80/80空調行業的“4P”策略調研報告指導老師：吳愛軍教授班級：工商61502班組員：徐超越、楊文、陳靜、胡蝶報告時刻：2016年5月15日

第一章空調行業概述 5一、空調進展史 5二、空調行業的現狀 5三、對空調行業前景的介紹與建議 6第二章產品策略 7一、空調行業的整體走勢 7二、空調的包裝策略 7三、典型的包裝策略實例 8（一）格力產品的包裝策略 8（二）海爾產品的包裝策略 9四、空調的組合策略 9（一）空調的產品組合模式 9（二）產品組合策略的類型 9（三）典型產品組合模式的比較 10五、空調產品的品牌策略 10（一）品牌的概述 10（二）品牌策略的分類 11（三）典型空調的品牌策略 12（四）品牌定位與延伸 14（五）產品的生命周期 15第三章價格策略 16一、阻礙定價因素的分析 16（一）企業的營銷目標 16（二）企業的成本因素 17（三）企業的市場競爭 17（四）空調市場需求的價格彈性 19（五）國家政策 19（六）法律因素 19（七）消費者因素 20二.定價策略 20（一）新產品定價策略 20（二）目標利潤定價策略 21（三）價格調整策略 21（四）刺激性定價策略 21（五）需求導向定價策略 21三.各品牌采取的定價策略 21（一）海爾的定價策略 21（二）格力采取的定價策略 22（三）美的采取的定價策略 22四、價格戰 23（一）價格戰的緣故 23（二）價格戰的分類 24（三）美的與格力的價格戰 25（四）格力挑起空調價格戰 26（五）價格戰的應對 27第四章渠道策略 30一、我國空調行業的渠道現狀 30二、空調典型企業的渠道分析 30（一）格力渠道策略的分析 30（1）功能簡約但不簡單 31（2）技術有用，質量可靠 31（3）外觀不同，電控通用 31（4）以顧客為主導，打造家具流行風尚 31（二）美的渠道策略的分析 34三、中國空調行業要緊渠道模式 36（一）家電連鎖賣場 36（二）專業經銷商 37（三）百貨商場 38（四）專賣店 39第五章促銷策略 40一、空調促銷的意義 40二、幾種品牌空調運用的促銷方式 41（一）廣告策略 411、美的廣告策略 412、海爾空調的廣告策略 41（二）人員推銷策略 42（三）公共關系策略 43三、關于空調促銷策略的總結 44（一）使得空調銷量增加的常用促銷手段 44四、關于空調促銷案例 44五、以后空調促銷的創新模式 44六、關于空調促銷的建議 45第六章總結與建議 45一、產品策略 45二、價格策略 46三、渠道策略 47四、促銷策略 48

第一章空調行業概述一、空調進展史在專門早往常，人們就開始想方法，讓自己過上冬暖夏涼的生活，從戰國時期開始，就不斷有消暑的“冰柜”被制造出來，而且“冰柜”的進展大概從未間斷。直到1902年，美國人威斯利開利設計了第一個空調系統，1922年離心式空調機被開利公司發明出來，1928年推出了第一代家用空調，由于經濟危機，直到五十年代才得到廣泛應用。20世紀60年代，日本出現了新型燃料空調，70年代便有了太陽能空調，80年代就有了變頻空調。從此之后，燃氣空調，太陽能空調與變頻空調便在不斷的改進，逐漸向現代化進展。盡管在上世紀初，中國經濟并沒有日本美國的發達，但空調行業的進展并沒有落后與他們。現在的中國福利會青年宮于1924年便首次安裝中央空調，也是中國最早安裝中央空調的建筑。隨后的幾年，不斷有企業建筑物從美國購買空調來安裝。1985年，美的、格力等電器公司成立，并發明了中國自己的空調。隨后的幾十年中，空調毫無壓力的打入了中國電器市場并占據了一定的市場份額。中國空調經歷了1985－1992年的空調認知期、1993－1999年的空調節能期、2000－2006年的健康空調認知期，2007年開始全面進入健康空調普及期，與國際空調潮流完全接軌。60年間，中國空調從無到有；功能從簡單到多樣；外型從丑陋到美觀；種類從單一到豐富；價格從昂貴到低廉。二、空調行業的現狀一直以來，空調行業的進展差不多上比較迅速的，但隨著不同品牌空調的進展，各品牌之間的市場競爭也越來越大，互相之間的競爭也越來越激烈。熟悉空調行業進展史的業內人士應當明白，2000年中國空調品牌大約400家，2003年下降到140家左右，2004年市場要緊活躍品牌僅為50家左右……現在，消費者集中購買的空調品牌已不到10家。十余年來，空調品牌淘汰率達到了95%以上，折射出空調行業殘酷的叢林法則——優勝劣汰，弱肉強食。調查顯示，空調業的慘烈競爭來自于背后無休止的價格戰。在上世紀90年代，由于空調消費潛力巨大，加上準入門檻低，企業紛紛上馬空調生產線，呈現出各路諸侯紛爭不斷、市場品牌無比混亂的格局。相應地，空調產能過剩的問題也凸顯而出。展望2014年的中國空調產業進展，最值得關注的幾個詞確實是：經濟環境、互聯網阻礙、節能環保、渠道變革，以及庫存、天氣變化等。首先從經濟大環境來講，差不多召開的中央經濟工作會議傳達出的信息表明，中國經濟進入增速換擋期、轉型升級關鍵期。家用空調零售市場仍然會保持平穩增長，可能增長率不超過6%。其次每一次產業的變革差不多上從新技術、新思維動身的。受互聯網、大數據、云計算普及加速阻礙的制冷空調產業，不論是在產品研發推廣上，依舊網購渠道變革上，都具有進一步深化的空間。再次包括家用空調和中央空調在內的制冷空調產品，不僅是耗費能源的大戶，也關乎到健康。因此，在政府進一步強調愛護生態環境的背景下，節能、環保、健康將會是產品創新的突破口。第四銷售渠道的多元化給各空調企業提供渠道便利的同時，也加劇了選擇的難度，渠道整合和渠道優化成為每個空調廠商開始面對和亟待解決的課題。總之，2014年對整個制冷空調產業來講，穩定進展中有變革，進展的復雜性與曲折性不能忽視。關鍵在于看哪家企業能夠審時度勢，抓住機遇，創出超越行業平均水平的進展勢頭，實現在2014年的超越式增長。而在2015年，空調的行情越來越不景氣。空調產業規模同比下降8.3％，家用空調同比下降8.9％，商用空調多聯機、風管機同比下降5.3％，中央空調螺桿機、離心機同比下降11.9％。由于2014年空調的超越式進展，讓2015年空調行業再次突破記錄有了專門大的壓力。三、對空調行業前景的介紹與建議傳統中央空調無法滿足現代人對空調的要求，同時只能裝在辦公室等地。家庭中央空調系統具有節約空間、保持家居環境美觀、依照家裝風格靈活變化、環保節能、噪聲低等其他空調無法比擬的優勢，成為以后家庭空調進展的趨勢。環境問題決定了家庭中央空調以后趨勢。環境問題日趨嚴峻，選擇環保綠色不損害環境的家庭中央空調，能夠將環境污染危害降到最小。經濟差異性決定了家庭中央空調以后趨勢。我國經濟進展水平地區差異性大，在不同的地區人們對空調的需求不一樣，對家用空調的需求也是多層次的。氣候多樣性決定了家庭中央空調以后趨勢。依照不同的氣候特征選擇合適的空調款式，在系統設計中充分考慮不同氣候，是進展家庭中央空調時應當考慮的問題。能源緊張決定了家庭中央空調以后趨勢。我國的家庭中央空調的進展必需注重節能性，一方面要注重提高機組本身的能效比，另外一方面應當注重能源的綜合利用。中央空調以后趨勢差不多特不明顯，家庭中央空調更符合我國的國情以及世界進展的潮流，隨著經濟的進展，新型高端住宅不斷出現，家庭中央空調的需求量將迅速加大，家庭中央空調進展前景將更加光明。第二章產品策略一、空調行業的整體走勢2011年我國空調行業的進展達到頂峰，但2012年空調并沒有像專業人士預測的那接著保持這種良好的勢頭。2013年空調以變頻、節能、智能、健康為主體來進展，使2012年的下滑趨勢有了一定的緩解。2014年值得關注的是經濟環境、節能環保、互聯網阻礙、渠道變革、及庫存、天氣變化等，這年對整個制冷空調業來講，穩定進展中有變革，也具有復雜性與曲折性。進入2015年，空調的進展也步入了低迷期，據分析，是由于庫存壓力過大及環境變化。隨著居民收入的提升和城鎮的推進，關于2016年的空調還有專門大的進展空間。就目前來講，空調要緊以新增需求為主二、空調的包裝策略包裝策略是企業對其生產的產品采納相同的圖案，近似的色彩，相同的包裝材料和相同的造型進行包裝，以便于顧客識不出本企業產品。包裝策略的·種類有專門多，例如類似包裝策略、綜合包裝策略、附贈品包裝策略等。產品的包裝策略是產品的市場競爭中較為重要的一個因素，能夠起到促銷的作用，企業還能夠因此節約包裝的設計、制作費用。一般的包裝注意的是包裝的大小、形狀、構造、材料、顏色等。格力包裝低碳環保，有利于保持自然環境的原生態秉承節約的原則，滿足了產品的愛護性、安全性、舒適性美的包裝方便攜帶、使用、保管質量不同就有不同的包裝，以便區分綠色環保、可循環利用的包裝海爾蜂窩式紙板的包裝，方便運輸做工精巧時尚，跟隨時代的步伐長虹第一層次的包裝有娛樂性與趣味性的設計第二層次在第一層次的基礎上進行改進，使其更精美三、典型的包裝策略實例（一）格力產品的包裝策略格力電器的包裝低碳環保，有利保持自然環境的原生態，以及保持我國經濟的可持續進展。格力公司在設計產品時，要秉承節約的原則，使包裝滿足產品愛護性、安全性、舒適性，同時符合環境愛護和資源再生的要求。格力空調一直以環境方針作為三大治理方針之一，秉承“研制綠色產品，堅持綠色生產，愛護生存環境”為思想。在低碳環保時代里，“小確實是美，少確實是好”講明要合理設計包裝，盡量減輕包裝重量，達到節約資源，易于加工，降低成本的作用。（二）海爾產品的包裝策略海爾空調的外觀具有建筑美，樣式卓爾不群，凝聚了歷史感與時尚感的韻味。同時海爾空調結白、雅致、美觀，運行平穩，制溫效果出眾，且噪音小。新的包裝方案是用蜂窩紙板代替原來的EPS泡沫塑料墊和木制板架結構，通過反復設計、實驗、與測試，確認采納兩片式U型包裝方案，可將空調柜完全密閉在蜂窩紙板內，形成愛護墊，更方便運輸。四、空調的組合策略（一）空調的產品組合模式掛壁式空調換氣功能良好，能保證家里有新奇空氣，防止空調病的產生，使用起來更舒適、更合理，且有專門好的靜音與節能功能。立柜式空調有負離子發送功能，能清新空氣，保障健康、具有模式鎖定功能，運行狀況由機主掌握，且能大范圍的送風。窗式空調安裝方便，價格廉價，適合小房間，款式新穎，但噪音比較大吊頂式空調設計新穎，能將其吊在天花板，以便四面廣角送風且調風迅速，可將其分為單冷式與冷暖式空調，各有其不同的功能。（二）產品組合策略的類型擴大產品組合策略開拓產品組合的寬度與加強產品組合的深度縮減產品組合策略市場不景氣或競爭加劇時，剔除獲利小或虧損的產品產品線延伸策略包括向下延伸、向上延伸與雙向延伸（三）典型產品組合模式的比較品牌產品組合策略格力依靠產品技術創新，搶奪市場以消費者的需求為導向，設計消費者中意的商品美的優化產品組合結構，提高品牌溢價海爾依照各家庭不同的經濟條件，在高、中、低端同時出擊，保持市場份額五、空調產品的品牌策略（一）品牌的概述何為品牌，是指由文字、標記、符號、圖案和顏色等要素或這些要素構成的組合，用以識不某個或某群消費者的產品或服務，并使之與競爭對手的產品或服務區不開來的商業名稱及其標志。1、品牌內容品牌名稱：可用語言稱呼，能發出聲音。品牌標記：能夠辨識，但不能用語言稱呼商標：受到法律愛護2、品牌的內涵屬性代表特定的產品屬性海爾:品質良，信譽高利益代表某種特定的利益海爾：使用安全，售后服務好價值體現制造者的某些價值觀海爾：代表品質好，信譽和服務優良文化附加與象征特定的文化海爾：真誠到永久個性反映一定的個性海爾：追求卓越用戶暗示使用者應具有的特征海爾：中、高檔消費者以海爾為例的表格3、品牌用的作用從企業的角度來講品牌和商標便于樹立產品和企業形象注冊商標受法律愛護，具有排他性品牌有利于市場細分和定位品牌可建立忠誠的顧客群有助于企業促銷宣傳從消費者角度來講品牌有利于消費者識不各種商品，便于有效的選擇購買商品品牌便于愛護買者的權益，便于產品質量監督和追查生產者責任好的品牌能更好的滿足消費者多方面的要求（二）品牌策略的分類品牌使用策略指企業決定是否在自己的產品上使用品牌（一般差異性較小的均質商品，消費適應上不認牌購買的商品，生產簡單且沒有一定技術標準的商品以及臨時性或一次性生產的商品是可不能使用品牌的）品牌歸屬策略指制造商有品牌所有權的選擇，包括制造商品牌、銷售商品牌、許可證策略、聯合品牌策略。家族品牌策略指企業所生產的各種不同種類、不同規格質量的產品，是全部用一種品牌，依舊分不用不同的品牌。分為四類：統一品牌策略個不品牌策略分類品牌策略主副品牌策略品牌更新策略指企業改進或放棄原有品牌而設計新品牌，包括全部更新和部分更新（三）典型空調的品牌策略1、美的的產品品牌策略采納差異化競爭，大力培植副品牌策略。當其他企業還沒有副品牌或副品牌專門少的時候，美的的小家電副品牌就差不多“兒孫滿堂”了。強勢聯合，傳遞品牌價值。通過與比自己更強的企業聯合來獲利，主動與相關知名品牌相聯系，以提升自己的知名度。時期·名牌戰略時期（1968-1980）多元化戰略時期（1991-1998）國際化戰略時期（1998-2008）全球化品牌戰略時期（2008-）特點以白色家電為主，探究并積存企業治理的經驗，為今后的進展奠定堅實的基礎，總結出一套可移植的治理模式。從一個產品到多個產品進展，從白色假的到黑色進展，以無形資產盤活有形資產，在最短的時刻內吧企業做大做強。產品批量銷往全球要緊經濟區域市場，有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡。美的在當地的國家制造自己的品牌，在世界范圍內的美譽大幅提升。2、海爾的產品品牌策略（1）追求卓越，定位品牌名牌戰略的核心是名牌產品，名牌產品的基礎是質量，質量是企業的生命，生產劣質產品等于砸自己的飯碗。海爾集團加大以科技為核心的技術創新工作力度，明確創新原則，走以技術創新為核心，創“國際品牌”的進展之路。（2）立足市場，進展名牌為了能在市場競爭中取得優勢的地位，海爾集團依照結合產品的特點和消費者的需求，因地制宜地采取相應的營銷組合策略，提高了產品知名度和市場占有率（3）強化治理，鞏固名牌海爾制造了一套自己的治理模式OEC，即日清日高治理系統。具體地講確實是企業每天所有的事都有人管，做到操縱不漏項；依照工作標準對各自操縱的事項按規定打算執行，確保事物向預定目標進展。（4）以人為本，弘揚名牌在企業治理中，海爾強調“人人是人才”的觀念。所有的工差不多上可造就的人才，應設法吧每一個人的潛能都發揮出來，使之成為能為企業忠誠服務的人（5）聯合艦隊，延生品牌海爾是靠名牌起家，靠“聯合艦隊”進展起來的。在市場競爭中，海爾集團制定了以中國名牌海爾冰箱帶動集團的一批產品成為名牌的整體進展策略。3、格力的產品品牌策略（1）意義：有效的品牌策略有利于企業形象的塑造和企業知名度的的提升，加深品牌在消費者心中的阻礙力；強勢品牌策略關于鞏固現有市場占有舉和挖掘潛在市場具有戰略意義；規范化的品牌策略有利于擴大企業的競爭優勢。（2）格力的進展歷程創業時期（1991-1993）：新成立的格力電器在朱江洪董事長的帶領下，發揚困難奮斗、堅韌拼搏的精神，開發了一系列適銷對路的產品，初步樹立格力品牌形象。進展時期（1994-1996）：格力公司開始以抓質量為中心實施了“精品戰略”建立和完善質量治理體系。壯大時期（1997-2000）;格力公司狠抓市場，成為21世紀經濟領域的全新營銷模式的區域性銷售公司。國際化時期（2001-2005）：提出了“爭創世界第一”的進展目標，引入六西格瑪治理方法，推行卓越績效治理模式。創全球治理品牌（2005年至今）：2006年提出“打造精品企業、制造精品產品、創立精品品牌”（四）品牌定位與延伸1、品牌定位包括市場定位、價格定位、形象定位、地理定位、人群定位和渠道定位等。目的是將產品轉化為品牌，以利用潛在顧客的正確認識。，良好的品牌定位是品牌經營成功的前提，對企業進占市場起到導航作用。其意義有三個：制造品牌的核心價值；與消費者建立長期的，穩固的關系；為企業的產品開發和營銷打算指引方向。2、品牌延伸是把現有成功的品牌，用于新產品或修正過的產品上。其含義是指企業把原有的品牌用到新產品上，以此來降低新產品的營銷成本，并盡快促成新產品推廣成功的策略。它能加快新產品定位；有助于減少新產品的市場風險；有利于降低新產品的市場導入費；有助于強化品牌效應；能增強核心品牌效應，提高整體品牌組合的投資效益。（五）產品的生命周期1、含義指產品從試制成功后投放市場開始，直到最后被淘汰退出市場為止所經歷的全部時刻。產品在投入市場到退市市場要四個時期：導入期；成長期；成熟期；衰退期。2、導入期策略特點：銷量低，無利潤，甚至虧損；產量低，成本高，廢品率高，競爭者少，消費者對產品不熟悉策略：快速掠奪策略，也叫雙高策略，即以高價和高促銷水平的方式退出新產品緩慢掠奪策略，即以高價和低促銷方式推出新產品快速滲透策略，即以低價和高促銷方式推出新產品緩慢滲透策略，即以低價和低促銷方式推出新產品3、成長期策略特點：銷量和利潤大幅上升，產量增加，質量穩定，成本下降，競爭者開始進入市場，消費者差不多了解和熟悉市場策略:適當降低價格，降低促銷力度，著重品牌宣傳。選擇精良渠道，擴大銷量和樹立產品的市場信譽。4、成熟期策略特點：產量和銷量以及利潤達到最大，但增幅減緩，競爭激烈，市場需求差不多飽和策略：改良產品，增加產品功能，廣泛分銷，積極開發新市場新用戶，增加促銷力度。5、衰退期策略特點：銷量急劇下降，競爭者紛紛退出，消費者需求偏好轉移。策略：分析衰退緣故，選擇采取連續策略、或放棄策略、或收割策略，降低價，減少促銷，減少渠道，選擇適當是退出市場，并推出新產品。第三章價格策略概述：價格策略是指企業通過對顧客需求的估量和成本分析，選擇一種能吸引顧客、實現市場營銷組合的策略。物流企業的成本比較復雜，包括運輸、包裝、倉儲等方面。因此價格策略的確定一定要以科學規律的研究為依據，以實踐經驗推斷為手段，在維護生產者和消費者雙方經濟利益的前提下，以消費者能夠同意的水平為基準，依照市場變化情況，靈活反應，客觀買賣雙方共同決策。一、阻礙定價因素的分析（一）企業的營銷目標企業的營銷目標是指在本打算期內所要達到的目標，是營銷打算的核心部分，對營銷策略和行動方案的擬定具有指導作用。營銷目標是在分析營銷現狀并預測以后的機會和威脅的基礎上確定的，一般包括財務目標和營銷目標兩類。其中財務目標由利潤額、銷售額、市場占有率、投資收益率等指標組成。市場營銷目標由銷售額、市場占有率、分銷網覆蓋面、價格水平等指標組成。（二）企業的成本因素國內空調行業陷入高成本低需求的困境，空調行業一位銷售經理在采訪時表示,能效標準升級之后,空調企業將面臨考驗,空調能效整體升級將會增加行業成本，且由于原材料價格居高不下，空調價格一直處于水漲船高的狀態。產品成本是企業定價的底線，以成本為導向的定價方法至今被專門多企業采納。（三）企業的市場競爭圖12014年中國空調市場品牌關注比例分布2014年中國空調市場依舊保持著格力一家獨大，其余品牌激烈競爭的市場關注格局。具體來看，本年度格力以38.3%的關注比例接著成為市場最受消費者關注的空調品牌，關注優勢穩固。之后海爾與海信組成第二陣營，關注占比在一成以上，分不為14.5%和12.9%，位居品牌關注榜亞軍和季軍，除前三甲外，其余品牌組成第三陣營，關注占比均在5.0%以下，且相互之間差距較小，市場競爭激烈。表12013-2014年中國空調市場品牌關注比例對比從具體品牌的對比來看，在2014年，第一、二民營品牌的關注排名與2013年保持一致，不同的是，三菱重工躋身品牌關注榜，名列第七位，同時三菱電機的關注排名也有所上升，而科龍和志高的排名紛紛下滑。從關注占比的變化來看，程度相對較大的有格力、海爾、海信和三菱重工，其中，本年度格力較2013年下滑了2.5%，而海爾、海信和三菱重工的漲幅較為明顯，較2013年分不上漲了2.2%、4.9%和2.8%。（四）空調市場需求的價格彈性空調產品在中國市場仍屬于富有彈性的商品，空調價格變化引起市場需求量變化較大，正因為空調產品的富有彈性，不難得出，價格下跌，需求量大增，總銷售收入增加，反之減少。因此空調企業面對較大的需求彈性，最一般的策略確實是通過適當降價，采取低價策略刺激市場需求，通過擴大銷售量增加總收入，獲得相應的利潤。比如，近年來，各空調商間爆發的一系列價格戰。（五）國家政策多數國家（包括發達資本主義國家）對企業定價都有程度不同的約束。定價時，企業應要緊考慮國家指導性打算和市場調節等因素企業定價的范疇.國家指導性定價。它是指國家物價部門和業務主管部門規定定價權限與范圍，指導價格制訂和調整的企業定價方式。其定價方式有以下三種：.浮動定價。它是指國家規定商品的基準價格、浮動幅度和方向，由企業在規定的范圍內自主作價。.比率操縱定價。它是指國家規定商品的差價率、利潤率與最高限價范圍行業定價。它是指為了幸免同行業企業在生產和流通中盲目競爭，國家采取打算指導，由同行營銷者共同協商制訂商品的統一價格，并由協商者共同遵守執行。這能防止價格向壟斷轉化，有利于市場競爭（六）法律因素由于企業價格的高低直接阻礙到行業之間和企業之間的比價關系，關系到寬敞人民的生活和國家安靜，因此每個國家都制定有關的經濟法規，約束企業定價行為，我國政府也在不同程度上加強了對物價的治理。（七）消費者因素不管任何產品，人們在購買前和購買過程中都會對價格相當關懷，也對價格相當敏感，因此空調的定價也是要緊營銷其銷售量的因素之一，消費者普遍喜愛性價比高的產品，關于其所付出的成本和期望值之間的差越小越好。由于消費者收入不同，其對消費模式的支出不同，但普遍的能同意空調的價格集中在2000元~8000元，這與消費者自身收入和我國經濟水平有直接關系。圖2.空調價格對消費者購買的阻礙二.定價策略（一）新產品定價策略1、撇脂定價策略所謂撇脂定價是指在產品生命周期的最初時期，把產品的價格定得專門高，以攫取最大利潤。2、滲透定價策略所謂滲透定價是指企業把其創新產品的價格定得相對較低，以吸引大量顧客，提高市場占有率。3、中意定價策略中意定價策略是一種介于撇脂定價策略和滲透定價策略之間的價格策略。其所定的價格比撇脂價格低，而比滲透價格要高，是一種中間價格。這種定價策略由于能使生產者和顧客都比較中意而得名。有時它又被稱為“君子價格”或“和氣價格”。（二）目標利潤定價策略（三）價格調整策略（四）刺激性定價策略（五）需求導向定價策略三.各品牌采取的定價策略（一）海爾的定價策略海爾集團采納需求導向的定價法，即以目標市場的消費者的需求為定價的基礎。海爾集團同時采納差不定價法，在低端市場，采納價值定價法，即用相對的低價出售高品質的產品或服務，而非犧牲質量的前提下降低成本；在高端市場，通常采取撇脂定價。所謂“撇脂定價法”又稱高價法，立即產品的價格定得較高，盡可能在產品生命初期，在競爭者研制出相似的產品往常，盡快地收回投資，同時取得相當的利潤據調查，74.6%的農村家庭只能同意中低價位的產品，希望的價位是1600－1800元，能同意的價位是2000－2200元。因此，營銷活動中將“囍”系列160、180、200升產品定價在1600－1800元；將“福”系列186、196、216升產品定價2000－2200元之間。1、認知價值定價法定義：依照消費者對企業提供的產品價值的主觀評判來制定價格的一種定價方法。海爾空調一直堅持高附加值的產品定價策略，海爾空調的價格策略從來都非單純的賣產品策略，而是依附于企業品牌形象和盡善盡美的服務之上的價格策略，這種價格策略贏得了消費者的心，也贏得了同行的尊重與敬佩，更贏得了市場，在空調行業利潤普遍大幅下滑的今日，海爾空調的平均單價仍在3000元左右，而眾多的二三線平均單價在1500——2500之間徘徊；海爾只要略微調低價格，消費者就爭相采購，而其他品牌即使大幅降價，消費者也是少有關注。海爾空調的價格策略令同行感到震驚和恐懼。（二）格力采取的定價策略1、目標利潤定價法定義：依照企業總成本和預期銷售量，確定一個目標利潤率，并以次作為定價的標準。計算公式：單位商品價格=總成本×（1+目標利潤率）/可能銷量格力電器處于雙寡頭壟斷位置，2011年市場占有率41%。格力在市場占有率不滑落的前提下保持較佳利潤率，以積存資源進行投資和儲備，以后一段時刻，格力將采取價格跟隨策略，可能出貨較為平穩但利潤率較佳。考慮到空調降價容易漲價難，而且近期原材料價格有所回升，我們可能格力利潤率中以后有所走低。（三）美的采取的定價策略1、產品差不定價法定義：產品差不定價法是指企業通過不同營銷努力，使同種同質的產品在消費者心目中樹立起不同的產品形象，進而依照自身特點，選取低于或高于競爭者的價格作為本企業產品價格。美的把自己定位成一種關于健康空調來講并不貴的產品，將消費者眼中一般的空調升級為空氣清新機。同時通過對消費者的廣泛宣傳，促使消費者相信美的空調是物有所值，更加偏好于選擇高價的一線品牌空調產品，而不是單純地追求低價。2、滲透定價法定義：是企業為了打開市場，鞏固市場定位為目標的定價方法。是所定的價格偏低低到什么程度完全依照競爭形勢而定，而不顧成本。美的空調的價格策略并非僅僅理解為低價策略，而是滲透定價戰略，是美的綜合實力的體現。規模上去了，成本也就相應地降了下來，在保證良好的品質和完善的售后服務的前提下，美的把暢銷機的價格降下來，能夠贏得消費者對美的的關注，主動出擊，以良好的產品品質和完善的售后服務，再加上美的的價格優勢，利用綜合實力，讓強者更強，從而最大限度的占據市場。四、價格戰（一）價格戰的緣故1、國內經濟緣故（1）市場拉動力。阻礙價格最直接的因素確實是市場。從當前市場現實分析，有三個方面構成了降價風的動力第一，產品的嚴峻過剩加重了市場壓力。產品的嚴峻過剩是國內市場步入買方市場的突出特點，且這種過剩是在產品結構矛盾突出，產品變化滯后于需求變化的條件下出現的。同時，新的企業還在加入，同質的產品還在涌現，過剩的產品日益積存，市場負荷日益增大。第二，消費市場趨淡，消費者有降價預期。無可否認，近十年來，消費者的消費水平、消費質量得到了顯著提高，但就整個市場而言，居民消費能力仍處于比較低的水平。因此要將這些潛在消費者轉變為現實消費者，在不降低質量的情況下的降價，自然具有相當的吸引力。（2）成本推動力。成本與價格是緊密相連的，成本是價格的基礎，成本是價格的基礎，成本優勢是企業追求的目標，也是參與競爭的核心要素。成本降低能夠導致兩種結果：第一，維持價格不變，企業便可取得更多超額利潤，然而各企業在競爭壓力下會競相降低成本，最終導致產品價格下跌。第二，降低價格，企業可在相應減少、保持、甚至增加利益的情況下爭取強大競爭優勢。因而，通過降價手段來獵取競爭優勢，擴大市場份額，成為成本優勢企業慣用的策略。（3）技術推動力。產品的替代效應導致舊產品市場份額的喪失。大量的現代科學技術和智力資本的投入，現代產品更新換代的步伐加快，產品生命周期逐漸縮短，有些產品被迫走向衰亡，由此造就了價格競爭的空間和舞臺。2、企業經濟緣故（1）產品結構的雷同為價格戰的爆發埋下了伏筆。消費需求具有絕對差異性，這要求企業必須依照消費者的差異性需求提供不同的產品，從而能夠減輕與同類企業的同質競爭。（2）緩解產品庫存壓力是企業發動價格戰的直接動力。過量的庫存積壓了企業資金、支出了大量庫存治理費用。一個產品進入衰退期或季節性商品在淡季來臨前，都會降價促銷。企業發動價格戰，以成本價甚至低于成本價銷售，盡管不能獲得預期利潤，卻能夠回籠資金、降低庫存費用、幸免產品過時帶來的更大損失。（3）銷售渠道操縱不力縱容了價格戰的爆發。對渠道操縱不力會造成價格失控的危險。銷售商操縱價格的實力增強進一步激化了價格戰。（二）價格戰的分類1、正常的價格戰技術進步導致的價格戰隨著生產力的不斷進展，技術進步和生產工藝水平提高，生產成本也會不斷降低，產品的價格也就隨之降低。在這種情況下手降價是應該受到鼓舞的，這時的價格競爭即為技術水平的競爭，是經濟進展的必定。為獵取或鞏固市場份額進行的這一類價格戰一般表現為：一是希望通過降低價格增加其市場份額，這種方式常被新進入某一市場的企業所采納；另一種是在競爭對手削價之后，希望通過削價能夠奪回自己原來的市場份額。這種價格競爭能夠促使生產者努力改進生產技術，降低生產成本，提高經濟效率。怎么講要想在價格競爭中取勝，企業就必須加快技術進步，深化加強內部改革和治理，從而才能降低成本。同時價格競爭使達不到經濟規模或效率低下的企業出局或兼并，引導了資源優化配置。因此這種價格競爭是有利的。2、惡性的價格戰為擠占市場份額進行的價格戰在專門多價格戰中，首先挑起價格戰的差不多老師行業內的領先者，他們以減少自身利潤空間為代價，對整個行業進行“洗牌”，最終留下幾個實力雄厚的企業，達到占有較高的市場占有率的目的。在這種情況下，行業內的其他企業為求自保也只能紛紛降價，形成價格戰。采取不正當競爭手段的價格戰采取不正當手段進行價格戰，要緊包括以下兩種：一是進行攻擊性“攀比降價”，當一方降低價格時，另一方以更低的價格進行攻擊性攀比降價，企圖用不惜血本的方法打敗競爭對手；二是捏造價格信息，詆毀競爭對手。（三）美的與格力的價格戰五一前夕，中國家電市場兩大巨頭又一次吸引人們加入觀戰的行列。4月28日，人們期待已久的格力電器2015年年報公布，與董明珠在公開場合的信心爆棚相比，格力2015年營收與利潤大幅下滑讓人大跌眼鏡。更讓人關注的是，格力電器第十大股東是一家奇妙公司——寧波普羅非投資治理有限公司（下稱“寧波普羅非”），而這家公司的主人，正是格力電器的競爭對手——美的集團實際操縱人何享健。何享健此番入股，引起外界的廣泛我推測，何氏此舉是純粹為了入股賺取利潤，依舊正在下一盤更大的棋？近幾年，格力電器董事長董明珠不管是內部會議，依舊在公眾場合，都曾多次激烈點評自己最為強大的競爭對手——美的集團，指責對手“挖人才”“偷技術”“炒概念”等等，并往往占據媒體頭條。而在更多家電研究人士看來，董明珠的抨擊，更顯示出美的集團關于格力電器的沖擊力在加大。關于董明珠的講辭與責難，近幾年美的集團多以低調的態度來實踐自己的戰略轉型，“暗戰”格力成為美的的不二選擇。從美的與格力的主打產品空調業務來看，自從美的推出“一晚低至一度電”的空調之后，美的集團憑借這一殺手锏，迅速擴大在國內空調市場的份額，這對以空調作為絕對主業的格力電器來講形成巨大的壓力。關于技術造假的批判，美的制冷家電集團的首席工程師游斌回應：這一技術不可能存在造假行為，因為這一種產品經受了從地點到國家層面的種種檢測，作為技術創新申報國家科技進步獎，也通過了各個層面的嚴格評審。從格力電器的年報不難發覺，營業收入從2014年的1400億元驟降至977億元，降幅高達422億元，在冰箱、小家電占比相當低的情況下，這422億的營收下降顯然是空調業務為主導的，而相比美的集團空調業務2015年同比下降不足10%，格力電器的下降幅度接近30%。作為中國品類最為齊全的家電巨頭之一，美的集團從2011年開始進行有史以來的最大變革。美的集團的年報顯示，2015年該集團營收1384億元，同比微降2%，然而歸屬母公司的凈利潤達127億元，同比增長21%。從2013年凈利潤73億元，同比增長38%，到2014年105億，增長44%，美的集團以穩步提升的良好業績，在宏觀經濟下行的市場環境下逆勢增長，在中國傳統產業的“競技場”上顯得相當可貴。這關于空調業務處于天花板而轉型未見曙光的格力來講，面臨的是則是一場更大的挑戰。顯然，格力與美的一明一暗的競爭中，還將面臨多場激烈的交鋒，就像麥當勞之于必勝客、耐克之于阿迪達斯，行業雙雄的競爭，推動的將是企業在技術、治理、產品等領域進行的一場難分勝負的持久戰。然而價格戰即使曾經在我國企業的進展中起到極其重要的作用。然而，時代變了，環境變了，一切都得變。商戰，沒有永恒的真理盡管價格戰能給企業帶來量（規模）的提升，然而專門難帶來質（效益）的提高。就價格戰本身而言，其對企業增長的貢獻越來越邊際遞減，適用的行業也越來越有限。我們必須勇于放棄曾經賴以成功的價格戰，而要盡力追求以滿足顧客多種需求為核心的價值戰，這是經濟進展到一定時期的必定規律！時至今日，價格戰的弊遠大于利，這差不多是國家、人民、媒體、企業的共識，我們應該著重于滿足顧客多種需求、提升企業利潤、增加人民福利的價值戰，著重于更高層次的非價格競爭，實現產業升級，這也是我們的共識。價值戰將成為現代營銷的新趨勢。（四）格力挑起空調價格戰因持續市場疲軟及銷售目標壓力，格力第三次挑起價格戰羊年過后，空調行業以一場史無前例的價格戰開始，這一次，又是由格力點燃“戰火”。日前，格力空調宣布將在3月27日至31日進行促銷活動，并將聯手國美1600多家門店以及國美在線投放總計50萬套格力特惠空調。隨后蘇寧宣布，將聯手美的、海爾等11個空調品牌策劃“空襲72小時”活動，正面回擊格力。11家企業“空襲”格力。格力已對價格戰“上癮”了。去年9月末，格力發動其自身首次主導的價格戰，去年12月，格力再次放話要“清洗（空調）市場”。空調行業沉寂多年的價格競爭烽煙再起。格力價格戰的根源是持續疲軟的空調消費需求，以及持續增長的空調企業銷售目標。格力電器董事長董明珠2012年上任格力一把手時就立下每年增長200億元，2017年實現2000億元的目標。2014年，格力實現1400億元營收，只比打算多了1000萬元。奧維云網研究院院長張彥斌講，進入2015年，關于格力空調來講，年度增長目標壓力再起。同時，壓到渠道的貨，不但沒有減少，反倒是不斷積存。因此，才會有春節節日氣氛還沒遠去，價格戰又全面引爆。面對格力那個強大對手，3月初，美的、海爾等品牌都開始在蘇寧門店及蘇寧易購開展“空調爭霸動真格”大型促銷，“格”就包含與格力價格戰抗衡的意味。3月23日，蘇寧又通過微信群放出“空襲72小時”的“煙幕彈”，蘇寧相關人士透露，蘇寧將與美的、海爾、海信、奧克斯等11個空調品牌聯手，在3月26日至28日，進行“空調盟軍大惠戰、百萬空調動真格”的促銷，打算三天內沖擊100萬臺銷量，對格力展開“反清洗行動”。（五）價格戰的應對盡管價格戰在一定程度上促進了企業的進展，但價格戰過程中暴露出來的種種問題要值得我們引起注意。隨著社會經濟和科學技術的迅速進展，市場競爭愈演愈烈，單純以價格競爭的空間愈來愈小。企業只有立足創新的高度，在價格競爭策略的運用方面不斷推陳出新，才能贏得長久與有力的競爭優勢。那么我們該如何做才能專門好的應對價格戰呢？1、規避價格戰在物質稀缺時，那確實是賣方市場了，那還需要價格戰嗎？有些產品在馬不停蹄打價格戰，但依舊無人問津，有些產品價格確是高高不下，但依舊專門多人搶購，就像國產機與iphone5。什么緣故出現如此的情況呢？這歸結于市場競爭。市場競爭能夠分為價格競爭和非價格競爭兩種方式。所謂非價格競爭，是指企業運用價格以外的營銷手段，使本企業產品與競爭產品相區不，并使之具備差不優勢，以推動產品銷售的競爭方式。非價格競爭策略要緊有：（1）差異化競爭策略所謂差異化確實是企業憑借自身的技術優勢和治理優勢，生產出在性能上、質量上優于市場上現有水平的產品，或是在銷售方面，通過有特色的宣傳活動、靈活的推銷手段、周到的售后服務，在消費者心目中樹立起不同一般的形象。采納差異化競爭策略能誘發消費者新的需求，增加產品的銷售量和市場占有率，也可幸免與競爭對手進行針鋒相對的競爭而造成損害。這幾年來我國許多產品所發生的價格戰確實是由于各個企業所生產的產品缺乏差異性，只好通過降價來增加銷量或對抗競爭對手。企業要規避“價格戰”，就必須制造產品的差異化優勢，使自己的產品具有獨到的特色。實行差異化競爭策略關鍵是尋求差異的著眼點，差異化可存在于產品、服務、品牌和制造價值的全過程中。因此企業要從這些方面做文章。（2）情感營銷策略隨著人們生活水平的提高，高技術、高價值、高檔次不斷增加，產品的差不化、個性化特征越來越明顯。消費者對產品的認識不僅包括質量、價格等理性層面的理解，而且越來越強調以文化知識、個性、品位等為要緊內容的情感因素。隨著消費者的情感性消費不斷增加，企業營銷應從設計、包裝、商標、廣告、公關、服務、環境等方面進行情感設計，把傳統經營活動引入到一個全新的情感營銷領域。與顧客建立良好關系這是進行情感營銷的開端。假如能讓一部分顧客長期光顧，那商家就算不做廣告，不促銷也能維持利潤。那就幸免了不必要的價格戰。（3）建立戰略聯盟所謂戰略聯盟，是指兩家或兩家以上公司為了達到某些共同的戰略目標而結成的一種網絡式聯盟。聯盟成員各自發揮自己的競爭優勢，相互合作，共擔風險。部分企業發動價格戰緣故是生產能力過剩，企業希望充分利用閑置的生產能力，或要清理庫存，回籠資金。假如企業能找到更多的銷售渠道，擴大銷售網絡，問題就能夠得到解決，同時化解一場惡性的戰爭，因此專門多企業相互之間結成了聯盟。建立戰略聯盟，就能聯合開展生產經營活動，形成強大的整體優勢，既增強競爭力又能抵御風險。（4）奇貨可居效應在物質缺乏的年代，誰擁有更多的東西誰就擁有了財寶。但是，那個時代差不多過去了，在那個供過于求的市場環境下，少才是力量。聞名的經濟學亞當·斯密在《國富論》中就討論過水與鉆石的價格。確實是因為鉆石的少才值鈔票，因此，企業并不一定要追求規模，做出自己的特色才能制造最大的財寶。在這種情況下，企業得制造稀缺，能夠通過操縱供應，操縱生產，操縱流通，操縱批發和零售，操縱信息等方面來制造稀缺。2、在價格戰中取勝既然有些價格戰無法幸免，那么中小企業更應尋求一種在價格戰中盈利的方法。（1）降低成本只有降低成本，在進行價格戰時我們才有價格優勢。提高勞動生產率，首先要充分發揮科學技術第一生產力的作用，加大技改投入，加速科技成果轉化和提高技術創新能力。其次要加強企業內部治理，提高勞動效率。包括改進勞動組織，搞好定員帶理，壓縮非生產人員，精選生產人員，發揮技術優勢。（2）強化企業治理水平價格戰進展好壞的標準是其對企業的長期進展的作用，我們所需要做的一切，確實是保證企業之間競爭的公平性，使其真正有進展潛力的企業能夠脫穎而出，成為產業中的中堅。讓那些白費資源的企業逐步退出競爭，最后形成優良的產業結構，因此，強化企業治理水平的提高，特不是企業戰略治理水平的提高，使企業逐漸學會投資于能夠形成企業可持續競爭優勢的戰略資產，學會開發戰略性技術競爭優勢，形成自己的其他企業不能模仿的核心競爭能力，是實現這一企業升級不可缺少的過程和手段。（3）為客戶制造更多的價值許多產品對服務要求較高服務本身也專門有彈性,企業能夠借此提高服務品質,為顧客提供滿足其個性化的服務需求關心客戶成功或提供解決方案為客戶制造價值。提醒顧客競相降價可能引發質量下降。在現實的消費中消費者關注價格的同時也特不注重產品的質量企業與其在價格上競爭不如以提高產品質量來吸引客戶注意。為提高可信度可向客戶提供詳盡的產品信息并忠告顧客由于競相降價可能引發質量下降。價格競爭是形成合理價格的有效途徑，它迫使企業降低成本，長期來講使經濟效率提高，然而過度的價格競爭只會導致企業效益下降，因此企業應該采取策略并依照自身的資源善和治理能力，結合多種策略使企業通過價格戰提升競爭力，在行業生存戰中占據有利位置，而不是僥幸逃過一次兩次的考驗，企業要依照自身的資源，合理配置，通過巧妙的方式打出高質量的價格戰，科學應對“肉搏型”價格戰才是企業有效的制勝之道。第四章渠道策略一、我國空調行業的渠道現狀1、與代理商合作。在地區市場上選擇一家或者幾家工程安裝公司作為代理。2、與商場合作。家電商場能夠代理多種品牌的空調，提供這些代理品牌空調的銷售和服務。3、建立空調專賣點。建立專賣店有助于直接接觸終端客戶，捕獲潛在的消費意向。二、空調典型企業的渠道分析（一）格力渠道策略的分析1、市場開發戰略實施這一戰略過程中，所運用的要緊策略是重點經營專賣店，通過良好的售后服務保證顧客利益。價格策略是市場競爭的利器，更是樹立品牌形象的有力手段。格力實行的總成本領先戰略即加大生產，形成規模效益，降低成本來構筑空調業強大的進入壁壘。許多品牌的價格在降價的風潮中，或者主動、或者被動地一降再降。但也就在這股降價之風中格力卻提出了“讓市場不讓利”。產品價值，即成本費用和市場供求也是一種專門好的策略。定價目標和方法應以銷售利潤率為轉移，但須兼顧企業的名牌形象，即企業應有長期的戰略目標，不拘泥于臨時的得失。關于高端產品，格力利用消費者追求享受的心理而采納“市場導向定價”法定價，即以消費者對高端產品的價值確信程度為依據來確定產品價格，獵取最大的利潤的同時滿足消費者需求。定價策略是贏得顧客，樹立品牌形象的工具之一，格力電器在靈活運用定價藝術和技巧時，依照具體情景選擇策略。依照總體市場情況，為刺激淡季訂貨，保障商家合理的利潤空間，格力首創“淡季返利”政策，贏得渠道成員的忠誠。2、產品開發戰略格力產品開發的最大特點是一切以市場為導向，適應市場需要，同時又依照以后進展潮流制造市場。在適應市場需求方面，格力“思消費者之所思”，先后開發出：“空調王”—制冷效果最好的空調器；“平復王”——噪聲最低的空調器；三匹窗機——最廉價的空調器。優質的產品和性能是打造品牌的第一個環節也是最重要的一個環節，格力自始至終的將產品品質擺在首位，在保證卓越品質和性能的基礎上，塑造了“簡約有用”的產品形象。體現在四個方面：（1）功能簡約但不簡單（2）技術有用，質量可靠（3）外觀不同，電控通用（4）以顧客為主導，打造家具流行風尚3、市場滲透戰略（1）擴大生產規模、降低產品成本，擴大市場份額。（2）廣告宣傳，格力的廣告主題側重于信譽與品牌，好空調、格力造”，以實實在在的質量與服務來贏得顧客。格力空調的營銷推廣策略也在著力塑造簡單時尚這一品牌風格。用一句話來形容，那確實是堅持宣傳“好空調，格力造”這句“經典名言”，全力營造格力空調的卓越品質和簡單時尚的強勢品牌形象。格力始終以“好空調，格力造”，作為自己的品牌代言。不僅道出了格力在中國空調市場無與倫比的地位，而且彰顯了格力的卓越品質和自信。（3）建立以專賣店和機電安裝公司為主的銷售渠道，形成銷售、安裝、維修的一條龍服務活動，并與經銷商互惠互利，長期合作。格力的成功且重要的因素是其獨有的“股份制區域經銷模式”，也確實是格力電器和各地的大戶聯合出資成立新的銷售公司，通過資產紐帶把大伙兒的精力都集中在開拓市場上，通過稀釋股權削弱大經銷商的阻礙力，增強渠道操縱力和穩定性，對格力空調進行專營，同時也分散了格力企業的經營風險和資金壓力。格力在目標消費都市選擇與當地強勢經銷商合作，雙方以股份形式共同出資成立銷售分公司，在當地建立公司庫房，借用經銷商的銷售渠道快速打開市場，如此能降低了成本，維護格力的成本領先優勢并維護了自己高端的品牌形象。（4）科學治理，嚴格保證產品的質量，使之在市場選擇中得到顧客的信任。4、專業化經營戰略在我國，格力是一個與眾不同的家電制造企業，當大多數同行企業熱衷于口水戰、價格戰的時候，格力將企業戰略重心調整到了產品創新及品牌新基因的培育上，并實行至簡至實的營銷策略，不事張揚、勤懇務實。因此，格力得到了消費者的認同。格力集團的進展戰略清晰，不做美的如此橫向擴張的綜合家電企業，而是做專業的制冷龍頭。這一戰略，在國內制冷行業巨大進展空間的情況下，能保證格力集團在較高利潤率水平下實現較快且確定性較高的增長。從成長空間而言，公司專注于制冷行業的戰略隨著近年中央空調業務的突破正不斷獲得收獲，以后公司的進展空間將不局限于家用電器領域；從盈利能力而言，公司差不多處于行業龍頭地位，表現為對上下游極強的議價能力。公司的銷售凈利率表現出明顯的上升趨勢5、格力營銷戰略存在的問題（1）營銷渠道過于狹窄和單一格力的單一生產線在某種程度上會成為格力進展的瓶頸，格力的營銷渠道層級過多，渠道比較長，渠道寬度不夠。專賣店銷售能力不強。空調業的進展差不多日趨成熟，企業之間的購并聯合將成為獵取競爭優勢的重要手段。最近，科龍與華寶二者的聯合，便迅速實現了規模經濟優勢，這兩個品牌的產量達到150萬，超過meta1618meta1618了所有其他同行企業。因此，格力在總結以往經驗的基礎上，應當注意將內部進展與外部進展相結合，憑借自己的品牌、技術、治理等無形資產，選擇合適的合作伙伴，使產品經營與資本經營相互結合，實現低成本的擴張戰略。2.對下游分銷商操縱力不夠在目標消費都市選擇與當地強勢經銷商合作，雙方以股份形式共同出資成立銷售分公司，強勢的經銷商優勢依仗自己的實力和優勢，按照自己的意愿銷售，關于格力總公司的治理，有時專門難按規定做好，格力缺乏一定的治理策略，將經銷商統一治理。股份制銷售公司缺乏規范的治理，如何統一股東的進展方向，渠道內的利益分配不公，以單純利益所維系的渠道具有先天的脆弱性等如此一些問題又增加了格力空調的治理成本，需要格力生產商對這些成本進行治理，盡量降低治理成本。3.格力品牌缺乏足夠阻礙力從品牌知名度來看，格力目前還有待于進一步提高。消費者在購買時，有時專門難第一個想到格力，往往是海爾或者美的。依照調查資料，都市居民對空調器名牌前三名的選擇依次為海爾、美的、格力。這講明，格力應當在技術開發、產品創新、質量保證、售后服務等各方面進一步加強治理，以確立較同類企業更大的優勢，這是成為市場第一名企業必須具備的差不多條件。6、針對格力營銷戰略存在的問題應采取的對策1.強化渠道的精耕細作專業化不利于資源、技術的最優化使用因此，格力空調在進展到一定程度以后，能夠逐漸考慮在家電行業的縱向進展，從空調慢慢擴展到其他家電的生產。如此一來既能夠使企業的資源得到縱深利用，產生規模效應，獲得成本競爭優勢，也不至于面臨橫向一體化所帶來的技術不熟悉、投資耗費大等的問題。2.加強對銷售公司的治理和操縱格力公司應采取專門類型的治理技能和組織結構，加強對銷售公司的治理和操縱，對經銷商制定統一的治理政策，安排一定的總公司人員在銷售分公司進行治理，合理安排經銷商的位置及設定合理的職權，同時，加強對經銷商的培訓，讓經銷商認同格力的企業文化，治理規章，增強整個企業的凝聚力。3.加強品牌與服務的進一步滲透，提升品牌阻礙力格力應采取差異化競爭戰略，當今社會健康、節能的變屏空調差不多成為主流。格力應該進行詳盡的市場調查，了解消費者的需求，同時滿足消費者的需求。進展核心技術，創新技術。幸免產品的同質化。以新技術為武器，贏得差異化競爭的勝利。同時，通過多種營銷手段，進行產品的宣傳，企業的介紹，從而提升品牌的知名度和美譽度，加大力度做好產品的售前、售中和售后服務，讓顧客中意，在顧客心中占有良好的位置，獲得顧客的口碑，提升品牌阻礙力。（二）美的渠道策略的分析1、渠道類型美的空調渠道是由批發商帶動零售商，所屬類型：間接渠道、密集型分銷。美的公司幾乎在每個行政省都設立了自己的分公司，在地市級都市建立了辦事處。在一個區域市場內，美的公司的總公司和辦事處一般通過當地的幾個批發商來治理為數眾多的零售商，批發商能夠自由的向區域內的零售商供貨。2、渠道特點分析1、批發商負責分銷一個地區內往往有幾個批發商，公司直接向其供貨，再由他們向零售商供貨。零售指導價由制造商制定，同時制造商還負責協調批發價格，只是并不一定能強制批發商遵守。2、制造商負責促銷美的空調各地分公司或辦事處，雖不直接向零售商供貨，但會要求批發商上報其零售商名單，如此能夠零售商建立聯系，一方面，了解實際零售情況，另外，還能夠依此向零售商提供包括店面或展臺裝修。3、共同承擔售后服務在這種模式中，安裝和維持等售后服務工作一般由經銷商負責實施，但費用由制造商承擔。經銷商憑借安裝卡和維修卡向制造商提出申請，制造商確認后給予結算。美的模式中制造商保留了價格、促銷、服務治理等工作，因為這些內容都和品牌建設有關，而像分銷、產品庫存等工作就交給市場中的其他企業去完成。3、評估公司渠道的選擇情況（1）渠道優點1）降低營銷成本由于專門多零售商的規模并不大，一次提貨量往往并不是最經濟的訂貨數量，利用批發商治理零售商，就能夠減少制造商和零售商的頻繁交易。2）能夠利用批發商的資金批發商必定要有一定的庫存，以應付零售商隨時可能有提貨的要求，而且批發商為了保證自己的地位，必須盡量提高自己的銷售量，還要在銷售淡季向制造商打款，如此大量的資金就進入了制造商的資金循環鏈中。3）充分發揮渠道的滲透能力制造商進入某一市場初期，短期內專門難將區域內的零售商全部網羅進來。而批發商由于已和區域內的零售商建立聯系，往往能夠迅速將本來沒有經銷那個品牌的零售商進展過來。（2）渠道弊端1）價格混亂許多批發商淡季打款差不多上采納銀行承兌匯票方式，匯票到期時刻一般是在銷售旺季結束以后，但假如銷售情況不理想，就無法向銀行還本付息。這時同一品牌的批發商之間不得不展開價格大戰以吸引零售商，造成價格混亂和竄貨，而由于分銷渠道并不由制造商完全操縱，應對措施往往難以奏效。因此每年總有一些在價格戰中受傷的經銷商，退出該品牌經營。因此每年總有一些在價格戰中受傷的經銷商退出該品牌經營，“經營××品牌不賺鈔票”的講法在業內一旦流傳開來，制造商的商譽和渠道都將蒙受損失。2）渠道不穩定由于批發商經營上不太穩健，加上許多不太規范的操作及盲目投資，經營風險極大，而且由于批發企業資金運轉快，一旦操作失誤則可能滿盤皆輸，制造商苦心扶持的銷售網絡又不得不重新組織。三、中國空調行業要緊渠道模式（一）家電連鎖賣場1、要緊代表國美、蘇寧、五星等脫穎而出，形成了國內家電連鎖賣場的主流。而像上海永樂、北京大中、廈門燦坤、河南通利、青島雅泰、哈爾濱黑天鵝等曾經也名噪一時連鎖或被兼并、或退出。2、渠道優勢

首先，作為新興家電流通業態，家電連鎖大賣場不僅在一二級市場上占據了絕對的優勢，是高檔產品最佳的出貨渠道；其次，家電連鎖賣場相對專業經銷商門店檔次高、裝修豪華、知名度高，與之合作能夠提升品牌的知名度和擴大阻礙力；再次，家電連鎖握有大量的現金流，通過大單采購為制造企業做大規模奠定基礎。3、渠道劣勢

家電連鎖大賣場憑借在終端和規模上的優勢，在與廠家合作時往往比較強勢，有時候甚至采取先斬后奏的霸道做法，使得廠家在與之合作中不僅難有話語權，而且無法得到合理的利潤空間。另外，由于三四級市場由于過于分散，不適宜連鎖賣場生存進展，使得連鎖賣場在三四級市場差不多處于空白。而一級市場差不多瀕臨飽和，三四級市場將是今后最具潛力的市場。4、合作策略家電連鎖賣場對制造廠家來講，既是賴以合作的親熱生意伙伴，又是十分頭疼的博弈對手。既然家電連鎖賣場是一個出貨的主流渠道，制造廠家就不應該忌諱與其合作，然而這種合作應該是有策略的。連鎖賣場對專門多廠家的強硬態度，一方面是因為其在終端市場占據了重要的位置，有資格和實力與廠家強硬；另一方面也與專門多廠家為了借助其多出貨，總是在談判以及合作中的妥協有關，特不擔心自己的產品進不了賣場。有一個道理大伙兒能夠考慮一下，連鎖賣場確實是憑經營的產品系列多來吸引顧客，假如多數企業都不與之合作，連鎖賣場豈不成了少數品牌的專賣店了嗎？在行業品牌漸趨減少、渠道日漸集中的情況下，剩下的品牌差不多上重要的資源。家電連鎖也逐漸意識到這一點。

因此，各個品牌要想在一級市場占有一席之地，就沒有必要忌諱與家電連鎖賣場的合作，只是與之合作時要注意風險操縱和方法策略。首先要自身強硬起來，不僅要有過硬的產品和服務，還要從品牌建設上強大起來。海爾與家電大連鎖合作，能夠做到大單的現款現貨交易，確實是有強大的品牌作支撐；其次要學會與其打交道的藝術，一定要有不亢不卑的態度。直接合作不成能夠曲線完成，如能夠通過代理商出面合作，全局合作不行能夠在部分區域進行。再次一定要注意風險操縱，合作時一定要先簽訂合同，并注意條款的可操作性。最好能夠做到現款現貨，在鋪貨上一定不能太多。絕不能夠為了擴大銷售而無視風險。（二）專業經銷商1、渠道優勢從單個實力來講，專業經銷商不像連鎖企業那么強大，然而他們的優勢在于其專業性強、適應性寬、覆蓋面廣，同時易于合作。所謂專業性強是指，專業經銷商在經營上專業營銷空調產品，至少也是主營空調，同時擁有專業的安裝、維修等售后服務人員；適應性寬是指，專業經銷商一般來講對空調品牌的選擇性不強，只要產品好賣能夠掙到鈔票，不論是大品牌依舊小品牌都有合作的可能；覆蓋面廣是指，專業經銷商不僅生存于大中都市，還廣泛生存在中小都市，甚至在農村鄉鎮也能也是他們的戰場。他們對市場的覆蓋面能夠講是無處不在；易于合作是指，專業經銷商因為只經營空調，因此對空調品牌依靠度比較高。而且由于單個實力不強，易于廠家進行平等合作，也容易同意融合廠家的品牌文化。2、渠道劣勢專業經銷商單個實體的實力有限，因而在競爭環境中抗風險的能力較差。因此才造成專業經銷商進出比較頻繁，尤其是在三四級市場，市場狀況好了就開店經營，市場狀況不行就有可能關門歇業。由于空調產業市場生存環境相對惡劣，專業經銷商的淘汰率專門高，這就加大了廠家與之合作的風險。另外，成為專業經銷商的門檻比較低，因此造成專業經銷商的素養良莠不齊，假如選擇的專業經銷商素養低下，在合作中的風險也就越大。3、合作策略在國內如此地緣寬敞、經濟進展不平衡的環境下，空調市場也體現出差異明顯、寬敞分散和層次分明的特點。而在如此的市場環境下，也只有專業經銷商能夠適應。尤其是開拓以農村鄉鎮為代表的三四級市場，離開專業經銷商這一渠道，幾乎是不可能實現的。因此，不論大小、強弱依舊內資外資品牌，要先在國內市場有所建樹，必須依托專業經銷商這一渠道力量。（三）百貨商場1、渠道優勢百貨商場為綜合類商業終端賣場，一般在當地都有著專門大的知名度和美譽度，客流量比較大，是消費者綜合購物的理想場所。百貨商場類型的終端賣場覆蓋面比較廣，幾乎全國各地大、中、小都市幾乎都有他們的身影，尤其在家電連鎖賣場并不強勢的中小都市，百貨類賣場是空調品牌借助其進入的絕佳渠道之一。而且百貨為綜合類賣場，在經營家電產品上不是強項，因而空調廠家與之合作相對比較容易。另外，百貨類商場規模大、資金實力強，在合作上相對比較安全。2、渠道劣勢百貨商場類型的家電綜合賣場的弱項也是比較明顯的，一是怎么講空調不是他們的專業經營品種，在專業性上與專業經營商