Ⅰ.管人用人育人留人之道

人才是企業(yè)的生命所在,如何管好人才、用好人才、培養(yǎng)和留住人才,則成為企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中成長(zhǎng)發(fā)展的關(guān)鍵。

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。

1.奧格威法則—

善用比我們自己更優(yōu)秀的人美國(guó)奧格爾維·馬瑟公司總裁奧格威召開(kāi)了一次董事會(huì)，在會(huì)議桌上，每個(gè)與會(huì)的董事面前都擺了一個(gè)相同的玩具娃娃。董事們面面相覷，不知何故。奧格爾維說(shuō)："大家打開(kāi)看看吧，那就是你們自己!"于是，他們一一把娃娃打開(kāi)來(lái)看，結(jié)果出現(xiàn)的是：大娃娃里有個(gè)中娃娃，中娃娃里有個(gè)小娃娃。他們繼續(xù)打開(kāi)，里面的娃娃一個(gè)比一個(gè)小。最后，當(dāng)他們打開(kāi)最里面的玩具娃娃時(shí)，看到了一張奧格爾維題了字的小紙條。紙條上寫(xiě)的是：奧格威法則

"如果你經(jīng)常雇用比你弱小的人，將來(lái)我們就會(huì)變成矮人國(guó)，變成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，日后我們必定成為一家巨人公司。"奧格威法則操作實(shí)務(wù)—找到"關(guān)鍵人才"3、要求優(yōu)秀應(yīng)聘者寫(xiě)商業(yè)計(jì)劃書(shū)或者企劃書(shū)，以便了解他們對(duì)未來(lái)的想法。1、在招聘時(shí)，盡可能的利用獵頭公司，行業(yè)內(nèi)的精英大都被獵頭公司關(guān)注。2、優(yōu)秀應(yīng)聘者可能會(huì)被原雇主高價(jià)挽留。這時(shí)可告誡"優(yōu)秀應(yīng)聘者"，挽留是暫時(shí)的，是因?yàn)樵椭髦皇且粫r(shí)間找不到更合適的人選。4、董事長(zhǎng)或總經(jīng)理要親自與優(yōu)秀的應(yīng)聘者"盤(pán)道（如雙方對(duì)行業(yè)的認(rèn)識(shí)）"，以進(jìn)一步了解他們對(duì)行業(yè)的認(rèn)識(shí)水平。奧格威法則

情感留人著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、北京大學(xué)教授蕭灼基一針見(jiàn)血地指出：只講"重視"，不講"待遇"，不是真正的重視人才。做出優(yōu)異業(yè)績(jī)的員工，他們希望自己的職場(chǎng)事業(yè)有所發(fā)展，更希望能被提升。如果他們看不到近期的前景，那他們就會(huì)掉頭離開(kāi)，另找前途。企業(yè)的高管要常常地問(wèn)問(wèn)優(yōu)秀的員工：你覺(jué)得自己的工作有沒(méi)有意義？你的上級(jí)有沒(méi)有打壓你？你有什么意見(jiàn)和建議？企業(yè)高管也要常常地問(wèn)問(wèn)自己：優(yōu)秀人才取得進(jìn)步時(shí)，有沒(méi)有替他高興，有沒(méi)有及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)他。那些優(yōu)秀的員工，由企業(yè)出資送他們進(jìn)修，讓他們更上一層樓，進(jìn)一步增加自己在行業(yè)內(nèi)的價(jià)值。培訓(xùn)留人職業(yè)規(guī)劃留人奧格威則法操作實(shí)務(wù)—留住"關(guān)鍵人才"奧格威法則

待遇留人

奧格威法則運(yùn)用事例卡耐基成功任用人才李嘉誠(chéng)統(tǒng)領(lǐng)的長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)大富豪P?摩根聘用強(qiáng)過(guò)自己的人才點(diǎn)評(píng)：奧格威法則強(qiáng)調(diào)的是人才的重要性。一個(gè)好的公司固然是因?yàn)樗泻玫漠a(chǎn)品，有好的硬件設(shè)施，有雄厚的財(cái)力作為支撐，但最重要的還是要有優(yōu)秀的人才。光有財(cái)、物，并不能帶來(lái)任何新的變化，只有具有大批的優(yōu)秀人才才是最重要、最根本的。奧格威法則

2.光環(huán)效應(yīng)—全面正確地認(rèn)識(shí)人才光環(huán)效應(yīng)(HaloEffect)又稱(chēng)“暈輪效應(yīng)”、“成見(jiàn)效應(yīng)”、“光圈效應(yīng)”、“日暈效應(yīng)”、“以點(diǎn)概面效應(yīng)”，它是一種影響人際知覺(jué)的因素，指在人際知覺(jué)中所形成的以點(diǎn)概面或以偏概全的主觀印象。提出者:最早是由美國(guó)著名心理學(xué)家愛(ài)德華·桑戴克于20世紀(jì)20年代提出的。后經(jīng)美國(guó)心理學(xué)家凱利(H.

Kelly)

整理提出此理論。

暈輪效應(yīng)會(huì)對(duì)人際關(guān)系產(chǎn)生積極作用，比如你對(duì)人誠(chéng)懇，那么即便你能力較差，別人對(duì)你也會(huì)非常信任，因?yàn)閷?duì)方只看見(jiàn)你的誠(chéng)懇。而暈輪效應(yīng)的最大弊端就在于以偏概全。光環(huán)效應(yīng)2.光環(huán)效應(yīng)—全面正確地認(rèn)識(shí)人才克服弊端

注

意“投射傾向”由于一方感情的偏失，導(dǎo)致對(duì)方的偏失，反過(guò)來(lái)又加強(qiáng)了一方偏失的程度。這就是心理學(xué)中的角色互動(dòng)和雙向反饋。我們要對(duì)他人產(chǎn)生確切、深刻的認(rèn)識(shí)，千萬(wàn)別忘了人的豐富多樣性，并不斷地修正頭腦中由于刻板印象所造成的假象。

冷靜、客觀地對(duì)待第一印象，思想上具有改造甚至否定第一印象的準(zhǔn)備非常重要。只要我們?cè)谡J(rèn)識(shí)他人的問(wèn)題上，確立不滿(mǎn)足于表象，而注重了解對(duì)方心理、行為等深層結(jié)構(gòu)，我們就能有效地?cái)[脫外貌暈輪效應(yīng)的影響。

如果你對(duì)自己的“投射傾向”不加注意，沒(méi)有清醒地、理智地經(jīng)常進(jìn)行自我反思，就很可能制造出暈輪效應(yīng)，出現(xiàn)各種偏見(jiàn)。

注

意“第一印象”

注意“刻板印象”避免“以貌取人”避免“循環(huán)證實(shí)”光環(huán)效應(yīng)光環(huán)效應(yīng)運(yùn)用事例—人力資源工作中應(yīng)如何克服暈輪效應(yīng)績(jī)效管理：

1．建立員工分層、分類(lèi)管理體系。2．建立企業(yè)職務(wù)、職能等級(jí)系列。3．建立企業(yè)價(jià)值評(píng)價(jià)體系，制定人事考核制度，建立考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)4．監(jiān)督協(xié)助各層主管實(shí)施績(jī)效考核5．對(duì)部門(mén)、分子公司績(jī)效考核的監(jiān)督與考核6．績(jī)效考核面談7．績(jī)效考核的應(yīng)用8．考勤管理薪資管理：

1．工資調(diào)查、確定和調(diào)整2．利潤(rùn)分享、員工持股計(jì)劃3．激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃平時(shí)要多進(jìn)行一些員工關(guān)系和溝通處理員工關(guān)系：

1．勞資協(xié)調(diào)、勞資糾紛、集體談判、對(duì)就業(yè)立法建議員工溝通與參與：

1．員工合理化建議2．人事申訴3．員工滿(mǎn)意度調(diào)查4．質(zhì)量小組、團(tuán)隊(duì)5．企業(yè)文化教育職業(yè)安全與健康：

1．法規(guī)2．事故處理3．職工安全規(guī)劃4．工作環(huán)境、健康規(guī)劃5．心理健康規(guī)劃6．身體健康規(guī)劃光環(huán)效應(yīng)光環(huán)效應(yīng)運(yùn)用事例名人效應(yīng)是一種典型的光環(huán)效應(yīng)阿迪達(dá)斯借用奧運(yùn)用的光環(huán)效應(yīng)而名聲大噪。天津飛鴿牌自行車(chē)借用布什夫婦訪華免費(fèi)贈(zèng)車(chē)打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)。俄國(guó)大文豪普希金因愛(ài)上“第一美人”的娜坦麗而大吃光環(huán)效應(yīng)的大苦頭。點(diǎn)評(píng)：如一個(gè)人最初被認(rèn)定是好的，則他身上的其它品質(zhì)也都被認(rèn)為是好的，有似"愛(ài)屋及烏"的原理。它指?jìng)€(gè)人在敬仰、愛(ài)慕他人過(guò)程中所形成的夸大了的社會(huì)認(rèn)知。光環(huán)效應(yīng)在愛(ài)情和偶像崇拜中最明顯。光環(huán)效應(yīng)3.不值得定律—讓員工選擇自己喜歡做的工作最直觀的表達(dá)為：不值得做的事情，就不值得做好。這個(gè)定律反映出人們的一種心理，一個(gè)人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得的事情，往往會(huì)持冷嘲熱諷、敷衍了事的態(tài)度。不僅成功率小，即使成功，也不會(huì)覺(jué)得有多大的成就感。

哪些事值得做呢？一般而言，這取決于三個(gè)因素。

1、價(jià)值觀。關(guān)于價(jià)值觀我們已經(jīng)談了很多，只有符合我們價(jià)值觀的事，我們才會(huì)滿(mǎn)懷熱情去做。

2、個(gè)性和氣質(zhì)。一個(gè)人如果做一份與他的個(gè)性氣質(zhì)完全背離的工作，他是很難做好的，如一個(gè)好交往的人成了檔案員，或一個(gè)害羞者不得不每天和不同的人打交道。

3、現(xiàn)實(shí)的處境。同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。不值得定律不值得定律的管理啟示01做不值得做的事，會(huì)讓你誤以為自己在完成某些事情。你耗時(shí)費(fèi)力，得到的可能僅僅是一絲自我安慰和虛幻的滿(mǎn)足感。03不值得做的事會(huì)賦予自己生命。記住社會(huì)學(xué)家韋伯的警告：一項(xiàng)活動(dòng)的單純規(guī)律性會(huì)逐漸演變?yōu)楸厝恍浴?2不值得做的事會(huì)消耗時(shí)間與精力。資源是稀缺的，用在一項(xiàng)活動(dòng)上的資源不能再用在其他的活動(dòng)上。04不值得做的事會(huì)生生不息。做了不值得的事之后，接下來(lái)要為不值得之事繼續(xù)提供值得后續(xù)的理由。不然你的精神無(wú)從寄托。

許多人不知道自己應(yīng)該做什么，結(jié)果做了些不值得做的事情。下面有4個(gè)很好的理由說(shuō)明了絕對(duì)不要做不值得做的事：不值得定律學(xué)習(xí)后可以深刻認(rèn)識(shí)和有效解決的問(wèn)題1、決策問(wèn)題2、職業(yè)選擇問(wèn)題3、激勵(lì)問(wèn)題4、戀愛(ài)問(wèn)題5、資源配置問(wèn)題6、個(gè)人消費(fèi)問(wèn)題7、個(gè)人愛(ài)好問(wèn)題提供充分信任的獨(dú)立空間核心理念：不值得做的事情，就不值得做好。應(yīng)用要訣：合理運(yùn)用資源和時(shí)間，把值得做的事情做好。應(yīng)用領(lǐng)域：社會(huì)生活、組織管理。不值得定律的管理啟示成功的秘訣是抓住重要的目標(biāo)不放。所以，不要做自己的奴隸，不是每件事都必須做。不值得定律4.蘑菇管理定律—尊重人才的成長(zhǎng)規(guī)律蘑菇定律是指初入世者常常會(huì)被置于陰暗的角落，不受重視或打雜跑腿，就象蘑菇培育一樣還要被澆上大糞，接受各種無(wú)端的批評(píng)、指責(zé)、代人受過(guò)，得不到必要的指導(dǎo)和提攜，處于自生自滅過(guò)程中。蘑菇生長(zhǎng)必須經(jīng)歷這樣一個(gè)過(guò)程，人的成長(zhǎng)也肯定會(huì)經(jīng)歷這樣一個(gè)過(guò)程。這就是蘑菇定律，或叫萌發(fā)定律。一個(gè)組織，一般對(duì)新進(jìn)的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會(huì)有大的差別。無(wú)論你是多么優(yōu)秀的人才，在剛開(kāi)始的時(shí)候，都只能從最簡(jiǎn)單的事情做起，“蘑菇”的經(jīng)歷，對(duì)于成長(zhǎng)中的年輕人來(lái)說(shuō)，就像蠶繭，是羽化前必須經(jīng)歷的一步。所以，如何高效率地走過(guò)生命的這一段，從中盡可能汲取經(jīng)驗(yàn)，成熟起來(lái)，并樹(shù)立良好的值得信賴(lài)的個(gè)人形象，是每個(gè)剛?cè)肷鐣?huì)的年輕人必須面對(duì)的課題。蘑菇定律

“天降大任于斯人，必先苦其心志，勞其筋骨、餓其體膚”吃苦受難并非是壞事，特別是剛走向社會(huì)步入工作崗位，當(dāng)上幾天“蘑菇”,能夠消除很多不切實(shí)際的幻想,也能夠?qū)π涡紊娜伺c事物有更深的了解，為今后的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。“蘑菇”經(jīng)歷對(duì)于成長(zhǎng)中的年輕人來(lái)說(shuō)猶如破繭成蝶，如果承受不起這些磨難就永遠(yuǎn)不會(huì)成為展翅的蝴蝶，所以平和的走過(guò)生命的這一“蘑菇”階段能夠汲取經(jīng)驗(yàn)，盡快成熟起來(lái)。當(dāng)然，如果當(dāng)“蘑菇”時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，有可能成為眾人眼中的無(wú)能者，自己也會(huì)漸漸認(rèn)同這個(gè)角色。從該定律的意義可見(jiàn)，心態(tài)的調(diào)整對(duì)于組織的初入者，尤其是那些象牙塔里走出來(lái)的大學(xué)生們很重要。現(xiàn)在有許多剛大學(xué)畢業(yè)的新人，放不下大學(xué)生或研究生身份，委屈的做些不愿做的小事情，如端茶倒水、跑腿送報(bào)，他們?nèi)淌懿涣俗鲞@種平凡或平庸的工作，從而態(tài)度消極想跳槽，這也就是現(xiàn)代年輕人所流露出的眼高手低的陋習(xí)。但“一室不掃何以?huà)咛煜隆边B小事都不愿意做，怎么能成就大事業(yè)呢？難道天之驕子們就沒(méi)有想到公司這樣的管理是沒(méi)有任何錯(cuò)誤的？“不經(jīng)歷風(fēng)雨怎么見(jiàn)彩虹，沒(méi)有人能隨隨便便成功”，新人需要在“蘑菇”的環(huán)境中鍛煉自己。蘑菇定律蘑菇定律案例一：卡莉·費(fèi)奧麗娜從打雜到惠普CEO卡莉·費(fèi)奧麗娜從斯坦福大學(xué)法學(xué)院畢業(yè)后，第一份工作是在一家地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司做接線員，她每天的工作就是接電話(huà)、打字、復(fù)印、整理文件。盡管父母和朋友都表示支持她的選擇，但很明顯這并不是一個(gè)斯坦福畢業(yè)生應(yīng)有的本分。她毫無(wú)怨言，在簡(jiǎn)單的工作中積極學(xué)習(xí)。一次偶然的機(jī)會(huì)，幾個(gè)經(jīng)紀(jì)人問(wèn)她是否還愿意干點(diǎn)別的什么，于是她得到了一次撰寫(xiě)文稿的機(jī)會(huì)，就是這一次，她的人生從此改變。這位卡莉·費(fèi)奧麗娜就是惠普公司前CEO，被尊稱(chēng)為世界第一女CEO。蘑菇管理定律案例蘑菇定律《所羅門(mén)王的禮物》說(shuō)明了什么？眼高手低，一無(wú)所獲

案例二：所羅門(mén)王的禮物

故事：一次，所羅門(mén)王把一個(gè)小女孩帶到稻田跟前說(shuō)：“你不是想要一件貴重的禮物嗎？我可以賞給你，但你要替我做一件事情：把這片稻田里最大的稻穗選出來(lái)，拿給我。”小女孩高興地答應(yīng)了。

“但是，我有一個(gè)條件，”所羅門(mén)王接著說(shuō)，“你在經(jīng)過(guò)稻田時(shí)，要一直向前走，不允許停下來(lái)，也不能退回來(lái)，更不能左右轉(zhuǎn)彎。你要記住，我給你的禮物，是與你選擇的稻穗大小成正比的。”結(jié)果這個(gè)小女孩從稻田里走出來(lái)后，什么禮物也沒(méi)有獲得，因?yàn)樗宦飞峡偸窍铀匆?jiàn)的稻穗太小了。蘑菇定律要將這個(gè)定律落于實(shí)處，要從兩方面著手：一、企業(yè)

二、個(gè)人一、企業(yè)：

1、避免過(guò)早曝光：他或她還是白紙，有理論難免會(huì)紙上談兵。過(guò)早對(duì)年輕人委以重任，等于揠苗助長(zhǎng)；2、養(yǎng)分必須足夠：培訓(xùn)、輪崗等工作豐富化的手段是幫助人力資本轉(zhuǎn)為人力資源的工具。二、個(gè)人：

1、初出茅廬不要抱太大希望：當(dāng)上幾天“蘑菇”，能夠消除我們很多不切實(shí)際的幻想，讓我們更加接近現(xiàn)實(shí)，看問(wèn)題也更加實(shí)際；2、耐心等待出頭機(jī)會(huì)：千萬(wàn)別期望環(huán)境來(lái)適應(yīng)你，作好單調(diào)的工作，才有機(jī)會(huì)干一番真正的事業(yè)；3、爭(zhēng)取養(yǎng)分，茁壯成長(zhǎng)：要有效的從做蘑菇的日子中吸取經(jīng)驗(yàn)，令心智成熟。點(diǎn)評(píng)：蘑菇管理是一種特殊狀態(tài)下的臨時(shí)管理方式，管理者要把握時(shí)機(jī)和程度，被管理者一定要誠(chéng)心領(lǐng)會(huì)，早經(jīng)歷早受益。5.貝爾效應(yīng)—為有才干的下屬創(chuàng)造脫穎而出的機(jī)會(huì)貝爾效應(yīng)

貝爾效應(yīng)是由美國(guó)布道家、學(xué)者貝爾提出：想著成功，成功的景象就會(huì)在內(nèi)心形成；有了成功的信心，成功就有了一半把握。點(diǎn)評(píng)：很多事情我們不敢做，并不在于它們難，而在于我們不敢做。其實(shí)，人世中的許多事，只要想做，并相信自己能成功，那么你就能做成。

貝爾效應(yīng)的啟示

成功其實(shí)并沒(méi)有想象得那么難，他有時(shí)需要的僅僅是你的勇氣，這正是一般人所缺乏的！

臺(tái)塑創(chuàng)始人王永慶賣(mài)米的故事英國(guó)前首相威廉?皮特英國(guó)作家夏洛蒂貝爾效應(yīng)6.酒與污水定律—及時(shí)清除爛蘋(píng)果一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒進(jìn)一桶酒里，得到的還是一桶污水。顯而易見(jiàn)，污水和酒的比例并不能決定這桶東西的性質(zhì)，真正起決定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多的酒都成了污水。任何組織里都存在幾個(gè)難弄的人物，他們到處搬弄是非，傳播流言破壞組織內(nèi)部的和諧。他們像果箱里的爛蘋(píng)果，會(huì)迅速傳染把其他蘋(píng)果也破壞。酒與污水定律酒與污水定律組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍上，很容易被侵害、毒化，破壞總比建設(shè)容易。組織里破壞力最大的是兩面三刀的小人。一個(gè)很好的組織，有一兩個(gè)小人的入侵，輕者能使功變過(guò)，好人心灰意冷，一個(gè)好企業(yè)變成差企業(yè)；重者能把一個(gè)好端的人或企業(yè)徹底毀掉。酒與污水定律管理者怕惹事，出了事管理者先責(zé)怪受害者。“寧得罪君子，不得罪小人”。所以常常惡人先告狀，小人得勢(shì)，歪風(fēng)當(dāng)?shù)溃M織就會(huì)這樣衰敗了。企業(yè)管理者要掌握酒與污水的沖突和協(xié)調(diào)的技巧。發(fā)現(xiàn)人才，善用人才，在人才大戰(zhàn)中占得先機(jī)是精明的企業(yè)管理者，引領(lǐng)企業(yè)走向成功的重要砝碼。從酒與污水定律到人才戰(zhàn)略從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，企業(yè)就是個(gè)人的集合體，企業(yè)的整體效率取決于其內(nèi)部每個(gè)人的行為，這就要求這個(gè)集合體內(nèi)的每個(gè)人都能發(fā)揮最大效能，以保持團(tuán)隊(duì)的整體步調(diào)一致，動(dòng)作協(xié)調(diào)。盡管要做到這一點(diǎn)很難，但只要找到合適的最佳途徑，就能順利揚(yáng)起企業(yè)的奮進(jìn)之帆。點(diǎn)評(píng)：一個(gè)人的品質(zhì)是多年養(yǎng)成的，企業(yè)就是在用人，不需要再背育人的義務(wù)。不合適的，不能融入企業(yè)文化的，盡快使之離開(kāi)，對(duì)企業(yè)是一個(gè)好處，對(duì)當(dāng)事者也未必不是一件好事。常言道，長(zhǎng)痛不如短痛。也有言道，該出手時(shí)就出手。這樣的處置，也許企業(yè)是要付出代價(jià)的，這種代價(jià)，值！酒與污水定律7.首因效應(yīng)—避免憑印象用人人與人第一次交往中給人留下的印象，在對(duì)方的頭腦中形成并占據(jù)著主導(dǎo)地位，這種效應(yīng)即為首因效應(yīng)。首因效應(yīng)也叫首次效應(yīng)、優(yōu)先效應(yīng)或“第一印象”效應(yīng)。心理學(xué)家認(rèn)為，由于第一印象主要是性別、年齡、衣著、姿勢(shì)、面部表情等“外部特征”。一般情況下，一個(gè)人的體態(tài)、姿勢(shì)、談吐、衣著打扮等都在一定程度上反映出這個(gè)人的內(nèi)在素養(yǎng)和其它個(gè)性特征，不管暴發(fā)戶(hù)怎么刻意修飾自己，舉手投足之間都不可能有世家子弟的優(yōu)雅，總會(huì)在不經(jīng)意中“露出馬腳”，因?yàn)槲幕慕狙b不出來(lái)的。首因效應(yīng)阿彌陀佛，悟空，都怪你貪玩，不好好讀書(shū)，學(xué)歷低……你走吧！！！首因效應(yīng)本質(zhì)上是一種優(yōu)先效應(yīng)，當(dāng)不同的信息結(jié)合在一起的時(shí)候，人們總是傾向于重視前面的信息。即使人們同樣重視了后面的信息，也會(huì)認(rèn)為后面的信息是非本質(zhì)的、偶然的，人們習(xí)慣于按照前面的信息解釋后面的信息，即使后面的信息與前面的信息不一致，也會(huì)屈從于前面的信息，以形成整體一致的印象。在生活節(jié)奏如同飛快奔馳的列車(chē)的現(xiàn)代社會(huì)，很少有人會(huì)愿意花更多的時(shí)間去了解、證實(shí)一個(gè)留給他不美好第一印象的人。《三國(guó)演義》中大才子龐統(tǒng)準(zhǔn)備效力東吳，面見(jiàn)孫權(quán)。孫權(quán)見(jiàn)龐統(tǒng)相貌丑陋，心中先有不快，又見(jiàn)他目中無(wú)人，將其拒于門(mén)外。美國(guó)總統(tǒng)林肯也曾拒絕了一位朋友推薦的相貌不佳的人才，朋友責(zé)怪林肯說(shuō)：“任何人都無(wú)法為天生的臉孔負(fù)責(zé)”，林肯卻反駁：“一個(gè)人過(guò)了四十歲，就應(yīng)該為自己的面孔負(fù)責(zé)。”可見(jiàn)第一印象的巨大影響。首因效應(yīng)8.格雷欣法則—避免一般人才驅(qū)逐優(yōu)秀人才400多年前，英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家格雷欣發(fā)現(xiàn)了一有趣現(xiàn)象，兩種實(shí)際價(jià)值不同而名義價(jià)值相同的貨幣同時(shí)流通時(shí)，實(shí)際價(jià)值較高的貨幣，即良幣，必然退出流通——它們被收藏、熔化或被輸出國(guó)外；實(shí)際價(jià)值較低的貨幣，即劣幣，則充斥市場(chǎng)。人們稱(chēng)之為格雷欣法則，亦稱(chēng)之為劣幣驅(qū)逐良幣規(guī)律。格雷欣法則1.在同一企業(yè)，由于舊人事與薪酬制度慣性等，一些低素質(zhì)員工薪酬超出高素質(zhì)員工或與高素質(zhì)員工薪酬大體相當(dāng)，從而導(dǎo)致低素質(zhì)員工對(duì)高素質(zhì)員工的"驅(qū)逐“2.在同一企業(yè)，由于舊的人事與薪酬制度慣性等，雖然高素質(zhì)員工薪酬超出低素質(zhì)員工，但與員工對(duì)企業(yè)的相對(duì)價(jià)值不成比例企業(yè)在員工薪酬管理方面的"格雷欣法則"有諸多具體表現(xiàn)：9.雷尼爾效應(yīng)—以親和的文化氛圍吸引和留住人才美國(guó)西雅圖華盛頓大學(xué)準(zhǔn)備修建一座體育館。消息傳出，立刻引起了教授們的反對(duì)。校方于是順從了教授們的意愿，取消了這項(xiàng)計(jì)劃。教授們?yōu)槭裁磿?huì)反對(duì)呢?原因是校方選定的位置是在校園的華盛頓湖畔，

他們?yōu)榱嗣篮玫木吧鵂奚叩氖杖霗C(jī)會(huì)，被華盛頓大學(xué)經(jīng)濟(jì)系的教授們戲稱(chēng)為“雷尼爾效應(yīng)”。體育館一旦建成，恰好擋住了從教職工餐廳窗戶(hù)可以欣賞到的美麗湖光。為什么校方又會(huì)如此尊重教授們的意見(jiàn)呢?原來(lái)，與美國(guó)教授平均工資水平相比，華盛頓大學(xué)教授的工資一般要低20%左右。教授們之所以愿意接受較低的工資，而不到其它大學(xué)去尋找更高報(bào)酬的教職，完全是出于留戀西雅圖的湖光山色：西雅圖位于太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋布，天氣晴朗時(shí)可以看到美洲最高的雪山之一---雷尼爾山峰，開(kāi)車(chē)出去還可以到一息尚存的火山---海倫火山。故事中的啟示華盛頓大學(xué)教授的工資，80%是以貨幣形式支付的，20%是由良好的自然環(huán)境補(bǔ)償?shù)摹Ｈ绻驗(yàn)樾藿w育館而破壞了這種景觀，就意味著工資降低了20%的程度，教授們就會(huì)流向其它大學(xué)。可以預(yù)見(jiàn)，學(xué)校就不能以原來(lái)的貨幣工資水平聘到同樣水平的教授了。由此可見(jiàn)，美麗的景色也是一種無(wú)形財(cái)富，它起到了吸引和留住人才的作用。“雷尼爾效應(yīng)”對(duì)企業(yè)吸引和留住人才有一定的借鑒意義：

只要你展示出你的“人情味”，才能做到人心所向，真正地留住員工的心。人的需求結(jié)構(gòu)具有多樣性和層次性，物質(zhì)待遇是最基本的需求，而安全、發(fā)展、精神等需要處在更高層次上。在現(xiàn)代社會(huì)中，單純薪金量的變化不一定能夠提高員工的積極性，員工希望實(shí)現(xiàn)的薪酬收入包括經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬（物質(zhì)收入）和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬（心理收入），后者包括，工作方面：有興趣的工作、挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、成就感等；企業(yè)方面：社會(huì)地位、個(gè)人成長(zhǎng)、個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等；其他：友誼、關(guān)懷、舒適的工作環(huán)境、便利的條件等。比如用企業(yè)文化的認(rèn)同來(lái)替代單純的薪酬變化，良好的人際關(guān)系有利于溝通，使人心情愉快；親和的文化氛圍，有助于凝聚人心，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神和力量。10.適才適所法則—將恰當(dāng)?shù)娜朔旁谧钋‘?dāng)?shù)奈恢蒙献龊萌肆Y源配置是人力資源管理的基礎(chǔ)。簡(jiǎn)單地說(shuō)就是將合適的人放在合適的崗位上，真正做到適才適所。建立完善的激勵(lì)機(jī)制與掌握合適的激勵(lì)手法是人力資源管理的中心任務(wù)。對(duì)于激勵(lì)通常有兩種。第一種是普遍的物質(zhì)激勵(lì)；第二種就是精神激勵(lì)。兩種激勵(lì)應(yīng)該是整合使用，關(guān)鍵是必須把握員工的需求層次，以最有效的補(bǔ)償手段滿(mǎn)足他的心理需要，并把這種需要引導(dǎo)成為他內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力量，并激發(fā)這種力量釋放到企業(yè)發(fā)展所需要的本職工作上，讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績(jī)。應(yīng)該看到，不僅管理崗位的類(lèi)型性質(zhì)不同，人才的專(zhuān)長(zhǎng)和素質(zhì)各異，而且同樣類(lèi)型性質(zhì)的崗位內(nèi)部還有高、中、低等不同等級(jí)的要求。同類(lèi)專(zhuān)長(zhǎng)和素質(zhì)的人才，其能力又有大小、強(qiáng)弱之區(qū)別。因此，使用人才不僅要注意崗位和人才的不同質(zhì)的方面，還要注意其量的方面。還應(yīng)該看到，人才與崗位的能級(jí)對(duì)應(yīng)不是靜態(tài)的，而是動(dòng)態(tài)的。企業(yè)的崗位要求隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)、科技的發(fā)展而發(fā)展，隨著企業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展而發(fā)展，人的才能和精力隨著年齡的增長(zhǎng)和所受教育、鍛煉的積累而演變。企業(yè)的管理工作應(yīng)當(dāng)按照這兩個(gè)方面的變化做出相應(yīng)的調(diào)整和更換，以實(shí)現(xiàn)能級(jí)的動(dòng)態(tài)對(duì)應(yīng)。談到用才，大多數(shù)企業(yè)把多數(shù)只是員工當(dāng)作企業(yè)機(jī)器上的某個(gè)零件，僅只利用單一方面的工作能力，恐怕人的價(jià)值十分之一都沒(méi)有發(fā)揮到位，幾十個(gè)人往往還不如一臺(tái)機(jī)器。要發(fā)揮人的價(jià)值就不要忘了以下四點(diǎn)：第一，不要忘了人是有頭腦的動(dòng)物，思考體現(xiàn)出了人的最大價(jià)值。第二，要給人才做事的空間。空間對(duì)于人才是最重要的，沒(méi)有空間就留不住人才的。第三，把人才的熱情發(fā)揮出來(lái)。員工投入熱情做事與被制度壓迫做事完全是兩種效果，如果你能把人才的熱情發(fā)揮出來(lái)，那么同樣的工作時(shí)間他給你創(chuàng)造的財(cái)富要多得多。第四，用活整個(gè)企業(yè)的關(guān)系資源。關(guān)系創(chuàng)造價(jià)值，管理者往往簡(jiǎn)單的認(rèn)為只有他們才有這些資源，其實(shí)錯(cuò)了，每個(gè)員工都有這種資源，若能發(fā)揮到所有職員的層次，那么激發(fā)出的力量將是驚人的。11.特雷默定律—企業(yè)里沒(méi)有無(wú)用的人才英國(guó)管理學(xué)家E·.特雷默提出特雷默定律：每個(gè)人的才華雖然高低不同，但一定是各有長(zhǎng)短，因此在選拔人才時(shí)要看重的是他的優(yōu)點(diǎn)而不是缺點(diǎn)，利用個(gè)人特有的才能再委以相應(yīng)責(zé)任，使各安其職，這樣才會(huì)使諸方矛盾趨于平衡。否則，職位與才華不能適合，使應(yīng)有的能力發(fā)揮不出﹐彼此之間互不信服﹐勢(shì)必造成沖突的加劇。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人各有所長(zhǎng)，但更重要的是領(lǐng)導(dǎo)者能將這些人依其專(zhuān)長(zhǎng)運(yùn)用到最適當(dāng)?shù)穆毼唬蛊淠軌虬l(fā)揮自己所長(zhǎng)，進(jìn)而讓整個(gè)企業(yè)繁榮強(qiáng)盛。沒(méi)有無(wú)用的人，只有不會(huì)用人的人。特雷默定律的例子在一次宴會(huì)上，唐太宗對(duì)王琺說(shuō):“你善于鑒別人才，尤其善于評(píng)論?你不妨從房玄齡等人開(kāi)始，都一一做些評(píng)論，評(píng)一下他們的優(yōu)缺點(diǎn)，同時(shí)和他們互相比較一下，你在哪些方面比他們優(yōu)秀?”王琺回答說(shuō):“孜孜不倦地辦公，一心為國(guó)操勞，凡所知道的事沒(méi)有不盡心盡力去做，在這方面我比不上房玄齡?常常留心于向皇上直言建議，認(rèn)為皇上能力德行比不上堯舜很丟面子，這方面我比不上魏徵?文武全才，既可以在外帶兵打仗做將軍，又可以進(jìn)入朝廷搞管理?yè)?dān)任宰相，在這方面，我比不上李靖?向皇上報(bào)告國(guó)家公務(wù)，詳細(xì)明了，宣布皇上的命令或者轉(zhuǎn)達(dá)下屬官員的匯報(bào)，能堅(jiān)持做到公平公正，在這方面我不如溫彥博?處理繁重的事務(wù)，解決難題，辦事井井有條，這方面我也比不上戴胄?至于批評(píng)貪官污吏，表?yè)P(yáng)清正廉署，疾惡如仇，好善喜樂(lè)，這方面比起其他幾位能人來(lái)說(shuō)，我也有一日之長(zhǎng)?”唐太宗非常贊同他的話(huà)，而大臣們也認(rèn)為王琺完全道出了他們的心聲，都說(shuō)這些評(píng)論是正確的?從王琺的評(píng)論可以看出唐太宗的團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人各有所長(zhǎng);但更重要的是唐太宗能將這些人依其專(zhuān)長(zhǎng)運(yùn)用到最適當(dāng)?shù)穆毼唬蛊淠軌虬l(fā)揮自己所長(zhǎng)，進(jìn)而讓整個(gè)國(guó)家繁榮強(qiáng)盛?特雷默定律的啟示現(xiàn)代社會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)質(zhì)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)國(guó)家如此，企業(yè)亦然。如何科學(xué)、合理、有效地惟才是用，是擺在企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)面前的首要難題。企業(yè)里沒(méi)有無(wú)用的人才。沒(méi)有無(wú)用的人才，只有不會(huì)用人才的領(lǐng)導(dǎo)者。善于用人，不僅要善于將人才放在合適的位置上，更重要的是要知道如何發(fā)揮他們的最大特長(zhǎng)，知道如何充分利用他們的特點(diǎn)，甚至“變廢為寶”。凡事都有一個(gè)安置的地方，一切都在它應(yīng)在的地方。會(huì)用人既是最大的本事，也是一門(mén)藝術(shù)。它需要具備伯樂(lè)的智慧，既要通曉人性的各種弱點(diǎn)，又要懂得運(yùn)用為人處世的種種技巧。正所謂，磨刀不誤砍柴工。身為企業(yè)的帶頭人，花點(diǎn)時(shí)間和精力去研究用人的奧妙是值得的。用錯(cuò)了人，不但不會(huì)給企業(yè)帶來(lái)任何效益，反而會(huì)越幫越忙，而用對(duì)了人，將使你的工作更加輕松自如。12.喬布斯法則—網(wǎng)絡(luò)一流人才一位出色的人才能頂50名平庸的員工。提出者：美國(guó)蘋(píng)果電腦公司老板史蒂夫·喬布斯點(diǎn)評(píng)：寧要一個(gè)諸葛亮,不要三個(gè)臭皮匠。喬布斯法則經(jīng)典案例微軟公司的普力爵提供了網(wǎng)羅一流人才的秘訣：高層主管必須參與招聘流程。直到現(xiàn)在，比爾·蓋茨仍會(huì)親自打電話(huà)給微軟看中的大學(xué)畢業(yè)生，問(wèn)對(duì)方有無(wú)興趣來(lái)工作。IBM重用“野鴨”通用食品公司、花旗銀行和安龍?zhí)烊粴獾却蠊荆涓呒?jí)主管都直接參與人才的招募過(guò)程，并親自主持一些面談。13.大榮法則—企業(yè)生存的最大課題就是培養(yǎng)人才人才的培養(yǎng)是決定企業(yè)生存和發(fā)展的命脈，企業(yè)的發(fā)達(dá)，乃人才的發(fā)達(dá)；人才的繁榮，即企業(yè)的繁榮。企業(yè)未來(lái)的生存和發(fā)展應(yīng)著眼對(duì)人才的培養(yǎng)。在企業(yè)的發(fā)展中，設(shè)備條件的提高遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有員工素質(zhì)的提高重要。要提高員工的素質(zhì)，就要隨時(shí)隨地的開(kāi)展員工教育與培訓(xùn)工作，啟發(fā)員工的思想，更新員工的技術(shù)。人才建設(shè)是任何一個(gè)企業(yè)生存、發(fā)展的重中之重，沒(méi)有了人才，一切都無(wú)從談起，因此，對(duì)人才的培養(yǎng)事關(guān)企業(yè)的成敗！14.海潮效應(yīng)—以待遇吸引人，以事業(yè)激勵(lì)人海水因天體的引力而涌起，引力大則出現(xiàn)大潮，引力小則出現(xiàn)小潮，引力過(guò)弱則無(wú)潮，此乃海潮效應(yīng)。人才與社會(huì)時(shí)代的關(guān)系也是這樣。社會(huì)需要人才，時(shí)代呼喚人才，人才便應(yīng)運(yùn)而生。依據(jù)這一效應(yīng)，作為國(guó)家，要加大對(duì)人才的宣傳力度，形成尊重知識(shí)、尊重人才的良好風(fēng)氣。對(duì)于一個(gè)單位來(lái)說(shuō)，重要的是要通過(guò)調(diào)節(jié)對(duì)人才的待遇和激勵(lì)，以達(dá)到人才的合理配置，從而加大本單位對(duì)人才的吸引力。現(xiàn)在很多知名企業(yè)都提出這樣的人力資源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業(yè)激勵(lì)人。從歷史體驗(yàn)海潮效應(yīng)公元前314年，燕國(guó)發(fā)生了內(nèi)亂，臨近的齊國(guó)乘機(jī)出兵，侵占了燕國(guó)的部分領(lǐng)土。燕昭王當(dāng)了國(guó)君以后，他消除了內(nèi)亂，決心招納天下有才能的人，振興燕國(guó)，奪回失去的土地。雖然燕昭王有這樣的號(hào)召，但并沒(méi)有多少人投奔他。于是，燕昭王就去向一個(gè)叫郭隗的人請(qǐng)教，怎樣才能得到賢良的人。郭隗給燕昭王講了一個(gè)故事說(shuō)：從前有一位國(guó)君，愿意用千金買(mǎi)一匹千里馬。可是3年過(guò)去了，千里馬也沒(méi)有買(mǎi)到。這位國(guó)君手下有一位不出名的人，自告奮勇請(qǐng)求去買(mǎi)千里馬，國(guó)君同意了。這個(gè)人用了3個(gè)月的時(shí)間，打聽(tīng)到某處人家有一匹良馬。可是，等他趕到這一家時(shí)，馬已經(jīng)死了。于是，他就用500金買(mǎi)了馬的骨頭，回去獻(xiàn)給國(guó)君。國(guó)君看了用很貴的價(jià)錢(qián)買(mǎi)的馬骨頭，很不高興。買(mǎi)馬骨的人卻說(shuō)，我這樣做，是為了讓天下人都知道，大王您是真心實(shí)意地想出高價(jià)錢(qián)買(mǎi)馬，并不是欺騙別人。果然，不到一年時(shí)間，就有人送來(lái)了3匹千里馬。郭隗講完上面的故事，又對(duì)燕昭王說(shuō)：“大王要是真心想得人才，也要像買(mǎi)千里馬的國(guó)君那樣，讓天下人知道你是真心求賢。你可以先從我開(kāi)始，人們看到像我這樣的人都能得到重用，比我更有才能的人就會(huì)來(lái)投奔你。”燕昭王認(rèn)為有理，就拜郭隗為師，還給他優(yōu)厚的俸祿。并讓他修筑了“黃金臺(tái)”，作為招納天下賢士人才的地方。消息傳出去不久，樂(lè)毅、鄒衍和劇辛等一大批賢士紛紛從各自的國(guó)家來(lái)到燕國(guó)。經(jīng)過(guò)20多年的努力，燕國(guó)終于強(qiáng)盛起來(lái)，終于打敗了齊國(guó)，奪回了被占領(lǐng)的土地。用買(mǎi)馬骨的方法來(lái)買(mǎi)得千里馬，用修筑黃金臺(tái)的方法來(lái)吸引天下的人才，所運(yùn)用的都是用人中的一種海潮效應(yīng)。人才乃強(qiáng)國(guó)之本。求賢納士，選人用才，貴在誠(chéng)心實(shí)意。海潮效應(yīng)管理啟示—完善人才激勵(lì)機(jī)制

在人力資源管理中，如何設(shè)計(jì)激勵(lì)模式是重大的課題。激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。1、物質(zhì)激勵(lì)為主要模式。一是用拉開(kāi)檔次的方法，這一點(diǎn)在集團(tuán)公司的工資改革中已經(jīng)體現(xiàn)了出來(lái)。二是對(duì)合理化建議和技術(shù)革新者提供報(bào)酬，使這一部分的收入占員工收入的相當(dāng)比例。三是可實(shí)行薪酬沉淀制度，留住人才。四是完善多種分配機(jī)制。對(duì)不同類(lèi)型人員，不同工作性質(zhì)的單位或部門(mén)應(yīng)該制定不同的薪酬方案，使之能發(fā)揮激勵(lì)作用。五是管理階層應(yīng)把握住企業(yè)創(chuàng)新的原動(dòng)力，采取國(guó)際上通行的技術(shù)入股、利潤(rùn)提成等措施，通過(guò)公平的分配體制，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工感覺(jué)到：有創(chuàng)造力就有回報(bào)。只有分配關(guān)系理順了，員工才會(huì)把精力集中在工作上，發(fā)揮創(chuàng)造性和主動(dòng)性，真正實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的共同發(fā)展。海潮效應(yīng)管理啟示—完善人才激勵(lì)機(jī)制

2、重視非物質(zhì)激勵(lì)

非物質(zhì)激勵(lì)包括職位的遷升、權(quán)利的擴(kuò)大、地位的提高，這些使他們?cè)诰裆袭a(chǎn)生滿(mǎn)足感，同時(shí)也包括如進(jìn)修、學(xué)習(xí)等提高其自身素質(zhì)和生存能力的培訓(xùn)。每個(gè)人都有對(duì)職位、權(quán)利、地位等的追求，這是因?yàn)槿司哂械纳鐣?huì)屬性所決定的。所以當(dāng)一個(gè)人的工作業(yè)績(jī)很好，雖然得到了物質(zhì)激勵(lì)，仍然有這種對(duì)職位遷升、權(quán)利擴(kuò)大、地位提高的需求，如果這種需求長(zhǎng)期不能得到滿(mǎn)足，必然會(huì)嚴(yán)重挫傷其工作的積極性。所以必須對(duì)員工的這種需求有所考慮，并通過(guò)適時(shí)的激勵(lì)，提高其工作績(jī)效。Ⅱ.以人為本的人性化管理在企業(yè)管理中多點(diǎn)人情味，有助于贏得員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度。只有真正俘獲了員工心靈的企業(yè)，才能在競(jìng)爭(zhēng)中無(wú)往而不勝。古語(yǔ)云：得人心者得天下！15.南風(fēng)法則—

真誠(chéng)溫暖員工“南風(fēng)”法則，源于法國(guó)作家拉封丹寫(xiě)過(guò)的一則寓言：北風(fēng)和南風(fēng)比威力，看誰(shuí)能把行人身上的大衣脫掉。北風(fēng)首先來(lái)一個(gè)冷風(fēng)凜冽寒冷刺骨，結(jié)果行人把大衣裹得緊緊的。南風(fēng)則徐徐吹動(dòng)，頓時(shí)風(fēng)和日麗，行人因?yàn)橛X(jué)得春意上身，始而解開(kāi)紐扣，繼而脫掉大衣，南風(fēng)獲得了勝利。“南風(fēng)”法則也叫做“溫暖”法則，它來(lái)源于法國(guó)作家拉?封丹寫(xiě)的這則寓言。它告訴我們：溫暖勝于嚴(yán)寒。運(yùn)用到管理實(shí)踐中，南風(fēng)法則要求管理者要尊重和關(guān)心下屬，時(shí)刻以下屬為本，多點(diǎn)“人情味”，多注意解決下屬日常生活中的實(shí)際困難，使下屬真正感受到管理者給予的溫暖。這樣，下屬出于感激就會(huì)更加努力積極地為企業(yè)工作，維護(hù)企業(yè)利益。在諸多的日本公司中，松下公司的做法極富典型性。與其他日本公司一樣，松下尊重職工，處處考慮職工利益，還給予職工工作的歡樂(lè)和精神上的安定感，與職工同甘共苦。1930年初，世界經(jīng)濟(jì)不景氣，日本經(jīng)濟(jì)大混亂，絕大多數(shù)廠家都裁員，降低工資，減產(chǎn)自保，百姓失業(yè)嚴(yán)重，生活毫無(wú)保障。松下公司也受到了極大傷害，銷(xiāo)售額銳減，商品積壓如山，資金周轉(zhuǎn)不靈。這時(shí)，有的管理人員提出要裁員，縮小業(yè)務(wù)規(guī)模。這時(shí)，因病在家休養(yǎng)的松下并沒(méi)有這樣做，而是毅然決定采取與其他廠家完全不同的做法：工人一個(gè)不減，生產(chǎn)實(shí)行半日制，工資按全天支付。與此同時(shí)，他要求全體員工利用空閑時(shí)間去推銷(xiāo)庫(kù)存商品。他的這一做法獲得了全體員工的一致?lián)碜o(hù)，大家千方百計(jì)地推銷(xiāo)商品，只用了不到3個(gè)月的時(shí)間就把積壓商品推銷(xiāo)一空，使公司順利渡過(guò)了難關(guān)。在松下的經(jīng)營(yíng)史上，曾有幾次危機(jī)，但松下在困難中依然堅(jiān)守信念，不忘民眾的經(jīng)營(yíng)思想，使公司的凝聚力和抵御困難的能力大大增強(qiáng)，每次危機(jī)都在全體員工的奮力拼搏、共同努力下安全度過(guò)，松下也贏得了員工們的一致稱(chēng)頌。松下以員工為企業(yè)之本的做法在獲得了員工們大力歡迎的同時(shí)，也為松下公司培養(yǎng)起了一個(gè)無(wú)堅(jiān)不摧的團(tuán)隊(duì)。二戰(zhàn)結(jié)束以后的很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，松下都十分困難。而在這種情況下，占領(lǐng)軍出臺(tái)了要懲罰為戰(zhàn)爭(zhēng)出過(guò)力的財(cái)閥的政令，松下先生也被列入了受打擊的財(cái)閥名單。眼看松下就要被消滅了，這時(shí)，意想不到的局面出現(xiàn)了：松下公司的工會(huì)以及代理店聯(lián)合組織起來(lái)，掀起了解除松下財(cái)閥指定的請(qǐng)?jiān)富顒?dòng)，參加人數(shù)多達(dá)幾萬(wàn)。面對(duì)游行隊(duì)伍，占領(lǐng)軍當(dāng)局不得不重新考慮對(duì)松下的處理。到第二年五月，占領(lǐng)當(dāng)局解除了對(duì)松下財(cái)閥的指定，從而使松下擺脫了一場(chǎng)厄運(yùn)。正是因?yàn)椋上孪壬冀K貫徹以人為本，尊重職工，愛(ài)護(hù)職工的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，才保證了自己的絕處逢生。南風(fēng)法則的啟示古語(yǔ)云：得民心者得天下！只有真正俘獲了員工的心靈，員工才會(huì)為企業(yè)的發(fā)展死心塌地地工作。在企業(yè)管理中多點(diǎn)人情味，少些銅臭味，有助于培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度。有了這些，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中就能無(wú)往而不勝。俗話(huà)說(shuō)：“良言一句三冬暖，惡語(yǔ)傷人六月寒”，有時(shí)候懷柔政策勝于激烈對(duì)抗。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心是客戶(hù)，把客戶(hù)需要放在第一位，用和煦的春風(fēng)吹化客戶(hù)心中的堅(jiān)冰，才能得到對(duì)方的信任和支持。16.同仁法則—

把員工當(dāng)合伙人同仁法則：把員工當(dāng)合伙人。對(duì)公司來(lái)說(shuō)，同事之間氣氛越好，大家的心情自然越好，工作自然效率越高，領(lǐng)導(dǎo)自然高興。問(wèn)題是“一樣米養(yǎng)百樣人”，人是很復(fù)雜的，同事之間要永遠(yuǎn)一團(tuán)和氣，不過(guò)是奢望而已。股權(quán)激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)是所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)分離下，激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者和員工為公司長(zhǎng)期發(fā)展和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而給予的經(jīng)濟(jì)利益讓渡。現(xiàn)代企業(yè)理論和國(guó)外實(shí)踐均證明，對(duì)員工股權(quán)激勵(lì)，使員工為合伙人，對(duì)于改善公司治理結(jié)構(gòu)、降低代理成本、提升管理效率、增強(qiáng)公司凝聚力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力等方面起到非常積極的作用。同仁法則的主要內(nèi)容11.無(wú)論發(fā)生什么事情，都要首先想到自己是不是做錯(cuò)了。如果自己沒(méi)錯(cuò)（那是不可能的），那么就站在對(duì)方的角度，體驗(yàn)一下對(duì)方的感覺(jué)。2.讓自己去適應(yīng)環(huán)境，因?yàn)榄h(huán)境永遠(yuǎn)不會(huì)來(lái)適應(yīng)你。即使這是一個(gè)非常非常痛苦的過(guò)程。3.大方一點(diǎn)。不會(huì)大方就學(xué)大方一點(diǎn)。如果大方真的會(huì)讓你很心疼，那就裝大方一點(diǎn)。4.高調(diào)做事，做人低調(diào)一點(diǎn)，低調(diào)一點(diǎn)，再低調(diào)一點(diǎn)（要比臨時(shí)工還要低調(diào)，可能在別人眼中你還不如一個(gè)干了幾年的臨時(shí)工呢）。5.嘴要甜，平常不要吝惜你的喝彩聲。（會(huì)夸獎(jiǎng)人。好的夸獎(jiǎng)，會(huì)讓人產(chǎn)生愉悅感，但不要過(guò)頭到令人反感。）6.信首諾言，但不要輕易許諾。更不要把別人對(duì)你的承諾一直記在心上并信以為真。7.在一個(gè)同事的后面不要說(shuō)另一個(gè)同事的壞話(huà)。要堅(jiān)持在背后說(shuō)別人好話(huà)，別擔(dān)心這好話(huà)傳不到當(dāng)事人耳朵里。如果有人在你面前說(shuō)某人壞話(huà)時(shí)，你要微笑。同仁法則的主要內(nèi)容28.經(jīng)常檢查自己是不是又自負(fù)了，又驕傲了，又看不起別人了。（即使你有通天之才沒(méi)有別人的合作和幫助也是白搭）9.忍耐是人生的必修課。（要忍耐一生的啊，有的人一輩子到死這門(mén)功課也不及格）10.新到一個(gè)地方，不要急于融入到其中哪個(gè)圈子里去。等到了足夠的時(shí)間，屬于你的那個(gè)圈子會(huì)自動(dòng)接納你。11.盡量不要發(fā)生辦公室戀情，如果實(shí)在避免不了，那就在辦公室避免任何形式的身體接觸，包括眼神。（如果你或者對(duì)方已婚，——恭喜你，兄弟。你，死，定，了！！！）12.會(huì)拍馬屁（這是和頂頭上司溝通的重要途徑之一），但小心不要弄臟手。切忌用舌頭去舔馬屁。13.如果你帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，在總結(jié)工作時(shí)要把錯(cuò)誤都攬?jiān)谧约荷砩希压诙加浽谙聦偕砩稀．?dāng)上司和下屬同時(shí)在場(chǎng)時(shí)要記得及時(shí)表?yè)P(yáng)你的下屬。批評(píng)人的時(shí)候一定要在只有你們兩個(gè)人的情況下才能進(jìn)行。17.互惠關(guān)系定律—

愛(ài)你的員工,他會(huì)百倍地愛(ài)你的企業(yè)"給予就會(huì)被給予，剝奪就會(huì)被剝奪。信任就會(huì)被信任，懷疑就會(huì)被懷疑。愛(ài)就會(huì)被愛(ài)，恨就會(huì)被恨。"這就是心理學(xué)上的互惠關(guān)系定律。人是三分理智、七分感情的動(dòng)物。士為知己者死，從業(yè)者可以為認(rèn)可自己存在價(jià)值的上司鞠躬盡瘁。當(dāng)你真誠(chéng)地幫助員工的時(shí)候，員工才能真正地幫助你!學(xué)會(huì)感恩成功的第一步就是要先存一顆感激之心。時(shí)時(shí)對(duì)自己的現(xiàn)狀心存感激，同時(shí)也要對(duì)別人為你所做的一切懷有敬意和感激之情，及時(shí)地回報(bào)別人的善意且不嫉妒他人的成功，不僅會(huì)贏得必要而有力的支持，而且還可以避免陷入不必要的麻煩。你怎樣對(duì)待別人，別人就會(huì)怎樣對(duì)待你。人生最美麗的補(bǔ)償心，就是人們真誠(chéng)地幫助別人之后，同時(shí)也幫助了自己。一個(gè)與人為善、一心做好事的人也許會(huì)流一些血，但最后勝利最終會(huì)屬于他的。18.藍(lán)斯登定律—

給員工快樂(lè)的工作環(huán)境點(diǎn)評(píng)：可敬不可親，終難敬；

有權(quán)沒(méi)有威，常失權(quán)。跟一位朋友一起工作，遠(yuǎn)較在“父親”之下工作有趣得多。提出者：美國(guó)管理學(xué)家藍(lán)斯登。藍(lán)斯登認(rèn)為，心情舒暢的員工，而不是薪水豐厚的員工，工作效率是最高的。從案例中體會(huì)藍(lán)斯登定律西南航空公司要求管理層要經(jīng)常走近員工，參與一線員工的工作，傾聽(tīng)員工的心聲，告訴員工關(guān)于如何改進(jìn)工作的建議和思想。與其他服務(wù)性公司不同的是，西南航空公司并不認(rèn)為顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。公司總裁赫伯·克勒赫說(shuō)：“實(shí)際上，顧客也并不總是對(duì)的，他們也經(jīng)常犯錯(cuò)。我們經(jīng)常遇到毒癮者、醉漢或可恥的家伙。這時(shí)我們不說(shuō)顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。我們說(shuō)：你永遠(yuǎn)也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因?yàn)槟憔谷荒菢訉?duì)待我們的員工。”正是這種寧愿“得罪”無(wú)理的顧客，也要保護(hù)自己?jiǎn)T工的做法，使得西南航空公司的每一個(gè)職員都得到了很好的關(guān)照、尊重和愛(ài)。員工們則以十倍的熱情和服務(wù)來(lái)回報(bào)顧客。藍(lán)斯登定律管理啟示有很多公司管理者，比較喜歡在管理崗位上板起面孔，做出一副父親的模樣。他們大概覺(jué)得這樣才能贏得下屬的尊重，樹(shù)立起自己的權(quán)威，從而方便管理。這是走入了管理的誤區(qū)。現(xiàn)代人的平等意識(shí)普遍增強(qiáng)了，板起面孔不能真正成為權(quán)威！放下你的尊長(zhǎng)意識(shí)，去做你下級(jí)的朋友吧，你會(huì)有更多的快樂(lè)，也將使工作更具效率、更富創(chuàng)意，你的事業(yè)也終將輝煌！

歐美管理學(xué)家經(jīng)過(guò)對(duì)人類(lèi)行為和組織管理的研究，提出了快樂(lè)工作的四個(gè)原則：原則一：允許表現(xiàn)；原則二：自發(fā)的快樂(lè)；原則三：信任員工；原則四：重視快樂(lè)方式的多樣化。19.柔性管理法則—”以人為中心”的人性化管理相對(duì)于”以規(guī)章制度為中心”的剛性管理而提出的，強(qiáng)調(diào)以人為本，在企業(yè)中形成人人參與創(chuàng)造，人人參與管理，每個(gè)人都是被管理者同時(shí)又是管理者的一種管理方式。特征：

內(nèi)在驅(qū)動(dòng)性

影響持久性激勵(lì)有效性靠員工內(nèi)在的對(duì)企業(yè)的認(rèn)同，并將這種認(rèn)同化為員工的外在行為來(lái)實(shí)現(xiàn)管理的目的。柔性管理法則20.坎特法則—管理從尊重開(kāi)始尊重員工是人性化管理的必然要求，是回報(bào)率最高的感情投資。尊重員工是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的職業(yè)素養(yǎng)，尊重員工本身就是獲得員工尊重的一種重要途徑員工的私人身份受到了尊重，他們才會(huì)真正感到被重視，被激勵(lì)，做事情才會(huì)真正發(fā)自?xún)?nèi)心，才愿意和經(jīng)理打成一片，站到經(jīng)理的立場(chǎng)，主動(dòng)與經(jīng)理溝通想法探討工作，完成經(jīng)理交辦的任務(wù)，心甘情愿為工作團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)付出。無(wú)須時(shí)刻都對(duì)員工灌輸所謂的敬業(yè)奉獻(xiàn)，也不用害怕員工自己管理不好自己。對(duì)員工的自我管理水平抱有信心個(gè)性化的管理就要有人性化的觀念，就要人性化的表現(xiàn)，最為簡(jiǎn)單和最為跟本的就是尊重員工的私人身份，把員工當(dāng)作一個(gè)社會(huì)人來(lái)看待和管理，讓管理從尊重開(kāi)始尊重員工就是給予員工一個(gè)私人的空間，即使是在上班時(shí)間。作為經(jīng)理你不可以也不可能每時(shí)每刻都監(jiān)督在員工的身邊，你所能做的就是指導(dǎo)幫助員工學(xué)會(huì)時(shí)間管理，利用好自己的時(shí)間，做好自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作規(guī)劃和計(jì)劃，做好自己的發(fā)展計(jì)劃，用計(jì)劃和目標(biāo)管理員工。20.坎特法則—管理從尊重開(kāi)始21.波特定律—不要總盯著下屬的錯(cuò)誤英國(guó)行為學(xué)家L·W·波特提出的波特定理：總盯著下屬的失誤，是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的最大失誤。批評(píng)人之前應(yīng)該先把他的優(yōu)點(diǎn)提出來(lái)，就是鋪平了批評(píng)的道路。在管理學(xué)中，根據(jù)把人的本性看作是向善的還是向惡的兩種不同認(rèn)識(shí)，形成了兩種不同的理論：X理論和Y理論。Y理論認(rèn)為人是向善的，所以管理應(yīng)以激勵(lì)為主，通過(guò)激勵(lì)來(lái)達(dá)到激發(fā)員工的工作熱情、提高工作效率的目的。X理論認(rèn)為人是向惡的，管理應(yīng)以懲罰為主，通過(guò)嚴(yán)懲來(lái)達(dá)到規(guī)范員工行為、使員工在外在制度規(guī)范的約束下，集中精力工作，提高工作效率。通用電氣的杰克·韋爾奇認(rèn)為：管理者過(guò)于關(guān)注員工的錯(cuò)誤，就不會(huì)有人勇于嘗試。而沒(méi)有人勇于嘗試比犯錯(cuò)誤還可怕，它使員工固步自封，拘泥于現(xiàn)有的一切，不敢有絲毫的突破和逾越。同樣，西門(mén)子公司對(duì)員工的錯(cuò)誤也很寬容。西門(mén)子（中國(guó)）有限公司人力資源總監(jiān)說(shuō)，我們?cè)试S下屬犯錯(cuò)誤，如果那個(gè)人在幾次犯錯(cuò)誤之后變得“茁壯”了，那對(duì)公司是很有價(jià)值的。21.波特定律—不要總盯著下屬的錯(cuò)誤墨子訓(xùn)徒春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，耕柱是一代宗師墨子的得意門(mén)生，不過(guò)，他老是挨墨子的責(zé)罵。有一次，墨子又責(zé)備了耕柱，耕柱覺(jué)得自己真是非常委屈，因?yàn)樵谠S多門(mén)生之中，大家都公認(rèn)耕柱是最優(yōu)秀的人，但又偏偏常遭到墨子指責(zé)，讓他沒(méi)面子過(guò)不去。一天，耕柱憤憤不平地問(wèn)墨子：“老師，難道在這么多學(xué)生當(dāng)中，我竟是如此的差勁，以致于要時(shí)常遭您老人家責(zé)罵嗎？”墨子聽(tīng)后，毫不動(dòng)肝火：“假設(shè)我現(xiàn)在要上太行山，依你看，我應(yīng)該要用良馬來(lái)拉車(chē)，還是用老牛來(lái)拖車(chē)？”耕柱回答說(shuō)：“再笨的人也知道要用良馬來(lái)拉車(chē)。”墨子又問(wèn)：“那么，為什么不用老牛呢？”耕柱回答說(shuō)：“理由非常的簡(jiǎn)單，因?yàn)榱捡R足以擔(dān)負(fù)重任，值得驅(qū)遣。”墨子說(shuō)：“你答得一點(diǎn)也沒(méi)有錯(cuò)，我之所以時(shí)常責(zé)罵你，也只因?yàn)槟隳軌驌?dān)負(fù)重任，值得我一再地教導(dǎo)與匡正你。”22.刺猬法則—與員工保持”適度距離”在一個(gè)寒冷的冬季，兩只困倦的刺猬因?yàn)槔涠鴵肀г诹艘黄穑菬o(wú)論如何它們都睡不舒服，由于它們各自身上都長(zhǎng)滿(mǎn)了刺，緊挨在一塊就會(huì)刺痛對(duì)方，反倒睡不安寧。因此，兩只刺猬就離開(kāi)了一段距離，可是又實(shí)在冷得難以忍受，因此就又抱在了一起。折騰了好幾次，最后它們終于找到了一個(gè)比較合適的距離，既能夠相互取暖又不會(huì)被扎。這也就是在人際交往過(guò)程中的“心理距離效應(yīng)”刺猬法則強(qiáng)調(diào)的就是人際交往中的“心理距離效應(yīng)”。運(yùn)用到管理實(shí)踐中，就是領(lǐng)導(dǎo)者如要搞好工作，應(yīng)該與下屬保持親密關(guān)系，但這是“親密有間”的關(guān)系，是一種不遠(yuǎn)不近的恰當(dāng)合作關(guān)系。刺猬法則的運(yùn)用法國(guó)總統(tǒng)戴高樂(lè)就是一個(gè)很會(huì)運(yùn)用刺猬法則的人。他有一個(gè)座右銘：“保持一定的距離”！這也深刻地影響了他和顧問(wèn)、智囊和參謀們的關(guān)系。在他十多年的總統(tǒng)歲月里，他的秘書(shū)處、辦公廳和私人參謀部等顧問(wèn)和智囊機(jī)構(gòu)，沒(méi)有什么人的工作年限能超過(guò)兩年以上。這一規(guī)定出于兩方面原因：一是在他看來(lái)，調(diào)動(dòng)是正常的，而固定是不正常的。二是他不想讓“這些人”變成他“離不開(kāi)的人”。這表明戴高樂(lè)是個(gè)主要靠自己的思維和決斷而生存的領(lǐng)袖，他不容許身邊有永遠(yuǎn)離不開(kāi)的人。只有調(diào)動(dòng)，才能保持一定距離。戴高樂(lè)的做法是令人深思和敬佩的。沒(méi)有距離感，領(lǐng)導(dǎo)決策過(guò)分依賴(lài)秘書(shū)或某幾個(gè)人，容易使智囊人員干政，進(jìn)而使這些人假借領(lǐng)導(dǎo)名義，謀一己之私利，最后拉領(lǐng)導(dǎo)干部下水，后果是很危險(xiǎn)的。兩相比較，還是保持一定距離好。刺猬法則的運(yùn)用通用電氣公司的前總裁斯通在工作中就很注意身體力行刺猬理論，尤其在對(duì)待中高層管理者上更是如此。在工作場(chǎng)合和待遇問(wèn)題上，斯通從不吝嗇對(duì)管理者們的關(guān)愛(ài)，但在工余時(shí)間，他從不要求管理人員到家做客，也從不接受他們的邀請(qǐng)。正是這種保持適度距離的管理，使得通用的各項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠芝麻開(kāi)花節(jié)節(jié)高。與員工保持一定的距離，既不會(huì)使你高高在上，也不會(huì)使你與員工互相混淆身份。這是管理的一種最佳狀態(tài)。距離的保持靠一定的原則來(lái)維持，這種原則對(duì)所有人都一視同仁：既可以約束領(lǐng)導(dǎo)者自己，也可以約束員工。掌握了這個(gè)原則，也就掌握了成功管理的秘訣.在《從優(yōu)秀到卓越》一書(shū)中，作者科林斯重新解釋了刺猬理論。意思是無(wú)論狐貍想任何辦法來(lái)謀害刺猬，刺猬只需要縮起來(lái)，狐貍就無(wú)計(jì)可施了。由此說(shuō)明一個(gè)企業(yè)只要找到一個(gè)簡(jiǎn)單有效的發(fā)展模式，無(wú)論市場(chǎng)和對(duì)手發(fā)生任何變化，都能輕松應(yīng)付，獲得快速增長(zhǎng)。23.熱爐法則—規(guī)章制度面前人人平等一個(gè)組織必須具有大家遵循的行為準(zhǔn)則，當(dāng)一個(gè)組織的行為準(zhǔn)則的底線被突破的時(shí)候，必須給予恰當(dāng)?shù)膽土P。“熱爐法則”指導(dǎo)我們“三性”，即即刻性、預(yù)先示警性、徹底貫穿性。我們需要應(yīng)用這三個(gè)特性來(lái)完善管理制度。“熱爐法則”闡述罰款制度的四大懲處原則：1、警告性原則：熱爐外觀火紅，不用手去摸，也可知道爐子是熱得足以灼傷人的。

規(guī)章制度的教育和宣傳、公開(kāi)。2、驗(yàn)證性原則：用手觸摸熱爐，毫無(wú)疑問(wèn)地會(huì)被烈焰灼傷。

以身試“法”、必遭懲處，以明紀(jì)律、以儆效尤。3、即時(shí)性原則：碰到熱爐時(shí)，立即就被灼傷。

懲處在錯(cuò)誤行為發(fā)生后立即進(jìn)行，不拖泥帶水，達(dá)到及時(shí)改正之目的。4、公平性原則：不管誰(shuí)碰到熱爐，都會(huì)被灼傷。

管理者應(yīng)該是罰款制度最直接的體現(xiàn)者，對(duì)自己倡導(dǎo)的制度更應(yīng)該身體力行。“熱爐法則”例子在華為，新進(jìn)員工有一條管理“高壓線”就是：培訓(xùn)學(xué)習(xí)時(shí)不許上網(wǎng)聊天，違者，辭退。有一新員工不相信，“我偷偷上網(wǎng)，誰(shuí)知道？”于是以職試規(guī)。他想不到的是華為是網(wǎng)絡(luò)通訊的頂級(jí)高手，員工用于學(xué)習(xí)的電腦是受監(jiān)控的。第二天該員工就被請(qǐng)離華為。古今中外，“熱爐法則”例子舉不勝舉。古有“孫武治軍”讓這些士兵都明白了什么叫“熱爐法則”，三國(guó)時(shí)代“孔明揮淚斬馬謖”的故事也是熱爐法則的一個(gè)好案例；今有四川希望集團(tuán)的治廠方針“以慈母般的關(guān)懷善待員工，用鋼鐵般的紀(jì)律治廠”，也有海爾集團(tuán)的規(guī)定，所有員工走路都必須靠右行，在離開(kāi)座位時(shí)則需將椅子推進(jìn)桌洞里，否則，都將被處以罰款。“熱爐法則”另解熱爐法則還有其他的解釋?zhuān)?dāng)你靠它太近就會(huì)感到很燙甚至被灼傷；當(dāng)你離它太遠(yuǎn)，就感受不到它的溫暖；保持適當(dāng)?shù)木嚯x，你才會(huì)得到溫暖和保護(hù)。這個(gè)原理告訴我們，當(dāng)我們遵守制度、執(zhí)行它就能給我們帶來(lái)益處；當(dāng)我們違反制度，就必然會(huì)給我們帶來(lái)傷害。24.金魚(yú)缸效應(yīng)—增加管理的透明度金魚(yú)缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個(gè)角度去看，都可以一目了然地觀察到缸內(nèi)金魚(yú)的活動(dòng)情況。這就是“金魚(yú)缸法則”。它是一種比喻，也就是極高透明度的民主管理模式。“金魚(yú)缸效應(yīng)”是由日本最佳電器株式會(huì)社社長(zhǎng)北田光男先生始創(chuàng)的。北田光男先生強(qiáng)調(diào)，把增強(qiáng)透明度的重點(diǎn)放在各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者的經(jīng)濟(jì)收入上，要求企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)濟(jì)收入和費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)要如實(shí)地向企業(yè)利益相關(guān)者公開(kāi)，接受企業(yè)利益相關(guān)者的批評(píng)建議，并根據(jù)員工們的意見(jiàn)，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行改進(jìn)。金魚(yú)缸效應(yīng)操作實(shí)務(wù)金魚(yú)缸效應(yīng)運(yùn)用到管理中，就是要求領(lǐng)導(dǎo)者必須增加規(guī)章制度和各項(xiàng)工作的透明度。各項(xiàng)規(guī)章制度和工作有了透明度，領(lǐng)導(dǎo)者的行為就會(huì)置于員工的監(jiān)督之下，就會(huì)有效地防止領(lǐng)導(dǎo)者濫用權(quán)力，從而強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者的自我約束機(jī)制。同時(shí)，員工在履行監(jiān)督義務(wù)的同時(shí)，自身的主人翁意識(shí)和責(zé)任感得到極大的提升，而敬業(yè)、愛(ài)崗和創(chuàng)新的精神也必將得到升華。務(wù)必記住：透明公開(kāi)是防止腐敗和不正之風(fēng)的法寶之一。Ⅲ.靈活有效的激勵(lì)手段讓他們產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來(lái)，為企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)奉獻(xiàn)自己的熱情。有效的激勵(lì)會(huì)點(diǎn)燃員工的激情，促使他們的工作動(dòng)機(jī)更加強(qiáng)烈，25.鯰魚(yú)效應(yīng)—激活員工隊(duì)伍挪威人喜歡吃沙丁魚(yú)，尤其是活魚(yú)。市場(chǎng)上活沙丁魚(yú)的價(jià)格要比死魚(yú)高許多。所以漁民總是千方百計(jì)地想法讓沙丁魚(yú)活著回到漁港。可是雖然經(jīng)過(guò)種種努力，絕大部分沙丁魚(yú)還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚(yú)活著回到漁港。船長(zhǎng)嚴(yán)格保守著秘密。直到船長(zhǎng)去世，謎底才揭開(kāi)。原來(lái)是船長(zhǎng)在裝滿(mǎn)沙丁魚(yú)的魚(yú)槽里放進(jìn)了一條以魚(yú)為主要食物的鯰魚(yú)。鯰魚(yú)進(jìn)入魚(yú)槽后，由于環(huán)境陌生，便四處游動(dòng)。沙丁魚(yú)見(jiàn)了鯰魚(yú)十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動(dòng)。這樣一來(lái)，一條條沙丁魚(yú)歡蹦亂跳地回到了漁港。這就是著名的“鯰魚(yú)效應(yīng)”。“鯰魚(yú)效應(yīng)”是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層激發(fā)員工活力的有效措施之一。它表現(xiàn)在兩方面：一是企業(yè)要不斷補(bǔ)充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊(duì)伍中甚至管理層，才能喚起“沙丁魚(yú)”們的生存意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)求勝之心。二是要不斷地引進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新管理觀念，增強(qiáng)生存能力和適應(yīng)能力。一個(gè)公司，如果人員長(zhǎng)期固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產(chǎn)生惰性。尤其是一些老員工，工作時(shí)間長(zhǎng)了就容易厭倦、疲惰、倚老賣(mài)老，因此有必要找些外來(lái)的“鯰魚(yú)”加入公司，制造一些緊張氣氛。當(dāng)員工們看見(jiàn)自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時(shí)，便會(huì)有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會(huì)被

Kill

掉。鯰魚(yú)效應(yīng)的利與弊鯰魚(yú)效應(yīng)的利與弊首先，從企業(yè)這個(gè)大團(tuán)隊(duì)來(lái)講，從外部引進(jìn)的“空降兵"，其職位都不會(huì)太低，一到公司，就被委以重任，從而扼殺了某些原本就非常努力的員工的奮斗激情。其次，對(duì)公司內(nèi)部的一個(gè)小團(tuán)隊(duì)來(lái)講，如果團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人總是故意地把興趣放到新人身上，勢(shì)必會(huì)引起原有成員的不滿(mǎn)，要是這種不滿(mǎn)使原有成員變得更加消極，則引進(jìn)"鯰魚(yú)"刺激團(tuán)隊(duì)活力的結(jié)果就適得其反了。最后，無(wú)論是"大團(tuán)隊(duì)"還是"小團(tuán)隊(duì)"，"鯰魚(yú)"的進(jìn)入能否和原有成員形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，是否具有合作觀念，都會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)以后的戰(zhàn)斗力發(fā)揮。

一旦引入的"鯰魚(yú)"個(gè)人主義觀念濃厚，單打獨(dú)斗的行為明顯，那么他不但不會(huì)產(chǎn)生"鯰魚(yú)效應(yīng)"，還會(huì)把團(tuán)隊(duì)僅存的一點(diǎn)戰(zhàn)斗力給破壞掉。26.馬蠅效應(yīng)—激起員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)馬蠅效應(yīng)（HorseFlieseffect）再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會(huì)精神抖擻，飛快奔跑。啟示：有壓力才有動(dòng)力。提出者：美國(guó)總統(tǒng)林肯點(diǎn)評(píng)：出色的領(lǐng)導(dǎo)，都深諳激勵(lì)之術(shù)。馬蠅效應(yīng)的由來(lái)1860年，林肯當(dāng)選為美國(guó)總統(tǒng)。有一天，有位銀行家到林肯的總統(tǒng)官邸拜訪，正巧看見(jiàn)參議員蔡思從林肯的辦公室走出來(lái)。于是他對(duì)林肯說(shuō)：“如果您要組閣的話(huà)，千萬(wàn)不要將此人選入您的內(nèi)閣。因?yàn)樗莻€(gè)自大成性的家伙，他甚至認(rèn)為他比您偉大得多。”《紐約時(shí)報(bào)》主編亨利.雷蒙頓拜訪林肯的時(shí)候，特地告訴他蔡思正在狂熱地上躥下跳，謀求總統(tǒng)職位。林肯對(duì)雷蒙頓說(shuō)：“有一次，我和我兄弟在老家的農(nóng)場(chǎng)里耕地。我吆馬、他扶犁。偏偏那匹馬很懶。但是，有一段時(shí)間它卻在地里跑得飛快，我們差點(diǎn)都跟不上它。到了地頭，我才發(fā)現(xiàn)，有一只很大的馬蠅叮在它的身上。我的兄弟說(shuō)：就是因?yàn)橛心羌一铮@匹馬才跑得那么快。現(xiàn)在正好有一只名叫‘總統(tǒng)欲’的馬蠅叮著蔡思先生，那么，只要它能使蔡思那個(gè)部門(mén)不停地跑，我還不想打落它。”啟示：一個(gè)人只有被叮著咬著，他才不敢松懈，才會(huì)努力拼搏，不斷進(jìn)步。27.羅森塔爾效應(yīng)—滿(mǎn)懷期望的激勵(lì)提出者：美國(guó)心理學(xué)家羅森塔爾點(diǎn)評(píng)：美國(guó)心理學(xué)家羅森塔爾考查某校，隨意從每班抽3名學(xué)生共18人寫(xiě)在一張表格上，交給校長(zhǎng)，極為認(rèn)真地說(shuō)：“這18名學(xué)生經(jīng)過(guò)科學(xué)測(cè)定全都是智商型人才。”事過(guò)半年，羅氏又來(lái)到該校，發(fā)現(xiàn)這18名學(xué)生的確超過(guò)一般，長(zhǎng)進(jìn)很大，再后來(lái)這18人全都在不同的崗位上干出了非凡的成績(jī)。27.羅森塔爾效應(yīng)—滿(mǎn)懷期望的激勵(lì)這一效應(yīng)就是期望心理中的共鳴現(xiàn)象。運(yùn)用到管理中，就要求領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬要投入感情、希望和特別的誘導(dǎo)，使下屬得以發(fā)揮自身的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。

如領(lǐng)導(dǎo)在交辦某一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，不妨對(duì)下屬說(shuō)：“我相信你一定能辦好”、“你是會(huì)有辦法的”┉這樣下屬就會(huì)朝你期待的方向發(fā)展，人才也就在期待之中得以產(chǎn)生。28.彼得原理—晉升是最糟糕的激勵(lì)措施在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到其不稱(chēng)職的地位。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無(wú)處不在：一名稱(chēng)職的教授被提升為大學(xué)校長(zhǎng)后，卻無(wú)法勝任；一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員被提升為主管體育的官員，而無(wú)所作為。對(duì)一個(gè)組織而言，一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱(chēng)職的級(jí)別，就會(huì)造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。這就要求改變單純的“根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升”的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某人在某崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級(jí)的職務(wù)。將一名職工晉升到一個(gè)無(wú)法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對(duì)本人的獎(jiǎng)勵(lì)，反而使其無(wú)法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。29.保齡球效應(yīng)—贊賞與批評(píng)的差異兩名保齡球教練分別訓(xùn)練各自的隊(duì)員。他們的隊(duì)員都是一球打倒了7只瓶。教練甲對(duì)自己的隊(duì)員說(shuō)：“很好！打到了7只。”他的隊(duì)員聽(tīng)了教練的贊揚(yáng)很受鼓舞，心里想，下次一定再加把勁，把剩下的3只也打倒。教練乙則對(duì)他的隊(duì)員說(shuō)：“怎么搞的！還有3只沒(méi)打倒。”隊(duì)員聽(tīng)了教練的指責(zé)，心里很不服氣，暗想，你咋就看不見(jiàn)我已經(jīng)打倒的那7只。希望得到他人的肯定、贊賞，是每一個(gè)人的正常心理需要。而面對(duì)指責(zé)時(shí)，不自覺(jué)的為自己辯護(hù)，也是正常的心理防衛(wèi)機(jī)制。29.保齡球效應(yīng)—贊賞與批評(píng)的差異一個(gè)成功的管理者，會(huì)努力去滿(mǎn)足下屬的這種心理需求，對(duì)下屬親切，鼓勵(lì)部下發(fā)揮創(chuàng)造精神，幫助部下解決困難。相反，專(zhuān)愛(ài)挑下屬的毛病，靠發(fā)威震懾下屬的管理者，也許真的能夠擊敗他的部下，但是，一頭暴怒的獅子領(lǐng)著一群綿羊，又能創(chuàng)造出什么事業(yè)呢？要相信任何人或多或少都有長(zhǎng)處、優(yōu)點(diǎn)，只要“誠(chéng)于嘉許，寬于稱(chēng)道”，你就會(huì)看到神奇的效力。30.末位淘汰法則—通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)淘汰來(lái)發(fā)揮人的極限能力提出者：GE公司前CEO杰克·韋爾奇（活力曲線其實(shí)質(zhì)就是“末位淘汰”）點(diǎn)評(píng)：將員工劃分為不同的類(lèi)別，然后嚴(yán)格地加以區(qū)別對(duì)待。這正是韋爾奇所推崇的“活力曲線”。以業(yè)績(jī)?yōu)闄M軸（由左向右遞減），以組織內(nèi)達(dá)到這種業(yè)績(jī)的員工的數(shù)量為縱軸（由下向上遞增）。利用這張正態(tài)分布圖，你將很容易區(qū)分出業(yè)績(jī)排在前面的20%的員工（A類(lèi)）、中間的70%的員工（B類(lèi)）和業(yè)績(jī)排在后面的10%的員工（C類(lèi)）。這種評(píng)估組織內(nèi)人力資源的方法，韋爾奇稱(chēng)之為“活力曲線”。最后的是否一定要淘汰，可以看其是否達(dá)到了最基本的要求。31.墨菲定律—從錯(cuò)誤中汲取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)提出者：美國(guó)空軍上尉工程師愛(ài)德華·墨菲點(diǎn)評(píng)：如果某一事情可以有兩種或者兩種以上的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)，而其中有一種會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難性的錯(cuò)誤，那么這一錯(cuò)誤往往就會(huì)發(fā)生。墨菲的這一說(shuō)法后來(lái)得到廣泛的流傳并被總結(jié)成墨菲定律：如果壞事有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會(huì)發(fā)生，并可能引起更大的損失。我們對(duì)于幸福快樂(lè)的事情總是容易忘記，而對(duì)于不幸郁悶的事情卻總是耿耿于懷。我們?cè)谌粘Ｅ抨?duì)時(shí)也不是總排在最慢的隊(duì)伍中，排上快或慢的隊(duì)伍發(fā)生的概率大致是相同的，也是一個(gè)隨機(jī)的事件。在一些其它的事情上，原因也與此很相似。32.垃圾桶理論—有效解決員工辦事拖沓作風(fēng)荷蘭有一個(gè)城市為解決垃圾問(wèn)題而購(gòu)置了垃圾桶，但由于人們不愿意使用垃圾桶，亂扔垃圾現(xiàn)象仍十分嚴(yán)重。該市衛(wèi)生機(jī)關(guān)為此提出了許多解決辦法。第一個(gè)方法是：把對(duì)亂扔垃圾的人的罰金從25元提高到50元。實(shí)施后，收效甚微。第二個(gè)方法是：增加街道巡邏人員的人數(shù)，成效亦不顯著。后來(lái)，有人在垃圾桶上出主意：設(shè)計(jì)了一個(gè)電動(dòng)垃圾桶，桶上裝有一個(gè)感應(yīng)器，每當(dāng)垃圾丟進(jìn)桶內(nèi)，感應(yīng)器就有反應(yīng)而啟動(dòng)錄音機(jī)，播出一則故事或笑話(huà)，其內(nèi)容還每?jī)芍軗Q一次。這個(gè)設(shè)計(jì)大受歡迎，人不論距離遠(yuǎn)近，都把垃圾丟進(jìn)垃圾桶里，城市因而變得清潔起來(lái)。32.垃圾桶理論—有效解決員工辦事拖沓作風(fēng)同樣，要解決員工在工作期間偷懶的問(wèn)題，用監(jiān)管和處罰的手段實(shí)際上也是很難奏效的，因?yàn)閱T工的工作成效主要還是要靠其用心努力。員工偷懶，是故意偷懶還是忙里偷閑？是員工自身的原因還是公司管理出了問(wèn)題？具體問(wèn)題要具體分析。在處理員工偷懶問(wèn)題上，加強(qiáng)溝通很重要。須注意的是，讓員工超時(shí)且拘束地工作，已是不合時(shí)宜的管理方法；給員工多點(diǎn)理解、關(guān)心和體諒，會(huì)有助于發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造力。33.比馬龍效應(yīng)—如何在“加壓”中實(shí)現(xiàn)激勵(lì)人會(huì)期待別人對(duì)自己好印象，就會(huì)認(rèn)真的表現(xiàn)良好行為；若期待別人會(huì)討厭自己，就會(huì)隨便表現(xiàn)。讓人比成龍，自己就會(huì)像龍一樣地表現(xiàn)，反之，被比成馬，會(huì)像馬一樣地反應(yīng)。這種現(xiàn)象稱(chēng)之為“比馬龍”效應(yīng)。如果一個(gè)人長(zhǎng)期不能面臨挑戰(zhàn)，甚至無(wú)事可干，那他必然會(huì)產(chǎn)生一種“懷才不遇”的挫折感，極有可能失去原有的一腔抱負(fù)和凌云壯志，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，進(jìn)而離開(kāi)他最初的組織。任何一個(gè)組織都應(yīng)該給新參加工作的人員以必要的壓力，為他們提供成長(zhǎng)鍛煉的機(jī)會(huì)和施展才華的舞臺(tái)。松下公司的“中級(jí)人才”觀以及“讓B級(jí)人做A級(jí)事”等都是高期望式激勵(lì)。34.橫山法則—激勵(lì)員工自發(fā)地工作提出者：日本社會(huì)學(xué)家橫山寧夫。點(diǎn)評(píng)：有自覺(jué)性才有積極性，無(wú)自決權(quán)便無(wú)主動(dòng)權(quán)。在管理的過(guò)程中，我們常常過(guò)多地強(qiáng)調(diào)了“約束”和“壓制”，事實(shí)上這樣的管理往往適得其反。如果人的積極性未能充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，規(guī)矩越多，管理成本越高。聰明的企業(yè)家懂得在“尊重”和“激勵(lì)”上下功夫，了解員工的需要，然后滿(mǎn)足他。只有這樣，才能激起員工對(duì)企業(yè)和自己工作的認(rèn)同，激發(fā)起他們的自發(fā)控制，從而變消極為積極。真正的管理，就是沒(méi)有管理。促進(jìn)員工自我管理的方法，就是處處從員工利益出發(fā)，為他們解決實(shí)際問(wèn)題，給他們提供發(fā)展自己的機(jī)會(huì)，給他們以尊重，營(yíng)造愉快的工作氛圍。做到了這些，員工自然就和公司融為一體了，也就達(dá)到了員工的自我控制。34.橫山法則—激勵(lì)員工自發(fā)地工作35.肥皂水效應(yīng)—將批評(píng)夾在贊美中提出者：美國(guó)前總統(tǒng)約翰·卡爾文·柯立芝約翰·卡爾文·柯立芝于1923年成為美國(guó)總統(tǒng),他有一位漂亮的女秘書(shū),人雖長(zhǎng)得很好,但工作中卻常因粗心而出錯(cuò)。一天早晨,柯立芝看見(jiàn)秘書(shū)走進(jìn)辦公室,便對(duì)她說(shuō):“今天你穿的這身衣服真漂亮,正適合你這樣漂亮的小姐。”這句話(huà)出自柯立芝口中,簡(jiǎn)直讓女秘書(shū)受寵若驚。柯立芝接著說(shuō):“但也不要驕傲,我相信你同樣能把公文處理得像你一樣漂亮的。”果然從那天起,女秘書(shū)在處理公文時(shí)很少出錯(cuò)了。一位朋友知道了這件事后,便問(wèn)柯立芝:“這個(gè)方法很妙,你是怎么想出的?”柯立芝得意洋洋地說(shuō):“這很簡(jiǎn)單,你看見(jiàn)過(guò)理發(fā)師給人刮胡子嗎?他要先給人涂些肥皂水,為什么呀,就是為了刮起來(lái)使人不覺(jué)痛。”36.威爾遜法則—身教重于言教提出者：美國(guó)行政管理學(xué)家切克·威爾遜

點(diǎn)評(píng)：領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)是員工克服困難的后盾。每個(gè)組織都有自己管理績(jī)效和指導(dǎo)員工的方法。指導(dǎo)有助于個(gè)人的成長(zhǎng)并對(duì)組織的成功產(chǎn)生作用。如果對(duì)員工的指導(dǎo)很出色，績(jī)效管理就轉(zhuǎn)變成為一個(gè)協(xié)作的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程可以讓每一個(gè)人受益。麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷·克羅克就不喜歡整天坐在辦公室里，而是大部分工作時(shí)間都用在"走動(dòng)管理上"，即到所有分公司部門(mén)走走、看看、聽(tīng)聽(tīng)、問(wèn)問(wèn)，隨時(shí)準(zhǔn)備幫助下屬解決工作中遇到的問(wèn)題。

最先創(chuàng)造"走動(dòng)式管理"模式的惠普公司，為推動(dòng)部門(mén)負(fù)責(zé)人深入基層，又創(chuàng)造了一種獨(dú)特的"周游式管理辦法"。為達(dá)此目的，惠普公司的辦公室布局采用美國(guó)少見(jiàn)的"敞開(kāi)式大房間"，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門(mén)之間只有矮屏分隔，除少量會(huì)議室、會(huì)客室外，無(wú)論哪級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都不設(shè)單獨(dú)的辦公室。這樣，哪里有問(wèn)題需要解決，部門(mén)負(fù)責(zé)人就能以最快的速度趕到現(xiàn)場(chǎng)，帶領(lǐng)自己的員工以最快的速度解決問(wèn)題。正是這些保證了惠普公司對(duì)問(wèn)題的快速反應(yīng)能力和解決能力，并成就了它的輝煌。37.麥克萊蘭定律—讓員工有參加決策的權(quán)力提出者：哈佛大學(xué)教授戴維.麥克萊蘭（DavidMcClelland）麥克萊蘭經(jīng)過(guò)大量深入研究發(fā)現(xiàn)從根本上影響個(gè)人績(jī)效的并非人們通常所認(rèn)為的是智商、技能或經(jīng)驗(yàn)，而是諸如“成就動(dòng)機(jī)”、“人際理解”、“團(tuán)隊(duì)影響力”等一些可被稱(chēng)為資質(zhì)的東西。1973年，麥克萊蘭教授發(fā)表了題為《測(cè)量資質(zhì)而非智力》的文章。成就需要理論：成就的需要是權(quán)利的需要、歸屬的需要等等需要中的一個(gè)重要的需要。必要的時(shí)候，為自己的員工貼上一個(gè)權(quán)力的標(biāo)簽，可以極大地提升他們的工作熱情與主人翁意識(shí)，而且它所產(chǎn)生的效果許多時(shí)候是其他激勵(lì)方式所不及的。38.藍(lán)伯格定理—為員工制造必要的危機(jī)感提出者：美國(guó)銀行家路易斯·B·藍(lán)柏格

點(diǎn)評(píng)：壓力只有在能承受它的人那里才會(huì)化為動(dòng)力。

對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)，壓力的促進(jìn)作用尤為明顯。對(duì)于一個(gè)成功者來(lái)說(shuō)，壓力越大，動(dòng)力越大。

39.赫勒法則—有效監(jiān)督，調(diào)動(dòng)員工的積極性提出者：英國(guó)管理學(xué)家H·赫勒點(diǎn)評(píng)：當(dāng)人們知道自己的工作成績(jī)有人檢查的時(shí)候會(huì)加倍努力。沒(méi)有有效的監(jiān)督，就沒(méi)有工作的動(dòng)力。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，人都是有惰性的。管理之成為必要，一部分原因也就在此。企業(yè)不僅要建立起科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制，還必須要進(jìn)行科學(xué)的實(shí)施和管理，監(jiān)督各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。有效的激勵(lì)機(jī)制能大大加強(qiáng)員工的工作主動(dòng)性和熱情。但光有激勵(lì)是不夠的，建立一個(gè)有效的監(jiān)督機(jī)制。肯德基國(guó)際公司是如何有效的讓它的下屬循規(guī)蹈矩呢？有一次，上海肯德基有限公司收到3份國(guó)際公司寄來(lái)的鑒定書(shū)，對(duì)他們外灘快餐廳的工作質(zhì)量分3次進(jìn)行了鑒定評(píng)分，分別為83、85、88分。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結(jié)舌，這3個(gè)分?jǐn)?shù)是怎么評(píng)定的？原來(lái)，肯德基國(guó)際公司雇傭、培訓(xùn)了一批人，讓他們佯裝顧客、秘密潛入店內(nèi)進(jìn)行檢查評(píng)分。這些“神秘顧客”來(lái)無(wú)影、去無(wú)蹤，而且沒(méi)有時(shí)間規(guī)律，這就使快餐廳的經(jīng)理、雇員時(shí)時(shí)感受到某種壓力，絲毫不敢懈怠。正是通過(guò)這種方式，肯德基在最廣泛了解到基層實(shí)際情況的同時(shí)，有效地實(shí)行了對(duì)員工的工作監(jiān)督，從而大大提高了他們的工作效率。40.激勵(lì)倍增法則—利用贊美激勵(lì)員工點(diǎn)評(píng)：?jiǎn)T工從管理者的贊美中所得到的要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于管理者的付出。學(xué)會(huì)使用激勵(lì)的杠桿，就會(huì)明白做人和管理的真諦。41.倒金字塔管理法則—賦予員工權(quán)利提出者：卡爾松點(diǎn)評(píng)：卡爾松的“倒金字塔”構(gòu)架是：

最上層：一線工作人員（卡爾松將其稱(chēng)之為現(xiàn)場(chǎng)決策者）

中間層：中層管理者；

最下層：總經(jīng)理、總裁（卡爾松將自己稱(chēng)之為政策的監(jiān)督者）。卡爾松認(rèn)為：“人人都想知道并感覺(jué)到他是別人需要的人。”“人人都希望被作為個(gè)體來(lái)對(duì)待。”“給予一些人以承擔(dān)責(zé)任的自由，可以釋放出隱藏在他們體內(nèi)的能量。”“任何不了解情況的人是不能承擔(dān)責(zé)任的；反之，任何了解情況的人是不能回避責(zé)任的。”“倒金字塔管理法”能激發(fā)員工的工作熱情。員工一旦受到信任與重視，就會(huì)為企業(yè)發(fā)展提出好的建議，就會(huì)使自己甚至使整個(gè)企業(yè)的工作效率大大提高。42.古狄遜定律—不做一個(gè)被累壞的主管提出者：英國(guó)證券交易所前主管N·古狄遜點(diǎn)評(píng)：管理是讓別人干活的藝術(shù)。管理的真諦不是要管理者自己來(lái)做事，而是要管理者管理別人做事。管理者要做的也不是自己親自處理困難的工作，而是去發(fā)現(xiàn)能干的人去做這些事。而要做到這一點(diǎn)，一方面是給下屬成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)他們的辦事能力，另一方面是要