公司契約化管理方案公司契約化管理方案公司契約化管理方案xxx公司公司契約化管理方案文件編號：文件日期：修訂次數：第1.0次更改批準審核制定方案設計，管理制度公司契約化管理方案一、指導思想根據集團公司的相關規定及要求，公司推行“責、權、利”對等，提質增效，績優薪高，“干部能上能下、薪酬能高能低”的契約化管理，建立契約化負責人的項目制管理，擴大項目部依法依規自主經營權限，激活生產要素，激發項目經營管理人員活力，提高項目效益。二、契約化管理范圍（一）基層單位實行契約化管理。（二）機關部門實行定人員、定工資、定費用、工作量化、服務優化。（三）后勤單位按集團公司后勤系統市場化改革方案執行。三、契約化管理的原則（一）堅持以提高企業經濟效益為中心，擴大基層單位自主經營權，增強職工主人翁的責任感。（二）堅持“市場化選聘，契約化管理，多勞多得，績優薪高”原則，調動員工的積極性，提高工作效率。（三）堅持“責、權、利”對等的原則，轉換經營機制，構建內部單位市場化運營模式。（四）堅持剛性考核的原則，細化指標，按回款兌現，挖掘潛能，最大限度激發活力。四、組織管理機構（一）為加強契約化管理工作，公司成立契約化管理工作領導組。組長：副組長：成員：企業管理部、經營管理部、人力資源部、供銷租賃公司、審計部、安監處、工程管理部等部門負責人契約化管理工作領導組辦公室設在企業管理部。契約化管理領導組根據管理權限及職能，負責審定契約化管理方案及考核結果；負責契約化管理單位負責人的選聘；負責審定契約化管理單位任期目標、考核指標；負責解決契約化管理工作中存在的重大問題。（二）各部門職責企業管理部負責牽頭起草契約化管理實施方案、匯總考核結果及日常協調管理等；人力資源部負責組織契約化管理單位經營班子選聘、黨建等；經營管理部負責契約化管理利潤、成本等經營指標的考核，內部銀行設置和管理等；供銷租賃公司負責物資采購方案、施工機械設備租賃；審計部負責年度經營成果的審計；安監處負責安全指標的考核；工程管理部負責工程技術、質量的考核；其他部門根據管理職責負責契約化管理相關工作。五、契約化管理的內容及流程契約化管理單位采取模擬市場化方式選聘基層單位契約化負責人，以聘任制和經營目標責任制為主要內容，實行契約化管理。（一）根據公司基層單位工程任務的實際情況簽訂契約化管理合同；機關各部門按照控制總費用實施契約化管理。（二）公司契約化管理領導組根據契約化管理單位的實際情況，按職代會經營方案對指標進行科學測算，對各單位的經營目標分別按類型進行一一明確。（三）在公司內部公開選聘契約化管理單位的負責人，原則上優先選聘基層單位的現任正職。（四）由契約化管理單位負責人確定班子成員，選聘具體班子成員（原則上優先選聘原班子成員，但不受職級限制），組成項目建設團隊。主要管理崗位的設置和管理人員的選聘由負責人確定，其中會計由公司選派，契約化單位負責人有建議權、工作考核權，人事關系與基層單位脫鉤，工資薪酬費用由基層項目部承擔。（五）對于未被選聘的契約化管理單位班子成員和其他崗位人員，契約化管理單位可給予調崗重新安排工作，不接受崗位安排的人員待崗期間執行太原市最低生活費工資標準的80%，費用由契約化單位承擔。富余人員，公司根據內部需求及新項目需求優先給予安排，本人也可自行到其他契約化單位去競聘，安排不了的由契約化管理單位自行解決。（六）公司與契約化管理單位負責人簽訂契約合同，內容包括任期目標、考核指標及辦法、薪酬兌現、聘任期限、解聘條件及契約雙方權利義務等。契約化管理單位在確保項目經營不虧損、項目資產不損失、公司收益有保證、職工工資有增長的基礎上，自主經營，獨立核算，自負盈虧。公司授權契約化管理單位負責人采用模擬法人管理模式，賦予單位負責人對本單位的人事權、工資分配權、資金支配權、物資采購權。（七）契約化管理單位負責人一年一聘，在聘期內如因管理不當給公司造成重大損失、潛虧掛賬、弄虛作假、嚴重透支設備使用壽命存在短期利益等影響企業長遠發展的行為，公司將依照契約合同條款解聘契約化管理單位負責人，重新選聘，并追究任期內責任。（八）契約化管理單位實行項目班子成員集體抵押制度，簽訂契約合同時根據目標產值進行抵押，按工程產值繳納經營風險抵押金，抵押金額由契約負責人自主在項目班子中確定比例簽約后繳納，抵押形式為現金抵押，年初簽訂契約合同后繳納比例不低于60％，本年度項目完成產值達到50％時補繳剩余部分抵押金。年終、項目竣工，能全面履行契約合同的，按考核結果結合項目回款情況兌現獎勵工資，如項目經營虧損優先由抵押金進行補齊，不足部分由項目班子工資抵補，直至補齊虧損部分。公司每月對項目成本進行動態抽檢，隨時掌控項目經營狀況，如發現營私舞弊、經營不善，發生安全和質量事故等行為，根據造成經濟損失和影響，輕者進行處罰從項目班子抵押金中扣除，嚴重者給予黨紀、政紀處理，直至追究法律責任，若契約期內發生法律風險造成損失由契約化單位負責人承擔。（九）契約化管理單位在內部實行班組長承包等管理模式，由基層單位結合本單位實際，自行制定相應辦法，并報公司契約化管理領導組后實施。公司將積極配合契約化單位推進以班組長為主的承包作業，支持現有員工創新創業，對外搞各種形式的勞務輸出作業。（十）年終、項目竣工，根據契約合同條款對實施契約化管理單位嚴格考核，契約化負責人必須書面承諾說明核算年度的未進材料和未對分包結算等成本情況，在預留施工產值（不區分自行完成和專業分包完成）的審計金、質保金、次年淡季工資等費用后進行契約化管理單位班子成員的年薪兌現，待項目質保期到期無質量問題，審計結束后此部分考核結果再進行二次兌現。六、契約化管理考核公司契約化管理工作領導組嚴格按照契約合同進行考核，除不可抗拒因素外，契約合同條款不得修改，指標不予調整。（一）考核指標契約化管理單位必須在公司統一領導下開展工作。經濟指標月度跟蹤考核，季度通報，年終或項目竣工累計考核兌現。公司經營管理部、審計部、企業管理部、供銷租賃公司、人力資源部等部門從年初到年終或工程開工建設到竣工移交全過程跟蹤考核，重點是成本考核；安全指標執行上級及公司有關規定；工程質量執行合同約定及公司有關規定；黨的建設、精神文明、社會責任等方面工作嚴格執行上級及公司相關規定；其他各項指標執行合同條款和相關規定。（二）薪酬兌現契約化管理單位按公司《000年分配辦法》發放薪酬。班組長內部承包部分的薪酬按簽訂的承包價格實發，管理人員和輔助人員的崗薪由契約化管理單位班子自主確定。契約化管理單位負責人基本薪酬按月預發標準發放，班子成員薪酬由負責人確定，原則上不超過正職。年終、項目竣工，能全面履行契約合同的，在保證公司上繳基礎上留足審計金、質保金、次年淡季工資等后兌現契約化管理單位領導班子薪酬，分配辦法由契約化單位負責人在年初或項目班子組建后確定并報公司契約化管理領導組備案；完不成契約合同各項指標的按照契約條款處罰。具體薪酬兌現按公司《0000年分配辦法》執行，按照上級有關規定，薪酬水平與項目盈虧、安全、質量、合同訴訟、資金回籠等掛鉤，多勞多得、上不封頂，虧損由風險抵押金補齊，抵押金不足時由項目班子工資抵補，直至補齊虧損部分。（三）考核程序1、每月由公司成本考核組對契約化管理單位主要指標完成情況進行跟蹤抽查考核。2、每季度由成本考核組全覆蓋進行考核，同時對契約化管理單位進行調研，及時協調解決各單位生產經營工作中遇到的問題，總結成功經驗，通報各項指標完成情況。3、年終、項目竣工，根據契約化管理單位契約合同的履行情況，兌現班子成員薪酬，決定負責人的續聘或解聘。七、契約化管理配套政策（一）安全管理方面。牢固樹立“安全就是最大效益”的理念，嚴格落實各級安全生產責任，突出“三基”工作的抓手作用，實行安全抵押考核制度，薪酬兌現中設立安全結構考核部分，嚴格考核，確保實現安全生產目標。契約化單位要完善信訪工作機制，依法依規解決信訪問題，杜絕各類經濟糾紛、勞務糾紛的集體上訪問題，維護公司穩定，避免給企業造成重大經濟損失。（二）人事管理方面。依法依規前提下，打破干部工人身份，在公司范圍內自主選聘班子成員和主要管理崗位人員，實行崗位聘任制。（三）工程分包和用工方面。所有工程施工優先考慮公司內部基層單位和自有職工，力量不足時方可分包。公司按施工產值收取統一的綜合收益率（不再區分自行完成和專業分包完成），分包方式和價款由契約化管理單位自行決定，分包價款應控制在公司定期發布的相關價格內，公司鼓勵契約化管理單位進行勞務分包或固定價格的專業分包，使工程利潤最大化。其實施細則詳見公司《分包隊伍選用辦法》。契約化管理單位將工程任務承包給內部基層單位或班組長時，雙方首先在市場價基礎上確定工程價款后簽訂內部工程合同，如雙方的價款差距較大時報公司契約化管理工作領導組備案同意后可再將工程對外分包，分包給外部單位的工程嚴禁高于內部工程款。（四）物資采購、設備租賃方面。進一步放開物資采購權，實行契約化管理單位對所需材料采購實行公司與項目部雙向委托制。即契約化管理單位有充分的材料采購權，可以采購工程所需全部材料（勞動安全防護用品、新購周轉材料、設備除外）。由契約化管理單位向公司上報《自主采購告知書》，公司依據《自主采購告知書》向契約化經營單位出具《授權委托書》，委托契約化管理單位自行采購材料。契約化管理單位也可根據工程和自身實際情況，需要公司集中采購的，委托供銷租賃公司代為采購，與供銷租賃公司簽訂《委托采購協議書》進行集中采購。公司定期發布主要材料市場價格，以便于項目部采購。市場化模式下優先使用公司自有設備。其實施細則詳見公司《物資設備采購供應管理辦法》。（五）資金管理方面。公司建立內部模擬賬戶成立內部銀行，模擬銀行市場化商業運作，回款實行專款專用。公司與項目部、項目部之間內部拆借按銀行同期貸款利息有償使用，加強工程款回收力度，契約化管理單位班子薪酬兌現與回款掛鉤，管理人員和工人的薪酬及各種統籌必須在每筆回款中先期扣除，資金由公司財務統一管理。項目部負責向建設單位催收各類款項，直接進入公司賬戶，公司動用項目部內部賬戶資金時要征得項目部許可，做到專款專用。其實施細則詳見《公司內部銀行實施管理辦法》。（六）工程開發管理。建立公司工程開發激勵制度，促進全員承攬機制的形成；把握政策機遇的模式創新（PPP等），摸索實施新的工程合作模式；積極制定具體可行的社會聯營項目實施細則，擴大公司經營范圍。（七）綜合收益率指標確定。公司承攬的大型工程，由契約化管理工作領導組根據投標價款合理確定最低綜合收益率指標后，在基層公司選擇三個以上有工程管理經驗的經理進行競標確認契約化負責人（項目經理），最終競標的綜合收益率為上繳指標；基層單位自行承攬的工程，按照公司《20XX年經營方案》中確定的綜合收益率執行，特殊工程經契約化管理工作領導組專項研究確定。（八）工資考核辦法。契約化管理單位自行制定工資分配辦法，在完成契約合同規定的生產經營指標情況下，內部銀行賬戶有資金，工資發放由契約化單位自主確定；完不成盈、虧指標的，工資發放按公司《0000年分配辦法》執行。契約化管理單位選擇有能力、有信譽、懂技術、懂安全、品德好的班組長組建班組進行勞務作業承包，價格執行公司定期出臺的內部勞務指導價格。契約化管理單位本著精干高效的原則確定管理人員崗位，積極承攬集團內部和社會工程；公司內部新工程項目需求人員優先從契約化管理單位富余人員中選用；對契約化管理單位需要的特殊專業技術人才，在公司內部無法滿足的情況下，可自行進行外部選聘，選聘人員聘期為一年，薪酬待遇由契約化管理單位與其協商確定。（九）領導班子薪酬政策。契約化管理單位領導班子個人薪酬水平不設上限，按契約化管理單位負責人在年初或項目組建時確定薪酬分配辦法進行兌現，兌現按工程回款率進行分次進行。其實施細則詳見公司《0000年分配辦法》。（十）合同管理方面契約化管理單位負責人經公司董事長的書面授權，在合同委托代理人處簽字并承擔責任，公司合同實行備案制管理。公司制定勞務分包和專業分包合同標準文本，并在公司辦公網上公示勞務分包單價。合同中的專用條款由契約化管理負責人填寫并最終負全責，合同備案時公司審查分包合同后給予備案。建設工程合同的審批管理，契約化管理單位須經公司及法律顧問審查。（十一）工程造價方面契約化管理單位月報由其自行進行審批，公司進行備案。分包單位年度暫結和竣工結算，公司由原審批制改為審查制，扣減的結算金額從分包單位的應付賬款中扣除收回到公司財務，如有嚴重違規行為公司將對契約化管理單位負責人進行黨紀、政紀處理。其實施細則詳見公司《00預結算管理辦法》。（十二）部門監管方面。公司各部門對契約化管理單位要履行跟蹤監督指導服務，對安全生產、各類合同簽定、工程結算、財務管理、物質采購等進行