中級案例分立（可行性研究）部2013年下半 試題【問題1[答題要點目立前要進行以下工進行目的需求分析，其作用是弄清楚目發(fā)起人及其他干系人的要內(nèi)包括1)目的必要性2)目的市場3)產(chǎn)品方案的市場4)目建設(shè)的必要條件經(jīng)濟可行性、社會可行性、風(fēng)險因素應(yīng)對策略等方面分析目的可行性【問題2目在實施過程中，目團隊“發(fā)現(xiàn)了新的、更簡單易行的技術(shù)方案”說明了目前期的什么工作沒有做好，為什么？[答題要點當(dāng)前的目，所以說是目論證工作沒有做好【問題3銷售部門反映“目前開發(fā)的產(chǎn)品不是他們需要的產(chǎn)品”，請簡要分析可能的問題[答題要點目部門反映目前開發(fā)的產(chǎn)品不是他們開發(fā)的產(chǎn)品其可能的原因如下(2)目需求評審工作流程不完善(根據(jù)自己對目的描述進行簡單的評審【問題4在（1）至（2）中填寫恰當(dāng)?shù)膬?nèi)容，選擇正確的選可行性研究包括多方面的研究。其中（1主要是從資源配置的角度來衡量其價值；而（2）包括法律可行性，是指在目開發(fā)過程中可能涉及到的相關(guān)知識等法律方面的可行性問題。、（2）可供選擇A.系統(tǒng)可行性B.經(jīng)濟可行性C.組織可行性D.執(zhí)行可行性E.社會可行性F.操作可行性B、【問題5根據(jù)你的理解，請該目的主要風(fēng)險[答題要點目的主要風(fēng) [問題1]（6分在案例中，未進行充分的目可行性研究以致目出現(xiàn)，請具體體現(xiàn)在哪些方面（將正確選對應(yīng)的字母填入答題紙對應(yīng)欄內(nèi)，多選扣分）：A投資必要 D組織可行 G風(fēng)險因素分析廈對B技術(shù)可行 E社會可行C財務(wù)可行 F經(jīng)濟可行[答題要點[問題2]（3分請簡要列舉進行目可行性研究的主要步驟[答題要點目評目可行性的編寫、提交和獲得批3]（6如果你被A公司任命為該目的目經(jīng)理，請用300以內(nèi)文字簡要敘述你應(yīng)如何應(yīng)對目前[答題要點了解無線頻帶使用的有關(guān)政策，與有關(guān)部門溝談辦理無線頻帶使用手C、B尋求技術(shù)解決方案。針對題干中出現(xiàn)的技術(shù)問題（速率、多數(shù)據(jù)類型、與C公司就系統(tǒng)后續(xù)的技術(shù)支持和服務(wù)C、B商不能達成一致，根據(jù)合同C司承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任；提出采用其他無線網(wǎng)絡(luò)代替方案的建議或終止該目。 試題一（15分[問題1]（5分結(jié)合本案例，分析小此目中目范圍管理方面可能存在的不足1、沒有制定目管理計劃（或范圍管理計劃2、沒有進行目范圍定義（或需求規(guī)格說明書只是目范圍定義輸出的一個組成部分，或沒有形成目范圍說明書）；3、在與干系人形成意見之間，就開始設(shè)計工作（或范圍沒有確認4、目范圍是否變更，應(yīng)遵循正式變更流程，不由目經(jīng)理單獨決定5、目范圍管理過程中與干系人的溝通存在問題（或范圍變更沒有和客戶取得意見）6、需求規(guī)格說明沒有經(jīng)過評審就付諸實行2]（6小陳組織撰寫的目WBS如下：(圖請說明上述WBS結(jié)構(gòu)是將 作為第一層進行分解的。除了上述方法，還可以采用哪些方式進行分解。從上圖來看，完整的WBS中除了實現(xiàn)最終產(chǎn)品或服務(wù)所必須進行的技術(shù)工作，還需要包 創(chuàng)建WBS時要遵循哪些原則？供選擇答案（將正確選的字母填入答題紙對應(yīng)欄內(nèi)A．在各層次上保持目的完整性，避免遺漏必要的組成部分BH．WBS[答題要點目生命周期；（1分把目重要的可交付物作為分解的第一層、把子目安排在第一層。（1分）目的管理工作。（2）D 3]（4請案例中引起范圍變更的原因一般情況下，造成目范圍變更還有哪些主要原因[答題要點起對。；成：（1）目的外部環(huán)境發(fā)生變化，如：政策的問題（2）目范圍的計劃編制不周密詳細，有一定的錯誤或遺漏（3）市場上出現(xiàn)了或是設(shè)計提出了新技術(shù)、 或新方案（4）目實施組織本身發(fā)生變化整體管理部 [問題1]（6分根據(jù)目存在的問題，請簡要分析在目整體管理方面可能存在的問題[答題要點]（61 系統(tǒng)定義不夠充分（需求分析和目計劃的結(jié)果不足以指導(dǎo)后續(xù)工作）2 過于關(guān)注各階段內(nèi)的具體工作，忽視了目的整體和協(xié)調(diào)3 過于關(guān)注技術(shù)工作，而忽視了管理活動4、目技術(shù)工作的生命周期未按時間順序與管理工作的生命周期協(xié)調(diào)起2]（6[答題要點]（61、瀑布模型的優(yōu)點：階段劃分次序清晰，各階段的職責(zé)規(guī)范、明確（1分）（1）瀑布模型的缺點：是一種理想的線性開發(fā)模式，缺乏靈活性（或風(fēng)險分析）（1），無法解決需求不明確或確的問題（1分）。2、原型化模型（演化模型），用于解決需求不明確的螺旋模型，強調(diào)風(fēng)險分析，特別適合龐大而復(fù)雜的、高風(fēng)險的系統(tǒng)3]（3針對本案例，請簡要說明目進入實施階段時，目經(jīng)理應(yīng)該完成的目文檔工作[答題要點]（3；系統(tǒng)測試計劃或設(shè)計驗證計劃；詳細的目計劃；測試；編碼；測試；目文檔如周例會紀要范圍管理（及變更）部2013年下半 試題【問題1請將下面（1）到（7）處的答案填寫到對應(yīng)欄從本質(zhì)上說，整體變更控制的過程就是對（1）的變更進行（2）、（3）或，并進行控制的過程。整體變更控制的依據(jù)包括：（4）、（5）、（6），以及已經(jīng)完成的（7）[答題要點依據(jù)包括目管理計劃申請的變更工作績效信息可交付物【問題2在本案例中，在變更控制方面存在哪些問題[答題要點變更控制成員不合理，應(yīng)該包括客戶代表，最好是高級管理沒有嚴格控制目變更申請的提沒有進行變更的評審，對變更造成的影響沒有進行分沒有嚴格按照變更控制流程進行變更管沒有對變更實施進行，造成變更需求的不可追溯【問題3針對本案例，請在該目的后續(xù)管理中可采取哪些措施[答題要點邀請客戶的決策參加變更控制成員對變更提出方施加影響，確認變更的必要性，確保變更是有價值對變更進行評審論證，確定變更的信息完整，實際可行分析變更造成的進度、成本、質(zhì)量等方面的影響，并告知相關(guān)要對變更的實施進6要對變更的效果進行評嚴格按照變更控制流程進行變更管理記錄變更信息，以便追溯變更需2012年上半 試題四（15分【問1】（5結(jié)合本案例，判斷下列選的正誤（填寫在答題紙對應(yīng)欄內(nèi)，正確選寫“Y”，錯誤選寫“X”）:）目范圍確認可以針對一個目整體的范圍進行確認，也可以針對某一個過程進行階段的范圍進行確認。（2）目范圍是指為了成功地實現(xiàn)目目標所必須完成的最少的工作影響目范圍的變更請求批準后，目范圍管理計劃不必修改目變更控制應(yīng)當(dāng)與任何綜合目管理信息系統(tǒng)結(jié)合為整體，共同控制目范圍[答題要點Y、、【問2】（6簡要分析本案例中的范圍變更控制存在哪些問[答題要點定準由型或合，了責(zé)沒有制定明確的目管理計劃、范圍管理計需求沒有經(jīng)過評審、確認就形成需求說明書，并開始了后續(xù)的設(shè)計工目范圍是否變更，應(yīng)遵循規(guī)范的變更控制流范圍變更沒有與客戶取得一致意缺乏溝通和周期【問3】（42011下半年試題五（15[問題1]（6分）（將相應(yīng)選填入答題紙對應(yīng)欄內(nèi)）（1（2。從技術(shù)角度來看，造成目修改工作如此最可能的原因是系統(tǒng)（3方面的問題：從管理角度來看，造成目修改工作遲遲不能結(jié)束主要是因為在（）過程中存在問題。）備選目執(zhí)行與目基準不一致導(dǎo)致的調(diào)目范圍定義存在疏實現(xiàn)目的價值提外部環(huán)境發(fā)生了變D．測A進度管理[答題要點]（6分[問題2]（9分針對題干中客戶要求和有關(guān)后續(xù)工作，如果你是該目的目經(jīng)理，請簡述你將如何實施變更。[答題要點]（9分）變更實施的變更效果的評判斷發(fā)生變更后的目是否已納入正常軌2010年下半 試題四（15分【問題1】（5分結(jié)合本案例，判斷下列選的正誤(填寫在答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)，正確的選填寫“√”，錯誤的選填寫“×”) 目范圍控制需要按照目整體變更控制過程來處理 （ 目范圍說明書通過了評審，標志著完成了目范圍確認工作 （ 修改了目范圍說明書，但原有的目范圍管理計劃不需要變更 （ 編寫的目范圍說明書中應(yīng)該包括產(chǎn)品驗收標準等重要合同條款 （ 通過評審后，新目范圍說明書將成為該目的范圍基準 （[答題要點]（5(1)√(2)×(3)×(4)√(5)【問題2】（4分請簡述組織編寫的目范圍說明書中WBS的表示形式與組織編寫的范圍說明書WBS的表示形式各自的優(yōu)缺點及適用場合[答題要點]（4編寫的目范圍說明書中WBS的表示形式為分級的樹型結(jié)構(gòu)圖樹型結(jié)構(gòu)圖的WBS層次清晰，非常直觀，結(jié)構(gòu)性很強，但是不易修改；對于大的、復(fù)雜的WBSWB；由于其直觀性，一般在一些中小型的應(yīng)用目中用得比較多編寫的目范圍說明書中WBS的表示形式為分級(列表形式出些較常用在一些大的、復(fù)雜的目中【問題3】（6分結(jié)合目現(xiàn)狀，請簡述在目后續(xù)工作中應(yīng)如何做好范圍控制工作[答題要點]（6結(jié)合案例，簡要敘述下列內(nèi)(1)首先要負責(zé)組織建立目范圍基準(2)其次要負責(zé)組織范圍基準的，必要時按照公司變更流程變更目范圍。（2分要負責(zé)組織實施目范圍變更、確認變更結(jié)果，以及后續(xù)目范圍控制。(2分 [問題1]（6分請結(jié)合案例簡要說明，詳細的目范圍說明書應(yīng)包含哪些內(nèi)容，并C公司和H公司對準；⑥目的約束條件；⑦目的假定。[問題2]（6分請S主管的要求是否恰當(dāng)？為什么？并請結(jié)合本案例簡要分析導(dǎo)致C公司多次提出范[答題要點]（6（1）S主管的要求不恰當(dāng)，因為雙方已簽訂了合同，H公司按照合同進行開發(fā)，并無不妥（2（2）C公司多次提出范圍變更的可能原 甲方對目、目產(chǎn)品或服務(wù)的要求發(fā)生變②乙方?jīng)]有正確理解甲方的需 目范圍計劃的編制不周密詳細，有一定的錯誤或遺 市場上出現(xiàn)了或是設(shè)計提出了新技術(shù)、新或新方3]（3作為目管理者，此時應(yīng)關(guān)注的范圍變更控制的要點有哪些[答題要點]（3）每答對一個要點1分①確定范圍變更是否已經(jīng)發(fā)生 對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認可 當(dāng)范圍變更發(fā)生時，對實際的變更進行管理進度管理部2014年上半 試題【問題1結(jié)合案例，如果你是目經(jīng)理，請分析進度提前對目管理可能造成哪些方面的變更[答題要點進度提前可能會引起成本、質(zhì)量、范圍、合同價款的變【問題2為了滿足客戶進度方面“提前2個月交付”的要求，目經(jīng)理可以采取的措施有哪[答題要點2、快速3、縮減目范【問題3在采取了上述措施之后，目在執(zhí)行過程中還可能面對哪些問題[答題要點1、外包商可能存在延期交付列車控制設(shè)2、目的需求的變更，帶來進度的影3、目需求資源是否能夠按計劃到4、間溝通的問5、其他未預(yù)知的風(fēng)險所帶來的進度影【問題1】（6分請該網(wǎng)絡(luò)圖【問題1】（6分請該網(wǎng)絡(luò)圖的關(guān)鍵路徑并計算出目的計劃總工期[答題要點]（613【問題2】（8分根據(jù)上面的前導(dǎo)圖，活動C的總時差為（1）天，時差為（2）天是該目的 ，他同一時間只能主持并參加一個活動。若要主持并參與E、C、I三個活動那么目工期將比原計劃至少推遲（3）天。在這種情況下所涉及的活動序列（含緊前和緊后活動）為（4）。請將上面（1）到（4）處的答案填寫在答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)[答題要點]（8【問題3】（4分針對問題2所述的情形，如仍讓主持并參與E、C、I三個活動，為避免目延期，請[答題要點]（4在活動AECIJ處進行趕工，包括加班、改進技術(shù)、增加資源等措2012年下半 試題一（20分【問題1】（6分請結(jié)合案例制定的初步進度計劃中存在的最主要問題[答題要點進度計劃中的主要問題在制定初步的進度計劃過程中，沒有考慮到天氣等風(fēng)險沒有根據(jù)各風(fēng)險因素發(fā)生的可能制定相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對方其里程碑點正好是甲方規(guī)定的時間節(jié)點，缺少時間預(yù)制定進度計劃主要的制約因素有：因素、外部環(huán)境因素、社會政治因素【問題2】（8分請結(jié)合案例分析在目管理過程中存在的問題[答題要點1、制定目管理計劃、進度計劃等缺少目其他的參2、沒有進行規(guī)范的需求分析并經(jīng)用戶確認就分配任務(wù)給目成3、沒有進行有效的風(fēng)險管理并根據(jù)風(fēng)險狀態(tài)采取相應(yīng)的應(yīng)對措4、制定進度計劃時進行進行預(yù)5、缺少有效的相關(guān)變更管理機【問題3】（6分請簡要敘述目管理計劃編制工作流程[答題要點劃模板的基礎(chǔ)上，確定目目標、目范圍、初步的目組織結(jié)構(gòu)、識別目干系人、初步的目、目進度、里程碑 等，形成完整的目管理計劃 [問題1]（5分請計算活動B、C、F的浮動時間。請計算活動D、G的最遲開始時間。的浮動時間分別為3（天[問題2]（4分）如果活動B拖延了4天，則該目的工期會拖延幾天？請說明理由結(jié)果拖延了1天[問題3]（6分按照題干所述，實際完成了目進度管理的什么過程？如果要進行有效的目進度管理，還要完成哪些過程？[答題要點]（6已完成：活動定義；活動排序；活動歷時待完成：活動資源估算；制定進度計劃表；進度控2010年下半 試題一（15分【問題1】（3分除案例中描寫的具體事外，承建方目經(jīng)理在進度管理方面可以采取哪些措施?供選擇答案（將正確選的字母填入答題紙對應(yīng)欄內(nèi)）：A、開發(fā)拋棄型原 B、績效評 C、偏差分D、編寫目進度報 E、確認目范 F、發(fā)布新版目章[答題要點](3正確選為：B、C和D。分兩種情況給分考生選擇的選總數(shù)不超過3個：選對一個得1分 不扣 【問題2】（6分基于你的經(jīng)驗，請承建方的指示中可能存在的風(fēng)險，并簡要敘述進行變更的主要步驟。請簡述承建方目經(jīng)理得到指示之后，如何控制相關(guān)變更[答題要點](6 根據(jù)指示的內(nèi)容，向變更控制提出相關(guān)變更申請推動變更控制對變更進行評估，分析變更造成的影響及風(fēng)險根據(jù)變更決策推動變更的實施，包括更新進度計劃、招聘新人和相關(guān)活動 【問題3】（6分針對目現(xiàn)狀，請簡述目經(jīng)理可以采用的進度壓縮技術(shù)，并分析利弊[答題要點]（6短以下利：有可能在盡量減少費用的前提下縮短目所需的時弊：趕進度并非總能產(chǎn)生可行的方案，有可能反而使費用增利：適當(dāng)增加費用，可以縮短目所需的時間弊：以增加費用為代價換取時間，并因縮短目進度時間而增加風(fēng) [問題1]（6分請簡要分析該目一再拖期的主要原因[答題要點]（6①原估計的120人月的工作量可能②簡單地增加人力資源不一定能如期縮短工期，而且的增加意味著的溝通成本和管理成本，使得目趕工的難度增大 需求沒經(jīng)確認即開始方案設(shè)計，一旦客戶需求變化，將導(dǎo)致目返⑥連續(xù)的加班工作使開發(fā)心理壓力增大、工作效率降低，可能導(dǎo)致開發(fā)過程出現(xiàn)問題[問題2]（6分請簡要說明目進度控制可以采用的技術(shù)和工具[答題要點]（6④目管理3]（3請簡要說明可以提出哪些措施以有效縮短目工期[答題要點]（3①與客戶溝通，在不影響目主要功能的前提下，適當(dāng)縮減目范圍（或目分期，或適當(dāng)降低目性能指標）；②投入的資源以加速活動進程 申請指派經(jīng)驗更豐富的人去完成或幫助完成目工作④通過改進方法或技術(shù)提高生產(chǎn)效率 [問題1]（5分請在圖中填寫各活動的最早開始時間（ES）、最早結(jié)束時間（E）、最晚開始時間（LS）、最晚結(jié)束時間（LF），從第0天開始計算。[答題要點BES6天，最早結(jié)束時間為13天，最晚開始時間為13天，最晚結(jié)束時間第20天；第35天；第46天。[問題2]（6分請找出該網(wǎng)絡(luò)圖的關(guān)鍵路徑，分別計算工作B、工作C的總時差和時差，說明此網(wǎng)絡(luò)工程的關(guān)鍵部分能否40工作日內(nèi)完成，并說明具體原因。[答題要點關(guān)鍵路徑為：A-C-D-E（2分該部分不能在40個工作日內(nèi)完成（1分）； 時差＝7（0.5分） 時差＝0（0.5[問題3]（4分請說明通常情況下，若想縮短工期可采取哪些措[答題要點趕工，縮短關(guān)鍵路徑上的工作歷或采用并行施工方法以壓縮工期（或快速跟進追加資使用高素質(zhì)的資源或經(jīng)驗更豐富 [問題1]（8分請簡要分析目進度拖后的可能原因1、僅依靠一個道路目來估算目歷時，根據(jù)不充2、制定進度計劃時，不僅考慮到活動的歷時還要考慮3、沒有對目的技術(shù)方案、管理計劃進行詳細的評4、粒度過粗（或周期過長5、對目進度風(fēng)險控制考慮不2]（4請簡要敘述進度計劃包括的種類和用途這一時刻，通常有重大交付物完成。此計劃用于甲乙丙等相關(guān)各方對目的（1分）。2、階段計劃，或叫概括性進度表（1），該計劃標明了各階段的起止日期和交付物，用于相關(guān)部門的協(xié)調(diào)（或協(xié)同）（1分）3、詳細圖計劃，或詳細橫道圖計劃，或稱時標進度網(wǎng)絡(luò)圖（1分），該計劃標明了每14[問題3]（3分請簡要敘述“滾動波浪式計劃”方法的特點和確定滾動周期的依據(jù)。針對本試題說明中所述目，說明采用多長的滾動周期比較恰當(dāng)。[答題要點]（31、“滾動波浪式計劃”方法的特點是近期的工作計劃得較細，遠期的工作計劃得較粗分）2、根據(jù)目的規(guī)模、復(fù)雜度以及目生命周期的長短來確定滾動波浪式計劃中的滾動周3、滾動周期：1周-2周之間的時間周期都正確（1分）成本管理部2014年上半 試題【問題1】（5分請計算該目截止:到笫6個月末的計劃成本（PV）、實際成本（AC）、掙值（EV）、成【問題2】（4分請計算該目截止到第6個月末的成本執(zhí)行指數(shù)（CPI）和進度執(zhí)行指數(shù)（SPI）。,并根當(dāng)前的狀態(tài)是：成本節(jié)約，進度滯后【問題3】（3分根據(jù)所給數(shù)據(jù)資料說明該目來的問題和可能的原因[答題要點問題主要有1、工作方法或效率不恰2、的效率低下引3、進度缺乏控【問題4】（6分假設(shè)該目現(xiàn)在解決了導(dǎo)致偏差的各種問題，后續(xù)工作可以按原計劃繼續(xù)實施，目的最終完工成本是多少？[答題要點2013年下半 試題【問題1【問題2請描述成本的步驟，分別計算工作單元A中工作包1.1.1、工作單元B和工作單元C中工作包2.1.2的費用？[答題要點成本步驟：首要得到目的總體估(1)將目總成本分攤到目工作分解結(jié)構(gòu)的各個工作包(2)將各個工作包成本再分配到該工作包所包含的各活動上(3)確定各成本支出的時間計劃及此目成本計劃工作1.1.1本200*40%=80工作1.2.1成本：200*60%=120萬1.2.2200*40%=80B120+80=2002.1.1成本：500*70%=350萬元【問題3試描述成本估算和的關(guān)系[答題要點(1)都運用類比估算、參數(shù)模型、自下而上等工具和技術(shù)(1)估算成本是對完成目活動所需進行近似估算的過程。(2)估算成本其輸出是成本估算，這種估算并未得到管理層的批準。(3)(4)制定是匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經(jīng)批準的成本基準的過程 (6)成本輸出的是成本基準計劃亦即經(jīng)過批準的成本【問題4請從目管理的角度，分析案例中存在哪些問題[答題要點首先應(yīng)該制定成本管理計劃，然后才進行成本估算要每與找SPI>1,則不需要啟動管理儲備金。目經(jīng)理應(yīng)該定期、不定期進行目成本控制檢查，而不是偶爾的檢查。要在開始，實不應(yīng)該將目成本的工作交給新來的，應(yīng)該有經(jīng)驗的負責(zé)2012年下半 試題三（20分【問題1】（7分請計算3月底時目的SPI、CPI、CV、SV值，以及表中1、2處的值（注：表中1處代表“編制計劃”活動EV表中2處代表“概要設(shè)計“活EV）。PV——計劃值，計劃完成活動的成本EV——掙值，實際完成工作的成本ACCVEVACSVEVPVCPIEV/ACSPIEV/PVBACETC——剩余工作EAC——目前成本+剩余工作TCPI——完工績效指數(shù)=(BAC-EV)/(BAC-AC)ETC=BAC–EV型偏差，當(dāng)前實際發(fā)生不影響以后，還是走原預(yù)算ETC=(BAC–EV)/CPI典型偏差，當(dāng)前實際發(fā)生影響以后問題1：目進行到3月底的計劃進度為90%當(dāng)時的pv=4000 中1：=4000 表中2：=21600-8000-【問題2】（7分如果目按照當(dāng)前的績效繼續(xù)進行，請目的ETC（完成時尚需估算）和EAC（完成請評價目前3月的進度和成本績效并提出調(diào)整措施[答題要點ETC=(BAC-EV)/CPI=(50000- 進度，成本超支用有工作經(jīng)驗的，效率高的【問題3】（6分假設(shè)目按照當(dāng)前的績效進行直至目結(jié)束，請在下圖中畫出從目開始直到結(jié)束時的EV和AC的曲線，并在圖中用相應(yīng)的線段表明目完成時間與計劃時間的差(用“t”標注)、計劃成本與實際成本的差（用“c”標注）。[答2012年上半 試題二（15分【問1】（4請目經(jīng)理在人力成本的估算中使用了哪些成本估算方法[答題要點確定資源費率、自下而上估算、參數(shù)估【問2】（7第9，-1的開發(fā)完成了四分之一、子系統(tǒng)-3的開發(fā)完成了三分之一，其余工作尚未開展，此時人力部門統(tǒng)計應(yīng)支付總?cè)肆Τ杀?400價劃繼續(xù)執(zhí)行所需要的ETC（完工尚需成本）[答題要點應(yīng)該完成的工作：需求分析、系統(tǒng)設(shè)計、子系統(tǒng)-1的1/4、子系統(tǒng)-3的1/3、子系統(tǒng)-2=350(*)*2()*3(300*)*3()*5(400(=10600（元=350(*)*2()*3(300*)*3()*5(400(CPI=EV/AC=9400/9400=1當(dāng)前，成本持平、進度調(diào)整措施：用高效替換低效率、趕工、快速跟進。完工尚余成本：ETC=(BAC-EV)=27400-9400=18000（元【問3】（4假設(shè)每名目組成員均可勝任分析、設(shè)計、開發(fā)、集成、測試和發(fā)布工作，在不影響工期的前提下，可重新安排有關(guān)活動的順序以減少目所需人數(shù)，此種情況下，該目最少需要（）人，子系統(tǒng)-3的開發(fā)最晚應(yīng)在第（）日開始。請你將上面的敘述補充完整（將空白處應(yīng)填寫的恰當(dāng)內(nèi)容寫在答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)）。[答題要點 試題二（15分[問題1]（5分請計算2011年3月18日時對應(yīng)的PV、EV、A和SPI。 =20000EV=10000AC=8000元[問題2]（4分根據(jù)當(dāng)前績效，在下圖中劃出AC和EV曲線。（2分（2分[答由于當(dāng)前的績效情況是：PV>V>AC即效度，較成（的增加高效率的投入；加班（趕工），在風(fēng)險管控的情況下快速跟進[問題3]（6分請計算ETC和EAC，并此種情況下的完工日期。（3分）如果在2011年3月18日績效評估后，未進行原因分析和采取相關(guān)措施，仍按目前狀態(tài)開展工作，請計算ETC和EAC，并此種情況下的完工日期。（3分）[答ETC=EAC-EV=40000-10000=30000 =38000完工日期為：321答：ETC=(EAC-EV)/CPI=(40000-10000)/1.25=30000/1.25=24000 =32000完工日期為：324（42010年下半 試題二（15分【問題1】（6分請計算該目在第5天末的PV、EV值，并寫出計算過程PV=【問題2】（5分請從進度和成本兩方面評價此目的執(zhí)行績效如何，并說明依據(jù)SV=EV–PV=64400–64000=400>0SPIEV/PV64400/640001.006>1（2）CVEVAC644007300086000<0CPI=EV/Ac=64400/73000=0.882<1（2）【問題3】（2分為了解決目前出現(xiàn)的問題，目經(jīng)理可以采取哪些措施[答題要點]（2）12整個目需要抽出部分以放慢工作進度；整個目存在成本超支現(xiàn)象，需要采取控制成本措施目中區(qū)分不同的任務(wù)，采取不同的成本及進度措施；【問題4】（2分如果要求任務(wù)戊按期完成，目經(jīng)理采取趕工措施，那么任務(wù)戊的剩余日平均工作量是原計劃日平均工作量的多少倍？[答題要點]（2在的平均日工作量為50%/2=25%（0.5分）所以平均日工作量增加值為25%÷14.3%=1.75（1分 [問題1]（6分請計算此時目的PV、AC、EV（需寫出計算過程）。[答題要點]（6）PV=3+3.5+2.4+5+4+6.4+3=27.2EV=3+3.5+2.4+5+4+6.4=24.2（2分[問題2]（4分請計算此時目的績效指數(shù)CPI和SPI（需寫出公式）。[答題要點]（4分）SPI=EV/PV=24.2/27.2=89%（2分[問題3]（5分請分析該目的成本、進度情況，并可以在哪些方面采取措施以保障目的順利進行進度（1分），成本超支（1分效率1分班（趕（1分行1） [問題1]（8分請計算截止到第8個月末該目的成本偏差（CV）、進度偏差（SV）、成本執(zhí)行指數(shù)（CPI）=177000=179600元 =137000SV=EV-PV=137000-177000=-40000元（1分）CPI=EV/AC=137000/179600=0.76（1分）SPI=EV/PV=13700/177000=0.77（1分）當(dāng)前目狀態(tài)：成本超支（2分）、進度滯后（2分2]（7請簡要敘述成本控制的主要工作內(nèi)容1、對造成成本基準變更的因素施加影3、當(dāng)變更發(fā)生時，管理這些實際的變4 保證潛在的成本超支不超過的目階段和總體5、監(jiān)督成本執(zhí)行，找出與成本基準的6、準確記錄所有的與成本基準的偏7 防止錯誤的，不恰當(dāng)?shù)幕蛭传@批準的變更納入成本或資源使用報告8、就審定的變更，通知目干系9 采取措施，將預(yù)期的成本超支控制在可接受的范圍質(zhì)量管理部2013年上半 試題一（24分【問題1】（4分圖1是一種質(zhì)量控制所采用的工具，叫做（1）圖。根據(jù)上述描述，圖中的A應(yīng)該是（2）。[答題要點]（4因果圖（或魚骨圖）【問題2】（7分質(zhì)量控制中所依據(jù)的一個最重要的模型是計劃、執(zhí)行、檢查、行動。請根據(jù)這一模型，給出質(zhì)量控制的基本步驟。[答題要點]（7確定控制對象，如：工序、設(shè)計過程、制造過程。規(guī)【問題3】（7分分析本案例中產(chǎn)生質(zhì)量問題的原[答[答題要點]（7測試不充沒有制定好的質(zhì)量管理計【問題4】（6分針對案例中目的現(xiàn)狀，假設(shè)目無重大設(shè)計缺陷，為完成該目，從質(zhì)量管理的角度，給出改進措施。[答題要點]（6聘請經(jīng)驗豐富的技術(shù)（測試重新對每個模塊進試，修改缺陷和BUG，直到滿足質(zhì)量要求加強目評審工2012年上半 試題三（15分【問1】（5結(jié)合案例，分析在質(zhì)量管理方面存在的問題[答題要點1、未制定詳細的目質(zhì)量管理計劃，只是制定了整體進度計2，（，技）3、質(zhì)量職責(zé)分配不及時（為此專門組織技術(shù)與信息中心開發(fā)技術(shù)4、需求和設(shè)計過外部評審就付諸執(zhí)5、進度計劃中缺少測試階段等質(zhì)量控制環(huán)節(jié)（現(xiàn)場后才問題缺少風(fēng)險評估及應(yīng)急處理（認為后續(xù)階段不會有什么太大的問題【問2】（6如經(jīng)評審和協(xié)商后A公司同意實施返工，簡要敘述在質(zhì)量管理方面的后續(xù)措[答題要點（1）1、組織上線試運行，加強后續(xù)質(zhì)量控3、按照變更流程調(diào)整目的進度、成本和范圍基（2）1、科學(xué)制定目后續(xù)的質(zhì)量管理計3、實施和加強測試、評審等質(zhì)量控制環(huán)4、提前準備和啟動返工后的上線試運行5、加強與客戶的溝通和交【問3】（4目經(jīng)理組織技術(shù)與信息中心開發(fā)技術(shù)，查看部分關(guān)鍵代碼，這種質(zhì)量控制的方法稱為（1信息中心實際運行程序，其執(zhí)行效果和效率，這種質(zhì)量控制方法是（2）請將上面的敘述補充完成（將空白處填寫恰當(dāng)內(nèi)容寫在答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)[答題要點]（1走查）、（2測試 [問題1]（6分目經(jīng)理的目質(zhì)量保證活動的基本內(nèi)容向請教，請教如何回答制訂質(zhì)量控制流[問題2]（3分對質(zhì)量管理的方法、技術(shù)和工具進行了整理，主要包括：傳統(tǒng)的檢查、測試、（A）和6（B點圖、（C）和控制圖稱為“老七種工具”，而將互相關(guān)系圖、親和圖、（D）、矩陣圖、過程決策程序圖和（F）稱為請你將上面的敘述補充完整（將空白處應(yīng)填寫的恰當(dāng)內(nèi)容寫在答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)）[問題3]（6分公司任命為某目的目經(jīng)理，針對目質(zhì)量控制過程的基本步驟，可對提出怎樣的指導(dǎo)性建議？為控制對象確對目實施情況進行監(jiān)督、檢查，并將監(jiān)測的結(jié)果與計劃或標準相比較根須偏差采取 試題三（15分[問題1]（5分結(jié)合本案例，分析該目在質(zhì)量管理方面可能存在的不足，并簡述目質(zhì)量管理的流程[答題要點質(zhì)量管理方面可能存在的不1、沒有嚴格執(zhí)行公司完善的質(zhì)量管理體2、沒有制定質(zhì)量管理計劃3、沒有進行質(zhì)量保證工作1、確定質(zhì)量標準體系2、對目實施進行質(zhì)量3、將實際與標準對照[問題2]（8分）面對該目現(xiàn)狀，你作為該目的目經(jīng)理，請?zhí)岢鱿乱徊降膽?yīng)對措施。 分填空（3分的質(zhì)量保證與控制涉及一系列術(shù)語，其中，確定開發(fā)周期中的一個給定階段的產(chǎn)品是否達到在上一階段確立的需求的過程是在開發(fā)過程結(jié)束時對進行評價以確定它是否和需求相一致的過程是通過執(zhí)行程序來有意識地發(fā)現(xiàn)程序中的設(shè)計錯誤和編碼錯誤的過程是。[答題要點1、嚴格執(zhí)行公司的質(zhì)量管理體系規(guī)范工2、制定質(zhì)量管理計劃3、執(zhí)行質(zhì)量保證計劃4、調(diào)配相關(guān)資源（如：人、財、物等）加強后續(xù)質(zhì)量保證工作5、加強后期的質(zhì)量控制和測試6、提前加強產(chǎn)品交互后的客戶服務(wù)和工作7、加強83]（2請說明目質(zhì)量控制包括那些活動[答題要點1、發(fā)現(xiàn)與質(zhì)量標準的差2、消除產(chǎn)品或服務(wù)過程中性能不能被滿足的原因備 [問題1]（5分請這個目在質(zhì)量管理方面可能存在哪些問題1]（5[答題要點(1)目經(jīng)理用人錯誤，沒有質(zhì)量保證經(jīng)驗沒有制定合理的質(zhì)量管理計劃，檢查頻率的設(shè)定有問題應(yīng)加強目過程中的質(zhì)量控制或檢查，不能等到工作產(chǎn)品完成后才檢查發(fā)現(xiàn)問題的處理方式不對。QA現(xiàn)問題應(yīng)與當(dāng)事人協(xié)商，如果無法達成一致要向在質(zhì)量管理中，沒有與合適的技術(shù)相結(jié)合答對一個要1分5[問題2]（6分質(zhì)量控制的工具和技術(shù)包括哪六？（從以下候選中選擇，將相應(yīng)的寫入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)）A.評審B.掙值分析C.測試D.控制圖E.因果圖F.流程圖G.成本效益 H.圖I.帕累托圖（排列圖）J.決策樹分析 K.波士頓矩陣圖[答題要點]（6A,C,D,E,F,I3]（4作為此目的質(zhì)量保證，在整個目中應(yīng)該完成哪些工[答題要點]（4計劃階段制定質(zhì)量管理計劃和相應(yīng)的質(zhì)量行驗證；如果無法與當(dāng)事人達成一致，應(yīng)報告目經(jīng)理或更，直至問題解決定期給目干系人發(fā)質(zhì)量報為目組成員提供質(zhì)量管理要求方面的培訓(xùn)或指 [問題1]（4分請A公司在目管理過程中的不妥之處[答題要點]（41 用人不當(dāng)，負責(zé)目整體質(zhì)量控制的缺乏目整體管理的經(jīng)驗（2分2]（6請簡述目質(zhì)量控制過程的基本步[答題要點]（6分2、為控制對象確定標準3、制定實施計劃，確定保證措施5 對目實施情況進行監(jiān)測、檢查，并將監(jiān)測的結(jié)果與計劃或標準相比較3]（5請簡述制定目質(zhì)量計劃可采用的方法、技術(shù)和工具[答題要點]（5分3 [問題1]（5分請簡要分析造成該目售后存在問題的主要原因[答題要點]（51、沒有遵循目管理的標準和流2、沒有按照要求生成目中間交付物，文檔不齊、太簡單（或文檔管理不善3、目中間的控制環(huán)節(jié)缺失，沒有進行必要的測試或評4、設(shè)計環(huán)節(jié)不完善，缺少施工圖和連線圖，或竣工圖與施工圖不符且沒有提交存2]（6針對該目，請簡要說明在目建設(shè)時可能采取的質(zhì)量控制方法或工具[答題要點]（6234、因果圖，或魚刺圖、石川圖、NASHIKAWA圖5、流程3]（4請，為了保障順利實施目質(zhì)量管理，公司管理層應(yīng)提供哪些方面的支[答題要點]（41、制定公司質(zhì)量管理方2、選擇質(zhì)量標準或制定質(zhì)3、制定質(zhì)量控制流程4、提出質(zhì)量保證所采取的方法和技術(shù)（或工具5、提供相應(yīng)的2012年下半 試題四（15分【問題1】（6分在事件1中，目組的做法是否恰當(dāng)？小劉作為質(zhì)量保證，應(yīng)做好哪些工作不恰當(dāng)（2分）小做好如下工作：（每2分，共4分1該關(guān)上2、協(xié)助目經(jīng)理做好內(nèi)外部質(zhì)量保證工作，甚至將相關(guān)情況報告，謀求解決辦法【問題2】（5分結(jié)合事件2中的相關(guān)內(nèi)容，請說明目組的做法是否合適；并簡要小劉作為質(zhì)量保證不合適（1分）1、首先目目前的情況不符合競爭性談判的條件2證：1、潛在供貨方是否符合競爭性談判的要求2、參與競爭性談判的廠家是否符合相關(guān)資質(zhì)3、擬采購的設(shè)備指標是否符合質(zhì)量要求4、擬簽訂的采購合同主要條款是否適用于本目實際情況及可能的風(fēng)險防范【問題3】（4分結(jié)合事 3，請簡要敘述就目團隊溝通狀況可提出哪些改善建議[答題要點]（41、對團隊成員方面的相關(guān)培訓(xùn)2、改善團隊工作環(huán)境，創(chuàng)造有利于溝通的團隊氣氛3、必要時更換某些團隊成員，甚至包括目經(jīng)理4、制定更清晰的組織目標和工作流程5、制定和實施各種懲罰措溝通管理部2012年下半 試題四（15分【問題1】（6分在事件1中，目組的做法是否恰當(dāng)？小劉作為質(zhì)量保證，應(yīng)做好哪些工作不恰當(dāng)（2分）小做好如下工作：（每2分，共4分1該關(guān)上2、協(xié)助目經(jīng)理做好內(nèi)外部質(zhì)量保證工作，甚至將相關(guān)情況報告，謀求解決辦法【問題2】（5分結(jié)合事件2中的相關(guān)內(nèi)容，請說明目組的做法是否合適；并簡要小劉作為質(zhì)量保證不合適（1分）1、首先目目前的情況不符合競爭性談判的條件2證：1、潛在供貨方是否符合競爭性談判的要求2、參與競爭性談判的廠家是否符合相關(guān)資質(zhì)3、擬采購的設(shè)備指標是否符合質(zhì)量要求4、擬簽訂的采購合同主要條款是否適用于本目實際情況及可能的風(fēng)險防范【問題3】（4分結(jié)合事 3，請簡要敘述就目團隊溝通狀況可提出哪些改善建議[答題要點]（41、對團隊成員方面的相關(guān)培訓(xùn)2、改善團隊工作環(huán)境，創(chuàng)造有利于溝通的團隊氣氛3、必要時更換某些團隊成員，甚至包括目經(jīng)理4、制定更清晰的組織目標和工作流程5、制定和實施各種懲罰措風(fēng)險管理部2010年下半 試題三（15分【問題1】（4分請從整體管理和風(fēng)險管理的角度該目的管理存在哪些問題1、目計劃不應(yīng)該只由目經(jīng)理一個人完成2、目組成員參與目太晚，應(yīng)該在目早期（需求階段或立階段）就讓他們加入3、風(fēng)險識別不應(yīng)該由目經(jīng)理一人進行4、風(fēng)險應(yīng)對措施（或風(fēng)險應(yīng)對計劃）不夠5、沒有對風(fēng)險的狀態(tài)進行6、沒有定期地對風(fēng)險進行【問題2】（3分目經(jīng)理小劉為了防范風(fēng)險發(fā)生，預(yù)留了20%的進度提前量，在風(fēng)險管理中這叫做（1）。在風(fēng)險管理的各活動中，頭腦風(fēng)暴法可以用來進行（2），風(fēng)險概率及影響矩陣可用來進行（3）。[答題要點]（31風(fēng)險儲備（風(fēng)險預(yù)留、風(fēng)險預(yù)存、管理儲備風(fēng)險識風(fēng)險分析（或風(fēng)險定性分析，如果答風(fēng)險定量分析不得分【問題3】（2分針對“目進度要求嚴格，現(xiàn)有的技能可能無法實現(xiàn)進度要求”這條風(fēng)險，請?zhí)岢瞿愕膽?yīng)對措施。1、分析目組的技能需求，在目前期有針對性地提供培2、根據(jù)目組的技能及特長分配工3、從公司外部引進具有相應(yīng)技能的人【問題4】（6分針對“分包商可能不能按期交付機具控制模塊，從而造成目進度延誤”這條風(fēng)險，結(jié)合案例，分別按避免、轉(zhuǎn)移、減輕和應(yīng)急響應(yīng)四種策略提出具體應(yīng)對措施。1、避免策略：此部分工作不分包，直接成熟產(chǎn)品2、轉(zhuǎn)移策略：簽訂分包合同，在合同中作出明確的約束，必要時可加入懲罰條款3、減輕策略：提前啟動分包商的相關(guān)工作，增加后期目預(yù)留4、應(yīng)急響應(yīng)策略：制定應(yīng)急計劃，一旦目前的分包商無法完成任務(wù)，馬上采取應(yīng)急計 合同管理部2014上半年試題【問題1該目集成商是是否可向業(yè)主提出補償關(guān)稅的要求？如果補償，是否受合同規(guī)定的索賠有效期的限制？在些過程中，目集成商是否違約？[答題要點]可以向業(yè)主提出補償不商【問題2簡述合同管理的主要內(nèi)容。并分析說明該案例中是哪些環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題。[答題要點主要包括合同簽訂管理、合同履行管理、合同變更管理以及合同管理出現(xiàn)的問題有2、在合同中沒有對交付日期進行明確規(guī)3、采購貨物的時間沒有考慮到過關(guān)的時4、合同沒有明確爭議的解決辦【問題3根據(jù)本案例，目集成商在合同管理中沒有利用好哪些工具和技術(shù)[答題要點1、沒有做好買方主持的績效評2、沒有做好支付系統(tǒng)的管3、沒有做好索賠管理和自動的工具系統(tǒng)2013年下半 試題【問題1該工程的“合同書”中有哪些不妥之處，請并修改[答題要點]該工程的合同書不妥之處如下甲方乙方對工程質(zhì)量要求沒有的標準(標準模糊(6)合同中對付款方式?jīng)]有明確的約定(7)【問題2該工程的“其它補充條款”中有哪些不妥之處，請并修改[答題要點建設(shè)方要負責(zé)提供大樓布線工程的相關(guān)資料，作為供承建方布線的依承建方應(yīng)該按照監(jiān)理單位批準的施工內(nèi)容組織設(shè)計和施設(shè)計質(zhì)量標準的變更不能由承接方自行確定，應(yīng)該有監(jiān)理單位審核，有建設(shè)方確“有關(guān)程序”表述不清，容易有歧義，應(yīng)該寫明具體的程序【問題3該工程按照WBS進行進度估算，所需工期為212天，你認為該工程的合同應(yīng)為多少天[答題要點]合同工期2012321~201210302222012年下半 試題二【問題1】（4）請結(jié)合案例分析在合同管理和文檔管理過程中集成商S和企業(yè)B共同存在的問題[答題要點]（每2分，最多4分合同中缺少必要的目需求描述及違約責(zé)任約合同執(zhí)行過程中沒有做好記錄保存工作（或合同管理不規(guī)范缺少事先確定的合同變更流【問題2】（8分請結(jié)合案例分析集成商A在目管理方面存在的問題為目制定的原需求文件不夠清晰或完整（或范圍管理沒有做好對流動給目帶來的風(fēng)險，缺乏充分的分析和合理有效的應(yīng)對措沒有充分估計目變更帶來的影響（或變更管理沒有做好與企業(yè)B的溝通管理沒有做好或存在問【問題3】（4分結(jié)合案例簡要敘述為使目繼續(xù)執(zhí)行雙方應(yīng)該做的工作[答題要點]（每1分，最多4分確定一個變更控制，確定合同變更流對于需求變更帶來的影響進行合理的評估，形成新的需求文雙方協(xié)商對合同內(nèi)容進行變更提交變更控制批（）集成商A要加強組織管理和團隊建【問題4】（4分從候選答案中選擇2各正確選（多選該提得0分），將選填入答題紙對應(yīng)欄內(nèi)。合同定的違約責(zé)任承擔(dān)方式不包括。AB.繼續(xù)履C.采取補救措施D．賠償E.支付違約金F.終止[答題要點](每對一個得2分，多選該題得0分)AF2012年上半 試題一（15分【問1】（3請簡要說明制定的合同管理制度主要應(yīng)涉及哪些方面的管理[答題要點合同管理【問2】（6任何合同都不可能窮盡合同規(guī)范中的所有細節(jié)，因此合同分析就成了合同管理的環(huán)節(jié)。請進行合同分析時應(yīng)重點關(guān)注的內(nèi)容[答題要點（中級p367-369）重點關(guān)注的內(nèi)容包括目費用及工程款的支付方式。目變更約定。質(zhì)量驗收標準、驗收時間損害賠償、約定、合同附件【問3】（6結(jié)合本案例，判斷下列選的正誤（填寫在答題紙對應(yīng)欄內(nèi)，正確選寫“Y”，錯誤選寫“X”）：合同索賠的內(nèi)容包括：根據(jù)權(quán)利要求；索賠款；根據(jù)權(quán)利而提出法律上的要求。合同的管理，也即合同文件管理，是整個合同管理的基礎(chǔ)合同監(jiān)督就是對合同條款經(jīng)常與實際實施情況進行比對，以便根據(jù)合同來掌握目的進展，以保證設(shè)計、開發(fā)、實施的精確性，并符合合同要求。對目質(zhì)量、數(shù)量、內(nèi)容等方面做出的微小變動，由于對目影響不大，因此不需要建設(shè)單位批準，只需要現(xiàn)場監(jiān)理師審核通過即可。目的合同控制指為保證合同所規(guī)定的各義務(wù)的全面完成，以及合同分析的結(jié)果為基準，對整個合同實施過程進行全面、檢查、對比、引導(dǎo)及糾正的管理活動。合同所規(guī)定的各權(quán)利不包括在其中。反索賠是指承建單位向建設(shè)單位索賠[答題要點Y、Y、、 [問題1]（6分在本案例中 公司在合同管理方面存在哪些問題[答題要點]（6沒有做好簽訂合同之前的工作，合同簽訂過于草[問題2]（5分）結(jié)合本案例，判斷下列選的正誤（填寫在答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)，正確的選填寫“√”，錯誤的選填寫“×”）合同確定了信息系統(tǒng)實施和管理的主要目標，是簽約對方在工程中各種經(jīng)濟活動合同開始生效以后，對于某些未約定的或者約定不明確的內(nèi)容，合同雙方可以通過合同附件進行補充。（）如果承建方交付的工作結(jié)果經(jīng)過了建設(shè)方的驗收但實際不符合質(zhì)量要求，則應(yīng)該承當(dāng)采取補救措施所產(chǎn)生的全部費用。承包人通常愿意簽訂總價合同以便能夠通過節(jié)約成本來提高利潤。（）[答題要點]（5[問題3]（4分題干說明中的最后一段中，B公司主管對目實施的要求是否妥當(dāng)？你認為應(yīng)該如不妥當(dāng)（1分）應(yīng)采取的處理措施有召集目干系人對A單位的需求變化及引起的相應(yīng)的合同變更事宜進行評估與B司管理層溝通，要求實施合同變更建議A、B公司的溝通協(xié)商，就合同的變更及目的繼續(xù)執(zhí)行達成原則一致2010年上半 試題一（15分[問題1]（7分）將以下空白處填寫的恰當(dāng)內(nèi)容，寫入答題紙的對應(yīng)欄在該目實施過程 工作沒有做好①溝通管 ②配置管 ③質(zhì)量管④范圍管 ⑤績效管 ⑥風(fēng)險管從合同管理角度分析可能導(dǎo)致不能驗收的原因是：合同中缺少 對于建設(shè)方新需求，目組 ，以便雙方更好地履行合同[答題要點]（7分,每空一分①溝通管 ④范圍管理⑥風(fēng)險管理（回答或術(shù)語都可以，順序不限(2)目范圍（或需求）、驗收標準（或驗收步驟、或驗收方法）、違約責(zé)任及判定（順序2]（4分）將以下空白處應(yīng)填寫的恰當(dāng)內(nèi)容，寫入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。合同變更的處理原則 ①首先確 ，然后確定變更合同價款 若合同中已有適用于目變更的價格，則按合同已有的價格變更合同價款 若合同中只有類似于目的變更價格，則可以參照類似價格變更合同價款④若合同中沒有適用或類似目變更的價格，則由 公平合 合同變更量（或合同變更范圍、合同變更內(nèi)容3]（4為了使目通過驗收，請簡要敘述作為承建方的目經(jīng)理，應(yīng)該如何處理[答題要點]（4對雙方的需求（目范圍）做一次全面的溝通和說明，達成一致，并記錄下來，請建設(shè)方就完成的工作與建設(shè)方溝通確認，并請建設(shè)方簽字就待完成的工作列出，以便完成時請建設(shè)方確認就合同中的驗收標準、步驟和方法與建設(shè)方協(xié)商一致后續(xù)的服務(wù)期內(nèi)完成，先保證目能按時驗收。對于建設(shè)方新需求，可與建設(shè)方協(xié)商進行合同變更，或簽訂補充合 [問題1]（4分請A公司與B部門簽訂的補充協(xié)議有何不妥之處，并說明理由[答題要點]（4不妥之處為補充協(xié)議的合同金額超過了原合同總金額的10%（1分根據(jù)《中民采購法》（1分采購合同履行中，采購人需追加與合同標的相同的貨物、工程或者服務(wù)的（1分在不改變合同其他條款的前提下，可以與供應(yīng)商協(xié)商簽訂補充合同，但所有補充合同的采購金額不得超過原合同采購金額的百分之十（1）。[問題2]（5分請簡要敘述合同的索賠流[答題要點]（515或者：4、索賠3]（6請簡要說明針對B部門向A公司索賠，A公司應(yīng)如何處理[答題要點]（6A公司在接到B部門的索賠要求及索賠材料后，應(yīng)根據(jù)A公司與B部門簽訂的合同，進行認真分析和評估，給出索賠答復(fù)；（2）在雙方對索賠認可達成一致的基礎(chǔ)上，向B部門進行賠付；如雙方不能協(xié)商一致，按照合同約定進行仲裁或；（2分）收尾部2013年上半 試題三（17分【問題1】（6分請簡要敘述該目在收尾環(huán)節(jié)存在的主要問題[答題要點的缺陷。這些缺陷修復(fù)和確認便進入正式驗收環(huán)節(jié)。在驗收過程中未根據(jù)變更控制流程對進行修改，導(dǎo)致文檔與不一致。目驗收未正式完成，未簽署便進行了目總目收尾過程不完整，缺少正式的目總結(jié)環(huán)節(jié)，不能只編寫總結(jié)報告目總結(jié)報告未能反映目的實際情況缺少目評估或?qū)徲嫮h(huán)【問題2】（6分請簡要敘述目經(jīng)理的總結(jié)報告中應(yīng)包含的主要內(nèi)容[答題要點（）【問題3】（5分請目組在該系統(tǒng)集成目收尾后應(yīng)該向客戶移交那些文檔[答題要點系統(tǒng)集成目介信息手冊信息系統(tǒng)說明手軟硬件產(chǎn)品說明書、質(zhì)量保 試題四（15分[問題1]（5分請簡要闡述案例中的六工作中哪些工作存在問題，并說明原因[答題要點工作三：文檔移交時應(yīng)先驗收合格并經(jīng)雙方簽字認可[問題2]（6分工作六中，目組召開了總結(jié)會，那么總結(jié)會的內(nèi)容應(yīng)該包 [答題要點[問題3]（4分目總結(jié)會召開之前，技術(shù)產(chǎn)生了抵觸心理，他認為的時間應(yīng)該放在技術(shù)研發(fā)上而是不浪費在召開會議。請簡要闡述目經(jīng)理應(yīng)該如何說服參加目總結(jié)會。[答題要點可以從以下四個方面去說服參加目總結(jié)會1、了解目全過程的工作情況及相關(guān)的團隊或成員的績效狀況2、了解出現(xiàn)的問題并進行改進措施總3、了解目全過程中出現(xiàn)的值得吸取的經(jīng)驗并進行總結(jié)4、對總結(jié)后的文檔進行，通過后即存入公司的知識庫，從而納入企業(yè)的過程資產(chǎn) [問題1]（6分請從目管理角度，簡要分析該目“未能結(jié)”的可能原因1、對目的風(fēng)險認識不2、合同中可能未對工期、質(zhì)量和目目標等關(guān)鍵問題進行約3、未能進行有效的需求調(diào)研或需求分析不全4、未能進行有效的目（整體）變更控5、目執(zhí)行過程中未能進行及時有效的溝通（或建立有效的溝通機制2]（5針對該目現(xiàn)狀，請簡要說明為了促使該目進行驗收，可采取哪些措施[答題要點]（51、請求公司的管理層出面去與甲方協(xié)2、重新確認需求并獲得各方認34、準備好相應(yīng)的目結(jié)文檔，向甲方提3]（4為了避免以后出現(xiàn)類似情況，請簡要敘述公司應(yīng)采取哪些有效的管理[答題要點]（41、要在合同評審階段參與評審，在合同中明確相應(yīng)的目目標和進2、需求和需求變更要有清楚的文檔和會議紀3、及時與甲方，必要時請求公司管理層的支4、階段驗收前，文檔要齊全，階段目標要保證實現(xiàn)，后期目標調(diào)整5、引入監(jiān)理機制做好有效的變更控配置管理部2014年上半 試題一【問題1】（6分依 16680-1996《文檔管理指南》，對公司目文檔的歸類是否正確從候選答案中選擇8個正確選（多選該題得0分），將選填入答題紙紙對應(yīng)歸入“開檔”類的文檔有A．可行性B.需求規(guī)格說明書C.用戶手冊D.數(shù)據(jù)字典E.操作手冊F.開發(fā)計劃G．配置管理計劃H.測試用例I.測試計劃J.質(zhì)量保證計劃K.目開發(fā)總結(jié)報告【問題2】（8分在建立配置管理系統(tǒng)時，不清楚如何組織配置庫，請幫助組織配置庫（至少寫出兩種配置庫組織形式，并說明優(yōu)缺點[答題要點配置庫有組織模式有：按配置類型分類建庫和按任務(wù)建庫配置的類型分類建庫的方式的優(yōu)點：產(chǎn)品的繼承性較強，工具比較，對并行開發(fā)有發(fā)目置類將加 。【問題3】（5分本案例中當(dāng)發(fā)現(xiàn)基線庫中有一個重要的功能缺點需要修改時.你認為的做法存在哪些問題，并說明正確的做法[答題要點存在的問題1、沒有提出變更申請就組織配置控制同意修改，并指派程序員修2、直接在受控庫中增加的修改權(quán)3、由直接修改權(quán)4、可以直接修改受控庫的功能。1、首先提出變更申請，提交給CCB進行決2、CCB決策通過后，才能安排進行實施修3、修改時應(yīng)把程序從受控庫中到開發(fā)4、修改完成后，通過評審才能進入到受控庫5、所有配置庫的權(quán)限應(yīng)由CMO來進行設(shè)【問通4】（6分結(jié)合案例.請在整個受控庫的權(quán)限分配方面存在哪些問題[答題要點問題有：總經(jīng)理與目經(jīng)理、開發(fā)的權(quán)限設(shè)置有誤受控庫所有人都只能有權(quán)限，配置管理員具備有刪除、修改類權(quán)限2013年上半 試題四（16分【問題1】（5分結(jié)合本題案例判斷下列選的正誤（填寫在答題紙