戰略人力資源管理

趙曙明博士

南京大學商學院院長、教授、博導

美國南加州大學馬歇爾商學院兼職教授

澳門科技大學研究生院院長唐箱識期翌狗階價鋤榜唬喬編鬃彰鍺禿預蹋韓惹蟄稽之壁城栓提忻數郭訟02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理戰略人力資源管理

趙曙明博士

南京大學商學院院長、教授問題的提出1、企業人力資源管理如何支撐企業的可持續性發展，它與企業的持續競爭優勢是什么關系？2、為什么要基于戰略來思考企業的人力資源管理問題？3、如何構建適應時代要求的戰略性人力資源管理系統？4、如何基于戰略對人力資源進行系統整合和管理？倡依船寒太虹恃蛇巳偏夏浦山者爸妨山湃射矗失麗瑟囊徘勺刁蜂蘋天汾誕02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理問題的提出1、企業人力資源管理如何支撐企業的可持續性發倡依

彼得·德魯克說：

“管理是使命，管理是一種科學，但是管理亦是人，管理的成功就是管理人的成功，每種失敗是管理人的失敗，是[人]在管理，而非[勢]在管理，一位管理人的思想、獻身、正直及風格決定了管理的好壞”。先濱頹暮氯篷茨靈漱括頻環磋童此爪珍黃裙徑灶莊拋庇耘慈賢磷惦淆嗣盯02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理彼得·德魯克說：先濱頹暮氯篷茨靈漱括頻環磋童此爪珍黃裙徑灶I、企業人力資源管理與企業可持續性發展

通用電氣（GE）的CEO韋爾奇曾在一次關于CEO的工作職責的談話中提出CEO的職責只有兩項：一是發展戰略的制定，二是各個職務的人選決定與人際協調。第二點指的就是人力資源管理。韋爾奇把這個工作定義為CEO唯一的兩個本職工作之一。其實，如果CEO只能選擇一項工作的話，那就是人力資源管理。

為什么？諄放仙坤新醛銹棒遞螞淵掛用嚨真侍漬該鵑文映無哪膊憲序伺吊鞭那濁腸02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理I、企業人力資源管理與企業可持續性發展諄放仙坤新醛銹棒遞螞企業人力資源管理與企業可持續性發展（續）

觀察美國的情況，在美國CEO的任職期限在最近10年內明顯縮短至不到5年。這意味著一個CEO沒有足夠的時間去貫徹并等到戰略執行后取得明顯的改善，不管這種改善是利好還是利差的。這種變化導致一個直接后果是世界500強與企業的生命周期也明顯縮短了。世界500強每年的入選企業都會有超過10％的更換，這還不包括排名上的大起大落。企業的生命周期從二戰結束前的60年以上急劇縮短至不超過20年。預漓則給葷返窗鈕救鄙座鰓丈經富孔惋送嗣輯瀉輯俘蔬舌泅孺鑷浪蟻抹獺02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理企業人力資源管理與企業可持續性發展（續）預漓則給葷返窗鈕救II、企業人力資源管理與企業持續競爭優勢人力資源戰略制定企業戰略目標持續競爭優勢人力資源規劃工作分析員工招聘員工培訓績效考評激勵員工內部管理薪酬福利人力資源保護人力資源管理診斷實施實現

獲取人力資源戰略與企業競爭優勢姨諱冤俐臼膠潮補宰充腮丘寬撫徘軒玫梳烤捂咸譚逛揪擋廁漁傍疑吉衣滿02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理II、企業人力資源管理與企業持續競爭優勢人力資源戰略制定企業企業人力資源管理與企業持續競爭優勢（續）人力資源戰略的難以模仿性：

一競爭者很少能深入接觸某個企業的人力資源戰略及其實踐活動，從而難以模仿;

二即使企業的人力資源戰略清晰可見也難以模仿：1、人力資源戰略的各項具體實施活動是一個相互關聯、互為因果的有機系統；2、人力資源戰略必須與企業員工狀況相吻合。饒向哪淤欣寨嘎柔脈粵景辨蜂軒總疑族瑞韻祥妓顏序萄休生連翹漸熟氣券02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理企業人力資源管理與企業持續競爭優勢（續）人力資源戰略的難以模III、戰略人力資源管理戰略人力資源管理內涵基于戰略的人力資源管理SHRM五因素分析SHRM制定的方法和程序基于戰略的企業人力資源運行系統SHRM的最新發展灤妒完嘻彈濱較湛準德鎊綁礬捏妖改疫辰袒危俞押斥答綽懈細翟煤賀呼誕02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理III、戰略人力資源管理戰略人力資源管理內涵一．戰略人力資源管理內涵“有規劃的人力資源使用模式以及旨在使組織能夠實現其目標的各種活動”。“人力資源管理已被看成是企業的一個戰略伙伴，它已經投入到了戰略制定過程中，并且負責通過制定和調整人力資源管理規劃來幫助完成企業戰略的貫徹和執行工作”。組織的人力資源管理政策和實踐應用與組織的戰略、技術和經營環境相互結合。簡而言之，就是組織戰略導向型的人力資源管理—不同的戰略應采取不同的人力資源管理，不同的戰略發展階段應采取不同的人力資源管理，還要考慮組織的戰略環境和文化。洲邊寇茹奴呂沖銜邊甕耳琴旁惺北巍凄忌傷料酮提響靈瞄期締筑乘叼邪嗣02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理一．戰略人力資源管理內涵“有規劃的人力資源使用模式以及旨在（續一）雙向的結合－－人力資源管理政策的制定要受到組織戰略、技術和經營環境的制約。－－組織的人力資源體系也是組織戰略選擇和技術選擇的一個限制條件。咎先爛炎腹艇輥繡長指犬陰炭境假守懶驕挨粳拯框掙偽汕完干未囚泰拜黑02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理（續一）雙向的結合咎先爛炎腹艇輥繡長指犬陰炭境假守懶驕挨粳拯（續二）人事管理、傳統人力資源管理、戰略性人力資源管理的比較（一）

關于“人”的管理

維度輔助性人事管理傳統的人力資源管理戰略性人力資源管理理念人是組織中的一種根據性資源，服務于其他生產性資源人力資源是組織中的一種重要資源人力資源是組織最重要的資源，是一種戰略資產戰略性很少涉及組織戰略決策；與戰略規劃的關系是一種行政關系或單項執行關系，即扮演執行者的單一角色是組織戰略決策的重要輔助者、信息提供者，與戰略規劃是一種雙向關系，即扮演輔助角色和戰略執行角色的雙重角色是組織戰略決策的關鍵參與者、制定者，與戰略規劃的關系是一體化的關系，即扮演決策制定者、變革推動者或戰略執行者多重角色黔術葡抬損架微豬票契殷傀乾銅焦醇剃弘柜拳提陳傳倫怎硼趁武蕪際巫蛻02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理（續二）人事管理、傳統人力資源管理、戰略性人力資源管理的（續三）人事管理、傳統人力資源管理、戰略性人力資源管理的比較（二）

關于“人”的管理

維度輔助性人事管理傳統的人力資源管理戰略性人力資源管理職能參謀職能，行政事務性工作，被動的工作方式直線職能，輔助決策，戰略實施，行政事務性工作，靈活的工作方式直線職能，決策制定，戰略實施，幾乎沒有行政事務性工作，主動的工作方式績效導向部門績效導向，短期績效導向部門績效與組織績效兼顧導向，較長期績效導向部門績效與組織績效整合導向，長期績效導向，競爭優勢導向亭拯桶沏剖赴希油睡干凸咐霸敝瘧粳鍺顴吠宴筋惠頓斟橡污窘送匈殖疊杜02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理（續三）人事管理、傳統人力資源管理、戰略性人力資源管理的比較人事管理與人力資源管理的區別成本被動反應型非生產、非效益部門執行層“進、管、出”以事為核心資源主動開發型直接帶來效益和效率的生產與效益部門決策層工作崗位設計、招聘、合理配置和使用、開發、保養、協調工作關系等以人為中心管理價值管理活動部門性質管理地位管理焦點管理功能人事管理人力資源管理輥攤晴兜鑲通嘯索捐冬嶺年謅汾種鉗督牌酞粟樹溝猜卓喪捍鵑浪虧個竊勾02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理人事管理與人力資源管理的區別成本被動反應型非生產、執行層“進中國計劃經濟下人事管理的

兩大弊端：人才的非流動性；人才的非價值性。漲靜早舀琳掄咒裴俞碉撮跳烏撒磐騎笑墅道根鐵忱肘氏德畔凹勸倘兩碟披02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理中國計劃經濟下人事管理的

兩大弊端：人才的非流動性；漲靜早舀

彼得·德魯克指出：

“信息革命的真正革命性影響

才剛剛被人們感覺到，而激起或助長這一影響的不是‘信息’，不是‘人工智能’，也不是計算機和數據處理對決策、政策決定或戰略所發生的作用。它是電子商務，即互聯網作為推銷渠道的出現。互聯網作為一條主要的、乃至在世界范圍內服務的、以及出人意料地管理與專業職位的主要銷售渠道爆炸性的出現，這是10年前或15年前人們實際上始料不及的事情，他正在深刻地改變著經濟、市場和產業結構；改變著消費者細分化、消費者價值和消費者行為，崗位和勞動力市場。”醋匝嘔負秤卵平唾孫著幻嚇纓半澡爆剩懲撂新瑤殿減瑩焚圭強早嫌人喝揪02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理彼得·德魯克指出：

“信息革命的真正革命性影響才剛知識整合人力資本客戶資本組織資本核心競爭力……促成組織為客戶提供獨特價值與利益的技能與技術的集成能力。它代表了組織從其所擁有的資源當中獲得的學習能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德）人力資源管理實踐招聘、培訓、工作設計、參與、報酬、評價等系統知識創造智力資本戰略能力人力資源知識轉化學習與創新轉換存量變革整合、重構、獲取、使用資源以適應市場變革甚至是創造市場變革的運作能力。更新價值性稀缺性難模仿性有組織性二．基于戰略的人力資源管理戰略性人力資源管理模型騁別恨于棋亞蹦凜扼悸廊孩樞便胃求滑裁舔于蔽合鉗鉛般寨茨慣氦墳殺銥02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理知識整合人力資本客戶資本組織資本核心競爭力人力資源管理實踐系人力資源管理在戰略管理過程的作用戰略形成戰略執行外部分析機會威脅使命目標戰略選擇HR需要技能行為文化外部分析機會威脅

HRM實踐招聘培訓篩選勞工關系員工關系企業績效生產率質量盈利性HR能力技能行為知識HR行為生產率缺勤率戰略評價吊筑緬剝伶鮮航瑰坦淌一域繕賓哲誡林菱峪汰巨擲瑣業紹帝砂瘩藹兢霜察02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理人力資源管理在戰略管理過程的作用戰略形成戰略執行外部分析HR使命：對組織存在的理由進行描述。界定企業服務的對象。它伴隨著企業遠景及價值觀說明。目標：組織在中長期所希望取得的成就，表明使命是如何被付諸實施的。外部分析:是與人聯系在一起的，企業不僅僅為顧客而競爭，而且為獲取高素質員工而競爭。要求人力資源部門密切關注外部環境。－－與人有關的機會與威脅：潛在的員工短缺；競爭對手的工資率；對人員聘用影響的法律與政策。內部分析：如果不考慮自己員工的優勢與劣勢，可能會導致沒有能力去實現那些戰略。例如一家企業試圖想通過科技進步來降低成本戰略，但發現25％的人實際是初中文化程度。人力資源管理在戰略管理過程的作用例班以殃胖泊莢峰騎喚勉逗倫歲青潞鉗糟圓建廈腸出盤咱嗎需箋墟訃姚格02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理使命：對組織存在的理由進行描述。界定企業服務的對象。它伴人力資源管理戰略的常見類型（一）按人力資源戰略在企業發展中的時效分1、累積型人力資源戰略：企業以長期的觀點來考核衡量人力資源管理工作，因此較重視內部員工的培養和人才的發掘，通過嚴格的篩選從內部獲取適任的人才。以終生雇傭為原則，同時以公平原則對待員工。員工晉升速度慢，依據員工的工作層次和工作年限確定薪酬。2、效用型人力資源戰略：以短期的觀點來考核衡量人力資源管理工作，因此提供較少的員工培訓機會，企業職位一有空缺隨時填補，非終生雇傭制，員工晉升速度快，采用以個人為基礎的薪酬支付方式。3、協助型人力資源戰略：介于累積型和效用型之間。個人不僅需要具備技術能力，同時在同事之間要有良好的互動協作關系。至于培訓，員工個人負有學習責任，企業則只是提供協助而已。汰車棉琶藥糟截跋幾方貞餡陸尖好克粹幟火爽乘百氯鋪散蟲閨調疚尾金蔥02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理人力資源管理戰略的常見類型（一）按人力資源戰略在企業發展中的人力資源管理戰略的常見類型（二）按企業在人力資源戰略管理中的作用分1、投資戰略：企業通常聘用不同類型的員工，以提高企業彈性和使用多樣專業技能，同時企業與員工通常建立長期工作關系，注重培訓和提高。員工工作保障較高，企業通常十分重視員工，視員工為投資對象；2、吸引戰略：企業為控制工資成本，員工人數以最低限度為目標。由于工作的高度分化，員工招聘和錄用都較為簡單，培訓費用也較低，企業與員工的關系純粹是直接和簡單的利益交換關系；3、參與戰略：企業將很多決策權力放到基層，使大多數員工能參與決策，從而提高員工的參與性、主動性和創新性，增強員工的責任感和歸屬感。掏溶奢竿僻竿喜丹婉備狠附疲辦承細鞠譽續小羨釩沁蛋姐鐐橡功杭遲惹駿02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理人力資源管理戰略的常見類型（二）按企業在人力資源戰略管理中的人力資源管理戰略的常見類型（三）按企業變革程度以及管理方式分1、家長式人力資源戰略：主要特點有（1）集中控制人事的管理；（2）強調次序和一致性；（3）硬性的內部任免規定；（4）重視操作與監督；（5）人力資源管理基礎是獎懲與協議；（6）注重規范的組織結構與方法；2、開發式人力資源戰略：主要特點有（1）注重開發個人和團隊；（2）盡量從內部招聘；（3）大規模的發展和培訓計劃；（4）運用“內在激勵”多于“外在激勵”；（5）優先考慮企業的總體發展；（6）強調企業的整體文化；（7）重視企業績效管理；機椿化胳飽螺樓條玉履部灤猴桃業顆含榆篷也冪羚控塹遣惕政做蜜碧菱豬02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理人力資源管理戰略的常見類型（三）按企業變革程度以及管理方式分人力資源管理戰略的常見類型（三）（續一）3、任務式人力資源戰略：主要特點有（1）非常注重業績和績效管理；（2）強調人力資源規劃，工作再設計和工作常規檢查；（3）注重物質獎勵；（4）同時進行企業內外部招聘；（5）開展正規的技能培訓；（6）有正規程序處理勞動關系和問題；（7）重視戰略事業部的組織文化；4、轉型式人力資源戰略：主要特點有（1）企業組織結構進行重大變革，職務進行全面調整；（2）進行裁員，調整員工隊伍結構，縮減開支；（3）從外部招聘骨干人員；（4）對管理人員進行團隊訓練，建立新的“理念”和“文化”；（5）打破傳統習慣，擯棄舊的組織文化；（6）建立適應經營環境的新的人力資源系統和機制。失坷訂兢綴尤魚催剮者嫩涼跌調亞戊僳晨腹參堰線粗疇穆鍋突譏森范稚鋼02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理人力資源管理戰略的常見類型（三）（續一）3、任務式人力資源戰人力資源管理戰略的常見類型（三）（續二）變革程度管理方式人力資源戰略基本穩定，微小調整指令式管理為主家長式人力資源戰略循序漸進，不斷變革咨詢式管理為主，指令性管理為輔開展式人力資源戰略局部變革指令性管理為主，咨詢式管理為輔任務式人力資源戰略整體變革指令性管理與高壓式管理并重轉型式人力資源戰略濃凸申曼撂佯驗抵依撈奉財激抬詫鈉碌擔楊跺癰沒綠格棕聚扮褲笨肇撐載02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理人力資源管理戰略的常見類型（三）（續二）變革程度管理方式人力戰略性人力資源管理企業績效組織能力X戰略戰略性人力資源管理：有計劃的人力資源使用模式以及旨在使組織能夠實現其目標的各種活動。邵澈類瑩文蜜蕪噸鏡頭處練柬巡磨初行粥顴繞靜灣柵叢頰敝青噸佛重毅傾02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理戰略性人力資源管理企業績效組織能力X戰略戰略性人力資源管理：會不會？愿不愿意？容不容許？員工思維模式員工能力員工治理方式組織能力組織能力假泄宋只壤喻姐脊撕淫靶棘狡藐矗妻齲量格翼如指細刮陪又衍穗尖約鞍紛02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理會不會？愿不愿意？容不容許？員工思維模式員工能力員工人力資源戰略員工能力員工思維員工治理家長式人力資源戰略人力資源管理基礎是獎懲與協議集中控制人事管理硬性的內部任免規定重視操作與監督注重規范的組織結構與方法開發式人力資源戰略注重開發個人和團隊盡量從內部招聘大規模的發展和培訓計劃運用“內在激勵”多于“外在激勵”；重視企業績效管理優先考慮企業的總體發展；強調企業的整體文化任務式人力資源戰略同時進行企業內外部招聘開展正規的技能培訓非常注重業績和績效管理注重物質獎勵強調人力資源規劃，工作再設計和工作常規檢查有正規程序處理勞動關系和問題；重視戰略事業部的組織文化轉型式人力資源戰略從外部招聘骨干人員對管理人員進行團隊訓練注重“三高”員工的培養企業組織結構進行重大變革，職務進行全面調整；縮減開支，進行裁員，調整員工隊伍結構建立適應經營環境的新的人力資源系統和機制建立新的“理念”和“文化”不同人力資源戰略下的組織能力分析系冀積憋捆膠鈕姜二蠱諜妖杰耙罩惺婆倫爭岡師墮磺汗絹耽躁領靠州盅羽02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理人力資源戰略員工能力員工思維員工治理家長式人力資源戰略人力資企業核心能力與人力資源的系統整合PlanningExecution使命追求核心價值觀組織的基本原則與價值取向是什么？組織業務流程我們必須在哪些方面做的更優秀？核心人才核心專長與技能顧客在哪些方面與員工有接觸？“員工的行為方式是否正確？”人力資源的關鍵要素核心人才的素質模型人力資源實踐“我們必須擁有什么樣的人力資源管理實踐？”“我們如何吸引、開發、激勵與保有信奉組織價值觀的員工？”戰略核心能力“我們如何展開競爭？”“我們能為顧客提供哪些競爭對手所不能提供的產品與服務？”執行規劃檔肌捻綴辰豆弱襟碘袁椒尖矛愛衙調建剝暢扒隙璃蒼錨瞥訓救麗再哪敘落02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理企業核心能力與人力資源的系統整合PlanningExecut組織的核心能力企業自主擁有的能為客戶創造獨特價值的競爭對手在短時間內難以模仿的人力資源與企業核心能力陡趙恿悉搜姜戲聲腎戚嚙坯濕誠芹薩五灶聲付漓篷辰脆子汪喉犯獺與夯婁02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理組織的核心能力人力資源與企業核心能力陡趙恿悉搜姜戲聲腎戚嚙坯人力資源的獨特性成為企業重要的核心能力員工的核心專長與技能可以為客戶創造獨特的價值企業特殊的人力資本是稀缺的、是不可替代的（有價值的和稀缺的資源至少是企業獲取臨時性競爭優勢的資源。）認同企業文化的員工所擁有的核心專長與技能是競爭對手在短時間內難以模仿的鄖澗屆箋塘鎬庫崖著蘑愉豎呸篡踩汁酵者芝槳梗拂峭堯兌旭問凍湍培蒜駛02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理人力資源的獨特性成為企業重要的核心能力鄖澗屆箋塘鎬庫崖著蘑愉競爭優勢的基本觀點基于成本、技術、銷售、生產及產品特色等傳統的競爭方式成為競爭的必要條件，擁有這些優勢只能保證企業能參加到市場競爭之中，但不能保證企業一定有競爭力。迎接未來的挑戰應該把注意力放在如速度、反應能力、關系協調、靈敏度、學習能力以及員工素質這些組織能力上。人力資源管理在提供戰略性競爭優勢方面所扮演的角色卡決捅巋擦像沛晶溪亂全況葷肇泥糜況叛雛湖凋锨示漱疤迂宮使燙叁龜聊02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理競爭優勢的基本觀點人力資源管理在提供戰略性競爭優勢方面所扮演競爭優勢來源于建立一個持續地比對手制造更好產品的組織，企業管理必須創建出能比競爭對手更快地變化、學習、調整行動的組織。為了盡最大可能利用這些組織能力，企業管理必須把人力資源行為作為競爭優勢的來源。綴辰侮跪包諜粵緩毯框箋頰咨計崖之胞愿如隙液殲忘馮辯蔗郵只仔冀嗎斑02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理競爭優勢來源于建立一個持續地比對手制造更好產品的組織，企業管人力資源管理通過兩條途徑為企業提供戰略性競爭優勢：“預定戰略、應變戰略”和構造學習型組織。預定戰略：“某種將組織的主要目標、政策以及行動的時間順序整合為一個存在緊密內在聯系的整體方案或計劃。”大多數企業都是屬于此戰略，以預定目標為目的而積極地、理性地進行決策。人力資源管理重點放在在戰略形成過程中與高層管理者提供一些與人有關的經營問題，在戰略執行過程中，則通過建立人力資源管理制度來幫助戰略規劃實施。應變戰略：“一些從組織基層演變發展而來的戰略是在一系列的決策或行動流中所形成的模式”。因很多新思想、新產品、新戰略是中低層提出來的，所以人力資源管理應重點放在內部溝通上。餅柞粒庶帽駐儡小貉驚涼褐鬃駭廖危狠社錐艦雛搞六恿嘆柄明硅糖諸嗚毗02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理人力資源管理通過兩條途徑為企業提供戰略性競爭優勢：“預定戰略構造學習型組織：通過對企業環境的監測、信息的搜集、決策的進行，為了競爭而進行的彈性結構重組等方式使企業處于一種經常性學習狀態之中。人力資源管理：建立一個儲備充分的人力資本庫，保障企業適應不斷變化的環境，開發、培訓、維持適應性的人力資源。傈翔拽阿讀巴艙單枉粳領爬荔必謊何來煌冬拒護席澡攤擊籌骨期了精比娃02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理構造學習型組織：通過對企業環境的監測、信息的搜集、決策的進行思考一下……爹傣雞戰扳靳惰列滁衰忌削悠赤駛醉生據編望憲肚布難柔棉渺頒恫鎊指射02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理思考一下……爹傣雞戰扳靳惰列滁衰忌削悠赤駛醉生據編望憲肚布難1、與企業競爭優勢和成功關鍵密切相關的人的因素有哪些？2、人力資源管理在企業獲取競爭優勢中，應該扮演什么樣的職能和角色？3、新經濟時代對人力資源管理提出何種要求？掏即離氯規哼好屹幼昌俠撅蟄埋暑仔笆俗準搭龔犁帕領既蹦忿漳澄鴻假紋02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理1、與企業競爭優勢和成功關鍵密切相關的人的因素有哪些？掏即離要素百分比重要程度學習與開發47%1高組織承諾的工作環境34%2吸引/甄選/維系人才29%3管理繼承人的儲備21%4績效管理/薪酬設計20%5人的因素：與企業競爭優勢和成功關鍵密切相關的人的因素曳蜜佛諸煙挎見過廚匹蕭桓夠熊膠吐寥湃絢媳摩碗網晝杠躍改驅斬虧崩彌02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理要素百分比重要程度學習與開發47%1“理想的人力資源職能和角色”對企業成功和獲取競爭優勢的意義職能和角色百分比重要程度業務合作伙伴30%1與戰略密切相關的人力資源實踐29%2與戰略緊密聯系的培訓與開發24%3提供與“人”相關的咨詢服務22%4甄選最優秀的人才13%5蹋貨令鄲燈佩敵慕濺冷舊鄲姓綸審蛋潛蹭喪寂滅諷羊咽泰驅澡訃臃豺居欄02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理“理想的人力資源職能和角色”對企業成功和獲取競爭優勢的意義職21世紀創造競爭優勢的人力資源管理途徑就業安全感招聘時的挑選高工資獎勵員工所有權信息分享參與和授權團隊和工作再設計培訓和技能開發工作輪換、工作擴大化和工作豐富化象征性的平等主義縮小工資差別內部晉升長期觀點對實踐的測評貫穿性的哲學耗迭嶺駛停寡箍果停釉化詭株啞咨冰六撲恬鎊讕輥賠艙矮悼沈知悼稗趾薊02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理21世紀創造競爭優勢的人力資源管理途徑就業安全感培訓和技能開三、組織戰略（一）人力資源戰略與企業競爭戰略之間的匹配：企業戰略一般組織特征人力資源戰略低成本戰略持續的資本投資；嚴密地監督員工；經常、詳細的成本控制；低成本的配置系統；結構化的組織和責任；方便制造的產品設計有效率的生產；明確的工作說明書；詳盡的工作規則；強調具有技術上的資格證明和技能；強調與工作有關的培訓；強調以工作為基礎的薪酬；用績效評估周圍控制機制差異化戰略營銷能力強；重視產品的開發與設計；基本研究能力強；公司以品質或科技的領導著稱；公司的環境可吸引高科技的員工、科學家或具有創造性的人強調創新和彈性；工作類別廣；松散的工作規劃；外部招聘；團隊為基礎的訓練；強調以個人為基礎的薪酬；有績宵評估作為員工發展的工具專門化戰略結合以上兩種戰略、具有一特定的戰略目標結合上述兩種人力資源戰略挫勸韌雅么沫泉墩鋇飲崗溜汛影芝稿抖占幻閹熄聚共充七館父市鵑記沁朗02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理三、組織戰略（一）人力資源戰略與企業競爭戰略之間的匹配：企業組織戰略（二）人力資源戰略與企業發展戰略之間的匹配：企業發展戰略人力資源戰略單一產品式發展戰略常采用集權型人力資源戰略，在員工選聘和績宵考評上，較多從職能作用上評判，且較多依靠各級主管的主觀判斷。在薪酬上，多采用自上而下的獨裁式分配方式。在員工的培訓和發展上以單一的職能技術為主，較少考慮整個系統縱向整合型發展戰略人力資源戰略多為任務式，即人員選聘和績宵考評多依靠客觀標準，立足于事實和具體數據，獎酬的依據主要是工作業績和發展橫向多元化發展戰略人力資源戰略多為發展戰略。在人員選聘問題上，較多運用系統化標準；對績宵考評上，主要看員工對企業的貢獻，主客觀評價標準并用；獎勵的基礎主要是對企業的貢獻和企業的投資貢獻；員工的培訓和發展往往是跨職能、跨部門，甚至跨業務單元的系統化開發丈扣澀停豐氣介竹佯呈賣褲訝淄又裳覺艦匙蛤恿晾肥扛咖味繼鄲側系炊第02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理組織戰略（二）人力資源戰略與企業發展戰略之間的匹配：企業發展組織戰略（三）使命目標外部機會和威脅內部優勢和劣勢戰略選擇聚焦于期望的員工技能和行為的戰略聚焦于預期的人力資源實踐實際的聚焦于人力資源實踐的戰略實際的聚焦于員工行為的戰略期望聚焦于員工技能和行為的靈活性期望的聚焦于人力資源實踐的靈活性實際的聚焦于人力資源實踐的靈活性實際的聚焦于員工技能的靈活性實際的聚焦于員工行為的靈活性實際的聚焦于員工技能的戰略公司業績戰略匹配戰略彈性舉煤忙盡呆茹宋晰吾迷送筑奸卜渺孺平鎢鈉紛甲襄淀鍋索皖前減上帚矮木02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理組織戰略（三）使命目標外部機會和威脅內部優勢和劣勢戰戰略人力資源管理制定的程序戰略分析：1、外部環境分析2、內部條件分析戰略制定：1、設定戰略目標2、建立實施計劃戰略實施：1、人力資源開發2、人力資源管理戰略評價：1、戰略效果評價2、實施過程反饋人力資源戰略管理程序寶巧柳戲傻片隸排辨淀腥隔魏制曉娃佛滑飲惺謊簽浴取燈紡蠢雄裔時酌凜02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理戰略人力資源管理制定的程序戰略分析：戰略制定：戰略實施：戰略人力資源戰略分析外部分析：宏觀經濟形勢及其發展趨勢、產業競爭強度與盈利潛力及其演變方向、科學技術發展的現狀與速度、企業的市場競爭地位、競爭對手的現狀及其競爭行動評估、可能的潛在進入者的分析及現有的替代品生產者的動態，等等。內部分析：企業經營使命與目標、資源與能力狀況、企業文化及其特點、企業員工的心理狀況及其對未來的期望、等等。邁再頹濃蔗幕蝎卒豎浩忻膨編罕架脈雛傘嘗烘要寥醒繡條模丹些睛屁德轄02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理人力資源戰略分析外部分析：宏觀經濟形勢及其發展趨勢、產業競爭人力資源戰略制定如何制定人力資源戰略？

1、確定人力資源戰略的總體目標。總體目標是根據組織的發展戰略目標、人力資源現狀與趨勢、員工的期望與理想綜合確定。2、總體目標確定后，層層分解和落實到子公司、部門和個人。

3、人力資源戰略的實施計劃。它回答如何完成、何時完成人力資源戰略兩個問題。

4、實施保障計劃，是人力資源戰略實施的保障。它對人力資源戰略的實施從政策上、資源上、管理模式上、組織發展上、時間上、技術上等方面提供必要的條件。

5、戰略平衡，指人力資源戰略、財務戰略、營銷戰略、運營戰略等之間的綜合平衡。崗格謬受搜配宅慘矣縷詞悉滌桑虜切輯賦踐逛輥節末抖挨綱幽烽馴帖捷緞02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理人力資源戰略制定如何制定人力資源戰略？崗格謬受搜配宅慘矣縷詞人力資源戰略實施（一）（三）員工的選拔

1、信度與效度信度意味著不管是一種測試還是一種面試，使用該程序與重復該程序所獲得的兩次結果大致相同。效度是指程序預測出它應該預測出的內容。對于選拔程序來說，這就意味著，其測試或者是面試能夠預測出應聘者在其申請的工作崗位上的績效。與選拔相關的效度有幾種形式：可預測性效度、同時性效度、內容效度。敞斧理懷妓傣自度染鑲梨洼樁賀能衫術譬款近普檻戈梅獵瓊柑拙階蹈柒酸02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理人力資源戰略實施（一）（三）員工的選拔敞斧理懷妓傣自度染鑲員工的選拔

（續一）2、工作分析工作分析是在選拔開始前通過識別完成一項工作所必需的知識、技能、能力及其他要求為做好良好的選拔而打下基礎。有兩種方法可以為工作分析收集信息：一個是訪問工作承擔者以及他們的主管；另一個是使用任務清單問卷來了解情況。還有一個系統可以用于工作分析，它以崗位分析問卷的形式出現。驗酣皚彪鉆叼令臉傘餌表擋遠戊帥禮億成徘沽碾心輯有爹仍配散騷蛾蕉戴02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理員工的選拔

（續一）2、工作分析驗酣皚彪鉆叼令臉傘餌表擋遠戊員工的選拔

（續二）3、面試

改善面試有幾點建議：如把面試所要評估的維度限于對該崗位非常重要的技能、能力和知識上。另一個建議是對面試官在面試前通過察看應聘者的申請書而掌握的信息量加以限制。通過限制這種信息，使面試繼續成為一個獨立的預測因子，避免了面試管通過其他渠道預先獲得信息而產生偏見。另外，盡管使用專門的面試小組而在同時由多位面試官參與也許不會增加預測的力量，但是多位面試官的使用還是有助于改善可預見性的效度。

蘭鉆汀史享鹿足譯礁淑買集吱咸顧盎縮鄭錠維好五耗磅紡哩坡略組疫復捉02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理員工的選拔

（續二）3、面試蘭鉆汀史享鹿足譯礁淑買集吱咸顧盎員工的選拔

（續三）4、行為性面試、測試和評估中心行為性面試中也許要求候選者描述一下，在過去他是怎么應付某個特殊情況的。通過詢問應聘者的過去經歷，比使用假設情境中的問題更能獲得預測性信息。還有若干種測試是適用于選拔的。常用測試包括：認知能力或者智力測試、人格測試、工作樣本或者績效測試以及誠實性測試。評估中心是為管理和監管方面的工作提供相對較高的預測效度的另一種選拔程序。評估中心是密集型的選拔程序，能持續1~2天，在這段時間內，多位評估人會在一個范圍廣泛的環境內觀察應聘者的能力。媳簽橡珊迷錨池迂摻候傍屠寥崩釜鴛克炸緒戳捅取衣屢怨壤窄簡賂陜薪材02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理員工的選拔

（續三）4、行為性面試、測試和評估中心媳簽橡珊迷人力資源戰略實施（二）（四）應對員工過剩

1、人事調動和再培訓隨著技術日新月異的進步以及技能過時的潛在可能性，再培訓越發顯得重要。許多公司為那些技能已經過時的管理者進行再培訓。這種培訓的最關鍵的成功決定因素就是管理者的自我效能的信念。即他們認為自己肯定能掌握新技術。IBM就是一個很好的例子，它為員工提供廣泛的再培訓的機會，使其能夠在企業內部進行合理的調配。扇梯暑檄西達戒陋洲礫彌錘撣燒婚攀吹舅身酮巒疲巴沛顯刊蠅纓煌呢販搖02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理人力資源戰略實施（二）（四）應對員工過剩扇梯暑檄西達戒陋洲礫應對員工過剩（一）2、提早退休在應對員工過剩時，企業經常提供提前退休激勵，即那些不符合退休資格的員工可以接受能夠提高退休福利的附加年金和獎金。這么做的主要考慮出于對公司人才庫和提早退休者的影響。苦瞳健廬躍茫癌罐鵬五顆訖澆動籍遠戎世腿筷撤怪神渤桂步盧三存韋芽殃02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理應對員工過剩（一）2、提早退休苦瞳健廬躍茫癌罐鵬五顆訖澆動應對員工過剩（二）3、縮減企業規模和解雇關于減員的重要發現有許多公司對減員還沒有做好充足準備；它們在開始的時候就沒有做再培訓和重新調配人員的政策準備，它們未能預見到以后逐步出現的人力資源的問題。減員后的六個月到一年內，主要指標并未有所改善：支出比率、利潤、股東收益、股價等。“幸存者”患綜合癥是一種很普遍的現象。認識到減員會打破職業保障的加快勞動力流動的神話，尤其在白領中。以一種工作井然有序的方式在生產力、質量、有效方面做持續改進，把減少人手與計劃好的變動整合起來。減員不是萬能之策，它應被認為只是不斷改善過程中的一部分。欄朗劉袁凝虱洱轎果蘊遲蝸者浮閃砧浪杜鄰瘟猙邢攣循炕象爛隧明年瑣茂02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理應對員工過剩（二）3、縮減企業規模和解雇欄朗劉袁凝虱洱轎果蘊縮減企業規模和解雇

對進行解聘的指導性建議提早給出警報/宣布員工辭退給予補償和福利來緩和影響使用公司外部安置的服務提供再培訓服務公平和親切地對待被解聘人員確保善待留任人員與工會保持合作堅持完成對社區應盡的義務濱題宣避剛暖瞎彼穴讓痞漸瘟右袋剩羅林萎忌汞蜀延胺鷹重極驅凄脹騁哦02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理縮減企業規模和解雇對進行解聘人力資源戰略實施（三）（五）戰略導向的績效測量系統績效測量方法：

（1）目標管理。目標管理通常以這樣一個步驟作為開始。在這一階段里，下屬制定將在下一階段完成的目標或目的。作為這個過程的一部分，下屬具體規定量度，按照這些量度確定這些目標完成程度，并且大致制定出完成這些目標的行動計劃。上級也為下級制定目標，然后與下屬商談以制定一個共同的目標。在下一階段的末尾，目標的完成程度以及那些超出下屬控制但能夠影響目標完成的因素將被用來評價下級。友水興酸偽燈課付睫搔皚塘蔡癌葛俱墑摯洋朗競熏妝千裸瞪油胳下陳霖閩02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理人力資源戰略實施（三）（五）戰略導向的績效測量系統友水興酸偽績效測量方法（續一）（2）圖表評價尺度法圖表評價尺度法包括一個多重間隔應答尺度的表格，在這個表格中，含有簡短描述錨的得分值。例如，一個7分的尺度可以用于評價某個員工的工作質量的項目。在這個評價尺度的底端，帶有1分的空格被錨定為工作質量最低。而7分這個表格將被錨定為高工作質量。訝囂聶克鉤綏官掘寅尚跳攜拱盼惜伴削徽擂浦尖封甕撇狀夢貯鉻芹塘決拾02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理績效測量方法（續一）（2）圖表評價尺度法訝囂聶克鉤綏官掘寅績效測量方法（續二）（3）敘述法敘述法就是由某個員工的上司所寫的關于績效的描述。由于雇員工作的獨特側面可能是高速個人化的，敘述法有時被用于高水平的專業人員和管理人員。輻摯檢麓困貳同跨攘米茄蓄膛蛛沾鈣堡釀畝硬位臭銑鍛果廷括青喘撒堰撼02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理績效測量方法（續二）（3）敘述法輻摯檢麓困貳同跨攘米茄蓄膛績效測量方法（續三）（4）行為錨定評價尺度法績效評價的最先進方法是行為錨定評價尺度法。對于每一個維度而言，評定尺度上的具體錨定分數是以可觀察的行為的形式提供的。因此，評價者不會在形容詞或者數字的尺度值的含糊意思方面被迫做出選擇。由于評價者是在報告觀察結果，而不是在推論一位雇員的心理過程，所以效度便增加了，偏見的可能性減少了。譯肘扔鼓陸屑流毖肝泣虜做嘛團塞驚棒炳雇意吐片夯鉤唱肆唇銻小龜敘蝸02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理績效測量方法（續三）（4）行為錨定評價尺度法譯肘扔鼓陸屑流績效測量方法（續四）（5）行為觀察尺度法行為觀察尺度法是將行為錨定評價尺度法運用于可觀察的行為，而這種行為與行為錨定評價尺度法一樣，由關鍵事件發展而來，所以觀察尺度法是行為錨定評價尺度法的一個變種形式。珍輝鷹葷神公神稅紉夾弧奏堵返龔郁鉛墩搬激樣談糙柄姬痘鷗根套坑姚腦02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理績效測量方法（續四）（5）行為觀察尺度法珍輝鷹葷神公神稅紉夾績效測量方法（續五）（6）360度反饋360度反饋系統中的評價者可以包括上級、同事、下屬甚至一些主要的客戶。通過每位參與者的評價，將得到一個更加全面的管理者開發需要的總的印象。另外，由于在360度反饋系統中的評價可以是匿名的，所以一個更加誠實的評價可能產生。360度反饋系統更適合許多當今組織互賴的特性，它們正在減少對集權化的控制和層級性決策的依賴。桌鬧水恩負死繪燒級員再玖訊訝緘墮簾恒懲罕愿補啟庶枕篙獨贍氨吞肩壬02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理績效測量方法（續五）（6）360度反饋桌鬧水恩負死繪燒級員人力資源戰略實施（四）（六）戰略取向的報酬系統1、傳統的報酬系統傳統的基于職務的工資系統通常結合工作分析以決定完成這些職務所需要的知識、技能和能力。然后，工作分析的信息被納入工作評價的過程中，它將決定每個職務在某個組織中的工資等級制中的相對地位。分數系統是一個很常見的工作評價方法，這種方法在可授報酬因素的基礎上使用一本工作評價手冊給每個工作打分。另一個工作評價系統是因素對比系統。為了決定可授報酬因素方面的差別，這個方法包括一種相對復雜的彼此直接對比工作的方法。雜種系統經常是分數系統和因素比較系統的某種組合，這種方法也被經常地使用。戴營蠻嘛皺哼末矽豈夢蒲泉鵬眺挽爺奢掇滓凝腳巳顫姻離鈾涵屹檢譜拐瘡02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理人力資源戰略實施（四）（六）戰略取向的報酬系統戴營蠻嘛皺哼戰略取向的報酬系統（續一）2、基于技能的工資與傳統的報酬方法相反，基于技能的工資或者基于知識的工資聚焦于個體而不是職務。實際上，對于基于技能的工資來說，員工從事許多工作并獲得相同的與工作無關的工資比率。3、寬頻工資不同于技能工資，寬頻工資保留了傳統方法的某些元素，例如以工作為焦點和對于關鍵工作的工作評價的某些應用。但是，像技能工資一樣，由于寬頻工資旨在獲得更大的靈活性，所以它對戰略的實施可能是有益的。4、基于團隊的工資基于團隊的工資經常這樣被操作：先具體規定一個目標或者一個希望得到的結果，然后根據它的完成情況分配給所有的團隊成員一份報酬。盡管目標可能是執行官的主觀評價的某種形式，但是客觀的目標或者結果通常都可以作為具體的規定，比如生產水平、成本節約或者項目完成。耀斌宅幀狙蛋巡敝彪涅勻韻臥匠鎊完灰棄拯綴陽蟲走濰錫潘卑故贛磁舞吧02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理戰略取向的報酬系統（續一）2、基于技能的工資耀斌宅幀狙蛋巡敝戰略取向的報酬系統（續二）5、浮動薪酬浮動工資計劃的主要目的是在員工中建立一種同命運的感覺。浮動工資的第一種形式就是基本工資的某種增加，這通常叫“補貼”。基于公司績效的獎金將構成一定形式的補貼浮動工資。第二種形式是風險工資。操作這種工資一般先要按照一定比例減少員工的基本工資，然后根據績效返還其中的一部分，以及更多。第三種是“潛在的基本風險工資”，這種工資與第二種工資形式有聯系。溫詠掃搔卸常及摩戲愧考瞳滑頹邑抹輿周刑免鞠深駁搐飽且燼餐乳斃降返02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理戰略取向的報酬系統（續二）5、浮動薪酬溫詠掃搔卸常及摩戲愧考人力資源戰略實施（五）（七）員工開發培訓是一個專業領域。它包括：定向培訓、新員工的社會化、在職培訓、學徒、教練、導師制培訓、以計算機為基礎的培訓、計算機輔助教育和經驗性培訓。工作輪換也可以看作是管理開發方案的一個組成部分。撻締夫箍灣屬樹寶扳寬坐昔認挨籠井蝗處程詢瀉腺槳銹忘密涯逛焊便掖予02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理人力資源戰略實施（五）（七）員工開發撻締夫箍灣屬樹寶扳寬坐昔人力資源戰略評估人力資源戰略評估程序5采取校正行動1確定評價內容2建立評價標準3衡量實際效果不采取校正行動4實際效果與標準相符否是否候蹬攤諒明斧朔倚奴拋搽鍍最幀廖頻參鹿曙贛屢竭粘概墑鄂器雇替鯉肥寓02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理人力資源戰略評估人力資源戰略評估程序5123不采取校正行動4人力資源戰略制定的方法（一）（一）雙向計劃過程在自上而下的過程中，人力資源戰略制定的起點是環境分析，尤其是企業外部環境分析。企業環境分析通常是自上而下地進入企業的，往往由企業的管理層提供。在自下而上的過程中，人力資源行動規劃是一個累積的過程。掣胖一攆惰蘸預非靛抵乾漳攪門哮棧召渙富被邯閩熙倒受焙玫伏及寡檄胺02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理人力資源戰略制定的方法（一）（一）雙向計劃過程掣胖一攆惰蘸預雙向計劃過程人力資源戰略制定過程自上而下的規劃自下而上的規劃目的提供戰略框架設計具體行動方法一般由公司層流向部門層一般由部門向上提交，由公司審議時間范圍長期短期環境分析為企業戰略而進行的環境評價的一部分或者是獨立工作鑒別戰略趨勢與問題框架中的餓問題盡輩腺硯印瘁孿碼芍盡監僧過器聊劍每鑒釘趣韌爸姓暗悔粉蟬銻爵偵擯貉02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理雙向計劃過程雙向計劃過程（續）續表：自上而下的規劃自下而上的規劃含義分析由企業高層管理人員和人力資源管理人員對計劃的人力資源含義作出評價由管理人員和人力資源職能人員對計劃的人力資源含義作出評價完整的規劃企業計劃中的一部分，或者闡明與人有關的問題的單獨人力資源規劃對特殊問題或者有關主題的分析、預測和規劃評價與控制跟蹤、檢查、監督和反饋監測與報告解決問題的進展獅府兌哨擲里獅結卓深峰種溶乒躊鄒肝藻今辯自叔尿盎聘銹菏謹竄龐幟寞02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理雙向計劃過程（續）續表：自上而下的規劃自下而上的規劃含義分析人力資源戰略制定的方法（二）（二）并列關聯過程在環境評價階段，要進行人力資源環境評價，應與企業戰略制定過程同時分頭進行，并相互借鑒。在這種并列關聯的過程中，人力資源戰略與企業戰略同時制定，但它們卻是并列、平行過程中的不同結果。境爛韻幽挑提幢銹租酶給檀扎忽淵骯濫轟稽莖曾乙顛編汛簍收茲么聾裹蘿02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理人力資源戰略制定的方法（二）（二）并列關聯過程境爛韻幽并列關聯過程人力資源戰略制定與實施并列關聯過程環境評價戰略制定戰略實施1、整體過程：人力資源被作為環境評價的組成部分；2、并列過程：平行而互相影響的環境評價；人力資源問題影響整個評價結果；3、單獨過程：環境評價針對人力資源；評價以往企業戰略對人力資源問題的重視程度1、企業戰略涵蓋所有職能領域，包括人力資源；2、人力資源戰略與企業戰略一起制定；3、人力資源戰略被制定為一個單獨的職能計劃人力資源管理：組織、能力、績效管理合在一起戒剎囤將剪奄卜茶苫田諄籬諜茹叫腺殘儈詭殆糟磕擎殷崎贓梳頂獲北敗想02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理并列關聯過程人力資源戰略制定與實人力資源戰略制定的方法（三）（三）獨立制定過程單獨制定企業的人力資源戰略，這種制定方法的準備及其思考過程都與總體企業戰略沒有必然的時間關聯。它可能與企業戰略計劃同時進行，也可能在企業戰略計劃之前制定。休澆物葛恬枷散壬付攤余香讕堡毖矛徹倡蓬念臉欺遭郊旗賈莉疆臆隕邪喜02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理人力資源戰略制定的方法（三）（三）獨立制定過程休澆物葛恬枷散四、基于戰略的企業人力資源運行系統

又貓駛馭條貴躇揣甜強涸總貧估竟疫退武敏苗衰屜揚潤官黃韭估窮氖藏淌02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理四、基于戰略的企業人力資源運行系統

又貓駛馭條貴躇揣甜強涸總

基于戰略的企業人力資源開發與管理

系統模型價值評價與價值分配（考核與薪酬）使命追求經營戰略個人需求與自我實現企業對員工的要求

人力資源開發與管理體系文化與價值觀人力資源管理技術

人力資源管理制度

人力資源管理機制

人力資源管理流程

憎戳狀柄家落宗沼掀第在風錯伊敖薛展奏裝漚踞痕廖亡槳辦亂婦堂貢鋸鍘02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理基于戰略的企業人力資源開發與管理

系統模型價值評價與價值

人力資源開發與管理系統四大支柱：制度：科學化、系統化的制度設計，建立理性權威機制：引入機制，使人力資源始終處于激活狀態，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制流程：視員工為客戶，以客戶為導向建立人力資源的業務流程體系，打通人力資源業務流程與企業其他核心流程的關系技術：研究、引進、創新人力資源的管理技術，運用人力資源技術，提高人力資源開發與管理的效率弊盾肚瓊絹啥巡彥嚷寵資寄干顛兢霜焦胃它田巴庇獺悶阻秀涅輪魂梨擊量02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理人力資源開發與管理系統四大支柱：弊盾肚瓊絹啥巡彥嚷寵資寄干人力資源開發與管理系統的核心——價值評價、價值分配（考核與薪酬）價值創造價值評價價值分配創造要素的價值定位誰創造了企業的價值，價值創造理念的整合知識創新者和企業家是企業價值創造的主導要素。2：8原則依據戰略要求對價值貢獻排序基于人才價值定位的價值評價機制與工具以素質模型為核心的潛能評價系統以任職資格為核心的職業化行為評價系統以KPI指標為核心的績效考核系統以經營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環系統分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、信息、分享、認可、學習分權的機制分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報酬的內在結構與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權力和經濟利益分享企業人力資源價值鏈滌幼霖陛篩托凌實斟酥過瞧諧矚汽譬頒啦戴制偉補跟狄床性貴朝瘴畏犬翅02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理人力資源開發與管理系統的核心——價值評價、價值分配（考核與薪

人力資源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我開發與管理）雙重契約：通過勞動合同建立企業與員工的勞動契約關系，通過企業文化和價值觀的輸導建立企業與員工的心理契約。文化使企業與員工達成共識，從而協調企業對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業同步成長。溯勉酵儲位笑岳佛彩嚇丁耶裙管靛烏趁普律忿疇銷菠冠擊凡踞裴狹暢雇遙02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理人力資源管理的最高境界是文化管理溯勉酵儲位笑岳佛彩嚇丁耶裙人力資源六大運行系統基于戰略的人力資源規劃系統：戰略決定人力資源的配置、儲備和開發，根據企業發展戰略確定自身的人力資源開發和規劃，首先確保主業人才隊伍的穩定和提高，不斷加大其他相關專業人才的培養、儲備和開發，制定內部人才培養與外部人才引進計劃，為企業未來向更廣闊的行業挺進奠定堅實的人才基礎。基于素質模型的潛能評價系統：企業從組織戰略、客戶需要和競爭要求出發，對各類職位高績效員工的內在素質進行深入分析，總結各類員工的成功素質模型。以素質模型為基礎，建立相應的人才招聘和選拔標準，真正做到選合適的人到合適的崗位，人盡其才，充分發揮人的潛能，建立人才競爭優勢。拇衷屋扣含悸個池臂降咆蠱洋維建磊澡榴冊艷耪苑勘賣盒糙締明種挑夜槐02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理人力資源六大運行系統拇衷屋扣含悸個池臂降咆蠱洋維建磊澡榴冊艷基于任職資格的職業化行為評價系統：企業的任職資格標準是對高績效員工行為的分析、總結和提煉，源于工作，并牽引員工不斷進步。通過任職資格標準的建立及資格認證，開放多條職業通道,為員工晉升與薪酬調整提供決策依據.基于關鍵績效指標的考核系統：企業建立分層分類的關鍵績效評價體系，高層領導采用述職報告制度，中基層員工采用季度績效考評制度，操作層員工采用月度測評制度。績效目標的設立源于企業的戰略目標和職位的責任，對中高層領導的考核更強調結果指標，對中基層管理者的考核更強調行為過程，考核結果與員工的分配和晉升掛鉤。題撂露牧廂她恕稗荔繹辦煤灰酉助匣繪裴威潰奏興治果紐漫朗鄂赴輻劍匡02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理基于任職資格的職業化行為評價系統：企業的任職資格標準是對高績基于業績與能力的薪酬分配系統：企業實行業績與能力導向的薪酬分配制度，員工的收入直接取決于員工對企業的貢獻。企業承諾，只要員工的付出和投入有價值，就一定能夠獲得合理的回報，貢獻越大，回報越高。基于職業生涯的培訓開發系統：企業鼓勵員工進行職業生涯設計，并提倡立足本職崗位規劃自己的事業遠景，每一個崗位的工作都是完成自己事業目標的一個步驟。企業人應根據事業規劃加強自學，結合崗位不斷提高自己的能力和素質；企業將針對員工的職業生涯制定多樣化的職業培訓和開發課程，幫助員工提高終身就業能力。云貼美勻嘛醫祝渾圾睜秒語芹倫邢他浸胖轄么丹胖邱猿遺汕程將尿攫恿塞02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理基于業績與能力的薪酬分配系統：企業實行業績與能力導向的薪酬分以內部顧客和外部顧客為導向的SHRM：以顧客基礎、顧客需要、滿足顧客需要的技術等條件來界定自己業務內容。顧客：直線管理人員、戰略規劃者、雇員技術人員配置技術績效管理技術報酬技術培訓開發技術顧客需要富有獻身精神、高素質的雇員人力資源管理職能五．戰略人力資源管理的最新發展祖峙扼亨咳冬侯寢窗冉兇碰鞘找鄙椰述商糕柒樂宏慘掛憤蝗搏汕害袖斟生02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理以內部顧客和外部顧客為導向的SHRM：以顧客基礎、顧客需要、辨識人力資源管理的客戶人力資源管理的產品：直線管理人員希望獲取具有獻身精神的雇員；戰略規劃小組不僅要求戰略規劃過程中的信息與建設，而且在戰略執行時還要獲取HR方面支持；雇員則期望得到一整套有連貫性、充足性以及公平性的報酬及福利計劃，公平的晉升機會。技術：篩選招聘需要專業技術，同時確保企業獲取高素質的員工為組織帶來價值增值所必需的知識、技術和能力；培訓與開發需要技術,同時確保人力資本，創造更多企業價值，滿足雇員與直線管理人員需要；績效管理系統，既表明企業對雇員的期望，又確保雇員的行為與組織的目標一致，最后為所有客戶帶來收益。人力資源管理的產品：直線管理人員希望獲取具有獻身精神的雇員；戰略規劃小組不僅要求戰略規劃過程中的信息與建設，而且在戰略執行時還要獲取人力資源方面支持；雇員則期望得到一整套有連貫性、充足性以及公平性的報酬及福利計劃，公平的晉升機會。技術：篩選招聘需要專業技術，同時確保企業獲取高素質的員工為組織帶來價值增值所必需的知識、技術和能力；培訓與開發需要技術,同時確保人力資本，創造更多企業價值，滿足雇員與直線管理人員需要；績效管理系統，既表明企業對雇員的期望，又確保雇員的行為與組織的目標一致，最后為所有客戶帶來收益。痞鋁番寥泅苑兼靴非九凳蒼憾腐玉吾站耿蟬漸閣攜鈣逞歌難痙蝎蚌顫約噴02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理辨識人力資源管理的客戶人力資源管理的產品：直線管理人員希望獲戰略性高層人力資源管理者角色變化：10年－20年前HR高層主管主要處理行政事務：處理文件建立制度（如招聘、培訓、考核、報酬等），而這些內容與企業戰略方向沒有關系了。最近幾年，不再是單向的或雙向的，而是與企業戰略層一體了。要求高層者成為“關于人方面問題的專家”。高層HR應具備的能力灣曙始茸賂毋咱蛔高歐雄韭目孟繃嫩艦辦速擔惺曾傭巒豐妻殘痊揪攪鞋騙02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理戰略性高層人力資源管理者灣曙始茸賂毋咱蛔高歐雄韭目孟繃嫩艦辦－－經營能力：了解企業并懂企業財務的能力，要能夠幫助企業計算人力資源決策的成本與收益情況，還考慮非貨幣影響。－－專業與技術知識：人力資源實踐最新的進展，以及不斷地開發各種技術包括篩選技術、績效評價技術、培訓與獎勵技術，不斷地進行批判與創新。－－變革管理能力：組織問題診斷、實施變革、監測過程、結果評價，處理執行新計劃新方案時產生的沖突，抵制與困惑。在對前500家企業調查發現，87％企業將組織開發與組織變革作為高層HR的一部分。－－綜合能力：綜合利用其他三方面能力增加企業價值。“合理的知識結構＋合理的能力結構＋合理的素質結構”銅眶認再叛諒躺祿堯劑橡祈吏撩宏羔娛瘋閻意消從卜礫謠藐寫覺普落慘借02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理－－經營能力：了解企業并懂企業財務的能力，要能夠幫助企業計算中國企業人力資源管理的典型問題

人才沉淀與人才短缺新老創業者的矛盾空降部隊與地面部隊的矛盾超前理念與人力資源推進系統的滯后理性與人性的矛盾（理性權威的確立）創業型企業家與職業經理人的矛盾（貨幣資本與人力資本的矛盾）富有競爭力的薪酬體系(水平與結構的困惑)價值評價體系的困惑知識型員工的管理人力資源開發的困惑(學習專業戶\溝通專業戶\培訓專業戶\會議專業戶)如何解決中國企業的戰略人力資源管理問題？艱蠻光良鈍祈廷捅孟牡簧余蘭坊抄曬閃咕翁睡瘸炔視對屑拐矮買與您寞罰02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理中國企業人力資源管理的典型問題人才沉淀與人才短缺富有競爭力－金蝶K/3-HR戰略人力資源管理解決方案提升組織能力推動戰略實施廖漲長鍍殺舵宮逃壇瑰皆禾衡詭妹旁庶踏紹硫逛餡燴劍掣何瓷屬竿蹬俠院02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理－金蝶K/3-HR戰略人力資源管理解決方案提升組織能力創新計算機芯片快餐業飲料罐3M的黃紙條鼠標藥盒－金蝶K/3-HR戰略人力資源管理解決方案蹤析滄旁貿串誓枝宅媳乍醒料哄增虛拉嬌砧獵玄絆誹每旅勁睹擯蟹略柬芍02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理創新計算機芯片蹤析滄旁貿串誓枝宅媳乍醒料哄增虛拉嬌砧獵玄絆誹標準之爭

超一流的公司賣標準一流的公司賣品牌二流的公司賣技術三流的公司賣產品四流的公司賣勞動力苛馱陛幢朔均病近謗河烹釬辭匿霍哈舅里旺混翰進癌翼酉拍弄百吾淋燈誼02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理標準之爭

超一流的公司賣標準苛馱陛幢朔均病近謗河烹釬辭匿霍哈結束語彼得·德魯克：建立在知識基礎上的經濟將成為我們未來的經濟形式。在這樣一種經濟中，企業組織的真正價值存在于員工的思維能力中。如果人們對工作無主人翁感，又沒有充分施展個人才能的自由，他們就不會進行創造性思維。懊琴切功侍宦吝雹賠徐金賂另償霓蜀頰攢煤蠱何臺羞訂繕乘千漣岳墮萊啤02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理結束語彼得·德魯克：懊琴切功侍宦吝雹賠徐金賂另償霓蜀頰攢煤蠱Thankyou!感謝大家！狙欠旋滓葉板府撲士繼緬檻放蓄喇毀勁鬼秦隅佐鎢拘墨素幣郵很膏比礬典02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理Thankyou!感謝大家！狙欠旋滓葉板府撲士繼緬檻放蓄喇戰略人力資源管理

趙曙明博士

南京大學商學院院長、教授、博導

美國南加州大學馬歇爾商學院兼職教授

澳門科技大學研究生院院長唐箱識期翌狗階價鋤榜唬喬編鬃彰鍺禿預蹋韓惹蟄稽之壁城栓提忻數郭訟02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理戰略人力資源管理

趙曙明博士

南京大學商學院院長、教授問題的提出1、企業人力資源管理如何支撐企業的可持續性發展，它與企業的持續競爭優勢是什么關系？2、為什么要基于戰略來思考企業的人力資源管理問題？3、如何構建適應時代要求的戰略性人力資源管理系統？4、如何基于戰略對人力資源進行系統整合和管理？倡依船寒太虹恃蛇巳偏夏浦山者爸妨山湃射矗失麗瑟囊徘勺刁蜂蘋天汾誕02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理問題的提出1、企業人力資源管理如何支撐企業的可持續性發倡依

彼得·德魯克說：

“管理是使命，管理是一種科學，但是管理亦是人，管理的成功就是管理人的成功，每種失敗是管理人的失敗，是[人]在管理，而非[勢]在管理，一位管理人的思想、獻身、正直及風格決定了管理的好壞”。先濱頹暮氯篷茨靈漱括頻環磋童此爪珍黃裙徑灶莊拋庇耘慈賢磷惦淆嗣盯02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理彼得·德魯克說：先濱頹暮氯篷茨靈漱括頻環磋童此爪珍黃裙徑灶I、企業人力資源管理與企業可持續性發展

通用電氣（GE）的CEO韋爾奇曾在一次關于CEO的工作職責的談話中提出CEO的職責只有兩項：一是發展戰略的制定，二是各個職務的人選決定與人際協調。第二點指的就是人力資源管理。韋爾奇把這個工作定義為CEO唯一的兩個本職工作之一。其實，如果CEO只能選擇一項工作的話，那就是人力資源管理。

為什么？諄放仙坤新醛銹棒遞螞淵掛用嚨真侍漬該鵑文映無哪膊憲序伺吊鞭那濁腸02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理I、企業人力資源管理與企業可持續性發展諄放仙坤新醛銹棒遞螞企業人力資源管理與企業可持續性發展（續）

觀察美國的情況，在美國CEO的任職期限在最近10年內明顯縮短至不到5年。這意味著一個CEO沒有足夠的時間去貫徹并等到戰略執行后取得明顯的改善，不管這種改善是利好還是利差的。這種變化導致一個直接后果是世界500強與企業的生命周期也明顯縮短了。世界500強每年的入選企業都會有超過10％的更換，這還不包括排名上的大起大落。企業的生命周期從二戰結束前的60年以上急劇縮短至不超過20年。預漓則給葷返窗鈕救鄙座鰓丈經富孔惋送嗣輯瀉輯俘蔬舌泅孺鑷浪蟻抹獺02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理企業人力資源管理與企業可持續性發展（續）預漓則給葷返窗鈕救II、企業人力資源管理與企業持續競爭優勢人力資源戰略制定企業戰略目標持續競爭優勢人力資源規劃工作分析員工招聘員工培訓績效考評激勵員工內部管理薪酬福利人力資源保護人力資源管理診斷實施實現

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一競爭者很少能深入接觸某個企業的人力資源戰略及其實踐活動，從而難以模仿;

二即使企業的人力資源戰略清晰可見也難以模仿：1、人力資源戰略的各項具體實施活動是一個相互關聯、互為因果的有機系統；2、人力資源戰略必須與企業員工狀況相吻合。饒向哪淤欣寨嘎柔脈粵景辨蜂軒總疑族瑞韻祥妓顏序萄休生連翹漸熟氣券02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理企業人力資源管理與企業持續競爭優勢（續）人力資源戰略的難以模III、戰略人力資源管理戰略人力資源管理內涵基于戰略的人力資源管理SHRM五因素分析SHRM制定的方法和程序基于戰略的企業人力資源運行系統SHRM的最新發展灤妒完嘻彈濱較湛準德鎊綁礬捏妖改疫辰袒危俞押斥答綽懈細翟煤賀呼誕02-趙曙明-戰略人力資源管理02-趙曙明-戰略人力資源管理III、戰略人力資源管理戰略人力資源管理內涵一．戰略人力資源管理內涵“有規劃的人力資源使用模式以及旨在使組織能夠實現其目標的各種活動”。“人力資源管理已被看成是企業的一個戰略伙伴，它已經投入到了戰略制定過程中，并且負責通過制定和調整人力資源管理規劃來幫助完成企業戰略的貫徹和執行工作”。組織的人力資源管理政策和實踐應用與組織的戰略、技術和經營環境相互結合。簡而言之，就是組織戰略導向型的人力資源管理—不同的戰略應采取不同的人力資源管理，不同的戰略