兩者合作的短命結局。假如出現招商不力、經營難以為繼，導致合作伙伴不買賬，陳智所創立并大力推廣的銅鑼灣的核心盈利形式就會出現前所未有的危機。而品牌透支已逐漸顯現———銅鑼灣跨區域品牌輸出的一些合作方陸續“改弦易轍〞。

2005年9月，已與銅鑼灣簽約的重慶一家地產開發商，忍受數百萬元的損失之痛，終止了與銅鑼灣的合作。業內人士向記者透露了個中緣由：原來開發商發現，銅鑼灣簽約后除簡單招商外，根本上不作任何投入，假如真把投資十多億元的物業的將來交給銅鑼灣，后果將不堪設想，所以長痛不如短痛。

而由于提早違約，銅鑼灣煙臺店、保定店等一些門店的物業方已經或準備將其告訴上法庭。煙臺店九隆物業已開場接收，進展家居賣場改造。

盡管如此，由于品牌輸出不需要投入，一個工程還可帶來100萬至200萬元的回報，陳智似乎把品牌輸出的形式看得比內容更重要。銅鑼灣內部人士介紹，陳智過分把品牌費當盈利形式了，根本無力抓運營。

而在成認開展速度過快的同時，陳智并不認同銅鑼灣品牌已經透支的觀點。

業界質疑，銅鑼灣大量開店，根本投入嚴重缺乏，管理相對滯后，前期開店數量和關店數量幾乎一樣多。而大量拖欠供給商貨款，使銅鑼灣財務每每“挖肉補瘡〞。此外，如王府井百貨開一家2萬平方米的店，至少要投入2000萬至5000萬元用于硬件和軟件的建立。銅鑼灣同樣的店僅用100萬到200萬元，這樣的投入可以有產出嗎？

這個問題的答案也許是———“銅鑼灣在搶時間，賭開店的速度高于撤出的速度。〞一位業內人士如此分析。

只是，面對這場更像是在跟時間賽跑的博弈，銅鑼灣如何實現“軟著陸〞？

■管理滯后

人才匱乏？

據理解，銅鑼灣的收入主要來自兩部分，一是回籠資金，包括購物中心的出租收入和百貨店的經營收入以及利用賬期周轉供給商的貨款；二是品牌和管理輸出費以及招商籌劃費。

隨著經營業績不斷下滑、供給商撤柜、閉店調整，其“回籠資金〞加“品牌輸出〞的收入已難以滿足日益龐大的費用支出、投資需求和支付各種欠款以及損失，累積已久的脆弱的資金鏈終于向銅鑼灣發出警報。

“造成目前這種狀況，并不是商業形式的錯。只是陳智把‘百貨連鎖’想簡單了。〞銅鑼灣一位前高層表示：“銅鑼灣管理嚴重滯后同樣是不可無視的原因。〞

隨著企業規模不斷擴大，管理難度越來越大。而銅鑼灣總部高度集權的管理方式抑制了門店的積極性和靈敏性，加之百貨業的商品品牌資源根本是區域性的，總部和門店的核決機制一旦處理不好，接踵而至的就是賣場招商缺乏和管理混亂。

據說，陳智也很清醒地看到了管理體制存在的問題，他是有“變革〞的意愿和決心的。因此，他不斷引進一些高級專業人才，力圖為銅鑼灣的長遠開展建立起一套高效務實的科學管理制度。

但是，當引進的人才提出改革方案，卻在銅鑼灣得不到施行。

據悉，銅鑼灣如今正著手改善這種管理狀況。“比方如今門店有的決策需經總部審批的，總部的審批期限不得超過3天。〞陳智說。

同時，職業經理人和家族式管理之間的矛盾，一直是困擾民營企業的一個痼疾，銅鑼灣作為一個年輕的民營企業，也存在同樣的問題。

管理方式的落后制約了人才的開展空間，這也直接影響了經營業績。人才瓶頸對銅鑼灣來將是一個長期的嚴峻考驗。沒有強大人力資源隊伍支撐的銅鑼灣，又靠什么來保障其快速擴張的成功呢？

■改善管理引資新生？

一位曾經擔任銅鑼灣高層的專家認為，陳智對中國商業地產和MALL理念的推動和促進功不可沒，做MALL運營商這條路這個形式也沒有錯。銅鑼灣在開展中出現一些問題并不奇怪，也不是戰略方向錯了，而是企業自身管理意識和管理手段沒有跟上。假如仍然停留在單店管理和粗放經營，肯定做不好MALL和百貨的全國連鎖。

但中國購物中心產業資訊中心主任郭增利認為：“銅鑼灣為MALL在中國的推廣和開展做出了一定的奉獻，帶來了先進的理念和先進的運營形式。這種商業形式本身是不錯的。〞

這一點，中國連鎖經營協會秘書長裴亮也深為贊同，他認為銅鑼灣的品牌和運營形式都有可取之處。但企業各方面的實力能否支持快速擴張，是另一個值得重視的問題。

郭增利表示，國外專業的管理公司同時運營幾百家購物中心的也不少。中國的商業地產需要大型專業的MALL運營商，開發商也已經意識到了運營商的價值所在。這是一種必然趨勢。

但是，目前國內MALL運營人才和百貨店高級運營人才是稀缺資源、尤其缺乏復合型的高端人才。專家介紹說，目前在中國運營比較成功的大型購物中心大多具有外資和港資背景，比方國貿、東方新天地、廣東天河城等。因此，有好的連鎖經營形式，還要有足夠的人才去支持這種形式的可持續開展，這是企業成功的關鍵。

業內人士分析，銅鑼灣從一個單店迅速擴張為一個全國連鎖企業，完全是個人資本而無任何社會資本的介入。但是，假如沒有真正的資本實力和管理投入，要滿足其號稱的數十個工程的資金需求和管理需求，幾乎是不現實的。

這位人士建議，銅鑼灣應該增加投入，改變管理意識，真抓實干。除了改進管理方式，加強人力資源外，銅鑼灣目前最重要的是改造資本構造，引進真正有實力的戰略資本，繼而強化現代企業制度和先進的管理人才隊伍，從根本上解決問題的癥結所在。

針對上述問題，陳智正在采取一系列措施以“力挽狂瀾〞。他告訴記者，銅鑼灣準備把百貨和MALL拆分開來，將公司一分為二。今后的重點會落在培育購物中心上，利用購物中心這一塊進展融資。他表示，今年會以管理輸出為主，等資金鏈順暢之后，仍將在一些特大型城市開出百貨店。此外，他還透露，銅鑼灣今年也將介入商業地產。“我意