PAGEPAGE87希波集團銷售渠道全集第三章：渠道第一節：銷售渠道一：渠道的概念和成員渠道是由一些獨立而又互相依賴的組織組成的增值鏈，使產品和服務從制造商流向消費者并使最終用戶得以滿意接收的整個通道。這個通道通常有制造商、經銷商、分銷商、零售商、最終用戶和輔助機構組成。營銷渠道成員包括某種產品供產銷過程中所以有關企業和個人，如供應商、生產者、經銷商、代理商、零售商、輔助商以及最終消費者用戶等。其中輔助商包括兩種類型：一是功能型的特殊渠道成員如運輸業、倉儲業、裝配企業和提供促銷支持的企業；二是支持型的特殊渠道成員包括金融業、信息業、廣告業、保險業和咨詢業等等。二：渠道模式種類的現狀與優劣由于速凍食品冷鏈的制約，相對于其他消費品而言，速凍食品營銷渠道較為復雜。目前二級城市的營銷模式相對單一，以區域經銷商代理為主；在重要城市特別是省會城市很多企業建有自營體系，其營銷模式相對復雜，目前直營體系主要有四種營銷操作模式。我們分別闡述一下代理和直營兩種體制。一）經銷代理制所有的廠家都希望找到一個忠誠度高、有實力的經銷商，最好是代理獨家客戶，能給企業提供大銷量，多利潤，好基礎等等。而經銷商都希望獲得一個知名廠家的獨家經銷權，經銷區域越大越好，時間越長越好。深度分銷喊了這么多年，可是廠家為什么還執行大區經銷制？為什么廠家不一步到位，振臂一呼年薪百萬招銷售總監，招上三五百、上千人全面鋪開，廣開經銷戶，乃至設直營辦事處、分公司？為什么還要隔著代理商、經銷商、批發商……多層環節做市場呢？錢不是問題，發工資的錢對很多企業來講還是拿得出來的。問題是能否招到這么多銷售精英。即便招得到，廠家本身的管理能力能否管得住這么大的銷售隊伍。因盲目擴張致死的例子太多了。企業有沒有足夠的能獨立開發、管理市場的業務隊伍是企業執行經銷制的首要原因。試想一個北方企業，貿然在南方城市成立分公司，他的銷售人員對當地人文、地理、文化環境一無所知。當地方言也聽不懂，當地批發市場門向哪邊開也不知道，怎么會不心存恐懼。開發一個新市場，沒有成熟的銷售網絡，注定了要承擔較長期的“預賠”過程，這個費用廠家可否承擔。那么多知名品牌靠代理制、經銷制起步，最終獲得成功，榜樣的力量對眾多商家也產生了巨大影響。廠家的競爭焦點已轉移到終端表現上，可國內市場售點數最之多，分布之稀散，讓人質疑：廠家直營是否有蠃利的可能？……種種因素制約著廠家。制造商經過一番盤算；憑現在的實力（人力、物力、財力、管理能力、市場熟悉程度等）直接在新市場執行密集分銷、直營的銷售方式不劃算：風險太大！成本太高！這時企業就想到了經銷商。經銷商擁有什么資源？經銷商在當地市場有較好的經營能力，有車、有人、有門店、有資金。經銷商對當地的市場充分熟悉，在當地擁有成熟的客戶網絡。如果給予經銷商獨家經銷權，他會有比較好的品牌忠誠度。經銷商可以讓我的產品迅速在市場上鋪開，產生銷量，而不需要我冒太大風險或花費太多。當我實力不足時，當我對這塊市場還不夠熟悉時，我就選擇大戶代理獨家經銷制！制造商和經銷商關系到底是什么？魚水關系嗎？沒那么簡單，中美關系嗎，沒那么嚴峻！·對制造商而言，經銷商的網絡、人力、資金可以給廠家帶來“產品低成本進入市場創造銷量和利潤”的效益，在此期間經銷商就是廠家的銷售經理。·經銷商是一個獨立的經濟實體，經銷商的想法往往和廠家相悖。

從這個角度講，經銷商又是制造商的對手，是坐在談判桌前的甲乙方。·廠家在不同的市場階段，會有不同的市場策略，深度分銷是絕大多數廠家的必走之棋，在產品剛剛進入新市場時，廠家迫于種種因素制約，選擇了大戶代理，而隨著當地銷量和利潤的成長及廠家在當地業務隊伍的逐漸成熟，大代理商注定成為阻礙廠方市場發展的“絆腳石”。總結一下，對廠家而言：１．經銷商是一聲敲門磚。因為他可以讓我的產品低成本入市，所以新到一塊市場，大經銷商代理制必不可少。２．經銷商量銷售經理。市場開發培養階段，經銷部和廠家并肩作戰，共同的利益使大家齊心協辦，沒有經銷商的努力，廠方的銷售策略無法推行，沒有廠方支持，經銷商也無法壯大，這時的廠商之間就是“魚水關系”，廠方必須對經銷商大力支持，使經銷成功，然后自己成功，所謂廠商雙贏。３．經銷商是對手。經銷商有他自己的利益和想法，其中不乏與廠方利益相悖者。廠家的任務是如何協調和牽制經銷商的力量向有利于廠方的方向發展，于是，魚水關系之中又摻雜了一幕幕斗智斗勇的故事。４．大經銷商終究是跳板。出于市場環境所迫、企業生存發展的需要，大戶代理終究要廢除，密集分銷勢在必行，否則企業將無法長遠立足于市場；這就是廠商關系的實質。廠家期望從經銷商身上得到也正是以上內容二）直營銷售體制目前根據對市場網絡的精細扁平化程度和對渠道的設置情況，可以分為四種直營渠道模式。第一種是配送平臺：即與區域市場內規模較大、網絡較為密集的二批商（也稱之為郵差）結成聯盟，廠家提供微型冷庫和送貨車輛（以人力三輪車為主），并承擔一部分冷庫的費用和配送人員的工資，條件是加盟配送客戶專營廠家產品。同時廠家為每個平臺提供一個跑單員，并根據平臺的冰柜等營銷資源的數量和季節的不同提供1～4名冰柜管理員。一般在每個城市設有10～15家配送平臺，目前以伊利、蒙牛為代表。這種模式網絡密集，能將先進的市場理念滲透給經銷商，特別是新品鋪市方面優勢十分明顯。但弊端也十分清晰：如費用高昂，無形中提高了產品的固定成本；銷售價格往往受終端價格控制，為二級市場的竄貨滋生了環境；經銷商利潤有限和送貨的產品單一，最終導致暗箱操作多元經營，廠家要么遷就，要么不停地更換平臺，導致市場陷于不穩定狀態中。第二種是KA暨專賣連鎖制,就是企業自身在一個城市建立很多的連鎖經銷體系，并建立了一個重點客戶KA銷售平臺，這樣就組建了一個有效的產品營銷體系。通過有效控制這個簡單高效的體系，企業就可以依靠服務和拉力來支撐起產品的銷售，目前主要皓月和興發為主要代表。第三種傳統的網狀二級郵差分銷模式：即廠家直接對區域內的上百家批發網點送貨，由其分銷到終端的運作模式。這種模式成本低廉，風險較小，但缺點是管理間接，價格難于控制，對產品的研發要求較高，新品鋪市依賴性較強，難以控制批發商的經營重心，無形中給廠家的管理提出許多艱難的課題。目前華義、德氏就沿用這種模式。一般在我們所處的市場中，既有重量級企業的打壓，也有同級別競品的圍堵，面對激烈的競爭，我們意識到：營銷模式雖然有基本的規則，但在實際的市場管理中，為了適應市場的變化，還要不時調整、完善。第四種是完全扁平化運作模式，即企業完全對區域城市內的數量眾多的終端目標客戶進行直接供貨的營銷體系，它體現了“贏在終端”的現代渠道思想。主要特點是對市場能有效的進行精耕細作，管理半徑小，但管理難度大，渠道費用高昂，人員隊伍過于龐大。為了更好做好經銷代理和直營體系，發揮模式的渠道力量，需要企業做很多細致的工作，以充分挖掘營銷體系的模式力量。·以人為本的全面管理公司按照區域和客戶數量的要求，合理配置業務人員和業務主管，要求營銷人員對批發客戶進行線路預售制拜訪，并分類操作市場，比如A類的網點提煉自營，或交給經營誠實的客戶配送，其余的網點為客戶提煉訂單。城市經理和市場督導對業務人員和批發客戶進行有效管理。為了提升直營業務人員的素質，公司還應從營銷基礎知識、PDCA系統操作，到渠道的管理等，進行了實用的培訓，同時循序漸進地在工作中推進。此外，還需建立了嚴格的表單管理以及核查體系，建立等級客戶檔案，定時間、定線路、定人員進行拜訪。實踐和銷量證明這種做法是卓有成效的。·政策立足根本二批商以產品的終端加價和廠家的返點為根基，利潤大是他們用心經營和“起早”的原因和動力，但隨著競爭的激烈和價格的透明度增強，批發商往往很難加價，甚至連促銷都不再截留一起下放到終端客戶手中。經過一系列審慎的合同論證和有效的約束條款，能有效牽制約束經銷商和直供客戶，會使得企業的直營操作體系充分落地和執行，發揮渠道基礎的驅動力的作用。·促銷：重視客戶意見為了更好地發揮地面促銷的作用，我們還應充分采納來自一線的促銷意見和方案。新老產品的組合套餐、新產品的鋪市甚至促銷品的采購我們都應十分重視市場特別是客戶的合理意見。比如去年春天糧油大幅漲價，根據客戶的意見，華義食品放棄了以往搭贈自身產品及小家電等促銷方式，專門在大米產區采購了300噸優質大米，用于公司主打新品的鋪市推廣，結果在花費不多的情況下，取得了好于已往6倍的效果，突破了單品在一個城市3天20000箱（40支裝）的記錄。這些都是直營體系的優勢之所在，能不能充分挖掘和發揮，是這個企業的思路是否先進的標志之一。·競爭：瓦解對手競品的配送平臺在組建初期，利用其對網絡的控制力，顯示了新模式的強大威懾力,再加上競品在冰柜等營銷資源的投放上又下了很大力度，所以導致所有速凍食品企業壓力劇增。但隨著其平臺的自身矛盾逐漸暴露，顯示出自身無法彌補的先天不足，即其平臺的核心競爭力逐漸減弱，批發商利潤的微寡是平臺不再專營和經營狀態不穩的核心矛盾。為此，我們加快了瓦解其戰斗力的戰略步伐，通過客情攻心、政策誘導、協助經營等方式，再利用協約的牽制瓦解其經銷商，使得我們的市場呈現了“柳暗花明”的新氣象。·獨特的經銷商俱樂部為了更好地培養批發商對企業的深厚感情與和諧的商業氣氛，我們需要有計劃地與批發商建立深度戰略客情。對經營長久、思維新潮的批發商，我們可與其建立戰略伙伴關系，組建經銷商俱樂部，定期通過歡快的形式舉辦聯誼會、新品發布會、政策闡釋會；會間通過新品測試、信息收集、聯歡、禮品派送等形式大大增進客情，使得新品的鋪市速度和覆蓋面始終具有很大優勢，這在一定程度上也使客戶心理形成了微妙的主人翁的感性意識，加強了品牌忠誠度。·深度服務與自主控制速凍食品的儲存特點決定了從生產、配送乃至售后都需要良好的服務質量去維護市場和促進銷售,為此我們可采取了一些更貼近市場的服務舉措。比如，研發和生產的主管領導定期走訪客戶，現場辦公；設立大區熱線，即批發商可以直接向大區經理反饋市場信息或投訴銷售或配送人員。一系列的措施可使我們的服務被廣大批發商深度認可。針對以往的經驗教訓以及其他企業實際操作中出現的問題，我們可在實際執行中對這種模式也做了較大的調整：一是營銷資源如冰柜、展示柜的投放權完全由自己的業務人員行使，便于日常管理和挖掘潛力，使市場的銷量達到最大化和可控性。二是重要的終端場所如廣場、公園、旅游景點、繁華商業區以及各類K/A店，完全由自己經營，包括配送和結算以及日常管理。這樣可以揚長避短，最大限度地發揮渠道的力量，也在一定程度上打擊了競爭對手。盡管渠道競爭很激烈，但我們可以通過挖掘渠道的潛力，揚長避短，使市場份額始終保持在較高的水平。任何營銷模式都無優劣新老之分，只有根據市場競爭的需要，與時俱進，不斷完善和更新，才能在競爭中立于不敗之地。渠道細分案例分析：渠道細分、產品細分——河南、安徽市場銷量持續提升的基礎河南、安徽是希波的老市場，分別作為河南省、安徽省總經銷商的鄭州四季和合肥好滋味分別是希波合作多年的老客戶，而且始終合作很好。兩個市場對希波的品牌認可度也尚可。河南一年200多萬、安徽一年100多萬，經銷商和業務都很滿足。但顯然與希波的發展是不相符的。如何提高河南、安徽的銷量。經銷商是第一要素。而盲目增加經銷商，勢必會影響現有經銷商的情緒。銷售相關業務人員采取了迂回戰術。首先，兩個市場分別為總經銷商發展二批，以地級城市為突破口，逐個擊破，分別在洛陽、信陽、蚌埠等城市為總代理發展了二批商，從總代理處進貨，銷售額計入總代理額度，同時業務人員的服務也從省會城市拓展到地級市場。此舉使兩個省的分銷商增加到了10余家，銷售也分別提高了50%，河南突破300萬，安徽突破150萬。其次，將鄭州和合肥兩個市場進一步按產品細分，再次為總代理發展了餐飲批發商和專做肉丸的批發商，而將最重要的鋪市工作，仍保留給總代理，同時又將產品進行了區分，餐飲和批發商專門經營原有經銷商從來不經營的、大規格、散裝產品；既維護了總代理的利益；又擴大了經銷商的力量。在市場人員的扶持下，合肥市場餐飲商迅速進入當地連鎖餐飲巨頭小尾羊、傣妹麻辣涮等終端，該經銷商的希波銷量很快達到70萬；而鄭州批發商則利用自身優勢批發渠道，專做肉丸的批發，僅肉丸的銷量突破100萬。新年度開始，經銷商合同簽訂工作水到渠成，規模較大的地級經銷商正式與公司簽訂了合同，合肥餐飲商和鄭州肉丸批發上正式與公司簽定了合同，直接發貨，直接享受公司政策；經銷商的積極性得到進一步提高。而原有的經銷商銷售額也沒有下降，兩全齊美。2006年，河南銷售額將突破500萬，而安徽也將逼近300萬，均為歷史最高。三：未來速凍行業營銷模式的選擇性趨勢：經銷代理制和直營制的有機結合――構建廠商合作新干線！如今的消費品市場的競爭，真的不能用慘烈了得去形容。為了爭得市場的主動權，精耕細作戰略市場，廠家不惜巨資人力，大刀闊斧整改市場，或組建分公司將經銷商淪為配送商直面終端，甚至直接砍掉經銷商自行運作市場，完全按照自己的渠道策略去運作市場。不管是哪種方式運作，宏觀市場的壓力依舊，市場改觀換貌者有之，偃旗息鼓的更是大有存在。但時光推移之后，大多數廠家還是認識到了一個事實：經銷商或者說經銷商還是有其存在的道理和現實土壤，廠家的監控指導和經銷商的分銷一個都不能少。不管是經銷商被動麻痹導致淪為廠家的無息銀行、免費倉庫和義務車隊也好，還是見招拆招，見式拆式，充分利用廠家的營銷資源嫁接自己的其他代理產品，讓廠家氣憤之余有隔山打牛的感覺也好，最終的結局可能都是感情破裂不歡而散。都不符合渴望在市場經濟社會中得到本階職能認可的廠家和經銷商的初衷和本能。二者的最佳的結合為在廠家深度營銷的扁平化的渠道下，構建一條通往雙方合作核心利益的綠色新干線，在基本利益一致的前提和平臺基礎上，找到對雙方都有利的前途和歸宿。因此我們提倡思路清晰，管理到位、模式規范的廠商結合的經銷代理制。一）：構建新干線的理論基礎米蘭?昆德拉在《生命中不可承受之輕》中說：比喻是危險的，因為比喻會變成現實。中國古時賢哲如是說：法門猛扣無方便，疑網重開有譬如。有些比喻會成為一種驅動力，改變很多用金錢、權力、人力所無法改變的事物。長久以來，人們將廠家與經銷商的關系比喻為“夫妻關系”――魚水情深，中美關系――時好時壞。一系列廠商恩怨糾葛在這個比喻下持續纏繞不清，廠商關系變成一種“貓鼠游戲”，控制與反控制的對弈格局。廠商之間的關系是商業利益的連接，除此之外沒有其他的東西。在廠商之間，只有實現利益的雙贏才是唯一道德的關系，所有廠商矛盾的癥結正是違反了這一基本規則。在現實中，廠商雙方都曾以所謂未來的利益為借口要求對方忍受少賺乃至虧損的現狀而自己卻處于贏利狀態，這時的夫妻關系論調往往成為一種催眠曲，麻痹另一方正常的商業常識，以期待遙遠的前景和未來。廠商自建營銷體系，面臨越來越多的管理問題，日益陷入管理陷阱；自建營銷體系也在尋求轉型或尋找可提供替代服務的經銷商，廠商區域市場的開拓需要經銷商的通力配合。隨著消費者需求的個性化與多樣化，廠商與消費者之間的溝通與產品傳遞更需要專業化服務以提高效率和減少溝通成本。經銷商的核心價值就在于能夠為廠商及超級終端提供迅捷和不可替代的信息、物流、資金、增值服務，為廠家分擔經營風險。產業價值鏈的各成員之間始終是一種相互依存、相互博弈、相互制衡的關系，無論渠道如何扁平化，從產品到消費者的中間流通過程是永遠不可替代的。從各種不同角度來看，經銷商和廠家都存在著根本的共同利益，有共同的目標和發展方向，盡管細節會有分歧。基于此，雙方在一個高速行駛的干線火車的車廂里，是一定會有共同語言的，也可能會有問題的爭執，但酒酣之后也一定盡現伙伴之豪情親摯！二）：新干線的列車長－企業能否建立起新型的廠商戰略合作伙伴關系，是企業和經銷商合作成功與否的前提。任何只顧眼前利益的短視行為都將迅速走向夭折。但在雙方的駁奕對局中，經銷商注定是相對弱勢的群體，比如企業如果不惜代價建立直營，經銷商是阻擋不了的。企業在雙方的合作中，是游戲規則的主要制定者，經銷商盡管也可以根據實際情況要求更改一些規則，但一旦導致對抗往往雙方都是受害者，規模和資金弱勢的經銷商受到的傷害會更深。因此在這趟干線列車上，車長注定就是企業，指導前進的方向。這一點在筆者看來毋庸置疑，但要想把這節列車駛的更快更穩，企業需要做的事情不少，需要思考的也更多。1、制定切實可行的營銷戰略，對渠道的開發和管理，經銷商的開發和管理等具體戰略戰術有明確的指導和策略，兵動戰略起，人隨戰術行。轉變企業觀念，以信為本，以實為用，從企業和市場的實際出發，不好高騖遠。在戰略戰術的制定中，絕不能全國市場一盤棋，整齊劃一，一刀下來。要根據市場的戰略程度劃分，制定市場和經銷商的管理協作策略。現在的廠家往往要求經銷商不得經營同類產品，或設置專銷獎，以求建立封閉式經銷系統，專心致志的做好本產品的銷售工作。比如飲料、啤酒經銷商就不能經銷其他飲料、啤酒品牌，但可以經銷白酒、葡萄酒以進行互補；蒙牛的代理商不可以經營對手伊利的產品，而液態奶則基本采取單項直營或專銷的形式。寶潔的專營專注盡管代價高昂，但結果誰是勝者早就不是疑義了。作為企業一定要在制定渠道銷售政策時充分考慮經銷商經銷產品的有機平衡組合，評判的標準有三個：銷量、利潤、品牌影響度。既不能讓經銷商大力推廣競爭產品使其成為經銷商對付自己的一張牌，增加對自己未必有用的優勢，也不能讓經銷商經營太多補充類產品，哪怕和自己產品雨水不犯河水，因為經銷商的精力畢竟有限。所以這一切的制定要根據企業自身的實際情況，充分權衡自己的資金勢力，經營意識和意愿，品牌價值，市場基礎等等，否則不切實際的專營或是不設限的經營都可能是過猶不及。在與經銷商的合作過程中，企業以及企業的員工往往自恃資源的優勢，缺少誠信度，承諾總是大于兌現，導致經銷商頗有怨言，合作意愿積極性降低，政策執行力度也會大打折扣，到后來雙方都會深感疲憊，互相哀怨與中傷，為合作破裂打下了堅實的基礎。所以說盡管人人都懂但這一點企業和經銷商做的都太不好了，很多扯皮現象就是由此開始的，令人深思。2、更新營銷觀念，執行積極穩健的營銷策略，穩步推進，深度合作密切配合，在扶植經銷商的同時，組建一支直面終端的快速反應部隊，做好市場最基礎的工作，即省卻了很多思維滯后經銷商的煩惱，也為市場的變動增強了可控性。太多的企業領導在談策略時總是頭頭是道，穩健先行，言之市場要長遠發展，進幾車貨不是我們的目的，但執行時總是希望立竿見影，因此常常會聽到大區經理轉述營銷副總的督促電話：進貨，現在我們最需要的是銷量，本月還差多少沒有完成云云。于是對市場銷量沒有直接關系的方案都會被束之高閣，殺雞取卵和飲鴆止渴就這么產生了。很多企業對營銷過程的管理一直是花拳繡腿，流于形式，對營銷英雄的認可與推崇從來就沒有停止過。在企業扁平化的市場渠道模式下，企業有著自己的地面終端隊伍，對市場有了自己的掌控能力，加上與經銷商利益的共同點，又可以利用經銷商的人力物力資源，所以企業不可操之過急，要扎扎實實的做好市場的基礎工作，把客戶的動態檔案科學有序的建立起來，建立起嚴密的拜訪程序流程，并付諸實施，一旦和經銷商因不可協調的矛盾合作破裂，對市場有著充分自控能力的企業也不會手足無措，大傷元氣。3、強化內功，提高營銷綜合實力和產品的市場競爭力。除了要有針對市場的有的放矢的營銷渠道策略，企業更應強化營銷的內功，提高營銷綜合實力，并逐步夯實產品力，使二者相互促進互為宜彰。對于分支機構的管理，駐外遠程業代的管理，對渠道開發和管理指標的核檢等等，每份工作和內容都要嚴謹務實的予以落實，反饋糾偏再實施。這樣才能把前線的渠道隊伍的作用發揮到極致，形成先進渠道思想的戰略注解，變成企業自身的財富和模式予以復制和推廣。４．新品上市寧缺勿濫，精心論證后再行上市，提高單個產品成功率和產出率。對推廣不力的產品要有充分的善后準備，不能因確保自己的利益而讓經銷商吞咽苦果，只有確保了經銷商的利益，那么日后經銷商面對新品推廣才更有信心，敢于突破和創新，敢于邁大步和接受新觀念、新打法，否則十年怕井繩的陰影會制約每次新品的推廣計劃，對于沒等法令沖鋒就盤算如何逃跑的軍隊是不能打勝仗的。5、加強一線員工的職業培訓，提高其一線作戰的技能和管理水平，并與時俱進跟上市場的發展和客觀的需求。同時增大對經銷商系統的培訓，使其在戰略思維上跟上企業的步伐，在基本利益一致局部利益有分歧的情況下，增大共同點和交集。6．發揮新干線的乘警――廠家市場主管之開發和執行功能。廠家的市場業務主管，承擔著市場的開發，維護，管理等諸多繁雜的工作，在企業良好有序的管理和驅動下，能使市場井然有序，將經銷商和企業的營銷資源最大限度的用于市場的開發和可持續性發展上。三）：新干線的服務員――經銷商在新干線的列車里，上下旅客，包裹進出，基本秩序維護等等都要靠列車上的服務人員來完成。本觀點有些類似將經銷商比喻為物流配送經理的說法，但事實在筆者看來確實如此。因為目前經銷商還無法充當產品價值鏈中流通領域的中場發動機的功能，他無法給自己和產品更多的加速度，也無法真正的領悟企業的經營意愿，因此才有了企業深度參與經銷商的管理，將營銷渠道扁平化的大舉措，卻也是無奈之舉。建立新型廠商關系的高速新干線對經銷商的要求也是不低的，只有充分的了解合作的目的和雙方的底線，那么合作才能在雙方根本利益一致的前提下，使雙方都有共贏的內心良好感受。1、互相借勢，理念求同，學會妥協，共謀發展。謀求與廠家的親密合作，學會協助和合作，減少無謂的對抗和消磨，雙方永遠不要忘合作的最終選擇是持續的利潤，其他的都并不重要，最大可能爭取其利益支持。經銷商本身的實力畢竟有限，廠商一體化已經是大勢所趨，只有緊密地聯合廠家，發揮各自的營銷優勢，經銷商才能實現自身利益的最大化。因此，經銷商必須從一開始就明白：對于任何一個產品來說，銷售與推廣的主動權始終掌握在廠家手里，包括尋求第一筆貨款。與廠家的合作從談判時開始就抱著服從合作的心態，認真聽取廠方對市場的分析、計劃、方法、資源，通過對銷售計劃合理性的解析、論證，降低自己的投資風險，同時考察廠家的真實意圖、市場遠景、決策方式、銷售策略等，以便為決策提供完整、對稱的信息。經銷商任何付出和殫精竭慮，但必須追求一個結果：賺錢。這是與廠家在評估是否合作、如何合作時始終圍繞的核心點。經銷商通過對廠家產品以往銷售狀況的考察，或通過簡單市場調查的方法測試市場的態度與評價，或者對其他區域的銷售狀況加以借鑒，基本可以判斷出產品的生命力，從而規劃出自己的市場投資和推廣策略。不管是合作方式如何，掌握主動、控制風險是經銷商的內心潛臺詞，尋求利潤則是宣傳口號。經銷商如果不學會服從，則很難令廠家放心地將強勢品牌交付出來，而且也不能達成自己的目的：在可控中盈利。信任也許不能天長地久，但沒有信任就沒有生意的基礎，會增加雙方的溝通成本，廠家即使暫時忍讓，終歸會想辦法改變境況。在生意規則內的服從是引導和高度合作的基礎。經銷商能夠對這一點悟透，基本上可保證合作在可控的風險中發展，但我們說的服從不是被動的承受，而是深度的配合，深度的協作，是雙方理念和動作的高度統一和深度協調。只有雙方的市場理念達成共識，那么在行動上才可能步調一致。２、與廠家真誠溝通，戒掉吹噓和浮夸。很多廠家對某一市場的期望是建立在經銷商的自我介紹和銷售承諾上，過度地吹噓自己，非但不能博得廠家的青睞，后續的合作將使經銷商更加的被動。３、積極主動，學會付出和收取回報。轉變認識，積極主動，不等不靠。從當地市場實際需要，創造性設計營銷方案和措施并盡可能說服廠家接受。同時在執行時精益求精，注重細節，及時查疑補缺，發揮方案的最佳效果。４．注重長遠，構建優勢。經銷商要有意識地培養自己的人力資源，培養和引進一些有能力有才干的鐵腿業務和筆桿企劃，二者都將直接提升經銷商的營銷能力，加大與廠家合作的砝碼，構建起自身新干線的鐵軌平臺，讓行駛于其上的所有列車都要支付相應的代價。經銷商給廠家的印象是計較小利，表現之一是經常在固定費用上要求廠家的支持，如渠道業務員、終端促銷員，而不愿在通路促銷這些DSR費用上犧牲利潤；其二是淡季時不愿承擔維持市場的費用，造成廠家投入與產出不成正比。實際上，渠道業務隊伍與終端促銷隊伍是經銷商的兩大法寶，經銷商應該牢牢抓在自己手上，不能讓廠家染指，以自己多品牌的優勢構建自己的營銷壁壘，形成自己獨有的市場地位和渠道地位。同時還可以通過為廠家提供服務的方式要求廠家支付部分費用，不過利用的方式要相對技巧。淡季時廠家業績壓力較大，經銷商應該積極協助市場一線人員，策劃一些市場促銷辦法，在費用上可以采取雙方共同承擔的方式，以換取廠家的信任與支持，其費用的絕對值對于旺季時的利潤來說，微乎其微但效果奇佳。５．與廠家一起構建道德產業，良心工程。在雙方的合作過程中，持續長期的合作是利潤獲取的最佳途徑，對企業和對經銷商來講合作秩序的穩定都是幸事。所以不管合作中遇到什么讓人難以釋懷的事情，也要通過正常的手段和途徑進行協調解決，不能劍走偏鋒，甚至滋生詭招。這樣最終只有分道揚鑣，別無他途。比如有的經銷商因為人員的變動等因素，對一些市場費用的沒有兌現耿耿于懷，于是上演貨到地頭死的陰招，讓廠家憤然不止。還有的為了發泄合作中的私憤或是貪圖眼前利益，砸價，竄貨，吞吃促銷費等等，這些手法基本上是不違法的，屬于商業道德的范疇，用這些手法謀利的經銷商雖然還有，但機會已越來越少，隨著企業對市場的掌控越來越強，深度營銷的有效牽制和經驗的快速推廣，風險越來越大，。這些行徑其實都是經銷商不成熟的表現，對經銷商樹立自己在區域內品牌，以及做大做強都是有害無利的，也是很多風光一時、財大氣粗的經銷商被廠家革命的原罪。小勝靠智，大勝靠德，這話對于想要做強做常的經銷商絕對是有道理的。我們摒棄感性和沖動，因為感性短視，因為沖動誤事；我們呼喚誠理性和沉淀，因為理性，看的更高，走的更遠。我們期待建立新型廠商關系，構建起平直少彎的新干線，摒棄商業上爾虞我詐，共同創造合作的最佳遠景，在市場扁平化深度營銷的大環境下，建立新型廠商一體化營銷模式，用新思維錘煉思想，用新行動鑄就輝煌！終端案例分析：對終端的思考：扎實做終端，持續做品牌！——云南市場十年沉浮的反思與廣東市場、西南西北市場銷售滑坡的教訓2005~2006年度，三個市場的大幅度滑坡引起了公司高度的重視。廣東：同期對比下降了230萬！云南：同期對比下降了50萬！四川：同期對比下降了80萬！西北：同期對比下降了180萬！而其中，廣東、云南市場則曾經是希波的樣板市場。為什么會有這么大的滑坡？從表面上，似乎是人員變動導致的銷量下降。但深層次卻值得反思。為什么人員變動會導致銷量的下滑，北方市場也經常有人員變動，為什么銷量沒有受到影響？要想了解為什么，則必須對市場進行調查研究，為此，銷售公司做了詳細、深入的分析。一、廣東市場：1、重點經銷商1家，其他小經銷商3家，重點經銷商L的銷量占廣東總銷量的90%。2、進一步分析，L經銷商的銷量的98%來自餐飲渠道，而重點又來自兩大終端吉之島快餐和東北人連鎖。3、而再進一步分析，我們發現即便在吉之島快餐和東北人餐飲連鎖銷售希波產品最好的時候，終端并沒有打出希波的品牌字樣。消費者只知道肉串好吃，但是并不知道是希波的。4、在很早以前經銷商就已經自己加工肉串向這些終端送貨。5、2004年，該經銷商開始經銷山東同類產品。6、廣東市場零售終端幾乎處于癱瘓狀態。二、云南市場：與廣東市場不同的是，云南市場的基礎很牢固。實際上云南市場可以說是希波的老市場，96年就開始開發，2000年達到200萬，當時所有終端都有希波的產品，而且陳列、品種、臺面都很好，同類產品中，在當地的知名度和美譽度都是最高的。但為什么會產生如此大的滑坡？措施、政策的不連續，沒有持續做終端、做品牌是主要原因是主要原因。2002年，昆明銷售政策開始向批發傾斜；2003年超市終端開始撤出；2004年又改餐飲為重點——到目前為止，昆明各大賣場已經看不到希波的產品，一點微不足道的銷量完全依靠批發市場自然銷售產生。業務人員今天做餐飲、明天做婚宴、后天做外埠，放著巨大的昆明市場不做，反而去發展周邊的中小市場，而發展中小的方式也是：給錢就發貨，發貨就勝利，發完貨就完事。這樣的市場，不發展是必然的結果。三、而四川市場、西北市場本身基礎又不牢固，品牌影響力不高，業務人員卻采取了更加短期和極端的做法，全部放棄零售，放棄品牌，主打餐飲和外埠批發，短期是產生了一定的銷量，但潛在的風險卻與廣東市場一樣。更為嚴重的是，業務員為了盡快提高銷量，將辦事處做成了小分公司，從批發商那里進貨，然后賣給周邊小客戶和餐飲商，這種做法表面上是在提高銷量，實際上潛在風險更加巨大。貨款、售后服務、品牌形象不用說，更為可怕的是，業務人員從中牟利，視周邊小客戶和餐飲客戶為賺錢的渠道，為私有財產；這當然導致當人員發生變化時，銷量直線下降。除放棄品牌、放棄基礎工作、追求短期效應外，象前期山東市場一樣，眾多的遺留問題也更是潛在的巨大的炸彈，在過去的一年內，所有給四川、西北市場發的貨，幾乎每次都會出現貨到不卸貨、貨到不付款的現象。為了發貨，亂承諾、隨便承諾，甚至采取欺騙、隱瞞的手段，甚至從經銷商處借款、借物，這種銷售當然是不會長久的。餐飲市場不是不可以做，但是拋開品牌去做餐飲，當然是錯誤的。如何選擇餐飲客戶、選擇什么樣的客戶、如何在餐飲市場樹立自己的地位，是值得探討的話題。只有品牌才是永恒的，沒有品牌的支撐，任何銷量只能是海市蜃樓。廣東、云南、四川、西北市場的起伏與衰敗深刻闡述了這個真理。第二節：經銷商的選擇一：經銷商概念以及種類經銷商是速凍食品行業銷售渠道中發揮重大作用的一個渠道成員，是通常銷售模式中實現產品價值的核心，是連接制造商、分銷商和終端消費者之間樞紐。它按照分類標準的不同可分為總經銷商、二級經銷商、三級經銷商；全國總經銷商、省級經銷商、地級經銷商或KA渠道經銷商、CD店經銷商等等。二：選擇經銷商的誤區以及高質量經銷商的特點成功的經銷商，大多是因為依托于優秀的制造商，用經銷商們的說法就是“傍大款”。沒有依托優秀的企業這樣一個大前提，經銷商要想取得成功，不能說沒有機會，但成功的難度肯定會很大。筆者見到有些制造商也就是靠一二個優秀的經銷產品在支撐，銷量一直徘徊不前。這樣的企業沒有理由自豪，而應該感到悲哀，因為他沒有選擇優秀的經銷商。制造商選擇什么樣的經銷商，或者經銷商賴于吸引制造商關注的資本是什么？制造商之所以選擇經銷商而不是自己做市場，肯定是因為經銷商具備制造成商所沒有的某些資本。缺少了這些經銷商賴于生存的資本，經銷商在制造商眼中就沒有任何價值。因此，企業需要對經銷商賴于存在的價值有清醒的認識，了解其資本和實力到底體現在哪些方面。有些經銷商對自身價值有錯誤的理解，經常以種種錯誤的方式試圖打動優秀的制造成商。作為企業的銷售人員應該清晰理性的識破經銷商的這些伎倆，找到適合自己企業發展戰略的經銷商。誤區之一：以客戶多吸引制造商。山東一家自認為很有實力的經銷商自豪地對制造商的代表說：“我的客戶遍天下，我的貨向南能賣到海南島，向北能賣到哈爾濱。不信你可以去問，只要一說我的名字，做生意的很少有不知道的。”這樣的話也許能吸引沒有實力的制造商，或者吸引那些初入市場急于擴大銷量的制造商，但絕對不能吸引優秀的制造商，特別是不能吸引那些以做市場信息為目標而不是以做銷量為目標的制造商。每當聽到上述說法，制造商就會產生下列聯想：1、這家經銷商雖然客戶多，但客戶太分散，集中程度不夠，無法經營區域市場；2、這家經銷商是個“竄貨專業戶”。并因此得出結論；這家經銷商的下線客戶不僅沒有價值，而且是有害的。對以做銷量為目標的中小制造商談下線客戶總量，可能會讓制造商很感興趣。對于經做市場為目標的優秀制造商而言，他們更關心經銷商在區域市場的客房覆蓋率，他們通常認為沒有集中度的下線客戶是沒有價值的。誤區之二：以規模大吸引制造商。幾年前，河南一家彩電經銷大戶到青島一家著名家電企業試圖尋求代理，很自豪地對制造商說：“我們是河南彩電第二經銷大戶，除鄭百文之外，就是我們了。”這家彩電制造商于是派人實地調查，果然不錯。但這家以營銷思路超前著稱的家電制造商就是不讓其做代理。原來這家彩電企業想尋求的根本就不是以大量批發為經營方式的經銷商，而是以直銷終端為營銷模式的經銷商。對這家家電制造商來說，經銷商的規模基本沒有價值，他們感興趣的是經銷商的營銷模式。誤區之三：以資歷和經驗吸引制造商，經銷商初見制造商的業務代表，經常炫耀自己的實力和經驗，如“這一行我干了好多年，再熟悉不過了，”“十幾年前我就下海，什么風浪沒見過。”對一般制造商的營銷人員，這一招可能還真管用，但對優秀制造商的營銷人員來說，資歷和經驗不僅可能沒有價值，還有可能成為包袱。任何經驗都是在特定營銷環境下形成的，當營銷環境發生變化時，老經驗還有用嗎？有些制造商在培訓業務員時，明確告訴業務員：“要盡可能選擇沒有行業經歷的經銷商。經銷商沒有經驗沒關系，只要接受企業的營銷思路就行。愿意接受制造商的培訓就行（培訓經銷產已經成為優秀制造商的慣性做法）。”制造商最害怕經銷商抱著過時的經驗不放，又不接受新的營銷思維。對于營銷思路超前的優秀制造商而言，經銷商強調經驗和資歷不如強調思路，強調自身經驗不如強調學習和接受優秀制造商的經驗，強調自身的思路不如強調接受優秀制造商的思路。誤區之四：以資金實力強吸引制造商。有一定的資金實力當然是制造商選擇經銷商的必要條件，但這只能說明經銷商有打款能力和向下線客戶賒銷的資本，有資金實力不一定有信用，有資金實力不一定重視本企業的產品，有資金實力不一定會做市場。俗話說：“店大欺客，客大欺店。”有些制造商害怕經銷商借實力強大向公司要求特殊政策，或者說害怕經銷商因為實力強而不接受管理。特別是一些本身做市場能力強的制造商，他們關心是經銷商能否按照他們的思路和要求踏踏實實地做區域市場。實際上，優秀制造商更關心的是人力（人是精耕細作營銷環境下從事營銷活動最基本的要素）、老板的精力等要素的投入。制造商在發展經銷商是存在一個有趣的現象：越是沒有實力的制造商越是希望尋找實力強大的經銷商。沒有實力的制造商由于自身實力不夠，當然希望借助于經銷商的實力來做市場，經銷商實力越強對制造商越有利。自身實力強大的制造商只要求經銷商具備做區域市場的實力就行，超過做區域市場的資金實力對制造商沒有意義。而且市場區域不同，對資金實力的要求也不同。一個鄉鎮級的經銷商有50萬元資金可能被認為委有實力，因此，經銷商面對實力較弱的制造商時，完全可以大談特談自己資金實力，面對自身實力強大的制造商，過份強調實力反而可能成為障礙。很多經銷商感到很困惑，自己明明有很多優勢，但尋些知名企業就是對自己不感興趣，反而讓那些實力明顯沒有自己強的經銷商做代理。還有一些經銷商大罵制造商不仁義，自己幫制造商把市場做起來了，結果制造商把自己拋棄了，去找不如自己的經銷商。這都是因為經銷商對自身賴以生存的資本和價值的認識存在誤區。當然，不同的營銷階段，經銷商賴于吸引制造商關注的資本各不相同。實力不同的制造商，對經銷商感興趣的關注點也不一樣。上述誤區，就是把通常吸引沒有實力、沒有思路、規模較小的制造商的最佳說法。真正有實力的制造商，對經銷產的資金實力、客戶數量、經營規模當然感興趣，但僅有這些根本不足于真正打動優秀的制造商，甚至可能適得其反，讓制造商對這類經銷商心存戒心。以筆者對眾多國內知名企業的接觸和了解，我發現優秀制造商普遍對經銷商的以下各點格外關注。第一..經銷商的營銷思路。思路就是出路，沒有思路就沒有出路，找到了思路也就找到了出路。優秀企業非常關心經銷商是否有清晰的經營思路。優秀企業只會選擇與企業經營思路相近的經銷商。中國的市場營銷環境處于快速變化的時期，如果沒有適應新營銷環境的營銷思路，經銷商所積累的客戶、經銷網絡只是沒有價值的、不能在新營銷環境下發揮作用的負擔。一般的經銷商只會向制造商提條件，如要求鋪底資金、促銷支持、銷售政策，優秀企業無疑有能力提供這些支持，但優秀企業不可能無條件地提供這些支持，只有制造商從經銷商那里看到希望，才會慷慨地提供支持條件。能夠讓制造商眼睛一亮的，正是經銷商所提出的營銷思路。優秀企業不害怕在經銷商身上花錢（即提供政策支持），但害怕花冤枉錢，害怕陷入花錢黑洞（即只有投入，沒有效果）。只有經銷商提供了清晰的經營思路，制造商才敢提供市場支持。第二..經銷商的配送能力。制造商把那些守著門面房坐地經營的經銷商叫“坐商”，把主動向下線客戶送貨的經銷商叫“行商”。“行商”與“坐商”的主要區別在于“行商”具備配送能力；而“坐商”不具備楚送功能。配送能力正在逐步成為經銷商的核心能力。我們在市場中發現，凡是具備配送功能的經銷商，大多生意興旺，而那些坐攤經營的經銷商則總是抱怨生意越來越難做。確實，生意都被“行商”搶走了。“坐同”哪還有生意可做呢？前幾年制造商反復勸說經銷商送貨上門還很困難，有些制造商甚至把對經銷商的現金獎勵強行改為買車送給經銷商，目的就是讓經銷商做配送服務。現在逐步醒悟過來的經銷商已經明白：沒有配送功能就意味著退出市場，因此開始主動買車送貨。很多優秀制造商選擇經銷商的一個基本前提條件就是經銷商必須具備配送能力，否則免談。未來能夠生存的經銷商只可能是“配送中心”式的經銷商。在美國等發達國家，除生鮮類產品存在批發市場外，其它類型產品的批發市場已經消失殆盡，但配送中心式的經銷商仍然生存的很好，“配送中心”的基本功能是通過強大的配送功能實現貨物的分銷。發達國家貨物的購買、付款等都可以通過先進的技術手段實現“無紙化”，唯有貨物的分銷必然跨越時空。配送中心的分銷活動正是為貨物跨越時空的分銷活動提供了支持。無論未來的交易手段如何演化，配送中心都將持續存在。配送中心的實質是“第三方物流”，制造商通常無法獨立承提這種物流活動。而配送中心式的經銷商提供的物流，通常能夠實現多種產品同時分銷，因而大大節省了物流費用。因此，配送中心式的經銷商在商業活動中提供了不可替代的作用。經銷商配送功能的建立，必須做到以下四點：首先，必須具備配送意識，認識到只有配送功能的經銷商才能生存。其次，必須組建配送機構、配送人員、配送工具，這些是構成配送功能的基本要素。第三，必須實現低成本配送。很多經銷商不敢、不愿意開展配送的原因是無法承擔高額的配送費用。某市級經銷商剛開始送貨時，買好幾輛中巴車，每個中巴車配備一名司機、一名業務員，經過一段時間，經銷商感到不僅車輛不夠，而且配送費用也超過了所能承受的限度。后來經銷商接受筆者的建議，對規模較大和配送距離較遠的客房用機動車送貨。機動車司機兼職送貨員；對規模較小的客戶，白天用自行車送貨，交警下班后用三輪車送貨（因白天限制三輪車在市區內通行）。如此一變，不僅配送工具的購置費降低了，而且配送過程中的費用也降低了，真正實現了低成本配送。第四，在配送區域過大的情況下，建立區域配送中心。某省會城市的經銷商在對下線客戶配送時，只建立了一個配送中心，由于配送距離太長，配送速度慢、配送效率低、配送費用高，后來接受筆者建議設立多個區域配送中心，從根本解決了配送速度和費用問題，客戶的滿意度也大大提高。第四.經銷商的管理能力。在“坐商”大行其道的時代，經銷商幾乎不需要管理能力。典型經銷商的模式是夫妻倆雇幾個搬運工。客戶來提貨時，一手交錢一手交貨。不存在對客戶的管理問題，對幾個搬運工的管理也很簡單。資金的管理也極其簡單，反正肉是爛在鍋里。但當經銷商要開展配送服務時，要開展終端俏售時，要對市場進行精耕細作時，管理就變的極其重要。江蘇鎮江一位很早就開展終端銷售的經銷商說：“很多經銷商之所以不敢開展終端送貨，主要是因為對自己的管理沒有信心，管不了成千上萬的終端客戶。”貴州一位成功的經銷商也說：“經銷模式轉型，核心問題是管理問題。有些經銷商不是不想轉，而是不敢轉。因為管理跟不上。”“經銷商開展終端銷售時的管理，比制造商還要復雜，因為制造商的工人都在眼皮子底下，處于受控狀態；而經銷商的工作人員都在市場上，很容易失控。對成千上萬的下線客戶進行管理更不是一件簡單的事。”某市一位經銷商在從“坐商”向“行商”轉型的過程中，由于管理跟隨不上，在一段時間內銷量不僅沒有上升，反而急劇下降，幸虧后來請專業管理人員幫助設計管理流程，實現了管理的科學化、規范化，才逐步止住銷量下滑。具備杰出管理能力的經銷商，最易獲得制造商的青睞。某知名企業對經銷商有一個硬性要求：經銷本企業產品的經銷商不得經銷競爭品牌的產品。但對某市一個中等規模的經銷商給予例外，該企業主要是看中了這家經銷商杰出的管理能力。經銷商從“坐商”向“行商”轉型后，各方面都會發生很大變化。首先是人員大大增加；其次，增加了各種類型配送工具，又增加了一項管理內容；第三，客戶數量增加，客戶小型化了，而且以前的“提貨制”變成了現在的“送貨制”，管理制度呈幾何級數增加了；第四，以前一手交錢一手交貨的交易方式，不存在風險；現在被迫采取信用交易方式，增加了資金的風險管理內容。經銷商的管理，對人的管理方面，要管到“每個人每天的每一件事”；對貨物的管理，要管到“每件貨物在何時以何價流向哪個客戶”；對下線客戶和管理，要管到“何時進貨、何時銷完、應進多少貨”。在制造商看來，如果沒有管理能力，經銷商的規模越大，風險也越大。沒有管理的規模膨脹是個災難。第五..經銷商對事業的投入程度。某食品企業的營銷紅理考察市場后提出一個全新的概念，他提出企業以后要重點培育“企業家型的經銷商”。他在考察中發現，很多經銷商賺錢后，已經迷失了生活的方向，有的已經不再親自打點生意，把生意交給家人或朋友打點；有些在短缺經濟時代大把大把賺過錢的經銷商，已經對過剩經濟時代的微力經營喪失了興趣；有些沉湎于聲色犬馬的生活不能自拔。他把這些不能全身心投入商業經銷商統統列入“問題類經銷商”之列。經銷商的決心、毅力和對事業的投入程度，通常與市場的培育程度成正比，制造商最喜愛那些“兩耳不聞窗外事，一心只知做生意”的經銷商，當然也會對這類經銷商給予大力支持。華東某市一家經銷商，四年前開始經銷某知名企業產品時，資金實力很弱，只有不到十萬元現金，但制造商全力予以支持，市場很快啟動，經銷商手中掌握的現金已經達到幾百萬元。今年初該企業的營銷經理去該市考察時，對該經銷商很不滿意。主要是因為該經銷商沒有當初全力以赴開拓市場的勁頭了，以前能吃的苦，現在不愿吃了。象這種“有了資金，沒了決心”的經銷商，制造商必定會另眼相看。企業家型的經銷商是最獲企業青睞的經銷商。企業家的經銷商與一般經銷商的區別有二點：第一，企業家型的經銷商把商業當作事業來做；第二，對企業家型的經銷商來說，利潤是未來的成本，賺來的錢將會投入擴大再經營過程式中。而對一般的經銷商來說，利潤是未來消費的資本。制造商非常擔心經銷商有錢后發生蛻變。經銷商做生意是為了賺錢，要賺七就得全身心的投入。但賺錢以后怎么辦？對企業家型的經銷商來說，賺錢是為了把事業繼續做大，事業越大，工作越辛苦。而對普通的經銷商來說，賺錢不是為了繼續吃苦，有了錢不享受，要錢干什么？這是人性的弱點的經銷商。我國目前正處于新一輪商業革命階段，受沖擊最大的是經銷商。經銷商過去賴于成功的基礎環境正在發生變化。企業需要對經銷商重新認識其的價值，清晰與之合作的思路，才能在新一輪商業革命中繼續取得成功和持久的發展動力。三：如何選擇經銷商（選擇經銷商的地點選擇經銷商的方法認定經銷商的依據）一）．經銷商選擇之思路及標準經銷商選擇之思路要點如下：１．把經銷商商看成自己的員工，看成自己營銷隊伍營銷網絡的一部分，選擇時要全面考慮，選定后要多加關心，多加支持和引導，用自己的服務．信譽締造牢固的客情．２．選擇標準要有全局眼光．不能從純商業．純貿易的角度出發（夠不夠大，有沒有錢．一次能吃多少貨）．生意伙伴的選擇如同結婚找對象，財大氣粗的不一定合適，要緊是他愛不愛你（是否有合作意愿），另外他的商業素質（包括商業道德．口碑．信譽．行銷意識．對下線客戶的服務能力）也是決定你們“婚姻”是否幸福的關鍵．３．選擇標準要有長遠眼光a.客戶網絡要和設定區域匹配.選擇經銷商為的是將他的銷售網絡（團購網絡．售點客戶網絡）納入自己的銷售體系中,從而將產品在目標設定區域內廣泛布點,讓那些需要企業產品的用戶方便就近購買.b.注意觀察該市/縣的外圍環境.如果該市/縣的外圍縣/鄉鎮較富裕,有商業價值,那么這里的經銷商就是有足夠實力(尤其是人力.運力),因為你還要借助他進一步開發維護這些周邊區域.c.盡量不選擇過大的客戶：合適的才是最好的考慮自己設定區域的大小,選擇一個網絡實力與該區域匹配的客戶最好,盡量不選擇太大的客戶.其一,他未必專心你的產品;其二,他強大的銷售網絡往往是他“挾市場以令上線“,以及倒貨亂價的有利工具.d.客戶的渠道豐富程度考慮一下你現在經銷的主要產品,將來打算新增的產品品種,外埠經銷商的銷售網絡最好能“兼容“你所有的主打品種.否則,你選了一個專賣方便面的經銷商,賣方便面是把好手,但對你的白酒類產品他就愛莫能助了.＊如同結婚找對象―――財大氣粗的不一定合適，但沒有面包的愛情也不叫愛情。二）經銷商選擇的六大標準：經銷商是廠家的銷售經理,把產品交給一個好的經銷商,銷售工作就比較順暢,管理工作也比較容易,反之就增加銷售的風險性.不僅市場很難打開,而且會造成很多麻煩.廠家必須建立自己的經銷商選擇標準,并盡可能將這個標準細化和落實到具體指標.具體動作,指導自己的業務人員有效地工作.經銷商的選擇標準因不同行業.不同區域而變,大體上包括實力.管理能力.行銷意識.合作意愿.口碑等幾個方面.示例如下:１．.實力認證實力考證是第一步，很重要，但不是全部，如同選員工不是唯文憑論是一個道理。２．、行銷意識如同前文所述，經銷商商未來出路不同，大多由其今天的經營意識決定是坐在家里等電話，只供大貨、小訂單懶的送，還是走出門去周期性拜訪客戶，強化服務優勢，鑄造誠信經銷商的口碑，編織銷售網絡？行銷意識決定著一個批發戶的命運。可是如果你告訴你自己的業務代表：“你去給我選一個有行銷意識的經銷商來。”他大多會一臉茫然。行銷意識？這個問題太抽象了，不如試著用具體問題把他分解。如果一個批發商對自己經營的各品項業績、贏利狀況清楚，對當地市場的基礎資料特點熟悉，并且積極拜訪售點，增強客戶服務，強化自己的銷售網絡，那么行銷意識檢測這一關就算順利通過。３．、市場能力評估選經銷商如同選員工，不但要看學歷（實力）、態度（行銷意識），還要看以往的工作業績和工作實力（市場能力）。和行銷意識的檢測一樣，這也是一個較抽象的問題，需具體細分才好執行。４．、管理能力如果一個批發戶把自己的小店都管的一塌糊涂：庫存無管理經常斷貨、即期；現金無管理連流水帳和收支兩條線也做不到；人員全是親戚說是業務員，其實就是送貨員，還整天偷懶，這樣的管理能力怎樣擔起市場的開發維護重任呢？５．口碑道德水準是選員工、選配偶的關鍵，同樣也是商業伙伴的選擇要素，而選擇一個商業道德有問題的經銷商就如同招聘一名有貪污習慣的銷售經理一樣危險。６．合作意愿是否強烈，大的不一定好。合作意愿不強烈，如同沒有感覺的婚姻，遲早都是要流產和夭折的。經銷商的選擇直接影響日后工作的開展：不可草率!道不同不相為謀！對無法滿足其基本要求的經銷商堅決排除在外。現實工作中很難找到“十全十美”的客戶，具體選擇過程中一定要綜合考慮，以上內容橫向對比，盡量找到最佳人選。實在找不到合適的客戶不要勉強，寧可暫時擱置，也不要因急于開發而降低客戶的遴選原則。合作初期如發現該客戶的確不合適，要盡快下決心予以調整，若等合作一段時間后，又“夫妻反目。往往伴隨著市場已經被做亂、做死，而拯救一塊老市場遠比啟動一塊新市場更困難，寧可“晚婚”也不能草率自己的“終身大事”。經銷商選擇布局案例分析：合理布局、做大做強——北京市場發展歷程2006年3月，北京市場月銷售額達到97萬，創歷史最高。預計在新的年度里，北京市場將突破1000萬大關，成為繼天津、哈爾濱、沈陽之后的第四個千萬市場。回顧北京市場的發展歷程，可以說是希波經銷商模式發展的一個縮影。2000年前，希波北京市場只有一個經銷商，年銷售額不過200萬。在市場人員的支持和配合下，該經銷商的銷量由原來的200萬也增加到了400萬，但之后就再也沒有增長。原因是：該公司規模小，是一個家庭作坊式的公司，無論是在經營理念和實力上，都不符合希波的發展要求，更不能滿足北京市場巨大的潛力。更重要的是，該公司的負責人沒有將希波市場做大做強的想法，一方面認為希波在北京就能賣這么多，另一方面，也不想把公司做大，太累，北京市場還有大量終端沒有進入。2001年，銷售公司做出了必須強制增加經銷商的做法，首先在北京兩大批發市場西南郊、大鐘寺發展了兩家專業批發商；然后將北京市場一分為二，按KA終端系統進行了拆分；原有經銷商做現有終端，新發展一家經銷商做尚未開發的終端。2001年北京銷量達到了800萬。之后的幾年里，盡管市場人員有變動，經銷商有變動，但北京市場經銷商的布局策略沒有變。目前，北京市場的經銷商布局更加合理，共有鋪市商3家、批發商2家、餐飲商2家，在零售終端除按系統進行拆分外，又按品種進行細分，發展了專門做散裝肉丸的經銷商。各個渠道、各個品種的潛力都得到了充分的發揮。可以說，這種布局完全符合北京市場的發展需要。樂觀預測，按這種趨勢進行發展，在未來兩年內，北京市場將成為希波銷售的中心，將成為希波第一大市場。第三節：企業與經銷商談判的談判策略到現在為止，我們已經明確了經銷商的選擇思路和評估標準，可是如果你僅僅是給你的業務人員做這些理性教育，他能夠準確、高效率地幫你找來好的經銷商嗎？雖然已經明確的選擇標準，可是他是否會穿新鞋走老路，不由自主的去按自己的思維定勢和習慣去找個大戶回來？怎樣引導和約束他的行為、注意力，真的按照“經銷商選擇標準”去執行呢？雖然接受了培訓，背了一肚子的經銷商談判方法，可是坐上幾天火車，到了一個完全陌生的城市，一下車，面對熙熙攘攘的人群，東南西北都分不清的地理環境，他會不會又感到“發愣”，感到“老虎吃天無處下嘴”？怎樣才能把選擇標準流程化，告訴他下車之后先干什么，后干什么，在干什么讓他對經銷商的選擇有一個更感性的認識呢？按照標準我們還應該如何與經銷商進行談判，如何預約，如何把握時間，如何進行準備？經銷商不接受某些條件怎么辦？經銷商不合作怎么辦？經銷商附加某些條款怎么辦？什么條款可以妥協，什么條款不能妥協？什么條款可以暫期妥協，什么條款可以長期妥協？等等這些都是我們需要給基層銷售人員予以落實和分解到位的，這樣經過了理念的灌輸和理順，才能在實際的銷售工作中把具體理念落實到動作中，落實到行動上，才能產生實際的效果。這就是我們接下來要解決的問題。一、使用經銷商選擇工具經銷商評估表根據企業的自身狀況和此次要推廣的產品特點，設計經銷商評估表。在表格最左框寫明你確定的“好的經銷商所具備的條件，然后針對每個條件寫出最佳狀態描述、次佳狀態描述、最差狀態描述（不同狀態對應不同分值）。”銷售人員在經銷商選擇過程中要針對以上內容如實填寫并評分（以此引導和約束銷售人員的注意力和工作方向，避免他按個人經驗慣性做事，避免對經銷商評估的不全面做法）。最后主管根據綜合評分效果，考慮是否批準授予該戶經銷商權利。經銷商評估表示例：經銷商評估表審核：核準：

注意：1、要告戒業務人員在經銷商篩選的過程中不做任何許諾，以免引起將來落選者的憤恨，談及“如果合作成功，貨款如何結算”時要明確表示現款現貨。2、上表有些欄的資歷訊息采集有一定難度，用意是指明思維方向，不要強求業務人員必須一一填寫報，但每填一項必須準確無誤，惡意謊報者，嚴懲不待。僅作為引導業代思路的工具，不可作為選擇經銷商的指標，也不可作為業代的任務，增強其對此表填寫的責任感與認真負責的態度。二.經銷商選擇的幾種個案：1.如果經銷商在當地有一定政治背景，對我司業務開展大有裨益！2.產品線過長，代理品牌過多的客戶未必是上選，即使他的合作意識很強，往往他沒有充分的精力去投入本品牌。３．經銷商是國營性質，利與弊要予以充分的分析。４．對急于開發但客戶合作意愿較低的市場可采用倒著做渠道的方法。自行運作一段時間以吸引客戶。５．市場不等人，一旦發現通過各種輔助管理后經銷商仍不能勝任，就應該盡快選擇，不得延誤，不要等市場已處于夾生狀態后再淘汰經銷商。三、經銷商選擇運作流程第一步：知己知彼知環境1、知己花上兩三小時的時間迅速走訪一下整體市場（主要商業區、大超市、大批發市場），了解一下自己準備推出的產品在這里有沒有已經在自然銷售、鋪貨率如何。目前各階通路價格和利潤情況、目前這個市場上該產品的主要來源是哪幾個當地商戶從外地自提該產品在當地售賣。（這幾個商戶可以考慮成為當地經銷商的備選，因為他們已經有經銷該產品的歷史和成熟的渠道）2、知彼通過上步的市場走訪，鎖定自己產品的主競品（包裝類似、價格相近、使用價值相近）。走訪批發市場信息，向批發老板了解競品在這里投入了多少人力，是自然銷售還是設了總經銷或是總分銷，有沒有廠方業務代表經常拜訪？競品的外地提貨價、到岸價、各階通路價格與利潤、銷售情況等。3、知環境向當地批發戶請教，當地的重點批發市場分布、批市規模、客戶數、重點超市名單。注：通過對知己、知彼、知環境三方面信息采集，你可以較快了解該市場的概貌，在接下來的客戶訪談中不再顯得是“初來貴地的外行”，增加自己的談判主動權。第二步：確定候選店名單1、走訪批市，通過詢問：“您的產品是從哪里來的？”最終得出批市供貨大客戶名單。2、同上理得出零店、超市等渠道供貨大戶名單。3、可以發現各渠道供貨中有互相重疊的部分。三列名單重疊區中的客戶就是在超市、零店、批市各渠道均有一定的網絡滲透力的客戶，這就是經銷商的候選戶名單。第三部：確定準經銷商1、按經銷商選擇標準一節中所講的具體方法，對每個候選戶深度訪談，了解其實力、行銷實力、行銷意識、管理能力、市場能力等各項指標，按經銷商評估表打分評估。2、根據打分結果，確定“準經銷商”，寫出建議報上級審批。第四部：促成合作1、了解公司對新開這塊市場、新開這個客戶（指經銷商）準備投入多大的促銷資源（如：提拔50箱贈品，出3個人2輛車去鋪貨一周等）；2、根據公司可提拔的促銷資源制定新市場開發計劃報上級審閱；3、與準經銷商談判，以“假如我們合作成功，如何去開發市場”為話題，共商市場開發計劃（祥見話題六），讓準經銷商對產品分銷、市場開發看到前景與希望，明白經銷商會積極協助經銷商開拓、管理市場的決心，從而促成其合作意愿；4、詳細商討合作細節，鑒定協議；5、經銷商選擇方案，開始實際操作落實市場推廣方案。6、供商市場開發計劃，促成準經銷商的合作意愿四：選擇經銷商的談判謀劃策略一）：充分發揮互動雙向溝通的作用1、準經銷商面臨一個新的產品的分銷權，大多有兩種心態：興奮——又多一個心計會有多一個新機會，如果做好了又有錢賺；恐懼——能做起來嗎？有利潤嗎？萬一做不起來賠了咋辦？前期市場工作計劃的作用就是打消客戶的恐懼心理，告訴客戶我們合作之后怎樣一起來開發市場，第一部做什么，第二部做什么，怎樣一步步的把產品推起來，市場計劃越有說服力就越能讓客戶對該產品的銷售前景建立信心，增強其合作意愿。2、推廣方案一定要具體行動化，分解到哪一天經銷商出什么資源、經銷商出什么資源，幾個人、幾輛車？在哪幾條線路作什么促銷，鋪貨、鋪貨政策如何，獎品由誰支付？上市第一波促銷幾時開始，幾時結束，要達到什么目的？上市第二波促銷幾時開始，要達到什么目的？對經銷商而言，這種實在、可執行的東西才有可信度；3、要雙向溝通推廣方案的討論一定要引導和發動經銷商的積極參與，最好是引導經銷商說出其實是你早已制訂好的市場方案來（如鋪市、規范二批價格、切入商超渠道等）。經銷商執行“自己制訂的市場方案”自然會多些積極主動，少些抱怨，即使做不到這一點，至少也要詳細講述你的市場方案的策劃思路、市場分析依據和用意。為什么要這么做，有什么好處，最后如何達到市場成功的目的。只有這樣才能從一開始就把經銷商和自己融到一起，風險共擔、責任共負，齊心協力共同開發市場——戰斗中結成的友誼最為牢固、可貴。反之，市場方案的制訂推廣過程是由上游經銷商唱獨角戲，促銷在經銷商眼里就成了你的事，你做你的，我做我的，互不相干。要求他出人出車支援，他還老大不情愿，覺得你多事。二）：共商工作技巧點滴：務實而有煽動性。·心中有數—沒有不動心的客戶·營造環境—在店鋪中不談重大事宜·厚而不憨—厚道而有智慧，誠懇、成熟。切忌給人狡詐、奸猾而老謀深算的印象！·突出安全--保障經銷商風險的措施，搶先說出對方的想法，并予以解決，可占先機！·先人后己—讓對方感到你尊重他，但在原則上要有立場，這樣他會更加信任和尊重你！·雙向溝通—誘導經銷商把自己想說的先說出來！三）：談判的妥協策略所謂談判就是兩個或多個人坐下來談談妥協的條件。所以說談到談判其核心就是促成合作和交易，通過的途徑就是妥協，至于付出的代價和換取的利益是否成正比，那就完全取決于談判的策略應用和談判者所擁有的資源多寡了。１．經銷商不接受某些條件怎么辦？對優秀的經銷商來說，他會認真評估自己和廠家的實力，并會對廠家的一些經營思路、運作方法、管理制度、市場投入等等合作細于節與廠家的業務人員進行洽談，甚至一度發生彼此雙發互補相讓的僵局。對于經銷商不接受我們的一些條件，我們應該從經銷商的角度進行論證分析，以找到解決問題的根源，然后對癥下藥。首先我們看看制造商可能給經銷商帶來的經營風險，來看看經銷商都擔心什么？經銷商的生意絕大部分是廠家直接供體貨，因此，經銷商的經營風險一部分來自于自身銷售質量、帳款控制、成本控制等。另一方面，廠家直接會給經銷商帶來經營風險。如：·爆倉廠家銷售人員為完成業績、沖銷量常會給經銷商壓貨（有時伴有進貨獎勵），經銷商一時疏忽，或礙于情面、或貪圖獎品，對自己的進貨量把握不準，最后產品滯銷于倉庫內過期限破損造成損失。

·斷貨廠家本身協調不準確、貨品供應安排不合理，經銷商在淡季費心費力付出成本打市場，到了旺季卻斷貨，白白損失利潤并傷害自己的客戶關系。尤其新品打市場，剛剛做起來又斷貨就可能使前面的所有投入毀于一旦，以后也很難再恢復。·質量問題產品質量沒有事前承諾的那么好，或者中途產品質量下滑，造成滯銷而廠方又不退貨補償前期銷售費用。·廠方降價但對經銷商庫存產品沒有補差。·廠商不能及時兌現原承諾的返利、獎金以及作促銷時經銷商墊付的錢、貨等。·廠方要經銷商大規模鋪貨，結果貨款收不回來。

·廠方市場管理不力造成其他經銷商沖貨亂價。·假貨充斥市場。·廠家更換經銷商或縮小經銷區域等。對經銷商而言，廠家是上游供應商，是市場開發的伙伴和強有力的支持者，廠方行業直接影響著經銷商的利益。與其在以后日子里，因為廠方種種不負責行為扯皮，不如從一開始就注意選擇一個好的合作伙伴，這是精明的經銷商的通常做法。了解這些之后，我們可以針對我們的提出的合作一一進行分析，看看經銷商究竟對哪條產生了質疑，是我們的合同不嚴謹有疏忽遺漏，還是我們的論證沒有讓經銷商深信不疑？找到這些，問題就迎刃而解了。２．經銷商附加某些條款怎么辦？哪些可以妥協？哪些不能？什么條款可以暫期妥協，什么條款可以長期妥協？很多經銷商即使面臨廠家各個層級領導的充分承諾或是模糊戰略，往往十分理性，表現在合同上的予以補充和完善，使之更加明確。更有的經銷商為了保護自己的利益，利用自己的行業和渠道優勢，特別是速凍食品行業囿于冷鏈的限制，往往廠家的可選性相當有限，這給實力雄厚的經銷商很大的談判優勢權。他們常常在合同上附加很大廠家不愿接受的條款，妄圖減少自己的風險，而加大廠家的壓力和風險。面對這些條款如何應對，既不能照單全收，也不能一概拒絕。為了合作能繼續進行，有必要予以針對性的分析和論證。一些原則性的內容和條款比如結款方式、返點體系、合同的簽訂等內容應該按照大平臺規定來操作，不能擅自給某個經銷商開綠燈，否則會形成多米諾骨牌效應。而對于市場的投入、合同是先進貨后簽訂還是進貨前簽訂、人員的投入策略、物流的協調等等可以根據總體的策略予以靈活處理。資源總是照顧和側重于利用的好、銷量高而效益也高的市場，對于運作良好的市場我們開業前夕給予的優惠和鼓勵措施，則可以長期妥協性的予以激勵和照顧，使其發揮最大的渠道價值，對于設計公司信用體系等大方針政策的暫時妥協規定要根據市場和運作時間的變化，予以取消和更改。３．經銷商不合作怎么辦？面對我們的各項經銷、傳播等策略，還是無法下定決心的經銷商，不論是擔心不賺錢還是擔心產品的銷量，我們都可以考慮用靈活的方式將其納入到銷售體系中。比如可采用的方法，確屬懷疑不賺錢或銷不動，我們可以讓其先進貨，我方負責提供信貸，雙方配合銷售，待經銷商看到前景后，則合作就水到渠成了。４．合同的一定要簽嗎？需要注意哪些問題和細節？經濟合同管理是公司管理的一項重要內容，搞好經濟合同管理，對于公司經濟活動的開展和經濟利益的取得，都有積極的意義，同時它的管理有賴于各公司有關部門的配合和努力。在經濟合同的管理中我們應該注意許多問題，而合同簽訂無疑是其中非常重要的一個方面。不管是哪種合作方式，銷售代理合同一定要簽，不管是先簽或后簽。簽訂合同應注意以下事項：１）在簽訂合同時，經辦人首先應注意對簽約的相對方進行資格審查。這包括兩個方面：一是對相對方的簽約人進行資格審查。簽約的相對方可能是個人也可能是公司或者其他單位，后兩者在簽約時除了加蓋公司或單位印章外通常還委派簽約人在合同上代表公司或單位簽字。公司或者單位的簽約人一般是法定代表人或者持有法人授權委托書或公司（單位）授權委托書的被委托人。法定代表人的行為當然代表企業，而作為法定代表人的授權委托人則應在授權委托書明確規定的代理權限內進行代理簽訂經濟合同的工作。在公司的合同管理中也碰到過相對方的簽約人未經授權就代表公司簽訂合同，或者超越代理權限代表公司簽訂合同的情況。應該說上述的情況都是不允許發生的。２）是對對方公司或單位是否具有簽約資格進行審查。在實踐中可能會出現簽約單位為分公司情況，由于分公司不具有獨立的法人資格，從而直接影響到履約能力，所以一般要求與具有獨立法人資格的總公司簽約或者要求分公司出示總公司的授權。經過投標簽訂的合同，有時還會出現投標中標的為母公司，簽訂合同和履行投標書項下所有權利義務的卻是子公司的情況，由于母子公司在法律上仍是兩個獨立的公司，且《招標投標法》也明令禁止中標項目轉讓，因此這種情況也是應該嚴格禁止的。此外，在簽訂重大的合同時，還應認真了解相對方有否經營權、有否履約能力及其資信等等情況。對簽約相對方進行資格審查無疑是加重了經辦人簽約前的責任，但也應看到它有利于及時防范公司風險于未然狀態，同時對于經辦人而言，也有利于免予事后承擔簽約過錯責任。３）對合同中的金額要標注清楚，發生爭議解決辦法，違約金的數額等等要清晰無疑義。事前預防的成本要遠遠小于事后處理糾紛的成本，從這一點來看即使在簽約前麻煩點，但比起亡羊補牢卻更具可取性。第四節：與經銷商初次合作的意義和技巧眾所周知，廠家與經銷商的初次合作質量優劣，直接絕對經銷商的前期合作信心，也會直接影響經銷商對廠家產品重視程度的定位高低。所謂“美不美，頭一水”是有充分的道理的。在我們獨