關鍵時刻，國企在合力突圍疫情就像一臺時間壓縮機，轉瞬就到了2022年最后一個季度。我國一邊面臨著部分國家的步步緊逼，一邊努力攥緊著被疫情偷走的時間，依靠宏觀的布局和逆勢奮斗換來的上半年2.5%經(jīng)濟增長，卻也只能是差強人意，而留給我們沖刺2022年經(jīng)濟發(fā)展的時間已所剩不多。上半年的經(jīng)濟發(fā)展，猶如巨獸被束縛了手腳一般，有力難使，面對如此情形，從三季度開始，我國迅速開展調控、提振、紓困等措施，重要行業(yè)快速回復生產經(jīng)營。作為經(jīng)濟“壓艙石”的中央企業(yè)在這個時刻也挑起大梁，著重開展專業(yè)化整合的行動，提升中央企業(yè)在重點領域服務保障大局的能力。優(yōu)化國有經(jīng)濟布局在下半年明顯提速，例如13組央企專業(yè)化整合項目集中簽約；中礦集團成立，整合資源劍指礦產能源領域；中國稀土集團與江西銅業(yè)集團簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議和合作備忘錄；中國中檢與通用技術集團簽署合作協(xié)議等等，這些指向國有企業(yè)做大做優(yōu)做強的具體舉措，不僅是現(xiàn)階段應對外部環(huán)境變化的行動，更是未來國央企發(fā)展的重要方向！01“一業(yè)一企，一企一業(yè)”的新格局正在徐徐打開國有企業(yè)改革在有序推進中深化迭代，從起初解決點狀的問題，到解決線性的問題，環(huán)環(huán)相扣前后呼應，再到如今更加系統(tǒng)化、立體化的布局，國有企業(yè)改革就像在剝一顆洋蔥，由外向內，逐漸靠近核心，同時也伴隨著眼淚和陣痛。改革在不同的階段解決了一些問題，又發(fā)現(xiàn)了一些問題，如此以往，向前推進，現(xiàn)如今，優(yōu)化布局，建立有核心競爭力的企業(yè)已經(jīng)成為下一個階段改革發(fā)展的大勢。

1.國有企業(yè)改革像剝洋蔥，如今已靠近核心

最近一輪的全面深化國有企業(yè)改革，要從十八屆三中全會開始算起，通過對過往國企改革內容的總結，為了全面的實施改革，不同于以往解決點狀或者線性問題，這一輪改革的開始就是從空間維度切入的，首先便構建了包含百余條政策“1+N”頂層架構，系統(tǒng)地解釋了做什么、為什么做、如何去做的問題。

然而“1+N”政策體系并非十全十美，它的出現(xiàn)讓改革有方向，成體系，但是改革仍然面臨不平衡，不到位的情況。于是，可衡量、可考核、可檢驗的三年行動應運而生，在三年行動改革初期，更加看重清單制的任務達成，可以說是通過先改面子再去影響里子的方式，快速推進改革的具體實施，例如建立董事會，深化混合所有制改革等等。

當時間來到三年行動收官之際，改革清單上的內容基本完成，面對新的形勢，新的階段，需要從形到本做出改變，就是如今常被提到的國企改革已進入深水區(qū)，面對國際環(huán)境變化和國內轉型壓力，做優(yōu)做強做大將會從目標變成要求，國有經(jīng)濟在逐漸形成“一企一業(yè)”，“一業(yè)一企”的新格局。新一輪的國企改革，可謂先立其意，再改其形，后固其本。

2.優(yōu)化國有經(jīng)濟布局成為現(xiàn)階段解題改革的重要思路

由于我國經(jīng)濟制度和歷史因素的影響，國有企業(yè)分布在國民經(jīng)濟中大多數(shù)的領域，導致行業(yè)分布過寬過散，精力難以集中，對于應重點布局的領域，未能聚焦內在實力的提升，而在不擅長不主攻的領域浪費了資源和時間，致使資源配置的效率并不高。幫你打理好每平米資產，點擊了解

未能集聚力量、未能提升配置效率，便產生了國有企業(yè)的盈利能力不足、競爭能力弱的問題，國有經(jīng)濟大而不強，大而不優(yōu)的矛盾突出。

因此國有企業(yè)的發(fā)展更應該找準定位、把握方向、瞄好目標，例如如何更有效地發(fā)揮國有企業(yè)的功能作用，提升關鍵領域的保障能力和重要行業(yè)的控制力能；如何更合理的進行資源配置，讓國有資本有進有退；如何更明顯的提升發(fā)展質量，從規(guī)模擴張向質量擴張轉變，并讓國有企業(yè)走出去。

3.因企制宜，優(yōu)化國有經(jīng)濟布局要快刀斬亂麻

優(yōu)化國有經(jīng)濟，并不是簡單直接地去劃分三六九等，要么去合并，要么去清理，而是要根據(jù)企業(yè)屬性、所在的行業(yè)、發(fā)展的階段，所處的環(huán)境，進行區(qū)別處理，甚至因企制宜，部署優(yōu)化國有經(jīng)濟，大致可以分為四種方式，重者更強、缺者補齊、合者聚力、弱者退出。

所謂重者更強，對于關系到國家安全、國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關鍵領域，保證資源和資金的投入，起到資本引領和帶動的作用，重點發(fā)揮其內驅動力，穩(wěn)健發(fā)展；所謂缺者補齊，部分關鍵領域需要集中資源，提高行業(yè)集中度和話語權，通過新設企業(yè)，搭建新的科技創(chuàng)新平臺、國際化經(jīng)營平臺等，補充關鍵能力；所謂合者聚力，通過推進專業(yè)化整合實現(xiàn)強強聯(lián)合，將資源向優(yōu)勢企業(yè)和主業(yè)企業(yè)集中，打造全產業(yè)鏈優(yōu)勢，減少同業(yè)競爭；所謂弱者退出，為化解過剩產能，清理長期虧損、扭虧無望企業(yè)和低效無效資產，退出一批不具有發(fā)展優(yōu)勢的非主營業(yè)務，實現(xiàn)產能出清。

02以重組兼并提高企業(yè)的國際競爭力

國有企業(yè)的兼并重組是優(yōu)化資源配置、提高產業(yè)集中度的重要方式，也是國有企業(yè)高質量發(fā)展的核心動能之一。國資委聚焦重點領域專業(yè)化整合，建立減壓長效機制，大力推進中央企業(yè)戰(zhàn)略性重組，先后有26組47家中央企業(yè)實施戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合，中央企業(yè)數(shù)量從十年前117家調整至98家。特別是近期的改革行動中，國有企業(yè)重組兼并的措施愈發(fā)密集，我們總結來看，典型的兼并重組模式可分為以下幾種。

1.強強聯(lián)合：實現(xiàn)1+1>2的發(fā)展目標

將業(yè)務相同或者相似的國有企業(yè)整合重組到一起，實現(xiàn)橫向組合，提升資源的集中度以及影響力，減少邊際成本，提高市場份額。例如，近日湖南省屬國企重組整合加速推進，湖南建投、湖南有色產投、湖南農業(yè)發(fā)展、湖南陽光華天旅游、湖南興湘投控，5家新組建國企正式揭牌，湖南省國資委直接監(jiān)管企業(yè)戶數(shù)由24家調整至19家。通過重組兼并，一方面為以上企業(yè)直接帶來戶均產值、營業(yè)收入和利潤收獲的提高，另一方面，為打造世界一流企業(yè)了創(chuàng)造條件，強強結合目的并不是企業(yè)物理屬性的直接相加，而是將業(yè)務、管理、文化、制度進行融合，達到1+1>2的目的，起到長效發(fā)展的效果。

2.產業(yè)集聚：實現(xiàn)資源統(tǒng)一，優(yōu)勢互補，一盤棋式的發(fā)展

為提升產業(yè)的發(fā)展效率，提高企業(yè)的競爭力以及國際話語權，兼并重組并不只局限在相同業(yè)務的組合，不只是將規(guī)模合并，也會產生同類但不同業(yè)的企業(yè)的合并，實現(xiàn)生態(tài)的融合，立體式的發(fā)展。

以多地軌道交通發(fā)展為例，通過軌交集團重組，實現(xiàn)多層次交通融合，構建交通一體化網(wǎng)絡。例如陜西鐵路和西安軌交重組為陜西軌交集團，通過省市合并，打破了地理藩籬，在更大范圍內整合資源，放大優(yōu)勢，于單個城市、都市圈、乃至城市群的軌道交通產業(yè)發(fā)展意義重大；再如大連地鐵和大連公交客運重組為大連公交建投集團，將地鐵和公交合力，實現(xiàn)多層次交通的融合，亦將是國內軌道交通企業(yè)發(fā)展的主流方向；又如廈門特房和廈門軌交重組為廈門軌道建設發(fā)展集團，實施“公共交通+土地綜合開發(fā)”（TOD），提高軌道集團經(jīng)營效益，改善盈利狀況，可以說是通過整合資源，帶動產業(yè)“長起來”。

3.垂直聯(lián)合：延伸產業(yè)鏈，完善企業(yè)功能

按照業(yè)務的關聯(lián)程度將產業(yè)的上下游企業(yè)整合兼并，拉通產業(yè)鏈，提高行業(yè)整體的競爭力，更好的發(fā)展協(xié)同，并減少非必要的同業(yè)競爭。例如中核集團和中核建設的重組兼并案例，中核集團是中國最大的核電站建設和運營商，主要從事核軍工、核電、核燃料的循環(huán)、技術研發(fā)應用、生產經(jīng)營等；中國核建是一家工程建設商，提供工程承包建設和服務，兩家公司處于產業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)，中核集團完成兼并重組，讓兩家企業(yè)形成合力而非內耗，實現(xiàn)了產業(yè)協(xié)同。戳這里，了解國企資產管理解決方案

4.紓困緩解：化解產能過剩，解決企業(yè)經(jīng)營危機

受到宏觀經(jīng)濟和行業(yè)變化的影響，企業(yè)發(fā)展一定會面臨不同的周期，興衰交替。另外由于經(jīng)營方向未能準確把控，致使銷售額下降以及企業(yè)經(jīng)營成本的不斷攀升，也將會導致企業(yè)的虧損、低迷，陷入困境。以我國鋼鐵行業(yè)為例，隨著我國鋼鐵產能翻倍增長，但是國內國際的需求又無法消化產能，導致了產能過剩，部分鋼鐵企業(yè)面臨虧損，而中國寶武先后重組兼并了馬鋼集團、太鋼集團，重慶鋼鐵等鋼鐵公司，在提升自身競爭力的同時，也解決了這些企業(yè)面臨的無法消化產能的問題。再如華潤集團托管重組了三九集團和中國華源等，幫助企業(yè)解決了危機，將有潛力的業(yè)務能夠得以保留。

03核心主體的選擇是重組整合的關鍵

國有企業(yè)重組整合后帶來的短期以及長期效益，我們已經(jīng)了解，而要順利的完成重組還有兩方面的問題要解決，其一是如何選擇適合的重組企業(yè)，其二如何解決重組之時和重組之后帶來的問題，例如重組公司之間的利益關系，重組之后管控與被管控的關系如何權衡，如何處理債務的問題，新公司如何被市場認可，被資本認可，企業(yè)內部又如何高效的運轉，而解決這些問題的關鍵點之一就是核心主體的選擇。

1.以現(xiàn)有企業(yè)為主體，吸收兼并

對于產業(yè)資源相對分散，并有一定同業(yè)競爭的企業(yè)，相對適合以自身為主體吸收兼并同類或產業(yè)上下游的企業(yè)，但是被吸收的企業(yè)應該與主體企業(yè)的實力存在較為明顯的差異，才更便于推進，該種整合兼并方式的優(yōu)勢是能夠快速整合資源，提升集團的綜合實力，換來更高的資本認可和更強的企業(yè)競爭力。但同時，吸收兼并帶來的管理和被管理的關系如何去處理，如何讓企業(yè)融合，實現(xiàn)高效運轉成為關鍵所在。相關案例如港中旅兼并中國中旅，中國寶武重組兼并了馬鋼集團、太鋼集團等。

2.新設平臺，強強聯(lián)合

如要完成實力相當?shù)钠髽I(yè)的重組整