管理技能與領導力提升

管理技能與領導力提升

POWERFULLESSONFORMANAGERMNETDIRECTOR,REGIONAL/DISTRICT管理技能與領導力提升管理技能與領導力提升

POWERFU

現代培訓和傳統教育的區別

現代培訓

傳統教育內容培訓注重技能要求教育注重知識的傳播形式參與式、活潑式、實踐式灌輸式、呆板式評價標準技能掌握的實踐情況掌握多少知識量運用程度信息量考試周期短期為主，幾天制長期為主，全日制目標能力全方位提高智商水平提高

現代培訓和傳統教育的區別如何增加培訓效果閱讀10%看老師示范20%聽30%看與聽50%與人討論70%嘗試去做80%教導別人95%如何增加培訓效果閱讀三人教學法（ThreePersonTeaching)第一個人分享第一個人將他所學到的知識與第二個人分享。第二個人第三個人分享附加值第二個人將他所學到的新知識：“掌握，擴展，應用”的流程教給第三個人。第三個人學到具附加價值的知識。三人教學法（ThreePersonTeaching)第一經理人MTP訓練課程您的簽名：溝通管理執行能力價值管理領導力目標崗位責任團隊合作情景領導8項技能角色與素養部門階段式管理經理人MTP訓練課程您的簽名：溝通管理執行能力價值管理領導力管理者與領導者的角色認知—理念培訓

管理者與領導者的角色認知—理念培訓討論：作為一個管理者都有哪些品質？討論：作為一個管理者都有哪些品質？德才兼備，先德后才，以德為重奧康的用人標準：有德有才，破格使用，有德無才，培養使用，有才無德，限制使用德才兼備，先德后才，以德為重奧康的用人標準：有德有才，破格使經理的職責我是否夠格當經理？１、我的體力有很大的極限嗎？

２、如果沒有問題發生我是否出去發現問題？

３、問題發生時，我是否碰巧在場？

４、我是否樂意與人競爭？

５、我能夠自動將復雜的局勢化繁為簡而抓住重點嗎？

６、我能立刻把每一件事按照重要性與急迫性劃分嗎？

７、當我采取一項決定時，能預料到所有的后果嗎？

８、人們相信我會實踐諾言嗎？

９、我對利他主義者懷疑嗎？

１０、我能與人有默契嗎？

１１、一件90%由我安排的事，而讓別人去居功，我能

由此得到滿足嗎？

１２、我能聽人說話嗎？

１３、我不生氣時會發脾氣嗎？我生氣時能不發脾氣嗎？

１４、我能忍受批評嗎？

１５、我懂得分派工作與推卸責任的區別嗎？經理的職責我是否夠格當經理？１、我的體力有很大管理者的困惑管理者的困惑不稱職的經理人角色不能有效的轉換缺乏管理技巧與藝術心態上與組織要求有差距不稱職的經理人角色不能有效的轉換

經理人的基本觀念與角色定位1、經理首先是人力資源管理者2、經理是上級決策的的推進者3、員工的成功是經理成功的保證4、經理的素質與風格決定團隊風格基本觀念

經理人的基本觀念與角色定位人事計劃組織控制效能愿景決策溝通對人的領導與對事兒的管理效率人事計劃組織控制效能愿景決策溝通對人的領導與對事兒的管理效率經營者想什么?如何提高競爭力怎樣滿意客戶花最少的錢辦最多的事經營者想什么?如何提高競爭力怎樣滿意客戶花最少的錢辦最多的事競爭力---面臨的變化外部環境經常改變客戶需求不斷改變員工工作動機改變競爭力---面臨的變化外部環境客戶需求員工工作誰是客戶?內部客戶供應商分銷商外部客戶客戶滿意度：如何滿意客戶誰是客戶?內部客戶供應商分銷商外部客戶客戶滿意度：如何滿意客有關數據開發一個新客戶需要10000元失去一個客戶僅需10秒鐘有關數據開發一個新客戶需要10000元失去一個客選用育留招聘選拔知人善用業績管理（考核）培訓輔導精神物質企業文化事業職業生涯工資、福利、獎勵選用育留招聘選拔知人善用業績管理（考核）培訓輔導精神物質企業優秀領導人的定義人品態度能力自己自律自強自學客戶信賴精明專業上級信任實干潛質下屬領袖導師榜樣同事敬重搭檔朋友職業經理人優秀領導人的定義人品態度能力自己自律客戶信賴上級信任下屬領袖優秀領導人的最基本要求腦勤眼勤耳勤手勤腿勤天道酬勤口勤難度優秀領導人的最基本要求腦勤眼勤耳勤手勤腿勤天道酬勤口勤難度組織就是結合平凡的人做不平凡的事------彼德.杜拉克組織就是結合平凡的人做不平凡的事管理有技巧千錘百煉

管理無技巧重在做人管理有技巧千錘百煉

管理無技巧重在做人領導者的輔導技術—實戰課程

領導者的輔導技術—實戰課程有關領導理論的發展脈絡馬斯洛（Maslow）需求理論–動機（Motivation）生理需要安全需要社會需要尊重需要自我實現需要很物質化的東西，比如工作餐、交通補貼等，通過金錢滿足養老保險、醫療保障、長期勞動合同等定期員工活動、比賽、俱樂部等榮譽性的獎勵、形象、地位的提升、頒發獎章、培訓別人等給他更多的空間讓他負責、讓他成為智囊團、參與公司的管理會議等有關領導理論的發展脈絡馬斯洛（Maslow）需求理論–動有關領導理論的發展脈絡DouglasMcGregor道格拉斯–麥格雷爾的X理論與Y理論提出了有關人性的兩種載然不同的觀點：一種是基本上消極的X理論，另一種是基本上積極的Y理論。通過觀察管理處理員工關系的方式，麥格雷戈發現，領導者關于人性的觀點是建立在一些假設基礎之上的，而領導者又根據這些假設來塑造他們自己對下屬的行為方式---X理論以下面四種假設為基礎：員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會逃避工作由于員工不喜歡工作，因此必須采取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現組織目標員工只要有可能就會逃避責任，安于現狀大多數員工喜歡安逸，沒有雄心壯志---Y理論以下面四種假設為基礎：員工視工作如休息、娛樂一般自然如果員工對某些工作作出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以完成任務一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任絕大多數人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅領導者才具備這一能力XY有關領導理論的發展脈絡DouglasMcGregor道格拉情境領導情境領導情景領導理論的要點我們在領導和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環境的改變及員工的不同，而改變我們領導的方式沒有最好的領導方式，只有最合適的領導方式將人、工作與情境結合起來，找到一種領導方法這種領導方法不一定是最好的，但一定是最合適的情景領導理論的要點我們在領導和管理公司或團隊時，不能用一成不員工狀態的評價標準Readiness員工狀態的評價標準員工的準備度（READINESS）定義在接受、負責并執行一項具體工作或活動時所表現出的能力與意愿的程度能力Ability意愿Willingness準備度Readiness員工的準備度（READINESS）定義能力意愿準備度員工的準備度R1準備度R1的定義：沒能力、沒意愿或不安指標：第一次獨立開始工作因工作而恐慌不清楚方向拖延工作完不成工作對工作有疑問逃避或推卸責任有防衛心理或感覺不舒服沒能力沒意愿或不安R4R3R2R1高中低員工的準備度R1準備度R1的定義：沒能力、沒意愿或不安沒能力員工的準備度R2準備度R2的定義：沒能力、有意愿或自信指標：渴望或興奮感興趣和積極響應表現出一定的能力樂于接受建議專注熱情對新工作沒經驗沒能力有意愿或自信沒能力沒意愿或不安R4R3R2R1高中低員工的準備度R2準備度R2的定義：沒能力、有意愿或自信沒能力員工的準備度R3準備度R3定義：有能力、沒意愿或不安指標：第一次獨立工作缺乏信心和經驗需要反饋和鼓勵以前表現過很好的知識和技能績效下滑，因為工作中或工作外的事情而沮喪有能力沒意愿或不安沒能力有意愿或自信沒能力沒意愿或不安R4R3R2R1高中低員工的準備度R3準備度R3定義：有能力、沒意愿或不安有能力沒員工的準備度R4準備度R4的定義：有能力、有意愿并自信指標持續地高水平表現能夠獨立工作負責任并樂于工作讓領導者了解工作進程報喜也報憂有能力有意愿并自信有能力沒意愿或不安沒能力有意愿或自信沒能力沒意愿或不安R4R3R2R1高中低員工的準備度R4準備度R4的定義：有能力、有意愿并自信有能力領導行為分析LeadershipStyle領導行為分析階段式領導技能第一種領導技巧診斷透過察看員工情況與發展需求的能力與意愿，來決定最適合的領導方式，去配合員工的目標和工作第二種領導技巧靈活性自然地使用各種領導方式的能力第三種領導技巧建立伙伴關系為完成個人及組織的目標，跟員工達成有關領導方式的協議階段式領導技能第一種領導技巧透過察看員工情況與發展需求的第二領導他人的能力不是與生俱來的領導其實與其他人一樣，而不同之處在于行為的方式當你與他人打交道時，他人會因為你所表現的不同行為而受到不同的影響領導如何以及何時運用這些行為，是決定領導者能否成功的因素領導的行為大致可以分為兩類工作行為關系行為關系行為工作行為領導他人的能力不是與生俱來的領導其實與其他人一樣，而不同之處工作行為工作行為定義領導為下屬定義工作角色，告訴他們“該做什么”，“如何做”，以及何時、何地、由何人完成具體表現目標設定組織安排確定時間進度指導控制工作行為工作行為定義關系行為關系行為定義領導在進行雙向（或多向）溝通時，所采取的傾聽、協助、激勵和給與社交支持的行為具體表現為支持溝通鼓勵互動有效傾聽提供反饋關系行為關系行為定義領導的關系行為與工作行為CombinationsofBoth兩者的結合通常是驅動于人格權利通常是驅動于職位權利RelationshipBehavior關系行為TaskBehavior工作行為領導的關系行為與工作行為CombinationsofBo領導的行為類別1234關系行為工作行為高高低高工作高關系低工作高關系低工作低關系高工作低關系領導的行為類別1234關工作行為高高低高工作低工作低工作高工領導模式S1告知式（Telling）給予明確的指示并頻繁進行監督S2推銷式（Selling）解釋你的決策并提供說明S3參與式（Participating）分享想法并幫助其進行決策S4授權式（Delegating）由其自己決策并執行領導模式S1告知式S2推銷式S3參與式S4授權式領導者行為的應用S2：高工作/高關系針對無能力但有意愿且自信的R2通過勸說來讓銷售代表接受核對銷售代表對工作的理解鼓勵提問討論細節開發其相應技能解釋“為什么”之類的問題提供給被領導這一步步的步驟（而不是“隨他去”）強調如何進行領導者行為的應用S2：高工作/高關系針對無能力但有意愿且自信領導者行為的應用S3：高工作/低關系針對有能力但無意愿的R3與員工共同承擔決策的責任滿足員工想要知道的需求專注于結果使員工與工作結果相聯系來激勵并使銷售代表答應負責針對有能力但感不安的R3由領導與員工共同決策決定下一步的行動鼓勵和支持探討“憂懼”的原因領導者行為的應用S3：高工作/低關系針對有能力但無意愿的R3針對有能力有意愿且自信的R4傾聽最新信息避免超負荷鼓勵自我決策全面放手式管理、靜觀其變加強銷售代表主導式的溝通為開展工作提供必要的支持與資源在授權工作時可以不怎么憂懼給予適當的冒險的自由領導者行為的應用S4：低工作/低關系針對有能力有意愿且自信的R4領導者行為的應用S4：低工作/低型態1：告知型—高指導/低支持行為型態2：推銷型—高指導/高支持行為S1和S2的區別：S1不需要征求部屬的建議（不問員工）S2需要征求部屬的建議（要問員工）型態3：支持型—高支持/低指導行為型態4：授權型—低支持/低指導行為S3和S4的區別：S3一個不完全授權（屬于部分授權，有時還參與員工的工作）S4一個是完全授權（絕對不參與員工的具體工作）型態1：告知型—高指導/低支持行為建立伙伴關系把你的管理模式/領導方式教給員工在關鍵職責,目標,職業發展上與員工達成一致員工同意領導者希望達到的表現水平,并就適當的領導方式達成協議當銷售經理采用已達成協議的領導方式管理員工的行為時,應繼續與員工進行交流新目標、優先順序和發展水平的變化應觸發更多的領導方式的變革觸發領導方式發生變化的關鍵因素業績建立伙伴關系把你的管理模式/領導方式教給員工領導的執行力執行力有問題是必然的，執行力沒問題才是偶然的領導的執行力關于執行力誤區相信員工好人多，壞人少關于執行力誤區相信員工好人多，壞人少提高執行力的方法一：制度監督管理的前提是檢核，檢核的前提是知道管理的定義從上面一句話中的闡述理的兩方面的來源—學院、前輩提高執行力的方法一：制度監督管理的前提是檢核，檢核的前提是知提高執行力的方法二：提高命令的有效性命令有效的基本原則第一：刑律你的員工中有兔子，還有烏龜用律不用邢的理想狀態法律—刑律—邢者，法之戒尺，律者，邢之依度管理者就是一個行邢者，經理就是秉承公司制度，執行獎罰手段，糾正不良習慣，完成整體目標。第二：理強制手段一定使命令有效嗎？怕的不是員工當面頂撞命令真正有效的狀態，領導力是一種團隊狀態，你是老板，你是老大提高執行力的方法二：提高命令的有效性命令有效的基本原則怎么樣的領導命令更加有效率領導是好人，值得擁護領導有真才實學，值得尊敬領導下的命令可執行，切合實際領導有威嚴，讓人敬畏領導說一不二，手段嚴厲怎么樣的領導命令更加有效率領導是好人，值得擁護命令有效首先命令合理命令合理命令有效首先命令合理覺得命令合理要把握的三件事1.不犯官僚主義（命令本身要合理）命令本身不能脫離實際2.良好的語言習慣，言之有理（管理是一門藝術，同人打交道）合理的命令更需要合理的表達方式3.教化人心，潛移默化（覺得命令合理）提高員工的層次，讓員工感覺合理，避免雞同鴨講覺得命令合理要把握的三件事1.不犯官僚主義（命令本身要合理）命令本身如何做到合理1.不犯官僚主義（命令本身要合理）命令本身不能脫離實際如何避免官僚主義：1。不脫離實際拍兩下的作風，看表—一線拜訪才是我們思路的源泉2。避免經驗主義問問基層、看看基層、找一個市場試驗一下命令本身如何做到合理1.不犯官僚主義（命令本身要合理）如何讓員工聽著有理2.良好的語言習慣，言之有理（同樣一個意思，你會不會很合理的表達）有言在先，法不咎既往注重檢核，有理有據處罰前，不怕怨氣，只怕冤氣讓員工甘愿受罰異議回答，早作準備如何讓員工聽著有理2.良好的語言習慣，言之有理良好的語言習慣，言之有理有言在先，法不咎既往

良好的語言習慣，言之有理良好的語言習慣，言之有理注重檢核，有理有據

良好的語言習慣，言之有理良好的語言習慣，言之有理處罰前，不怕怨氣，只怕冤氣

良好的語言習慣，言之有理良好的語言習慣，言之有理讓員工甘愿受罰

良好的語言習慣，言之有理良好的語言習慣，言之有理異議回答，早作準備

良好的語言習慣，言之有理領導者的團隊階段式管理能力—實戰課程領導者的團隊階段式管理能力—實戰課程“企業”的另類解釋止業企業“企業”的另類解釋止業企業什么是團隊？團隊是一群有著共同使命的，為了達到共同的目標而在一起合作的人請分析艦隊登山隊球隊F4……什么是團隊？團隊是一群有著共同使命的，為了達到共同的目標而在他人的意見共同的價值觀（目標）周密的計劃團隊士氣步調一致堅忍不拔良好的溝通過程控制核心的領導相互協作分工明確相互信任相互尊重公平公正各取所長積極的心態集思廣益經驗總結敬業精神靈活創新承擔責任學習進取他人的意見共同的價值觀（目標）周密的計劃團他人的意見共同的價值觀（目標）

周密的計劃團隊士氣步調一致堅忍不拔良好的溝通過程控制

核心的領導相互協作分工明確相互信任相互尊重公平公正各取所長積極的心態集思廣益經驗總結敬業精神靈活創新承擔責任學習進取他人的意見共同的價值觀（目標）周密的計劃團團隊合作的六大要素核心領導共同目標周密計劃分工合作有效溝通過程控制團隊合作的六大要素核心領導第一階段感覺差異第一階段第二階段漸入佳境第二階段第三階段純熟默契第三階段管理技能與領導力提升

管理技能與領導力提升

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現代培訓和傳統教育的區別

現代培訓

傳統教育內容培訓注重技能要求教育注重知識的傳播形式參與式、活潑式、實踐式灌輸式、呆板式評價標準技能掌握的實踐情況掌握多少知識量運用程度信息量考試周期短期為主，幾天制長期為主，全日制目標能力全方位提高智商水平提高

現代培訓和傳統教育的區別如何增加培訓效果閱讀10%看老師示范20%聽30%看與聽50%與人討論70%嘗試去做80%教導別人95%如何增加培訓效果閱讀三人教學法（ThreePersonTeaching)第一個人分享第一個人將他所學到的知識與第二個人分享。第二個人第三個人分享附加值第二個人將他所學到的新知識：“掌握，擴展，應用”的流程教給第三個人。第三個人學到具附加價值的知識。三人教學法（ThreePersonTeaching)第一經理人MTP訓練課程您的簽名：溝通管理執行能力價值管理領導力目標崗位責任團隊合作情景領導8項技能角色與素養部門階段式管理經理人MTP訓練課程您的簽名：溝通管理執行能力價值管理領導力管理者與領導者的角色認知—理念培訓

管理者與領導者的角色認知—理念培訓討論：作為一個管理者都有哪些品質？討論：作為一個管理者都有哪些品質？德才兼備，先德后才，以德為重奧康的用人標準：有德有才，破格使用，有德無才，培養使用，有才無德，限制使用德才兼備，先德后才，以德為重奧康的用人標準：有德有才，破格使經理的職責我是否夠格當經理？１、我的體力有很大的極限嗎？

２、如果沒有問題發生我是否出去發現問題？

３、問題發生時，我是否碰巧在場？

４、我是否樂意與人競爭？

５、我能夠自動將復雜的局勢化繁為簡而抓住重點嗎？

６、我能立刻把每一件事按照重要性與急迫性劃分嗎？

７、當我采取一項決定時，能預料到所有的后果嗎？

８、人們相信我會實踐諾言嗎？

９、我對利他主義者懷疑嗎？

１０、我能與人有默契嗎？

１１、一件90%由我安排的事，而讓別人去居功，我能

由此得到滿足嗎？

１２、我能聽人說話嗎？

１３、我不生氣時會發脾氣嗎？我生氣時能不發脾氣嗎？

１４、我能忍受批評嗎？

１５、我懂得分派工作與推卸責任的區別嗎？經理的職責我是否夠格當經理？１、我的體力有很大管理者的困惑管理者的困惑不稱職的經理人角色不能有效的轉換缺乏管理技巧與藝術心態上與組織要求有差距不稱職的經理人角色不能有效的轉換

經理人的基本觀念與角色定位1、經理首先是人力資源管理者2、經理是上級決策的的推進者3、員工的成功是經理成功的保證4、經理的素質與風格決定團隊風格基本觀念

經理人的基本觀念與角色定位人事計劃組織控制效能愿景決策溝通對人的領導與對事兒的管理效率人事計劃組織控制效能愿景決策溝通對人的領導與對事兒的管理效率經營者想什么?如何提高競爭力怎樣滿意客戶花最少的錢辦最多的事經營者想什么?如何提高競爭力怎樣滿意客戶花最少的錢辦最多的事競爭力---面臨的變化外部環境經常改變客戶需求不斷改變員工工作動機改變競爭力---面臨的變化外部環境客戶需求員工工作誰是客戶?內部客戶供應商分銷商外部客戶客戶滿意度：如何滿意客戶誰是客戶?內部客戶供應商分銷商外部客戶客戶滿意度：如何滿意客有關數據開發一個新客戶需要10000元失去一個客戶僅需10秒鐘有關數據開發一個新客戶需要10000元失去一個客選用育留招聘選拔知人善用業績管理（考核）培訓輔導精神物質企業文化事業職業生涯工資、福利、獎勵選用育留招聘選拔知人善用業績管理（考核）培訓輔導精神物質企業優秀領導人的定義人品態度能力自己自律自強自學客戶信賴精明專業上級信任實干潛質下屬領袖導師榜樣同事敬重搭檔朋友職業經理人優秀領導人的定義人品態度能力自己自律客戶信賴上級信任下屬領袖優秀領導人的最基本要求腦勤眼勤耳勤手勤腿勤天道酬勤口勤難度優秀領導人的最基本要求腦勤眼勤耳勤手勤腿勤天道酬勤口勤難度組織就是結合平凡的人做不平凡的事------彼德.杜拉克組織就是結合平凡的人做不平凡的事管理有技巧千錘百煉

管理無技巧重在做人管理有技巧千錘百煉

管理無技巧重在做人領導者的輔導技術—實戰課程

領導者的輔導技術—實戰課程有關領導理論的發展脈絡馬斯洛（Maslow）需求理論–動機（Motivation）生理需要安全需要社會需要尊重需要自我實現需要很物質化的東西，比如工作餐、交通補貼等，通過金錢滿足養老保險、醫療保障、長期勞動合同等定期員工活動、比賽、俱樂部等榮譽性的獎勵、形象、地位的提升、頒發獎章、培訓別人等給他更多的空間讓他負責、讓他成為智囊團、參與公司的管理會議等有關領導理論的發展脈絡馬斯洛（Maslow）需求理論–動有關領導理論的發展脈絡DouglasMcGregor道格拉斯–麥格雷爾的X理論與Y理論提出了有關人性的兩種載然不同的觀點：一種是基本上消極的X理論，另一種是基本上積極的Y理論。通過觀察管理處理員工關系的方式，麥格雷戈發現，領導者關于人性的觀點是建立在一些假設基礎之上的，而領導者又根據這些假設來塑造他們自己對下屬的行為方式---X理論以下面四種假設為基礎：員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會逃避工作由于員工不喜歡工作，因此必須采取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現組織目標員工只要有可能就會逃避責任，安于現狀大多數員工喜歡安逸，沒有雄心壯志---Y理論以下面四種假設為基礎：員工視工作如休息、娛樂一般自然如果員工對某些工作作出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以完成任務一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任絕大多數人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅領導者才具備這一能力XY有關領導理論的發展脈絡DouglasMcGregor道格拉情境領導情境領導情景領導理論的要點我們在領導和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環境的改變及員工的不同，而改變我們領導的方式沒有最好的領導方式，只有最合適的領導方式將人、工作與情境結合起來，找到一種領導方法這種領導方法不一定是最好的，但一定是最合適的情景領導理論的要點我們在領導和管理公司或團隊時，不能用一成不員工狀態的評價標準Readiness員工狀態的評價標準員工的準備度（READINESS）定義在接受、負責并執行一項具體工作或活動時所表現出的能力與意愿的程度能力Ability意愿Willingness準備度Readiness員工的準備度（READINESS）定義能力意愿準備度員工的準備度R1準備度R1的定義：沒能力、沒意愿或不安指標：第一次獨立開始工作因工作而恐慌不清楚方向拖延工作完不成工作對工作有疑問逃避或推卸責任有防衛心理或感覺不舒服沒能力沒意愿或不安R4R3R2R1高中低員工的準備度R1準備度R1的定義：沒能力、沒意愿或不安沒能力員工的準備度R2準備度R2的定義：沒能力、有意愿或自信指標：渴望或興奮感興趣和積極響應表現出一定的能力樂于接受建議專注熱情對新工作沒經驗沒能力有意愿或自信沒能力沒意愿或不安R4R3R2R1高中低員工的準備度R2準備度R2的定義：沒能力、有意愿或自信沒能力員工的準備度R3準備度R3定義：有能力、沒意愿或不安指標：第一次獨立工作缺乏信心和經驗需要反饋和鼓勵以前表現過很好的知識和技能績效下滑，因為工作中或工作外的事情而沮喪有能力沒意愿或不安沒能力有意愿或自信沒能力沒意愿或不安R4R3R2R1高中低員工的準備度R3準備度R3定義：有能力、沒意愿或不安有能力沒員工的準備度R4準備度R4的定義：有能力、有意愿并自信指標持續地高水平表現能夠獨立工作負責任并樂于工作讓領導者了解工作進程報喜也報憂有能力有意愿并自信有能力沒意愿或不安沒能力有意愿或自信沒能力沒意愿或不安R4R3R2R1高中低員工的準備度R4準備度R4的定義：有能力、有意愿并自信有能力領導行為分析LeadershipStyle領導行為分析階段式領導技能第一種領導技巧診斷透過察看員工情況與發展需求的能力與意愿，來決定最適合的領導方式，去配合員工的目標和工作第二種領導技巧靈活性自然地使用各種領導方式的能力第三種領導技巧建立伙伴關系為完成個人及組織的目標，跟員工達成有關領導方式的協議階段式領導技能第一種領導技巧透過察看員工情況與發展需求的第二領導他人的能力不是與生俱來的領導其實與其他人一樣，而不同之處在于行為的方式當你與他人打交道時，他人會因為你所表現的不同行為而受到不同的影響領導如何以及何時運用這些行為，是決定領導者能否成功的因素領導的行為大致可以分為兩類工作行為關系行為關系行為工作行為領導他人的能力不是與生俱來的領導其實與其他人一樣，而不同之處工作行為工作行為定義領導為下屬定義工作角色，告訴他們“該做什么”，“如何做”，以及何時、何地、由何人完成具體表現目標設定組織安排確定時間進度指導控制工作行為工作行為定義關系行為關系行為定義領導在進行雙向（或多向）溝通時，所采取的傾聽、協助、激勵和給與社交支持的行為具體表現為支持溝通鼓勵互動有效傾聽提供反饋關系行為關系行為定義領導的關系行為與工作行為CombinationsofBoth兩者的結合通常是驅動于人格權利通常是驅動于職位權利RelationshipBehavior關系行為TaskBehavior工作行為領導的關系行為與工作行為CombinationsofBo領導的行為類別1234關系行為工作行為高高低高工作高關系低工作高關系低工作低關系高工作低關系領導的行為類別1234關工作行為高高低高工作低工作低工作高工領導模式S1告知式（Telling）給予明確的指示并頻繁進行監督S2推銷式（Selling）解釋你的決策并提供說明S3參與式（Participating）分享想法并幫助其進行決策S4授權式（Delegating）由其自己決策并執行領導模式S1告知式S2推銷式S3參與式S4授權式領導者行為的應用S2：高工作/高關系針對無能力但有意愿且自信的R2通過勸說來讓銷售代表接受核對銷售代表對工作的理解鼓勵提問討論細節開發其相應技能解釋“為什么”之類的問題提供給被領導這一步步的步驟（而不是“隨他去”）強調如何進行領導者行為的應用S2：高工作/高關系針對無能力但有意愿且自信領導者行為的應用S3：高工作/低關系針對有能力但無意愿的R3與員工共同承擔決策的責任滿足員工想要知道的需求專注于結果使員工與工作結果相聯系來激勵并使銷售代表答應負責針對有能力但感不安的R3由領導與員工共同決策決定下一步的行動鼓勵和支持探討“憂懼”的原因領導者行為的應用S3：高工作/低關系針對有能力但無意愿的R3針對有能力有意愿且自信的R4傾聽最新信息避免超負荷鼓勵自我決策全面放手式管理、靜觀其變加強銷售代表主導式的溝通為開展工作提供必要的支持與資源在授權工作時可以不怎么憂懼給予適當的冒險的自由領導者行為的應用S4：低工作/低關系針對有能力有意愿且自信的R4領導者行為的應用S4：低工作/低型態1：告知型—高指導/低支持行為型態2：推銷型—高指導/高支持行為S1和S2的區別：S1不需要征求部屬的建議（不問員工）S2需要征求部屬的建議（要問員工）型態3：支持型—高支持/低指導行為型態4：授權型—低支持/低指導行為S3和S4的區別：S3一個不完全授權（屬于部分授權，有時還參與員工的工作）S4一個是完全授權（絕對不參與員工的具體工作）型態1：告知型—高指導/低支持行為建立伙伴關系把你的管理模式/領導方式教給員工在關鍵職責,目標,職業發展上與員工達成一致員工同意領導者希望達到的表現水平,并就適當的領導方式達成協議當銷售經理采用已達成協議的領導方式管理員工的行為時,應繼續與員工進行交流新目標、優先順序和發展水平的變化應觸發更多的領導方式的變革觸發領導方式發生變化的關鍵因素業績建立伙伴關系把你的管理模式/領導方式教給員工領導的執行力執行力有問題是必然的，執行力沒問題才是偶然的領導的執行力關于執行力誤區相信員工好人多，壞人少關于執行力誤區相信員工好人多，壞人少提高執行力的方法一：制度監督管理的前提是檢核，檢核的前提是知道管理的定義從上面一句話中的闡述理的兩方面的來源—學院、前輩提高執行力的方法一：制度監督管理的前提是檢核，檢核的前提是知提高執行力的方法二：提高命令的有效性命令有效的基本原則第一：刑律你的員工中有兔子，還有烏龜用律不用邢的理想狀態法律—刑律—邢者，法之戒尺，律者，邢之依度管理者就是一個行邢者，經理就是秉承公司制度，執行獎罰手段，糾正不良習慣，完成整體目標。第二