房地產(chǎn)項目組織系統(tǒng)第一頁，共109頁。目標(biāo)之間的對立統(tǒng)一相互統(tǒng)一的方面互為矛盾的方面投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)的關(guān)系加快進(jìn)度提高投資效益加快進(jìn)度增加投資質(zhì)量控制嚴(yán)加速進(jìn)度加快進(jìn)度影響質(zhì)量質(zhì)量控制嚴(yán)提高投資效益增加投資提高質(zhì)量合同（PM的靈魂）費用進(jìn)度質(zhì)量第二頁，共109頁。要求和期望的區(qū)別？第三頁，共109頁。相關(guān)方滿足要求（合格）管理期望（優(yōu)秀）市委、市政府通過項目建成，獲得市民好評，領(lǐng)導(dǎo)政績市財政局投資目標(biāo)實現(xiàn)，按計劃使用資金；支付的審批權(quán)力。節(jié)省資金市發(fā)改委合同目標(biāo)實現(xiàn)，過程信息及時獲取市領(lǐng)導(dǎo)的好評。代建制模式的成功。市衛(wèi)生局關(guān)鍵環(huán)節(jié)有決策權(quán)，過程信息的及時掌握，受控。受到市委、市政府領(lǐng)導(dǎo)表揚(yáng)，市六醫(yī)院要求代建方完成代建合同工作，在招標(biāo)、變更等環(huán)節(jié)有決策權(quán)。盡可能多實現(xiàn)功能，提高檔次，甚至不惜超出概算。代建方完成合同工作，收到費用。業(yè)主滿意通過項目提升品牌，實現(xiàn)二次經(jīng)營第四頁，共109頁。專業(yè)創(chuàng)造價值服務(wù)成就品牌

要求：不給予實現(xiàn)，就會反過來制約項目；是項目順利的保證；期望：做好了錦上添花；需求是一定給予滿足的，期望是要去管理的；要能識別是需求還是期望，如業(yè)主要求提高材料檔次？第五頁，共109頁。項目建議書可行性研究設(shè)計工作建設(shè)準(zhǔn)備建設(shè)施工生產(chǎn)準(zhǔn)備竣工驗收交付使用房地產(chǎn)項目建設(shè)程序項目建議書階段設(shè)計階段建設(shè)準(zhǔn)備階段建設(shè)施工階段可行性研究階段竣工驗收交付使用階段第六頁，共109頁。【案例】某房地產(chǎn)項目工程分為四個施工標(biāo)段.某監(jiān)理單位承擔(dān)了該工程施工階段的監(jiān)理任務(wù),二標(biāo)段工程先行開工,項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)組織形式如圖:

第七頁，共109頁。

一、二標(biāo)段工程開工半年后,三、四標(biāo)段工程相繼準(zhǔn)備開工,為適應(yīng)整個項目監(jiān)理工作的需要,總監(jiān)理工程師決定修改監(jiān)理規(guī)劃;調(diào)整項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)組織形式,按四個標(biāo)段分別設(shè)置監(jiān)理組,增設(shè)投資控制部、進(jìn)度控制部、質(zhì)量控制部和合同管理部四個職能部門,以加強(qiáng)各職能部門的橫向聯(lián)系,使上下、左右集權(quán)與分權(quán)實行最優(yōu)的結(jié)合。問題：1、上圖所示的項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)屬何種組織形式？2、調(diào)整后的項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)屬何種組織形式？畫出該組織結(jié)構(gòu)示意圖

第八頁，共109頁。第三章房地產(chǎn)項目管理組織本章主要內(nèi)容包括：1．房地產(chǎn)項目組織的主要工作和過程；2．房地產(chǎn)項目組織的特點和設(shè)置運行的基本原則；3．房地產(chǎn)項目組織的基本形式和一般選擇思路；4．房地產(chǎn)項目組織機(jī)構(gòu)的構(gòu)成及其主要工作；5．房地產(chǎn)項目對項目管理者的素質(zhì)和能力的要求。第九頁，共109頁。房地產(chǎn)項目業(yè)主方項目管理的各方關(guān)系房地產(chǎn)項目業(yè)主方項目管理公司設(shè)計院主體設(shè)計裝飾設(shè)計智能設(shè)計幕墻設(shè)計……咨詢單位施工總承包設(shè)備供應(yīng)商前期咨詢工程監(jiān)理招標(biāo)代理造價咨詢……土建施工幕墻施工裝飾裝修機(jī)電安裝……電梯空調(diào)機(jī)組高低壓配電售檢票系統(tǒng)……第十頁，共109頁。第十一頁，共109頁。第十二頁，共109頁。專業(yè)創(chuàng)造價值服務(wù)成就品牌房地產(chǎn)項目業(yè)主方管理組織第十三頁，共109頁。第十四頁，共109頁。第十五頁，共109頁。3.1房地產(chǎn)項目組織概論1.項目組織的概念組織：作動詞，組織就是把多個人聯(lián)系起來，做一個人無法做的事。作名詞，組織包括與它要做的事相關(guān)的人和資源，及其相互關(guān)系。項目組織：項目組織是指為了完成某個特定的項目任務(wù)而由不同部門、不同專業(yè)的人員所組成的一個特別工作組織，它不受現(xiàn)存的職能組織構(gòu)造的束縛，但也不能代替各種職能組織的職能活動。第十六頁，共109頁。項目組織的特征項目組織是一個臨時性機(jī)構(gòu)

項目組織因開發(fā)建設(shè)項目而設(shè)立，項目完成后，組織的使命結(jié)束，因而隨之解體。項目組織應(yīng)精干高效

項目組織體系必須精干，成員少而精，講求實效。要廣納各方面的優(yōu)秀人才形成合理的智力結(jié)構(gòu)．使組織體進(jìn)發(fā)出巨大的能量。項目經(jīng)理是項目組織的關(guān)建第十七頁，共109頁。（2）項目組織系統(tǒng)項目組織系統(tǒng)——是為了實現(xiàn)項目組織職能而建立的項目組織運作體系，其主要運行程序包括設(shè)計與建立、運行和調(diào)整等階段。

①項目組織的設(shè)計與建立

②組織運行

③項目組織調(diào)整

第十八頁，共109頁。2．房地產(chǎn)項目組織的基本結(jié)構(gòu)（1）房地產(chǎn)項目工作主要有兩種形式：

①專業(yè)型工作，一般由專業(yè)承包公司或主管部門承擔(dān)；

②管理型工作，一般由管理人員承擔(dān)。

第十九頁，共109頁。組織結(jié)構(gòu)：組織內(nèi)部構(gòu)成和各部分間所確立的較為穩(wěn)定的相互關(guān)系和聯(lián)系方式，稱為組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的基本內(nèi)涵：組織結(jié)構(gòu)的幾種關(guān)系：1、組織結(jié)構(gòu)與職權(quán)的關(guān)系2、組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)的關(guān)系3、組織結(jié)構(gòu)圖（例）第二十頁，共109頁。組織結(jié)構(gòu)示例圖院長教學(xué)副院長會計系貿(mào)易系科研副院長建工系第二十一頁，共109頁。組織設(shè)計組織構(gòu)成要素管理層次管理職能管理部門管理跨度第二十二頁，共109頁。

管理跨度：又稱管理幅度，是指某一組織單元直接管理下一層次組織單元的數(shù)量。

管理層次：是指一個組織總的結(jié)構(gòu)層次。①窄跨度、多層次的組織結(jié)構(gòu)

②寬跨度、少層次的組織結(jié)構(gòu)

第二十三頁，共109頁。

管理層次（三個層次：決策層、協(xié)調(diào)和執(zhí)行層、操作層）校長副校長1副校長2副校長3總務(wù)處處長財務(wù)處處長系主任教師人文學(xué)院院長管理學(xué)院院長學(xué)生處處長科研處處長┅┅┅┅決①策層協(xié)調(diào)層執(zhí)行層②③操作層管理跨度管理部門、管理職能第二十四頁，共109頁。摩西（Moses）與管理跨度管理跨度問題和歷史上出現(xiàn)組織一樣的古老。

它出自圣經(jīng)關(guān)于摩西組織以色列人逃出埃及的這段故事。摩西遇到了困難，應(yīng)用劃分部門的方法解決了困難。在出埃及記18：17-26中描寫了這個故事，記載摩西的岳父注意到摩西費這么多的時間去管理這么多的個人，于是勸告他：“你這樣做不好。你和這些百姓必都疲備。因為這事情太重，你獨自一人辦理不了。現(xiàn)在你要聽我的話，我為你出個主意：從百姓中挑選有才能的人……派他們當(dāng)千夫長、百夫長、五十夫長、十夫長管理百姓，叫他們隨時審判百姓。大事要呈到你這里，小事他們自己可以審判。這樣，你就輕省些，他們也可以同當(dāng)此任。你若這樣做，上帝也這樣吩咐你，你就能受得住，這百姓也都平平安安歸回他們的住處。”于是摩西聽從了他岳父的話。他“從以色列人中挑選了有能的人，立他們?yōu)榘傩盏氖最I(lǐng)，作千夫長、百夫長、五十夫長、十夫長。他們隨時審判百姓，有難斷的案件就呈到摩西那里，但各樣小事他們自己審判。”第二十五頁，共109頁。（2）項目組織的基本結(jié)構(gòu)層次①項目的所有者或上層領(lǐng)導(dǎo)。

②項目管理者（項目的組織層）

③項目具體任務(wù)的承擔(dān)者（項目操作層）。

項目管理者圖3-1項目組織的基本層次結(jié)構(gòu)項目所有者（業(yè)主）承包商第二十六頁，共109頁。當(dāng)然，在項目的不同階段，上述三個層次的人員承擔(dān)項目的任務(wù)是不一樣的：

項目前期策劃階段，主要是由投資者（業(yè)主）對項目的目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計。

項目設(shè)計和計劃階段。主要工作移向項目的組織層、設(shè)計單位、監(jiān)理單位。

項目施工階段。項目組織層和實施層的工作將進(jìn)入高潮。

項目后期管理階段，三個層次都必須有相當(dāng)大的投入。第二十七頁，共109頁。3．房地產(chǎn)項目組織的策劃項目組織策劃——是根據(jù)項目和項目參與方的具體情況以及環(huán)境條件而進(jìn)行的項目組織的計劃與設(shè)計，是項目管理的一項重要管理工作，是一個復(fù)雜的過程，包含許多內(nèi)容。

從項目組織策劃的流程可知，項目組織策劃是一個復(fù)雜過程，需要做許多工作：

①在項目組織策劃前期。

②在項目組織策劃中期。

③在項目組織策劃后期。第二十八頁，共109頁。項目組織策劃過程項目管理模式項目管理組織項目管理工作流程項目管理職能分解項目分標(biāo)策劃項目組織結(jié)構(gòu)項目招標(biāo)與合同擬訂合同文件、項目手冊項目標(biāo)書和合同文件擬訂圖3－2項目組織策劃過程項目總目標(biāo)分析項目總體設(shè)計項目結(jié)構(gòu)分解項目實施組織策劃這些是項目前期策劃的工作內(nèi)容，是進(jìn)行組織策劃的基礎(chǔ)。第二十九頁，共109頁。3.2房地產(chǎn)項目組織的特點與基本原則1．房地產(chǎn)項目組織的特點

房地產(chǎn)項目組織：是房地產(chǎn)項目的參與者、合作者為了完成項目的工作任務(wù)，而按一定的規(guī)則構(gòu)成的有機(jī)整體，是由項目的行為主體構(gòu)成的組織系統(tǒng)。第三十頁，共109頁。特點（1）組織目標(biāo)明確

（2）組織結(jié)構(gòu)的完整性

（3）組織形式具有一次性、暫時性

（4）項目組織與企業(yè)組織之間具有關(guān)聯(lián)性

①項目組織依附于企業(yè)組織

②項目組織又具有一定的獨立性第三十一頁，共109頁。

（5）項目組織易受到相關(guān)部門不同程度的影響

（6）項目組織有高度的彈性、可變性

（7）項目組織沒有固定的組織文化

（8）項目組織有自身的結(jié)構(gòu)和組織關(guān)系

①專業(yè)與行政的關(guān)系

②合同關(guān)系如果遇到問題，先通過合同、法律、經(jīng)濟(jì)等手段來解決問題，而不要先采用行政手段解決有關(guān)問題。第三十二頁，共109頁。2．房地產(chǎn)項目組織的基本原則（1）目標(biāo)統(tǒng)一原則（2）責(zé)權(quán)利平衡原則

①權(quán)責(zé)對等②權(quán)力的制約與保護(hù)

③責(zé)任到位，獎罰分明

第三十三頁，共109頁。（3）靈活性和適用性相結(jié)合的原則

（4）組織制衡原則

（5）保持項目組成人員及其責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性原則

①項目的整體性工作最好由一個單位或部門全面負(fù)責(zé)管理、統(tǒng)籌安排。

②項目的主要承擔(dān)者應(yīng)對項目的最終成果負(fù)責(zé)。

第三十四頁，共109頁。3.3房地產(chǎn)項目的組織形式1．房地產(chǎn)項目的組織過程

（1）項目分標(biāo)及其作用

項目分標(biāo)：是指在項目結(jié)構(gòu)分解的基礎(chǔ)上，按一定的規(guī)則將整個項目任務(wù)和工作分解為若干個包（或標(biāo)段）的過程。

①分標(biāo)可保障項目總目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

②分標(biāo)可明確地、靈活地對項目目標(biāo)實施控制。

③分標(biāo)策劃是項目管理的一種手段。

第三十五頁，共109頁。（2）分標(biāo)的依據(jù)①業(yè)主方面②承包商方面③房地產(chǎn)項目方面④環(huán)境方面

第三十六頁，共109頁。（3）分標(biāo)的方式1）分階段、分專業(yè)的項目平行分標(biāo)方式。

①有利于加強(qiáng)業(yè)主對項目的管理。

②有利于保證業(yè)主對項目計劃和設(shè)計的主線清晰。

③業(yè)主存在大量的管理工作。

④業(yè)主存在大量的、困難的協(xié)調(diào)工作。第三十七頁，共109頁。

分階段平行分標(biāo)方式結(jié)構(gòu)……業(yè)主勘察土建設(shè)計監(jiān)理安裝設(shè)備供應(yīng)圖3-3分階段平行分標(biāo)方式結(jié)構(gòu)第三十八頁，共109頁。2）總承包方式——總承包結(jié)構(gòu)方式分包商1分包商2分包商3分包商4……業(yè)主咨詢“設(shè)計—施工—供應(yīng)”形式的總承包商圖3-4總承包結(jié)構(gòu)方式第三十九頁，共109頁。這種分標(biāo)方式的特點：

①總承包項目有利于業(yè)主對項目的總體管理與規(guī)劃。

②總承包項目有利于總承包商對項目進(jìn)行管理。

③總承包項目的責(zé)任體系是完備的。

④總承包項目對業(yè)主與承包商雙方都有利。

⑤總承包方式對業(yè)主要求較高。

⑥總承包方式對總承包商要求較高。第四十頁，共109頁。3）CM模式（ConstructionManagement的縮寫）CM模式：是指CM單位接受業(yè)主的委托，組織方式協(xié)調(diào)設(shè)計、管理施工的承發(fā)包模式，是一種特定的分標(biāo)模式，其出發(fā)點是縮短工程建設(shè)工期。

這種模式的特點：

①采用“FastTrack”生產(chǎn)組織方式。

②采用委托CM單位的生產(chǎn)組織形式。

③采用“成本+利潤“的計價方式。

CM模式的類型：

①非代理型（CM/Non-Agency）。

②代理型（CM/Agency）。第四十一頁，共109頁。項目組織的特征項目組織是一個臨時性機(jī)構(gòu)

項目組織因開發(fā)建設(shè)項目而設(shè)立，項目完成后，組織的使命結(jié)束，因而隨之解體。項目組織應(yīng)精干高效

項目組織體系必須精干，成員少而精，講求實效。要廣納各方面的優(yōu)秀人才形成合理的智力結(jié)構(gòu)．使組織體進(jìn)發(fā)出巨大的能量。項目經(jīng)理是項目組織的關(guān)建第四十二頁，共109頁。2、房地產(chǎn)項目組織結(jié)構(gòu)形式

(一)直線制式

項目經(jīng)理工區(qū)（負(fù)責(zé)人）工區(qū)（負(fù)責(zé)人）施工現(xiàn)場1施工現(xiàn)場3施工現(xiàn)場2工區(qū)（負(fù)責(zé)人）施工現(xiàn)場1施工現(xiàn)場3施工現(xiàn)場2施工現(xiàn)場1施工現(xiàn)場3施工現(xiàn)場2第四十三頁，共109頁。特征：機(jī)構(gòu)中各職位都按直線排列，項目經(jīng)理直接進(jìn)行單線垂直領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)點：人員相對穩(wěn)定，接受任務(wù)快，信息傳遞迅捷，人事關(guān)系容易協(xié)調(diào)。缺點：專業(yè)分工差；橫向聯(lián)系困難。運用范圍：適用于中小型項目。第四十四頁，共109頁。房地產(chǎn)項目建設(shè)總監(jiān)理工程師建筑系統(tǒng)監(jiān)理組廠房樞紐項目監(jiān)理組首部樞紐監(jiān)理組進(jìn)度監(jiān)理組安全監(jiān)理組質(zhì)量監(jiān)理組專項監(jiān)理組專項監(jiān)理組某監(jiān)理單位直線式組織結(jié)構(gòu)第四十五頁，共109頁。（二）職能式房地產(chǎn)項目組織結(jié)構(gòu)職能式組織機(jī)構(gòu)是在各管理層次之間設(shè)置職能部門，各職能部門分別從職能角度對下級執(zhí)行者進(jìn)行業(yè)務(wù)管理。在職能制組織機(jī)構(gòu)中，各級領(lǐng)導(dǎo)不直接指揮下級，而是指揮職能部門。各職能部門可以在上級領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)范圍內(nèi)，就其所轄業(yè)務(wù)范圍向下級執(zhí)行者發(fā)布命令和指示。優(yōu)點：強(qiáng)調(diào)管理業(yè)務(wù)的專門化，注意發(fā)揮各類專家在項目管理中的作用。由于管理人員工作單一，易于提高工作質(zhì)量，大大提高了管理的專業(yè)化程度，同時可以減輕領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)。缺點：每個職能部門都具有直接指揮權(quán)，妨礙了組織必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致基層無所適從，造成管理混亂。第四十六頁，共109頁。總經(jīng)理投資控制質(zhì)量控制辦公室進(jìn)度控制合同管理施工隊A

施工隊B

施工隊C某施工單位職能式組織結(jié)構(gòu)第四十七頁，共109頁。（三）直線職能式房地產(chǎn)項目組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財務(wù)處工程處經(jīng)營處人事處審計處質(zhì)量安全處工程隊甲工程隊乙工程隊丙圖3-10某施工單位直線職能式組織結(jié)構(gòu)第四十八頁，共109頁。直線職能式是吸收了直線式和職能式兩種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點而形成的一種組織結(jié)構(gòu)形式。與職能式組織結(jié)構(gòu)形式相同的是，在各管理層次之間設(shè)置職能部門，但職能部門只作為本層次領(lǐng)導(dǎo)的參謀，在其所轄業(yè)務(wù)范圍內(nèi)從事管理工作，不直接指揮下級，和下一層次的職能部門構(gòu)成業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系。職能部門的指令，必須經(jīng)過同層次領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)才能下達(dá)。各管理層次之間按直線式的原理構(gòu)成直接上下級關(guān)系。直線職能式組織結(jié)構(gòu)既保持了直線式統(tǒng)一指揮的特點，又滿足了職能式對管理工作專業(yè)化分工的要求。各級直線主管有相應(yīng)的參謀和助手，可以發(fā)揮職能部門的作用。主要優(yōu)點是集中領(lǐng)導(dǎo)、職責(zé)清楚，有利于提高管理效率。缺點：各職能部門之間的橫向聯(lián)系差，信息傳遞路線長，職能部門與指揮部門之間容易產(chǎn)生矛盾。第四十九頁，共109頁。(四)矩陣式

總經(jīng)理A項目經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門C項目經(jīng)理D項目經(jīng)理B項目經(jīng)理圖3-11某單位矩陣式組織結(jié)構(gòu)第五十頁，共109頁。特征：矩陣式中每個結(jié)合部都接受雙重領(lǐng)導(dǎo)；項目經(jīng)理工作有各職能部門支持，有利于信息溝通、人事調(diào)配、協(xié)調(diào)作戰(zhàn)。優(yōu)點：兼有部門控制式和混合工作隊控制式兩者的優(yōu)點，解決了企業(yè)組織和項目組織的矛盾；能以盡可能少的人力實現(xiàn)多個項目管理的高效率。缺點：雙重領(lǐng)導(dǎo)造成的矛盾；身兼多職造成管理上顧此失彼。對企業(yè)管理水平、項目管理水平有較高要求運用范圍：適用于同時承擔(dān)多個項目管理的企業(yè)；適用于大型、復(fù)雜的施工項目。第五十一頁，共109頁。3．項目組織結(jié)構(gòu)形式的選擇考慮的因素如下：

（1）項目自身的情況。

（2）上層系統(tǒng)（企業(yè)）組織狀況。

（3）項目對效率與成本的需要。

（4）項目階段對組織形式的不同需要。

當(dāng)然，也可以從項目的性質(zhì)、上層系統(tǒng)（企業(yè)）的狀況等選擇項目的具體組織形式。第五十二頁，共109頁。【案例】某市政工程分為四個施工標(biāo)段.某監(jiān)理單位承擔(dān)了該工程施工階段的監(jiān)理任務(wù),二標(biāo)段工程先行開工,項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)組織形式如圖:

第五十三頁，共109頁。

一、二標(biāo)段工程開工半年后,三、四標(biāo)段工程相繼準(zhǔn)備開工,為適應(yīng)整個項目監(jiān)理工作的需要,總監(jiān)理工程師決定修改監(jiān)理規(guī)劃;調(diào)整項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)組織形式,按四個標(biāo)段分別設(shè)置監(jiān)理組,增設(shè)投資控制部、進(jìn)度控制部、質(zhì)量控制部和合同管理部四個職能部門,以加強(qiáng)各職能部門的橫向聯(lián)系,使上下、左右集權(quán)與分權(quán)實行最優(yōu)的結(jié)合。問題：1、上圖所示的項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)屬何種組織形式？2、調(diào)整后的項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)屬何種組織形式？畫出該組織結(jié)構(gòu)示意圖

第五十四頁，共109頁。總監(jiān)理工程師投資控制部質(zhì)量控制部進(jìn)度控制部合同管理部一標(biāo)段監(jiān)理組二標(biāo)段監(jiān)理組三標(biāo)段監(jiān)理組四標(biāo)段監(jiān)理組第五十五頁，共109頁。3.4房地產(chǎn)項目管理組織古代有一個項目團(tuán)隊，那就是西游記的取經(jīng)團(tuán)隊第五十六頁，共109頁。專業(yè)創(chuàng)造價值服務(wù)成就品牌項目：西天取經(jīng)項目角色分析：客戶：唐太宗項目發(fā)起人：如來高層決策：觀音項目經(jīng)理：唐僧項目成員孫悟空、豬八戒、沙和尚、白龍馬。第五十七頁，共109頁。成功之處：目標(biāo)實現(xiàn)人力資源結(jié)構(gòu)合理，管理到位得到高層領(lǐng)導(dǎo)支持善于利用外部資源第五十八頁，共109頁。失敗之處：沒有進(jìn)行項目管理規(guī)劃的過程時間管理失敗：3年的進(jìn)度目標(biāo)用了19年風(fēng)險管理失敗無成本管理第五十九頁，共109頁。西游記取經(jīng)團(tuán)隊BECDA唐僧孫悟空豬八戒白龍馬沙和尚為了節(jié)約成本，需要在這個團(tuán)隊里裁掉一個團(tuán)隊成員，你會裁哪一位？為什么?第六十頁，共109頁。3.4房地產(chǎn)項目管理組織1．項目管理組織的主要工作

（1）前期策劃階段（2）設(shè)計和計劃階段

（3）招標(biāo)投標(biāo)

第六十一頁，共109頁。（4）項目施工階段

這一階段主要進(jìn)行施工準(zhǔn)備和施工過程中的“三控制，兩管理，一協(xié)調(diào)”等工作。

1）施工準(zhǔn)備階段

2）質(zhì)量控制

3）進(jìn)度控制

4）投資控制

5）合同管理

6）信息管理

7）組織協(xié)調(diào)

（5）項目營銷管理

（6）項目后期管理第六十二頁，共109頁。2．項目管理組織的主要形式（1）項目經(jīng)理部

1）項目經(jīng)理部的作用

2）項目經(jīng)理部的結(jié)構(gòu)

工程部計劃部財務(wù)部供應(yīng)部總工程師辦公室合同部業(yè)主項目經(jīng)理圖3-9項目經(jīng)理部的結(jié)構(gòu)第六十三頁，共109頁。房地產(chǎn)項目建設(shè)總監(jiān)理工程師建筑系統(tǒng)監(jiān)理組廠房樞紐項目監(jiān)理組首部樞紐監(jiān)理組進(jìn)度監(jiān)理組安全監(jiān)理組質(zhì)量監(jiān)理組專項監(jiān)理組專項監(jiān)理組某房地產(chǎn)項目監(jiān)理單位直線式組織結(jié)構(gòu)第六十四頁，共109頁。房地產(chǎn)項目企業(yè)經(jīng)理投資控制質(zhì)量控制辦公室進(jìn)度控制合同管理施工隊

A

施工隊

B

施工隊

C某房地產(chǎn)項目施工單位職能式組織結(jié)構(gòu)第六十五頁，共109頁。總經(jīng)理A項目經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門C項目經(jīng)理D項目經(jīng)理B項目經(jīng)理圖3-11某房地產(chǎn)項目單位矩陣式組織結(jié)構(gòu)第六十六頁，共109頁。3）項目經(jīng)理部的運作

①成立項目經(jīng)理部。

②組織項目經(jīng)理部成員了解項目經(jīng)理部的目標(biāo)和任務(wù)。

③明確項目經(jīng)理部各部門及其成員的職責(zé)和權(quán)力。

④組織各成員開始執(zhí)行各自的任務(wù)，開始推進(jìn)工作。

⑤促進(jìn)各成員很好的溝通和公開的交流，以便相互信任，形成和諧的相互依賴整體。

⑥制訂一整套招聘、安置、報酬、培訓(xùn)、提升和考評管理人員的計劃

第六十七頁，共109頁。項目團(tuán)隊項目團(tuán)隊的定義與特點項目團(tuán)隊的創(chuàng)建與發(fā)展團(tuán)隊精神與團(tuán)隊績效影響團(tuán)隊績效的因素項目組的組建第六十八頁，共109頁。項目團(tuán)隊的定義項目團(tuán)隊：

是由一組個體成員為實現(xiàn)一個具體項目的目標(biāo)而組建的協(xié)同工作隊伍。項目團(tuán)隊的根本使命：

是在項目經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下，為實現(xiàn)具體項目的目標(biāo)，完成具體項目所確定的各項任務(wù)而共同努力，協(xié)調(diào)一致和有效地工作。項目團(tuán)隊是一種臨時性的組織，一旦項目完成或中止，項目團(tuán)隊的使命即已完成或終止，項目團(tuán)隊即告解散。第六十九頁，共109頁。項目團(tuán)隊的組建（1）項目團(tuán)隊的組成一般房地產(chǎn)項目團(tuán)隊組成如圖所示:（2）項目組溝通計劃（3）項目啟動會議項目經(jīng)理項目工程師制造工程師現(xiàn)場經(jīng)理項目管理員合同管理員支持服務(wù)經(jīng)理第七十頁，共109頁。項目團(tuán)隊的創(chuàng)建與發(fā)展塔克曼的團(tuán)隊發(fā)展四個階段模型形成階段震蕩階段規(guī)范階段輝煌階段圖項目團(tuán)隊的創(chuàng)建與發(fā)展階段示意圖第七十一頁，共109頁。團(tuán)隊精神與團(tuán)隊績效團(tuán)隊精神與團(tuán)隊績效的關(guān)系形成階段震蕩階段規(guī)范階段輝煌階段團(tuán)隊精神工作績效圖項目團(tuán)隊成長個階段的績效水平與團(tuán)隊精神示意圖第七十二頁，共109頁。團(tuán)隊精神與團(tuán)隊績效團(tuán)隊精神的內(nèi)涵①高度的相互信任②相互依賴性③統(tǒng)一的共同目標(biāo)④全面的互助合作⑤平等的關(guān)系與積極參與⑥自我激勵和自我約束第七十三頁，共109頁。影響團(tuán)隊績效的因素領(lǐng)導(dǎo)不力目標(biāo)不明職責(zé)不清缺乏溝通激勵不足規(guī)章不全約束無力第七十四頁，共109頁。營造團(tuán)隊激勵機(jī)制激勵理論馬斯洛(Maslow)層次需求論：

一種需求滿足之后，新的需求又會出現(xiàn)。荷茲伯格(Herzberg)雙因素論

體能因素：

使人滿足

帶來積極因素

成就、承認(rèn)、興趣、責(zé)任、提拔

保健因素：

減少不滿和消極因素

工作條件、薪水、上級關(guān)系、

公司制度、考勤等第七十五頁，共109頁。＃獎勵基金＃推薦表現(xiàn)突出的班子成員，請原單位的領(lǐng)導(dǎo)給予獎勵和表彰。＃對表現(xiàn)好的成員指派使他們滿意的工作＃在安排任務(wù)進(jìn)度時照顧表現(xiàn)突出的成員，＃把新購置的電腦、手機(jī)分配給工作表現(xiàn)好的成員＃給有才能、有成績的班子成員提供在眾人面前或上級領(lǐng)導(dǎo)面前亮相的機(jī)會＃在決策之前征求有能力、有主見，對項目有熱情、有責(zé)任心的成員意見，以示對他們的器重和賞識激勵措施第七十六頁，共109頁。有成效項目團(tuán)隊的特點對項目目標(biāo)的清晰理解對每位成員角色和職責(zé)的明確期望目標(biāo)導(dǎo)向高度的合作互助高度信任第七十七頁，共109頁。提高效率—胡蘿卜加大棒不明智第一時間就把事情辦好（交流誤解普遍存在于項目之中）設(shè)定現(xiàn)實目標(biāo)（問題：計劃制定與項目經(jīng)理被任命之前）選用技術(shù)水平高的人員（請專家顧問的開支比起生手長時間工作的開支要少的多）第七十八頁，共109頁。有效地管理時間1、每個周末，找出幾個（2-5個）下周要完成的目標(biāo)。2、每天結(jié)束時，列出第2天要做的事情。3、早晨的第一件事是看一下，并且整天都要看這個表。4、控制干擾，不要讓電話、郵件或隨意來訪者打擾你的工作。5、學(xué)會說“不”。6、有效利用時間（零碎時間）7、盡量一次性處理大部分時間8、周末，如果你完成了全部目標(biāo)，就獎賞你自己。第七十九頁，共109頁。項目會議的類型情況評審會議解決問題會議技術(shù)設(shè)計評審會議第八十頁，共109頁。項目情況評審會議日程項目情況評審——團(tuán)隊會議議程8：00AM自上次會議以來的成績硬件張強(qiáng)軟件李麗文件劉偉8：30成本、進(jìn)度計劃和工作范圍王磊進(jìn)展情況趨勢預(yù)測預(yù)測差異8：45必要的糾正措施相關(guān)人員9：15改進(jìn)的機(jī)會所有人員9：30討論所有人員9：50行動細(xì)目分配所有人員10：00劉霞休會第八十一頁，共109頁。項目團(tuán)隊的績效評估書項目任務(wù)的執(zhí)行結(jié)果如何擴(kuò)展他的知識需要進(jìn)一步提高的地方第八十二頁，共109頁。項目后的評估團(tuán)隊會議1、技術(shù)績效工作范圍質(zhì)量管理變更2、成本績效3、進(jìn)度計劃績效4、項目計劃與控制5、客戶聯(lián)系6、團(tuán)隊7、交流8、識別問題與解決問題9、對未來項目的建議第八十三頁，共109頁。項目后客戶評價調(diào)查表請完成這張簡短的調(diào)查表，幫助我們評估和改善項目管理績效。如需更多的空間回答，請另附幾頁。項目名稱：——————————————————————低

滿意度高1、工作范圍的完成12345678910評價———————————————————————————————————————————2、工作質(zhì)量12345678910評價———————————————————————————————————————————3、進(jìn)度計劃績效12345678910評價———————————————————————————————————————————4、預(yù)算績效12345678910評價———————————————————————————————————————————5、交流12345678910評價———————————————————————————————————————————6、客戶聯(lián)系12345678910評價———————————————————————————————————————————7、總體績效12345678910評價———————————————————————————————————————————你意識到實際收獲了什么——————或是預(yù)期項目結(jié)果有——————收益？A、數(shù)量收益——————————————B、質(zhì)量收益————————————————————我們?nèi)绾卧谖磥淼捻椖恐懈纳莆覀兊墓ぷ鳎空垖懴履愕挠嘘P(guān)建議第八十四頁，共109頁。項目經(jīng)理項目經(jīng)理的責(zé)任和權(quán)力項目經(jīng)理的素質(zhì)特征項目經(jīng)理的挑選與培養(yǎng)第八十五頁，共109頁。項目經(jīng)理的責(zé)任和權(quán)力項目經(jīng)理是企業(yè)法人在項目管理中的全權(quán)代表，對項目的實施和目標(biāo)負(fù)有最高的責(zé)任。應(yīng)該，項目經(jīng)理的最根本責(zé)任是控制項目目標(biāo)的實現(xiàn)，而具體責(zé)任是科學(xué)的組織和協(xié)調(diào)、優(yōu)化的方案和計劃，有效的控制費用、進(jìn)度和質(zhì)量，強(qiáng)化的合同和信息管理，以確保控制目標(biāo)的實現(xiàn)。（1）作用履行合同作用組織、管理作用橋梁和紐帶作用反饋和控制作用（2）職能(共有15項,見下表)第八十六頁，共109頁。項目經(jīng)理的15項職能工作1確定項目的范圍2.識別項目干系人\決策人和逐級程序3.制定詳細(xì)的任務(wù)清單(工作分解結(jié)構(gòu))4.估計時間要求5.制定初步的項目管理流程圖6.確定所需的資源和預(yù)算7.識別項目要求8.識別和估計項目風(fēng)險9.制定應(yīng)急計劃10.明確相互關(guān)系11.明確并跟蹤項目關(guān)鍵里程碑12.參與項目階段的評估13.保障所需資源14.管理變更控制過程15.匯報項目狀態(tài)第八十七頁，共109頁。（3）項目經(jīng)理權(quán)力

項目經(jīng)理應(yīng)具有以下權(quán)力：

1）用人決定權(quán)

2）財務(wù)決策權(quán)

3）進(jìn)度計劃決策權(quán)項目經(jīng)理應(yīng)有權(quán)根據(jù)項目進(jìn)度總目標(biāo)和階段性目標(biāo)的要求，對項目建設(shè)的進(jìn)度進(jìn)行檢查、調(diào)整，并在資源上進(jìn)行分配，從而對進(jìn)度計劃進(jìn)行有效的控制。

4）技術(shù)質(zhì)量決定權(quán)項目經(jīng)理應(yīng)有權(quán)批準(zhǔn)重大技術(shù)方案和重大技術(shù)措施，必要時召開技術(shù)方案論證會，把好技術(shù)決策和質(zhì)量關(guān)，防止技術(shù)上決策失誤，主持處理重大質(zhì)量事故，從而對項目質(zhì)量進(jìn)行有效的控制。

5）設(shè)備、物資采購決策權(quán)項目經(jīng)理應(yīng)有權(quán)對采購方案、目標(biāo)和到貨要求，乃至對由此引起的重大問題作出結(jié)論，以確保項目順利成功。第八十八頁，共109頁。項目經(jīng)理的素質(zhì)特征（1）項目經(jīng)理的責(zé)任構(gòu)成

（2）項目經(jīng)理的工作特征第八十九頁，共109頁。

控制基礎(chǔ)

控制核心

控制依據(jù)

科學(xué)的組織與協(xié)調(diào)優(yōu)化的方案與計劃有效的費用控制有效的進(jìn)度控制有效的質(zhì)量控制強(qiáng)化的合同管理強(qiáng)化的信息管理控制項目目標(biāo)的實現(xiàn)項目經(jīng)理責(zé)任

項目經(jīng)理的責(zé)任構(gòu)成圖

第九十頁，共109頁。

(2)項目經(jīng)理的工作特征對項目經(jīng)理的素質(zhì)要求是基于項目經(jīng)理工作的特征，這些特征是由項目的特征和項目管理職能所決定的。

1）專業(yè)性強(qiáng)

2）工作負(fù)擔(dān)繁重性

3）及時決策和應(yīng)變性

4）工作的挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性

5）工作的信息性第九十一頁，共109頁。如美國企業(yè)界提出成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的條件是：（1）善于說服和影響別人，善于團(tuán)結(jié)別人共同合作；（2）有組織能力，善于把人力、物力和財力合理地組織起來；（3）具有高瞻遠(yuǎn)囑的能力，善于預(yù)測未來，正確決策；（4）善于授權(quán)，能夠充分發(fā)揮下級人員的作用；（5）善于隨機(jī)應(yīng)變，適應(yīng)各種復(fù)雜的局勢；（6）對人對事都有高度的責(zé)任性；（7）對新鮮事物有敏感性，勇于創(chuàng)新，敢于革新；（8）不怕風(fēng)險，敢于對風(fēng)險承擔(dān)責(zé)任；（9）有民主作風(fēng)，不專橫武斷，能容忍和采納不同的意見；（10）有高尚的品德，有崇高的威信，為下級人員所敬仰（3）成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的條件第九十二頁，共109頁。又如日本企業(yè)界認(rèn)為成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的條件是：

（1）有健康的體格，精力過人；（2）意志堅強(qiáng)，感情成熟，勝而不驕，敗而不餒；（3）有高度的責(zé)任性；（4）有廣博的知識面；（5）有容人之量，善于團(tuán)結(jié)持不同意見的人；（6）有不斷創(chuàng)新的進(jìn)取精神；（7）能夠以身作則，成為下級人員的表率；（8）有崇高的道德品質(zhì)，受到下級人員的尊敬。第九十三頁，共109頁。項目經(jīng)理應(yīng)具備的條件德的素質(zhì)要求識的素質(zhì)要求知的素質(zhì)要求體的素質(zhì)要求能的素質(zhì)要求強(qiáng)健身體充沛精力知識結(jié)構(gòu)知識水平管理才能組織才能改革現(xiàn)狀的膽識思維敏捷的見識奉獻(xiàn)精神高尚品德項目經(jīng)理應(yīng)具備的條件第九十四頁，共109頁。有效的項目經(jīng)理與低效的項目經(jīng)理的幾個最重要的特點有效的項目經(jīng)理低效的項目經(jīng)理有表率作用有洞察力技術(shù)過硬有決斷力善于溝通善于激勵他人必要時能夠支持上級領(lǐng)導(dǎo)支持團(tuán)隊成員鼓勵新觀念新思想表率作用差不自信缺乏專業(yè)技能和經(jīng)驗不善于溝通不會激勵他人第九十五頁，共109頁。結(jié)合自身情況，你認(rèn)為應(yīng)該具備什么樣的能力就能成為成功的項目經(jīng)理？第九十六頁，共109頁。1、創(chuàng)業(yè)精神2、獲得資源的能力3、準(zhǔn)確衡量目標(biāo)的能力第九十七頁，共109頁。（1）項目經(jīng)理的選擇

項目經(jīng)理一般應(yīng)具備大學(xué)或?qū)？乒こ碳夹g(shù)教育的知識層次，并有5年以上的施工管理經(jīng)驗和初級技術(shù)職稱。可以從工程師、經(jīng)濟(jì)師及有專業(yè)特長的工程管理技術(shù)人員中，注意發(fā)現(xiàn)那些熟悉專業(yè)技術(shù)、懂得管理知識，有較強(qiáng)組織能力、社會活動能力的人，經(jīng)過素質(zhì)考察后，作為項目經(jīng)理預(yù)備人才加以有目的的培養(yǎng)。在選擇項目經(jīng)理時，應(yīng)堅持三個基本點：

是選擇的方式必須有利于選聘適合項目經(jīng)理的人擔(dān)任項目經(jīng)理；是產(chǎn)生程序科學(xué)合理，最后的人選是擇優(yōu)聘用。人選必須進(jìn)行條件評估。即對學(xué)歷、水平、經(jīng)歷、能力、業(yè)績進(jìn)行定性分析和能力、專業(yè)、興趣和個性等進(jìn)行定量考核、評估。項目經(jīng)理的挑選與培養(yǎng)第九十八頁，共109頁。

（2）項目經(jīng)理的培養(yǎng)

應(yīng)從二個方面進(jìn)行。首先是現(xiàn)代項目管理基本知識培訓(xùn)，重點學(xué)習(xí)項目管理的規(guī)律、管理思想、管理組織機(jī)構(gòu)、管理程序以及項目談判與合同、項目控制等理論知識；其次是項目管理技術(shù)培訓(xùn)，重點是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與項目計劃管理、項目預(yù)算及成本控制、項目合同管理、項目組織理論、項目協(xié)調(diào)技術(shù)、行為科學(xué)、系統(tǒng)工程、價值工程及項目管理信息系統(tǒng)。培訓(xùn)方法可以通過講授、經(jīng)驗交流（研討會或成果發(fā)布會等）、案例解剖、模擬訓(xùn)練等多種方法來進(jìn)行，使得理論和實際相結(jié)合，使參加項目管理培訓(xùn)的工程技術(shù)人員，能夠達(dá)到既掌握項目管理的理論知識，又熟悉項目管理實際操作的規(guī)律和方法。第九十九頁，共109頁。D公司是一家系統(tǒng)集成商，章某是D公司的一名高級項目經(jīng)理，現(xiàn)正在負(fù)責(zé)某市開發(fā)區(qū)的辦公網(wǎng)絡(luò)項目的管理工作，該項目劃分為綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程和軟件開發(fā)三個子項目，需要3個項目經(jīng)理分別負(fù)責(zé)。章某很快找到了負(fù)責(zé)綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程的項目經(jīng)理，而負(fù)責(zé)軟件開發(fā)的項目經(jīng)理一直沒有合適的人選。原來由于D公司近年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，承攬的項目逐年增多，現(xiàn)有的項目經(jīng)理人手不夠。章某建議從在公司工作2年以上業(yè)務(wù)骨干中選拔項目經(jīng)理。結(jié)果李某被章某選中負(fù)責(zé)該項目的軟件開發(fā)子項目。在項目初期，依照公司的管理規(guī)定，李某帶領(lǐng)幾名項目團(tuán)隊成員刻苦工作，項目進(jìn)展順利。隨著項目的進(jìn)一步展開，項目成員的逐步增加，李某在項目團(tuán)隊管理方面遇到很多困難。他