管理與企業管理現代企業管理——理念、方法、技術

1ppt課件本章關鍵詞

管理（management）管理（manager）管理職能（managefunction）管理理論（managetheory）企業（enterprise） 企業管理（enterprisemanagement）現代企業制度（modernenterprisesystem2ppt課件互聯網資料

3ppt課件為什么要學管理？人們之所以要學管理的首要原因，是由于改進管理關系到我們每個人的切身利益，是人類共同勞動和生活的需要。學習管理的第二個原因是，當你從學校畢業開始你的事業生涯時，你所面對的現實是，不是管理別人就是被別人管理。對于那些選擇管理作為職業生涯的人來說，理解管理過程是培養管理技能的基礎。4ppt課件1．1管理綜述1.1.1管理

現代意義上的管理是指對一個組織所擁有的資源——人力資源、財力資源、物質資源和信息資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，用最有效的方法去實現組織目標。5ppt課件現代意義上的管理四層含義（1）管理是為實現組織目標服務的，是一個有意識、有目的的行動過程。（2）管理工作要通過綜合運用組織中的各種資源來實現組織的目標。（3）管理工作過程包括計劃、組織、領導和控制等基本職能，這些職能是相互關聯和連續進行的。（4）管理工作處于一定的環境中，有效的管理必須充分考慮組織面臨的內外環境。6ppt課件1.1.2企業管理

企業管理就是指對企業所擁有的生產要素——人力資源、金融資源、物質資源和信息情報資源進行有效地計劃、組織、領導和控制，用最有效的方法去實現企業經營目標。企業管理是企業生產力諸要素的組織者與協調者，從這個意義上講，管理本身就是一種生產力。7ppt課件1.1.3管理者1．管理者的分類8ppt課件2．管理者的工作（1）人際關系協調的角色管理者人際關系方面的角色表現在對外和對內兩個方面（2）信息收集與傳播的角色管理者需要通過信息開展工作，他同時兼任信息的收集者和傳播者的角色（3）制定各種決策的角色決策是管理者極其重要的角色9ppt課件1.1.4管理對象和管理過程1．管理對象管理的對象可分為兩個相互關聯的方面：（1）組織擁有的資源（2）組織的目標2．管理過程管理是管理者運用一系列管理職能來實現管理目標的過程10ppt課件下圖表明管理過程的基本原理。（見圖1-2）11ppt課件案例人類第一次成功登上月球

1969年7月16日，在美國佛羅里達州肯尼迪宇航中心的發射場上，電子計算機發出點火命令，有36層樓高的巨型火箭“土星—V”的第一級火箭的五臺發動機噴出了巨大的火焰，三千多噸重的龐然人物頂著“阿波羅”飛船騰空而起。起飛后約12分鐘，第三級火箭把飛船送入地球軌道。飛船在地球軌道工經過檢查和調整，第三級火箭重新啟動，將飛船加速到第二宇宙速度，于是載著三名宇航員的“阿波羅”飛船逸出地球軌道，奔向月球……（接下頁）12ppt課件（接上頁）這是人類第一次成功登上月球的記載。美國總統肯尼迪于1961年提出“阿波羅”登月計劃時，讓科學顧問了解實現這一計劃的可能性。經過詳細地調查之后，顧問作出了這樣的回答：在工程技術上是沒有問題的，但問題可能出在管理上。因為阿波羅計劃是人類歷史上空前龐大的一項計劃，它要動員2萬多家企業，120所大學參加，參與這項計劃的人數多達400多萬，要生產300多萬個零部件，耗資250億美元。計劃的每一個主要步驟都要經過周密的計算，同時，又需要次級計劃和第三級計劃的支持。為了順利地完成設計、制造、發射、回收任務，人力、物力、財力都需要周密的組織和精確無誤地控制。這一切工作都需要有一個機構進行強有力的領導。因此，管理工作的好壞就是成敗的關鍵。——編者13ppt課件1．2管理的職能計劃組織領導控制14ppt課件1.2.1管理的計劃職能1．計劃的概念與特征計劃的概念：計劃是合理地使用現在的資源，有效地把握出未來的發展，以組織目標的實現為目的，一系列預測未來、確立目標、決定政策、選擇方案的行動過程。15ppt課件計劃的特征：（1）計劃職能處于各職能的首要位置；（2）計劃職能圍繞著組織目標展開；（3）計劃職能涵蓋了管理的各個方面。16ppt課件2．計劃的內容和類型（1）計劃職能的內容①調查和分析組織的外部環境和內部條件， 預測和分析組織未來情況變化。②制定組織目標。③擬定實現計劃目標的方案，做出決策。④編制組織的綜合計劃，各部門的具體計劃 以及實現計劃的行動方案和步驟。⑤檢查計劃的執行情況。17ppt課件（2）計劃的類型①按組織的范圍分類。一般分為戰略計劃與戰術計劃。②按時間長短分類。一般可分成中長期計劃、年度計劃、季度計劃、月度計 劃和旬、日、班次計劃。③按組織業務分類。按不同的社會組織而有所差異，如在企業中一般可分成 銷售計劃、生產計劃、財務計劃、人 事計劃、物資計劃、設備計劃和技術 計劃等。18ppt課件3．計劃制定的原則和程序（1）計劃制定的原則①戰略計劃與戰術計劃相銜接的原則；②創新性與可行性相結合的原則；③靈活性和穩定性相結合的原則。19ppt課件（2）計劃制定的程序①確定目標②確定前提條件③確定備擇方案④確定最佳方案 ⑤擬定輔助計劃⑥事后評價 20ppt課件21ppt課件1.2.2管理的組織職能1．組織職能概述（1）組織的概念

組織的基本含義是“有序”。組織用作名詞，是指有序的組織實體；而用作動詞，是指使事物從無序到有序，或從舊序到新序的過程。22ppt課件（2）組織有效性的特征①自動調整各自所面臨的特殊需要；②建立“以責任為中心的責、權、利統一”的組織；③能做到政企統一、內部部門相互之間聯系密切；④應能維持平衡、協調，并保持彈性以適應外部環境的變化；⑤實行分層負責制度，并使組織結構嚴密而精干；⑥有效地延用例外管理原則。23ppt課件（3）組織職能的內容①組織設計即決定各部門人員的義務、責任與權限范圍、完成組織的架構②組織聯系合理確定組織中各個部分之間的相互關系，并借助這種關系使組織各部分發揮協調的功效，建立信息溝通的渠道③組織運作第一步是下達組織命令，第二步是根據命令實施，第三步是對活動的情況進行反饋。24ppt課件2．組織結構（1）正式組織和非正式組織正式組織：①有明確的目標；②組織成員為一個群體；③有公開、明確的章程；④具有為開展組織活動，實現目標所必需的各種資源和條件。25ppt課件（2）工作專業化和部門化工作專業化的優點：①有利于提高員工的工作效率；②有利于縮短工作時間；③有利于使用專門設備；④有利于降低培訓成本。專業化也有其許多負面影響，如高度的專業化會使員工對工作產生厭煩和不滿情緒，造成員工缺勤、離職和工作質量下降等后果。26ppt課件部門化就是把組織工作分成若干自治的單位或部門。劃分部門時應注意下列的一些原則：(1)相似的職能應組合在—起；(2)應有滿負荷的工作量；(3)尊重傳統的習慣以及工作守則；(4)有聯系的相關職能可歸并一處，有利害沖突的職能應分開；(5)有時可合并不同的職能以利協作。27ppt課件常見的部門化類型有:（1）生產部門化。即根據生產產品的活動或產品的種類來安排組織機構。（2）職能部門化。即以相同或類似的工作進行組織安排。（3）地區部門化。即按地理區域成立專門的部門。（4）用戶部門化。即根據顧客的需要或顧客群設立相應的部門（5）部門化的其他形式。28ppt課件（3）層次與幅度

層次即縱向的組織環節，通常指各級行政指揮機構。

幅度是指一個管理人員能有效地直接管理的下屬人員數。在既定的組織規模下，層次與幅度兩者呈反比關系，即管理幅度小了，層次就會增加；管理幅度大了，層次就會減少。

29ppt課件影響管理幅度的因素主要有：①管理者勝任工作的能力；②下屬人員在地域上集中與分散的程度；③工作的復雜和難易程度；④工作的標準化程度及相似性；⑤組織與環境變化的速度；⑥組織的凝聚力程度；⑦是否屬于監督性工作等。30ppt課件3．組織關系（1）分權與集權

分權是把決策和計劃工作的權力委托給下級部門和機構的過程。分權往往通過授權來進行，授權大致經過三個過程：①分派職責②委任職權③建立責任

集權是分權的對立面，集權就是一切權力都由最高領導掌握。31ppt課件（2）直線與參謀直線人員:處于直線崗位上，擁有指揮權，為完成組織的任務負直接責任的負責人員。參謀人員:而處于給直線人員提供專門的技術顧問或援助的人員。 造成直線人員和參謀人員之間矛盾的主要因素有： ①年齡、教育等因素。 ②對直線權威的威脅。 ③對知識的依賴因素。 ④其他因素。32ppt課件解決直線管理人員與參謀人員之間的矛盾是方法主要有： ①應把直線與參謀的活動結合起來，雙方共同工作組成團隊； ②加強教育，以便直線人員充分理解參謀人員的作用； ③分清各自的職責，避免互相干擾與沖突； ④直線和參謀都要對自己的工作負完全的責任。33ppt課件4．組織設計（1）組織設計任務①職務分析與設計②部門劃分③結構的形成（2）組織結構基本模型①直線制直線制是最簡單和最早的組織形式（見下頁圖1-4）34ppt課件

圖1-4直線制組織機構圖35ppt課件②職能制職能制是在直線管理的同時，根據不同的業務范圍，設立相應的職能機構。

圖1-5職能制組織機構圖36ppt課件③直線職能制

直線職能制將“直線制”和“職能制”的特點相結合，既按統一原則設置直線行政領導人，又按分工原則設置各級職能機構和人員。圖1-6直線職能制組織機構圖37ppt課件④事業部制

圖1-7事業部制組織機構圖38ppt課件⑤矩陣制矩陣組織結構也稱為規劃——目標結構⑥模擬分散管理

圖1-8矩陣制組織機構圖39ppt課件1.2.3管理的領導職能1．領導的性質和作用（1）領導的含義

領導一詞通常有兩種含義：一是領導者，即組織中的首領。二是領導力，即領導者影響集體和個人以達到組織目標的能力。40ppt課件（2）領導的效能權力是領導的基礎。領導者影響下屬的心理與行為主要靠兩個方面的權力：一是職位權力，這種權力是由于領導者在組織中所處的位置而由上級和組織賦予的，并隨職務的變動而變化。二是非職位權力，即個人權力。這種權力由領導者產生于自身的某些特殊條件。41ppt課件權力按其來源不同可分為五種：

①法定權②獎賞權③強制權④專長權⑤表率權42ppt課件（3）領導的作用①指揮作用。在社會組織的運行中，需要有頭腦清晰、胸懷全局，運籌帷幄的領導者幫助人們認清所處的環境和形勢，指明活動的目標和達到目標的途徑。②協調作用。在許多人協同工作的集體活動中，因各人的才能、理解能力、工作態度、性格、作風、地位等不同，加上外部各種因素的干擾，人們之間在思想上發生各種分歧、行動上出現偏離目標的情況是不可能避免的。因此需要領導者協調人們之間的關系和活動，朝著共同的目標前進。③激勵作用。在社會組織中，要使每一個職工都保持旺盛的工作熱情、最大限度地發揮他們的工作積極性，必須要有通情達理、關心群眾的領導者來為他們排憂解難、激發和鼓舞他們的斗志，發掘、充實和加強他們積極進取的動力。

43ppt課件2．領導方式（1）權變理論成功的領導方式取決于三個影響環境的因素——職位權力、任務結構和上下級關系。圖1-944ppt課件（2）領導連續統一體理論①領導制定決策，下屬執行決策。這種方式意味著專制、獨斷。下屬只有執行的權力。②領導事先解釋制定的決策，下屬才加以接受并執行。注意到讓執行者理解決策。③領導做出決策，但必須向下屬征詢意見。下屬也在一定程度上參與決策。④領導擬出初步方案，經下屬參與意見后再作修改。處于領導風格的折衷點上。⑤領導提出要解決的問題，下屬參與意見擬定備選方案，最后由領導最終抉擇。下屬已經在相當意義上參與決策。⑥領導提出解決問題的要求，由下屬在這種要求范圍之內制定決策。主要由下屬制訂決策。⑦領導和下屬共同制定決策。（見下頁圖1-10）45ppt課件圖1-10領導模式連續統一體46ppt課件（3）管理方格理論圖1-11管理方格圖47ppt課件管理方格圖反映了81種領導方式，其中具備典型意義的為五種。它們是：1-1型，1-9型，9-1型，5-5型和9-9型五種。1-1型，以最消極的方式對待人和工作。1-9型，充分關注人的需要和處理與下屬關系，但對工作關注很少。9-1型，專注于工作而嚴重忽視對待下屬的關心。9-9型，幾乎達到完美的領導方式，較為少見。5-5型，注意工作和人的需要的平衡，并且都做出了相當努力。48ppt課件（4）領導生命周期理論該理論的基本觀點是：如果將領導方式分為以工作為中心和以人際關系為中心這兩種領導類型，則有效的領導方式應隨著下屬的逐漸成熟而不斷調整工作型和關系型這兩種領導方式的比例(見圖1-12)圖1-12員工成熟度與領導方式的關系49ppt課件①命令式。這是一種高工作與低關系組合的領導行為，適用于下屬成熟程度很低的情形，這時，領導者需要為被領導者確定工作任務，并以下命令的方式告訴他們做什么，怎么做，何時去做。②說明式。這是一種高工作與高關系組合的領導方式，適用于下屬成熟程度中等偏低的情形。這時需要領導者對其工作任務做出決定，但要讓被領導者了解所做出的決策，并在任務執行中給予大力的支持和幫助。③參與式。這是一種低工作與高關系組合的領導方式，適用于下屬成熟程度中等偏高的情形。這時領導者鼓勵部屬參與管理，領導者提供支持和幫助。④授權式。這是一種低工作與低關系組合的領導方式，適用于下屬成熟程度較高的情形。讓被領導者自己決定和控制整個工作過程，領導者只起監督作用。50ppt課件1.2.4管理的控制職能1．控制的概念與作用（1）控制的概念。

控制是指由管理人員對實際運作是否符合計劃要求進行測定，并促使組織目標達成的過程。（2）控制的作用①控制是計劃的延續②控制是改進計劃的手段51ppt課件2．控制的類型（1）預先控制。預先控制是指在整個過程中預先集中于系統輸入端的控制。（2）同步控制。同步控制是指當工作正進行的過程中所實施的控制活動。（3）反饋控制。反饋控制是指工作或一項活動完成后所進行的控制活動。52ppt課件3．控制的基本程序（1）制定標準。進行控制，首先就要制定衡量各種工作的標準。（2）衡量成效。要以制定的實際標準來檢查衡量每個員工的工作完成和其實際表現，而且這種檢查是經常而持續性的。（3）糾正偏差。衡量成效后，如果沒有發生偏差，或偏差在規定的界限之內，則一輪的控制過程已告完成。53ppt課件案例：惠普之道

威廉·休利特，惠普的創造人之一，曾這樣總結惠普的精神：“惠普之道，歸根結底就是尊重個人的誠實和正直。”惠普是最早實行彈性工作制的企業，公司沒有作息表，也不進行考勤，職工可以從早上六點七點或八點開始上班，只要完成八小時工作即可，每個人都可以按照自己的生活需要來調整工作時間。在惠普，存放電氣和機械零件的實驗室備品庫是全面開放的，不僅允許工程師在工作中任意取用，而且還鼓勵他們拿回家供個人使用。惠普的觀點是：“不管這些零件是否用在工作相關之處，反正只要他們擺弄這些玩藝就總能學到點東西。”惠普的包容性很強，它只問你能為公司做什么，而不是強調你從那里來。在處理問題時只有基本的指導原則，卻把具體細節留給基層經理，以利于作出更加合適的判斷，這樣公司可以給員工保留發揮的空間。

資料來源：改寫自張平華：《中國企業管理創新》中國發展出版社，2004年版，第311頁。54ppt課件1．3企業與現代企業制度1.3.1企業

1．企業的特征

企業是以盈利為目的，運用各種生產要素(土地、勞動力、資本和技術)，向市場輸出產品和服務的合法的社會經濟組織。55ppt課件企業有以下特征：（1）企業是以盈利為目的經濟組織。（2）企業應該依法設立，獨立享有民事權利，承擔民事義務。（3）企業應該實行獨立核算、自負盈虧。（4）企業是從事生產經營活動的社會經濟單位。56ppt課件2．企業與市場、國家的關系（1）企業與市場的關系57ppt課件（2）企業與國家的關系在完全競爭的市場經濟條件下，企業作為商品經濟的生產者和經營者，與國家最直接關系是必須依法照章向國家納稅。另外，國家的經濟發展戰略、宏觀經濟政策和經濟監督等行為對企業將產生各種影響，鼓勵、引導、規范企業的發展，這是企業與國家的間接關系。在現代市場經濟中國家還具有一定的微觀經濟組織功能，即國家在微觀層面的一定領域內對經濟活動的直接介入。國家通過興辦國有企業直接介入到社會再生產過程，在國有獨資企業和國家控股、參股企業中，國家又以投資者的身份行使權力。在某些基礎性的公共設施和產業中(公路、鐵路、郵電、航空、能源、教育)國家還可直接建設、經營和管理企業以彌補市場機制在提供公共產品方面供給不足的缺陷。58ppt課件3．企業的類別（1）按不同的企業制度劃分，可將企業分為個人業主制企業、合伙制企業和公司制企業三種基本類型。（2）按所屬產業的位置來劃分。按照不同的產業分類方法，如兩大部類或三次產業分類法，據此構成不同類型的企業。（3）按占用資源的集約度來劃分，企業可分為勞動密集型企業、資金密集型企業、技術密集型企業和知識密集型企業。（4）按企業規模劃分，可分為超大型企業、大型企業、中型企業和小型企業。（5）按使用技術的先進程度劃分，可分為高新技術企業和傳統技術企業。（6）按企業所在產業的基本形態及其生產與市場特點劃分，企業可劃分為公益型企業、壟斷型企業、競爭型企業和新興企業。59ppt課件1.3.2現代企業制度

1．現代企業制度的基本特征

企業制度是指以產權制度為基礎和核心的企業組織和管理的規范和模式

現代企業制度是指在現代市場經濟條件下，以規范和完善的企業法人制度為基礎，以有限責任制度為核心，以公司企業為主要形式，產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學的一種新型企業制度。60ppt課件現代企業制度基本特征主要有：（1）企業是獨立的法人，擁有法人財產權。企業中財產所有權屬于投資人。（2）企業資產所有權明晰，出資者權責明確，負有限責任。出資者包括國家、持股的自然人和其他法人。（3）政企明確分開（4）企業領導體制管理制度科學化。61ppt課件2．現代企業制度的形式公司企業與個人業主企業和合伙企業相比較具有許多明顯的優勢：①由于公司以其財產對債務等只負有限責任，所以出資者最大的風險是投入公司的資本額，故出資者的風險要比個人業主、合伙人小得多；②籌集資金的范圍大，可以滿足企業擴大經營規模的需要，有利于增強企業競爭實力；③出資者一經投資，就不能抽回資本，只能轉讓股份或出賣股票，使企業有了穩定的法人財產；④所有權與經營權易于分離，使得公司的經營管理職能可由各方面專家擔任，企業的經營能力不受出資者素質的影響，有利于企業的發展和出資人的利益。62ppt課件（1）有限責任公司

有限責任公司指由兩個以上股東共同出資、每個股東以其認繳的出資額對公司行為承擔有限責任、公司以其全部資產對其債務承擔責任的企業法人。有限責任公司有如下特點：①股東對公司債務承擔有限責任②有限責任公司的資本不劃分為等額股份，不公開發行股票，各股東的出資額一般通過協商確定③公司的股東人數有嚴格的數量限制④與股份有限公司相比，有限責任公司設立程序簡便，公司內部組織機構精干靈活，公司不必公開賬目，因而保密性能好63ppt課件（2）國有獨資公司

國有獨資公司是指國家授權投資的機構或者國家授權的部門單獨設立的有限責任公司國有獨資公司與有限責任公司的主要區別有：①國有獨資公司的出資人只有一個②國有獨資公司不設股東會③公司董事會成員由國家授權投資機構或者國家授權部門委派或者更換④董事會成員中應當有公司職工代表，并由公司職工民主選舉產生。64ppt課件（3）股份有限公司

股份有限公司是指把全部資本分為等額股份，股東以其所持股份為限對公司承擔責任，公司以其全部資產對公司的債務承擔責任的企業組織。股份有限公司具有以下特點：①股份有限公司不論出資額大小，只以認購的股份對公司的債務承擔責任。②股份有限公司的資本總額均分為每股金額相等的股份，以便于根據股票數量計算每個股東所擁有的權益。③公司股東人數有法律上的最低限額④股份有限公司的賬目必須公開。65ppt課件股份有限公司作為現代市場經濟中最適合大中型企業的組織形式，主要是其較之其他公司形式有許多優點：①是一種籌集大規模資本的有效組織形式，為企業提供籌資渠道也為眾多投資者提供了簡便、靈活的投資場所；②有一套科學的管理組織系統，建立起有利于大規模企業經營的，使所有者、經營者和生產者之間建立起互相激勵、互相制約的機制。③把企業的經營置于社會的監督之下，有利于資本產權的社會化和公眾化。66ppt課件股份有限公司也有其缺點：①開設和歇業的法律程序復雜，花費時間多，費用高；②所有權與經營權的分離程度大，會產生復雜的授權和控制關系；③公司營業情況和財務狀況必須定期向社會公開，難于保守經營秘密。67ppt課件案例：組織與文化價值觀

一個組織的結構必須與它的環境相適應。研究證實，組織在相當程度上與其所在國家的文化價值觀保持一致。在一個權力差距很大的國家中，人們喜歡決策權限集中化。而為了避開不確定性傾向，則喜歡正規化。我們可以找出幾種類型，如法國和意大利的管理者偏向于設計嚴格的官僚行政機構，組織集權化和正規化都很高；德國人則偏好正規化和分權化的組織；日本人具有高度的集體主義，在這種文化背景下，員工喜歡圍繞工作團隊構筑成更為有機的組織；而在印度這樣一個權力差距觀念盛行的國家，員工以團隊方式工作可能績效很差，所以管理者偏好高集權化和低正規化的組織。最近有項關于中國的管理者對“理想”組織的認識的調查研究發現，對結構形式的選擇也與他們的文化相適應。中國的經理們提倡組織中的高度參與。研究者們注意到，這反映了該國的文化價值觀，即允許工人們正式參與計劃的制定過程，并給予他們任免經理人員的一定權力。中國的經理們還有一種討厭沖突和希望“保住面子”的傾向，這培植了具有清晰的職權線路和明確的標準作業程序的機械式組織。另外，中國的經理們還有抑制內部競爭和個人冒風險行為的傾向，這與中國傳統的集體責任感價值觀是一致的。資料來源：改寫自斯蒂芬·P·羅賓斯：《管理學》中國人民大學出版社1997年版，第247頁。68ppt課件1．4管理理論的沿革

1.4.1傳統管理理論1．亞當·斯密(AdamSmith，1723—1790)，英國古典經濟學家。他在1776年發表的代表作《國民財富的性質和原因的研究》中，系統地論述了勞動價值論及勞動分工理論，對勞動分工的問題，提出了深刻而明確的管理思想。2．羅伯特·歐文(RobertOwen，177l一1858)英國人，他最早注意到企業內部人力資源的重要性。歐文提出要重視工廠管理工作中人的因素，工廠企業應該致力于對人力資源的開發和投資。69ppt課件3．查爾斯·巴比奇（CharlesBabbage，1792—1871），劍橋大學數學教授，他在企業管理理論上的最大貢獻，就是把技術手段應用到管理上來，這也使他成為早期運籌學和管理科學的鼻祖。4．麥克考勒（D.C.McCalluml815--1878），麥克考勒這套管理制度曾在美國的鐵路管理方面享有盛譽，他對企業管理理論最重要的貢獻，就是通過規章制度來實行管理。70ppt課件1.4.2科學管理理論1．泰羅（FrederickWinslowTaylor,1856-1915）在企業管理的指導思想上，泰羅認為一切管理問題的解決，都應該而且可以應用科學的方法2．弗蘭克·吉爾布瑞斯（FrankGilbrethl868—1924妻子利蓮·吉爾布瑞斯（1878～1972）他倆對工人操作進行了科學的“動作研究”和“時間研究”，提出了制定勞動定額的科學方法3．亨利·甘特（HenryGantt,1861-1919）他在科學管理上的主要貢獻是發明了掌握生產計劃完成情況的作業指示圖表71ppt課件4．亨利·福特（HenryFord,1863-1947）他在科學管理上的主要貢獻是，在1913年借助于傳送帶建立了世界上第一條汽車流水裝配線5．亨利·法約爾（HenriFayol，1841—1925）他的管理理論主要包含在1916年發表的《工業管理和一般管理》一書中。他認為，管理活動包含五種因素，即：計劃、組織、指揮、協調、控制。6．馬克斯·韋伯（MaxWeber,1864-1920）他的貢獻是提出了所謂理想的行政組織體系理論72ppt課件1.4.3行為科學理論1．梅奧，經過霍桑試驗，提出了以下幾條原理：（1）工人是“社會人”，是復雜社會系統的成員，影響工人生產積極性的因素，除了物質條件外，還有社會和心理的因素。（2）企業中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”，這種非正式組織是組織內各成員在共同勞動過程中，由于抱有共同的社會感情、慣例和傾向，而無形地左右著成員的行為。（3）新型的領導能力在于正確處理人際關系，善于傾聽和溝通職工的意見，并通過提高職工需求的滿足程度而激勵職工的“士氣”，從而達到提高生產率的目的。73ppt課件2．馬斯洛，他在1943年發表了《人類動機的理論》一書，把人的需要排成五個層次：（1）生理需要，包括衣、食、住、行、醫藥等人體生理上的主要需要，這是一切需要中最根本的需要；（2）安全需要，包括心理上和物質上的安全保障，如預防危險事故、生活有保障、生病或老年有所依靠等；（3）社交需要，包括友誼、愛情、歸屬感各方面的需要；（4）尊重需要，包括自尊和受別人尊重、賞識的需要；（5）自我實現的需要，包括事業心和實現自己對生活的期望。74ppt課件3．麥格雷戈他于1957年首次提出x理論和y理論。x理論是把人性建立在錯誤假設上的傳統管理觀點，它將勞動效率或工作效率不高，歸結于人的本性不誠實、懶惰、愚蠢、不負責任等造成的，必須進行強制監督，并以懲罰為主要管束手段，才能迫使他們付出足夠的努力去實現組織的目標。y理論是對人性作出相反假設的一種新管理觀點，它認為人性并非生來就是懶惰的，要求工作是人的本能，只要給予一定的外界條件，就能激勵和誘發人的能動性去努力工作，達到確定的目標75ppt課件4．赫茨伯格他在1966年出版的《工作與人性》一書中，首創地提出了雙因素理論，它是研究需要對行為積極影響的一種理論。這種理論把企業中的有關因素分為滿意因素和不滿意因素，凡能使人帶來滿足(或滿意)的因素為“激勵因素”，凡能防止使人產生不滿的、消極的因素為“保健因素”76ppt課件1.4.4現代管理理論隨著現代科學技術的飛躍發展，社會生產力的迅速提高，生產的社會化程度也日益加強，西方企業管理理論的發展也隨之活躍起來。現代管理理論十分豐富，歸納起來大致可以分為六大學派：１社會系統學派２決策理論學派３系統管理學派４經驗主義學派５權變理論學派６管理科學學派77ppt課件1.4.5管理理論的發展

1．戰略管理理論

戰略管理是指對企業的戰略進行全面和動態的管理過程2．組織管理理論3．企業再造理論78ppt課件案例：微軟公司的學習

微軟大力提倡系統地從過去和當前的研究項目與產品中學習。微軟還有一種學習機制，即所謂的“自食其果”——這意味著特定產品的開發小組將盡可能在自己的工作中使用該產品，如果產品性能太差，開發者和小組的其他成員就不得不“自食其果”。這一方面有利于檢驗產品，另一方面又能親身體驗到顧客的感受，并向相關小組不斷反饋休息。（接下頁）

79ppt課件（接上頁）微軟還千方百計從外源——數以百計的顧客身上學習，例如，微軟公司在1993年就明確提出了“客戶支持哲學”的觀念，強調每一次客戶支持活動都是改進產品設計的大好機會，并成立了產品支持服務（PSS）部門，專門就客戶對微軟產品、客戶支持及公司整體的滿意狀況進行調查。微軟設立“希望熱線”接收來自顧客的意見、建議，并每月將電話記錄加以分析，整理成“電話分析報告”，供程序經理們參考；在各項目開發期間，程序經理和開發人員要對選定客戶提供測試版（b版），進行實際測試。之后，開發人員將在這些反饋信息基礎上，趕在最終產品向制造商或市場發布之前，做進一步的完善。資料來源：改寫自張平華：《中國企業管理創新》中國發展出版社，2004年版，第135頁。80ppt課件本章小結現代管理管理計劃職能組織職能領導職能控制職能企業現代企業制度管理理論的產生和發展81ppt課件復習與思考1．什么是管理？什么是管理者？管理者的工作有哪些？2．什么是計劃職能？企業制定計劃應按照什么原則和程序？3．什么是組織職能？組織結構有哪些基本模型？4．什么是領導職能？領導模式有哪些類型？5．什么是控制職能？控制的基本程序有哪些？82ppt課件6．什么是企業？它有哪些類型？7．什么是現代企業制度？它的基本特征是什么？8．泰羅的科學管理主要由哪些內容組成？9．法約爾提出管理的十四條原則，請就其中一、二條談談看法。10．現代管理叢林中你認為對現實管理指導性最大的是哪一種，為什么？83ppt課件Thankyou!84ppt課件第2章企業戰略管理現代企業管理——理念、方法、技術鄔適融主編21世紀高等院校管理學主干課程叢書配套課件（2006年1月版）85ppt課件本章關鍵詞

企業戰略（BusinessStrategy） 戰略管理（StrategicManagement）愿景（Vision） 使命（Mission）核心競爭力（CoreCompetency） 基本競爭戰略（GenericCompetitiveStrategies）價值鏈（ValueChain，VC） SWOT分析（SWOTAnalysis）86ppt課件五力模型（FiveCompetitiveForcesModel）波士頓矩陣（BostonConsultingGroupMatrix，BCGMatrix）GE矩陣（GeneralElectricMatrix/McKinseyMatrix，GEMatrix）平衡計分卡（BalancedScorecard，BSC） 戰略制定（StrategyFormulation）戰略實施（StrategyImplementation） 戰略評估（StrategyEvaluation）87ppt課件互聯網資料

http://88ppt課件戰略缺失——中國企業普遍的痛國內的很多上市公司由于其成長性和不成熟性，經常面臨轉型或變革問題。一些處于衰退產業中的企業和主業不清的企業，甚至于一些自身的股票已經成了垃圾股的企業，將產業轉型視為救命稻草，不停地改變企業的發展戰略。但轉型或變革并不等同于簡單地涉足技術含量高、競爭能力強的高新技術領域。1998年股市熱炒計算機行業，大量的家電企業涌入計算機行業，至今很少有成功者；1999年流行炒作生物工程產業，近100家上市公司進入生物產業，大多數也是敗陣而歸；2000年是網絡熱，上市公司千軍萬馬入網絡，網絡神話破滅后，上市公司的投入打了水漂，投資者也成了陪葬。89ppt課件但這種情況正在發生改變。2001年9月，由中央電視臺“經濟半小時”欄目與國際會計師事務所普華永道公司采用對上市公司老總面對面調查的方式、聯合舉行的國內“令人尊敬的上市公司和令人尊敬的上市公司領導人”的調查顯示，戰略已成為我國上市公司普遍追求的目標。在所調查的100位上市公司老總中，有64位認為能夠成為最受尊敬上市公司的最重要的屬性之一就是對企業的業務發展戰略有前瞻性和持續力、較少短期和投機性行為。

資料來源：胡泳：《中國企業的戰略缺失（中）》，《經濟觀察報》電子版，2002年12月10日，下載于/ReadNews.asp？NewsID=244790ppt課件2.1企業戰略管理概述

2.1.1戰略與企業戰略1．戰略

戰略一詞來源于軍事，指對戰爭全局的籌劃和謀略。2．企業戰略

企業戰略就是決定企業將從事什么事業，以及是否從事這一事業。91ppt課件業戰略的四個構成要素是：⑴經營范圍，指企業從事生產經營活動的領域，它反映出企業目前與其外部環境相互作用的程度，也可以反映出企業計劃與外部環境發生作用的要求。⑵資源配置，指企業過去和目前資源和技能配置的水平和模式，資源配置的好壞會極大地影響企業實現自己目標的程度，是企業現實生產經營活動的支持點。⑶競爭優勢，指企業通過其資源配置的模式與經營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位。⑷協同作用，指企業從資源配置和經營范圍的決策中所能需求到的各種共同努力的效果，就是說分力之和大于各分力簡單相加的結果。92ppt課件一個完整的企業戰略可以分為三個層次：企業總體戰略、經營單位戰略和職能戰略。企業總體戰略：決定和揭示企業的愿景、使命和目標，確定企業重大方針與計劃、企業經營業務類型和企業組織類型、企業應對用戶、職工和社會的貢獻。經營單位戰略：在總體戰略的指導下，主要解決企業如何選擇經營行業和如何選擇在一個行業中的競爭地位問題。職能戰略：為實現總體戰略和經營單位戰略，對企業內部的各項關鍵的職能活動做出的具體化統籌安排。93ppt課件比較內容戰略層次企業總體戰略經營單位戰略職能戰略管理要素產品與市場領域成長方向競爭優勢協同效應管理者高層中層基層性質觀念型中間型執行型明確程度抽象中間確切可衡量程度以判斷評價為主半定量化通常可定量頻率定期或不定期定期或不定期定期所起作用開創型中等改善增補性對現狀的差距大中小承擔的風險較大中等較小表2-1戰略管理三個層次特點比較94ppt課件比較內容傳統管理戰略管理工作內容更好的執行生產管理、銷售管理、人事管理、財務管理等日常管理任務，達到操作要求和制度要求制定戰略展望，設置目標體系，實施戰略，業績評估，實施矯正措施，達到期望結果管理目標滿意的財務業績（銷售收入、凈利潤、總資產、每股收益、股東紅利等）滿意的戰略業績（發展方向明晰、市場地位提高、技術創新連續、客戶滿意度與品牌提升等）與滿意的財務業績（同左）工作重心通過提高企業規范化程度與經營效率，提高短期內的投入產出比，獲取短期利潤，實現更好地生存通過培育企業核心競爭優勢，提高長期的投入產出比，獲取短期和長期利潤，實現生存與可持續發展管理時間跨度一般為1年，關注眼前一般為3到5年，關注未來，關注發展環境變化適應性適應于市場需求結構與競爭環境相對穩定，適應性較差適應市場需求結構與競爭復雜多變的環境，適應性較強對管理者要求專業能力

專業能力，創新能力和應變能力表2-2傳統企業管理與企業戰略管理比較

95ppt課件2.1.2企業戰略管理的作用美國管理學者格林利教授在《戰略規劃改善公司的運作》一書中指出戰略管理呈現下列四方面的利益：⑴、戰略管理考慮了機會的鑒定⑵、戰略管理使相反的條件和變化所產生的影響達到最小⑶、戰略管理創造一個在成員之間協調交流的框架⑷、戰略管理以積極態度對待難題和機會96ppt課件戰略管理決定了企業的發展，但戰略管理要發揮其作用是基于企業的各級領導者（尤其是高級管理人員）具備一定的戰略素質，包括：⑴道德與社會責任感。⑵眼睛向前的素養⑶隨機應變的能力⑷開拓進取的品格⑸豐富的想象力⑹具有某種程度上偏激的形態97ppt課件2.1.3企業愿景與戰略目標所謂愿景即是由組織內部的成員所制訂，通過團隊討論并獲得組織一致的共識而形成的愿意共同全力以赴的未來方向1．企業愿景

愿景說明了一個企業將來的發展目標，對企業實現長期成長與定位意義深遠。2．戰略目標

戰略目標是企業為完成使命，在一定時期內需要達到的特定業績目標。98ppt課件企業名稱愿景使命企業想成為什么？企業的業務是什么？管理學院我們的畢業生將有推動和改善它們所在組織及社區的能力和動力，他們對他人、組織過程以及他們自身所處的這個社會的影響將是深遠而且積極地我們培養學生獲得高質量的MBA學位

（安達信）成為新經濟下公司成功的合作伙伴合作伙伴：大家一起工作，而不是為誰而工作，為風險共擔廣開大門；員工及客戶都是合作伙伴成功：成功由客戶定義，而非僅僅指那些財富創造、股東收益等最終結果。新經濟：新的商業環境以及新的商業環境下的商業群體建立關系并提供創新的解決方案，幫助有活力的企業和人才創造并實現價值表2-3企業愿景和使命的區別及實例99ppt課件企業名稱愿景使命企業想成為什么？企業的業務是什么？給予更多

。

為客戶在全球遞送貨物和文件，并提供超越他們期望的服務。l

給予更多對我們來說是永遠多走一步，是不斷提高目標，是永遠領先于人的雄心。

通過可靠與高效的遞送和物流解決方案為客戶創造價值。l

給予更多包含了我能做的態度、強大的競爭力、前瞻性思維和遠大的雄心。

我們領先業內的方法：

l

給予更多是樂觀向上的態度，我們有信心跨越障礙并達成我們的遠大目標。

l

培養員工的自豪感

l

為股東創造財富

l

為我們生活的世界肩負應盡的責任

100ppt課件企業名稱愿景使命企業想成為什么？企業的業務是什么？l

高科技的聯想l

為客戶：聯想將提供信息技術、工具和服務，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩l

服務的聯想l

為員工：創造發展空間，提升員工價值，提高工作生活質量

l

國際化的聯想l

為股東：回報股東長遠利益

為社會：服務社會文明進步101ppt課件德魯克在《管理實踐》一書中提出了八個關鍵領域的目標（1）市場方面的目標（2）技術改進和發展方面的目標（3）提高生產力方面的目標（4）物資和金融資源方面的目標（5）利潤方面的目標（6）人力資源方面的目標（7）職工積極性發揮方面的目標（8）社會責任方面的目標

102ppt課件2.1.4企業文化與企業戰略所謂企業文化是指企業在長期的生存和發展中所形成的為企業多數成員所共同遵循的基本信念、價值標準和行為規范。圖2-1企業文化的層次結構103ppt課件企業文化對企業的影響：（１）企業文化影響了企業對環境因素和自身資源能力的評價（２）企業文化影響了企業對戰略方案的選擇（３）企業文化影響了企業戰略的實施104ppt課件決策借鑒打造中國通訊終端第一品牌——TCL通訊設備（惠州）有限公司的企業文化

戰略目標：創建世界級的中國企業TCL集團的發展目標是2010年實現1500億的銷售收入，TCL通訊產業群的目標是要達到750億。公司預計在2006年銷售額將達到50億元人民幣。

戰略方向:通訊公司立足于保持通訊終端強勢品牌，在將電話機產品做精、做強的基礎上，以個人、家庭、小型辦公及電信運營商為主要目標顧客群，逐步拓展具有高附加值、高科技含量的語音和數據相結合的寬帶有線（無線）終端產品，以真正滿足消費者的深層次需求，使TCL通訊發展成為與3C技術緊密結合的信息終端產品的高科技通訊企業。105ppt課件

核心策略:研制最好的產品、提供最好的服務、創建最好的品牌。TCL通訊立足于電話機系列產品，逐步向與3C技術緊密結合的個人、家庭及辦公通訊終端高科技產品延展，在同行業中建立產品力優勢；同時，公司將努力擴大目標顧客的范圍，注重長期利益，加快各類產品市場份額的高速增長，提升TCL品牌價值。

企業使命：創新科技，共享生活

企業理念：一流的管理、一流的服務、一流的隊伍

企業精神：敬業、誠信、團隊、創新

企業宗旨：為顧客創造價值、為員工創造機會、為社會創造效益

資料來源：TCL通訊設備（惠州）有限公司（/aboutus/culture.asp）106ppt課件2.2企業核心競爭力2.2.1核心競爭力及其評估

核心能力是一種扎根于企業組織內部的、能獲得超額收益和能夠不斷使自己立于一種競爭優勢地位的一種能力，它實際上是一種企業的巨大戰略資源。

107ppt課件一種能力要想成為企業的核心競爭力，必須是“從客戶的角度出發，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發，是獨特并不可模仿的”，具體說來：有價值的能力——核心競爭力具有市場價值、能為消費者帶來價值創造或價值附加稀有能力——指那些極少數現有或潛在競爭對手能擁有的能力難于模仿的能力——是其他企業不能輕易建立的能力不可替代的能力——指那些不具有戰略對等資源的能力108ppt課件企業價值活動可以分為五種主要活動和四種輔助活動，如圖2.2所示。109ppt課件通常，企業核心競爭力可以從市場、技術和管理三個層面來評估。⑴市場層面。主要包括核心業務和核心產品兩個方面。⑵技術層面。主要指核心技術或創造核心技術的能力。⑶管理層面。主要指企業發展核心競爭力的能力，即企業的成長能力。110ppt課件2.2.2創新和企業核心競爭力的培育企業核心競爭力來自于創新，具體說來有技術創新、管理創新、文化創新三種途徑。

技術創新對提高企業核心競爭力有三大效應：一是自我催化效應。二是低成本擴張與收益效應。三是增強企業整體實力效應。

111ppt課件管理創新可以從以下幾個方面進行：一是管理理念創新。二是組織創新。三是控制工作創新。四是戰略創新。五是人力資源管理創新。112ppt課件通過文化創新構建企業核心競爭力。企業內部活的因素是人。企業文化對企業內部資源的整合，最關鍵的是對人力資源的整合，對企業員工精神的塑造。通過企業文化創新，可以發現、選擇、利用外部資源。企業文化創新應從建設開放合作的文化、學習型文化、適應性和能動性疊加的文化等入手。113ppt課件2.2.3企業競爭戰略的選擇

波特認為，戰略是要創造一個唯一的、有價值的市場定位，企業在產業中創造高于平均經營業績水平的三個基本戰略是：成本領先戰略、差異化戰略和專一戰略。

戰略優勢競

低成本優勢特色優勢爭整個行成本領先戰略差異化戰略范業范圍圍特定細專一戰略分市場成本專一戰略差異專一戰略114ppt課件成功的實施三種基本戰略需要不同的資源和技能，具體要求參見表2-5。一般戰略需要的基本技能和資源基本組織要求戰略風險成本領先戰略n持續的資本投資和良好的融資能力n

工藝技能n對工人嚴格監督n設計產品易制造n低成本分銷系統n結構分明的組織和責任n以嚴格定量目標為基礎激勵n經常詳細的控制報告

n技術上的變化不保護已有投資和經驗n新加入者和追隨者模仿，用較低的成本進行學習n產品和市場變化的盲點n無法保持足夠的價格差(接下頁）115ppt課件差異化戰略n強大的生產營銷能力n產品加工n對創造性的鑒別能力n很強的基礎研究能力n質量和技術領先n在產業中有悠久傳統n從其它業務得到的獨特技能組合n銷售渠道的高度合作n研發、產品開發和市場營銷部門間密切合作n重視主觀評價和激勵n輕松愉快的氣氛吸引高技能工人、科學家和創造性人才

n成本差異過大，以至顧客轉移n買方需要的差異化下降n模仿使已建立的差別縮小

（接下頁）116ppt課件專一戰略

n

針對具體戰略目標，由上述各項組合構成n

針對具體戰略目標，由上述各項組合構成n

成本差異變大n

戰略目標市場與整體市場差距縮小n

競爭對手找到更加細分的市場表2-5三種基本競爭戰略在架構上的差異117ppt課件Wiseman、Earl等人又對波特理論進行了推廣，得到了戰略推力模型（StrategicThrustModel），模型設定和分析了五個變量：

差異化：企業選擇一種或數種對顧客有價值的需求，以自身優勢的能力，單獨滿足這些需求，讓其它對手在顧客認知上產生差異

成本：提供相當利益給顧客，但價格較低;競爭優勢以降低成本為主要手段

創新：開發新產品、服務或創新作業流程

成長：利用營業額、規模、市場、產品范圍的擴大與提升來創造及維持其優勢

聯盟：企業雙方（或多方）為達成策略目標而組成的長期、正式的伙伴關系118ppt課件戰略目標供貨商顧客競爭對手戰略推力差異化成本創新成長聯盟戰略狀態防御進攻↓使用方向自行使用提供外部使用↓↓由戰略推力模型又衍生出戰略選擇產生器模型（StrategicOptionGeneratorModel；SOG）圖2-3SOG模型119ppt課件管理標桿什么是企業的核心競爭力，說得直白一點就是你到底會干什么、特別會干什么。這是行為層的核心競爭力。核心競爭力本身要向愿景方向逐漸轉移，不能認為什么東西是核心競爭力，就永遠啃住它。中關村有一些公司，1984年跟聯想一起創辦的時候，它們有的產品非常好，在當時特別受歡迎。但是，市場環境變化之后，有些企業沒有及時開發新的產品，就很被動。120ppt課件在楊元慶總裁領導下的聯想集團現在的核心競爭力主要表現在三個方面：第一，市場開拓的能力和渠道控制能力。第二，物流運作。第三就是終端產品的設計。資料來源：改編自聯想控股有限公司總裁柳傳志在2003經理世界年會的發言，/special/forum/2003_03.asp121ppt課件２.３企業戰略管理中的一些主要技術２.３.１企業競爭分析方法企業競爭分析方法，即五力模型。企業競爭戰略的選擇由兩個中心問題構成。第一個問題是由產業長期盈利能力及其影響因素所決定的產業的吸引力。第二個中心問題是決定產業內相對競爭地位的因素122ppt課件123ppt課件作用力含

義影

響結構因素防

范潛在競爭對手潛在競爭對手在行業導入期或成長期以直接或兼并的方式進入本行業，將形成新的競爭力量，對現有企業構成威脅形成進入威脅：形成新的生產能力、搶奪部分重要資源、侵占部分市場份額進入壁壘、專有的產品技術、原材料來源優勢、政府政策、預期報復提高進入壁壘，資金、技術、知識密集型進入威脅較小替代品與本行業產品有相同功能，可相互替代的產品形成替代品威脅：影響本行業現有產品的銷售和利潤替代產品的價格、過剩生產能力、需求增長速度、技術領先程度高質低價提高進入壁壘、積極引進（接下頁）表2-6五種作用力的結構因素124ppt課件供應商供應商為提高供貨價格、降低供貨質量而討價還價形成講價威脅：使成本升高、利潤降低買方數量、轉換成本、買方盈利能力、產品和服務質量對買方的影響程度、選擇供應商、多渠道供應，后向一體化客戶客戶為壓低購入價格、提高購貨質量而討價還價形成講價威脅：影響銷售額、使利潤降低供應方的數量、供應方資產的專用性、供應方是否有替代產品競爭選擇用戶、多用戶前向一體化現有企業改善市場地位采取競爭性行動對競爭對手產生消極影響促使現有企業競爭加劇，最終可能導致所有企業蒙受損失競爭對手數量、產業增長快慢、固定成本的投入差異化企業提高競爭優勢125ppt課件2.3.2企業內外部環境分析技術

企業戰略決策者在企業內部戰略環境中，列出對戰略管理行具體而突出影響的關鍵要素，按照以下步驟建立IFE矩陣：⑴列出在內部分析過程中確定的關鍵因素。⑵賦予每個因素以權重，其數值范圍由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。⑶按照企業現行戰略對各因素進行評分。⑷把每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數。⑸將所有因素的加權分數相加，得到企業的總加權分數。126ppt課件表2-8××專用汽車廠內部因素評價（IFE）矩陣

關鍵內部因素權重評分加權分數優勢近十年來首次贏利，激發工廠活力

，確立了中遠期發展規劃0.130.3財務狀況好轉0.0820.16新的領導班子大膽啟用新人0.1240.48與美國合資，引進新技術、新工藝0.0920.18改善管理流程，同時帶動研發機構改革0.0930.27127ppt課件弱點無新產品技術儲備0.110.1呆、死帳多，帳齡長，融資渠道差0.0420.08缺乏預見，疲于應付市場，不能開辟新的營銷渠道0.1630.48售后服務和產品交貨期影響銷售0.220.4計算機系統在管理中未得到充分利用0.0220.04合計1

2.39128ppt課件表2-9一般外部環境分析的主要內容主要方面主要內容政策與法律環境（P）環境保護、社會保障、反不正當競爭法以及國家的產業政策、外交狀況、政府換屆、立法情況、政黨和地方、國家以及地區、區域聯盟政府與企業的關系等經濟環境GDP增長率、政府收支、外貿收支及匯率、利率、通貨膨脹率、消費者傾向與可支配收入、失業率、能源和運輸成本等（E）社會與文化環境公民的價值觀、環保意識、消費文化、就業觀念、工作觀念、生活方式、收入分配與差距、教育與健康等和人口的地理分布、就業水平、收入水平、年齡、文化差別等。（S）技術環境高新技術、新專利、工藝技術和基礎研究的突破性進展和應用速度、企業競爭對手在研發方面投資水平、（T）129ppt課件表2-10××專用汽車廠外部因素評價（EFE）矩陣

關鍵外部因素權重評分加權分數機會加入WTO，稅收下降，專用汽車關鍵配套件價格下降0.0630.18國家提出經營城市理念0.130.3假日經濟促進旅游業的發展0.0520.1更明確的社會分工，急需專用性強的產品0.0830.24相關產業政策的出臺，加速汽車報廢0.210.1130ppt課件威脅入世后，國外高技術含量產品大量涌入0.0810.08民營企業不斷積累，開始涌入門檻較低的專用汽車行業0.0820.16城市改造，搬遷對于剛剛復蘇企業的沖擊0.0340.12《汽車目錄》轉《汽車公告》對企業的影響0.1220.24外界收入的巨大差異，人才嚴重流失0.220.4合計1

1.92注：總加權分數1.92低于2.50的平均值，說明工廠在利用外部機會和回避外部威脅方面低于平均水平。131ppt課件2.3.3戰略匹配分析技術

１．SWOT分析從整體上看，SWOT分析可以分為兩部分。第一部分為SW分析（Strength和Weakness），主要用來分析內部條件；第二部分為OT分析（Opportunity和Threat），主要用來分析外部環境。

SWOT分析的步驟：

第一步，羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅；

第二步，優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；

第三步，對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，制定企業目前應該采取的具體戰略與策略，132ppt課件表2-11SWOT策略矩陣

優勢劣勢機會SO戰略（增長性戰略）WO戰略（扭轉型戰略）l

依靠內部優勢l

利用外部機會l

利用外部機會l

克服內部劣勢威脅ST戰略（多種經營戰略）WT戰略（防御型戰略）l

依靠內部優勢l

減少內部劣勢l

回避外部威脅l

回避外部威脅133ppt課件表2-12上海不夜城SWOT比較分析

優勢S劣勢W建筑壯麗，夜景璀璨交通便捷，客運量大地區商貿、服務能力強流通消費群體層次較低功能配套尚不完整交通返線分割效應明顯機會長江流域的整體發展功能升級重新規劃發展O上海經濟上新臺階功能差別定位

消費、產業和貿易結構調整

威脅鐵路地位下降功能分塊定位暫停項目，收縮發展T上海中心城區間的競爭134ppt課件2．波士頓矩陣明星問號金牛瘦狗象限B象限A象限C象限D10421.5高相對市場份額低業務增長率（％）135ppt課件具體分析步驟：第一步，對每個經營單位的進行二因素分析，即可把它繪入圖中的某個象限（通常業務增長率（縱軸）用線性坐標，相對市場份額（橫軸）用對數坐標，劃分高低檔次的界限可根據具體情況來確定）；第二步，一個經營單位（或產品）用一個圓圈代表，圓圈大小代表企業的規模。

維持：投資維持現狀，目標是保持業務單位現有的市場份額，主要針對強大穩定的金牛業務

收獲：實質上是一種榨取，目標是在短期內盡可能地得到最大限度的現金收入，主要針對處境不佳的金牛業務及沒有發展前途的問題業務和瘦狗業務

放棄：目標在于出售和清理某些業務，將資源轉移到更有利的領域。這種目標適用于無利可圖的瘦狗和問題業務136ppt課件3．GE矩陣圖2.6通用電氣公司的戰略計劃方格137ppt課件具體分析步驟：

第一步，用縱坐標表示行業吸引力、橫坐標表示企業競爭地位，行業吸引力和企業競爭地位的值按關鍵因素評價矩陣的方法計算。

第二步，行業吸引力和業務單元競爭地位各分為高、中、低三檔，組合成九象限的矩陣。行業吸引力和業務單位競爭力因素都采用加權的五級計分制來評分，估測行業吸引力時：l=毫無吸引力，2=沒有吸引力，3=中性影響，4=有吸引力，5=極有吸引；對業務單位競爭力評定中：1=極度競爭劣勢，2=競爭劣勢，3=同競爭對手持平，4=競爭優勢，5=極度競爭優勢（在這一部分，應該選擇一個總體上最強的競爭對手做對比的對象）。

第三步，一個業務單元在圖中用一個圓圈代表，圓圈大小代表該單位的規模（以占用企業資產的比重來衡量），該單位的市場份額用相應圓圈陰影扇形面積表示。138ppt課件2.3.4企業戰略管理分析的信息技術

企業信息化就是用信息技術改造企業活動使之更加有效的過程。在信息化的時代，從根本上講企業首先應該成為一個信息化的企業，企業的發展必然建立在所獲取的信息的數量和質量的基礎上，企業競爭從某種意義上講就是信息的競爭。戰略的制定需要來源于業務系統的大量信息；而戰略的執行需要通過業務系統來實現。139ppt課件圖2-7企業IT結構140ppt課件2.4企業戰略管理的基本過程2.4.1戰略制定

企業戰略管理可以簡單地劃分為二個階段：戰略制定階段和戰略實施階段

戰略評估滲透在戰略制定和戰略實施整的個過程中。

戰略分析就是在外部環境和內部條件分析的基礎上構建出企業未來框架；

戰略決策的主要內容是制定多個戰略方案、戰略方案效果和能力的評價、戰略方案的選擇；

戰略實施主要是制定職能戰略、組織的戰略性變革和管理、戰略活動的評價和控制。141ppt課件1．制定總體戰略⑴穩定型戰略（StabilityStrategy）穩定型戰略適用于那些對環境變化預測比較準確而又經營相當成功的企業。采用這種戰略的企業不必改變自己的使命、目標，只需要集中資源于原有經營范圍和產品，按一定比例提高其銷售、利潤等目標。具體包括無變化戰略、利潤戰略、暫停戰略和謹慎實施戰略。⑵、增長型戰略（GrowthStrategy）增長型戰略是大多數企業使用最多的戰略，追求企業成長壯大和資本增值，利用多種經營分散風險，利用政府鼓勵政策提供的機遇擺脫現有競爭束縛，但擴張使問題和矛盾增加而失誤增多管理難度大，具體包括后向聯合、前向聯合、橫向聯合、市場集中、市場開發、產品開發、相關多元化、不相關多元化等多種戰略選擇。142ppt課件⑶緊縮型戰略（RetrenchmentStrategy）緊縮型戰略一般在企業受到了巨大壓力和出現了重大失誤時才使用，包括徹底改變或重組戰略、出售部分分廠的戰略、依附、破產或清算。⑷混合型戰略（CombinationStrategy）混合型戰略是指一些大型的企業集團在其不同的分廠分部采用各不相同的戰略。143ppt課件2．制定經營單位戰略1）、經營單位發展五年戰略目標2）、宏觀經濟環境及行業發展分析及對經營單位影響的評估?今后五年內國內、外宏觀經濟環境發展變化趨勢?今后五年內行業的發展展望--產品發展趨勢--主要法規及經營環境變化

?宏觀經濟和行業發展將本經營單位造成的影響--創造的主要機會--造成的主要威脅3）、經營單位現狀分析?本經營單位近年業績及發展趨勢?本經營單位主要競爭優勢及弱點表2.13經營單位戰略的主要內容144ppt課件4）、經營單位面臨的主要競爭對手分析（國內外競爭者）?競爭對手近幾年業績分析（和本經營單位比較）?競爭對手可能在以下五年采用的戰略舉措?對手戰略舉措對本經營單位的潛在威脅5）、經營單位五年戰略（方案）?本經營單位今后五年將在哪些市場競爭--地理市場--產品定位--業務模型?如何競爭：主要競爭手段?主要戰略舉措--市場擴張--新客戶、渠道的建立145ppt課件6）、經營單位五年經營及財務目標預測?主要增長點預測?總銷售額?市場分額?投資資本回報7）、配合經營單位戰略的主要資源需求預測