6大管理法帕金森定律諾斯古德?通過長期的調(diào)查研究，帕金森寫了一本書.名為“帕金森泄律J在他的書中，他解釋了組織人員擴(kuò)充的原因和后果：無能的官員可能有三種出路。首先是申請(qǐng)辭職，將職位調(diào)給有能力的人：第二是讓有能力的人協(xié)助。自己工作：第三是使用兩個(gè)較低級(jí)別的人作為助手。第一種方法絕對(duì)是不可能的，因?yàn)樗鼘⑹ピS多權(quán)利。第二種方法不能采取，因?yàn)橛心芰Φ娜藢⒊蔀樗膶?duì)手：似乎只有第三種方式才是最合適的。結(jié)果，兩名平庸的助手分享了他的工作，他本人也下達(dá)命令，他們不會(huì)對(duì)他的權(quán)利構(gòu)成威脅。由于這兩位助理無能，因此他們會(huì)盡力而為，并另找兩名無能的助手。以此類推，形成了一個(gè)system腫，壓倒性，相互爭斗且效率低下的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。科克納定律西方管理中有一個(gè)著名的科赫納立律：如果經(jīng)理的實(shí)際人數(shù)是最佳人數(shù)的兩倍，那么工作時(shí)間將是兩倍，工作成本將是原來的四倍。如果實(shí)際經(jīng)理人數(shù)比最佳人數(shù)多3倍，則工作時(shí)間將增加3倍，工作成本將增加6倍匚250法美國著名的推銷員Rader商業(yè)戰(zhàn)爭中總結(jié)了“250條法律”。他認(rèn)為，在每個(gè)客戶的背后，大約有250個(gè)親戚和朋友。如果您贏得了客戶的青睞，則意味著您已經(jīng)贏得了250個(gè)人的青睞：相反，如果您冒犯了一個(gè)客廠，則意味著您冒犯了250個(gè)客戶。這是一個(gè)強(qiáng)有力的論點(diǎn)，“顧客就是上帝”的真實(shí)含義。由此，我們可以得到以下啟示：我們必須認(rèn)真對(duì)待身邊的每個(gè)人，因?yàn)樵诿總€(gè)人的背后，都有一個(gè)相對(duì)穩(wěn)莊而龐大的群體。善待他人就像打開電燈照亮大片區(qū)域一樣。戴維多定律Davido法則是以IntelCorporation副總裁Davido的名字命名的。他認(rèn)為，如果一家公司想一直統(tǒng)治市場(chǎng)，那么它必須是第一個(gè)開發(fā)新產(chǎn)品并且第一個(gè)淘汰自己的舊產(chǎn)品的公司。該法的基本要點(diǎn)是集中于市場(chǎng)開發(fā)和利潤分割的有效性。由于人們總是在市場(chǎng)競爭中抓住機(jī)遇.因此，只有首先進(jìn)入市場(chǎng)，才能更容易獲得更大的份額和更高的利潤。桶法由許多不同長度的木板組成的木桶不是最長的，而是決立其容擢的最短的木桶。同樣，在企業(yè)的營銷過程中，必然會(huì)有許多相關(guān)的鏈接。只有找出限制企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提高的關(guān)鍵環(huán)右并解決這一矛盾，才能輕松解決其他矛盾。80/20法80%的利潤來自20%的客戶80%的銷售額來自20%的銷售人員80%的時(shí)間用于20%的日常任務(wù)。80%的事情在20%的有效時(shí)間內(nèi)完成80%的效率提高可以來自20%的鏈路改進(jìn)第二十三條管理法A.領(lǐng)導(dǎo)：1成就：Lancedon的原理：爬升時(shí)，必須保持梯子清潔，否則下降時(shí)可能滑倒。提議者：美國管理科學(xué)家LanStearns"評(píng)論：有一泄程度的進(jìn)退，所以您不會(huì)陷入困境。如果您忘記了所有的寵物和恥辱，您不會(huì)感到驚訝。盧維斯立理：謙卑不是認(rèn)真地思考自己，而是根本不在乎自己。提出者：美國心理學(xué)家H-Luvis評(píng)論：如果您對(duì)自己的看法太好，很容易對(duì)別人不好。托萊德立理：要檢驗(yàn)一個(gè)人的智力是否優(yōu)越，只需看一下頭腦是否可以同時(shí)持有兩種相反的思想，而不會(huì)妨礙他在世界上的行為。演講人：法國社會(huì)心理學(xué)家H?中號(hào)?Tolede評(píng)論：思考可能是相反的，必須是相輔相成的。?統(tǒng)治：刺猬理論：刺猬彼此靠近，以在寒冷的天氣中保持溫曖，但保持一泄距離以避免彼此刺傷。評(píng)論：保持親近的重要方法是保持適當(dāng)?shù)木嚯x。米諾效應(yīng):小魚經(jīng)常因弱小而成群結(jié)隊(duì)，而強(qiáng)壯的is牛是天生的領(lǐng)袖。在分割了控制行為的稍強(qiáng)的小魚后，這條魚失去了自控能力，并且運(yùn)動(dòng)混舌L，但是英他小魚仍然像以前一樣盲目跟風(fēng)。提出者：德國動(dòng)物學(xué)家霍斯特（Ho「st）評(píng)論：1?下屬的悲劇總是由領(lǐng)袖引起的。2?下屬感到最糟糕的事情是他們跟隨最糟糕的領(lǐng)導(dǎo)者。雷鮑夫泄律:當(dāng)您著手建立合作與信任時(shí)，請(qǐng)記住我們的語言：1?八個(gè)最重要的詞是：我承認(rèn)自己犯了錯(cuò)誤2?七個(gè)最重要的詞是：您做得很好3-最多重要的六個(gè)重要詞是：您如何看待4?最重要的五個(gè)詞是：’一起做*5.三個(gè)最重要的詞是：謝謝。6?兩個(gè)最重要的詞是：我們。提出者：美國管理科學(xué)家雷巴夫評(píng)論：1?最重要的四個(gè)詞是：try;2?最重要的詞是：你羅伯左理：對(duì)于經(jīng)理人來說，最重要的不是您在場(chǎng)時(shí)發(fā)生的事情.而是您不在時(shí)發(fā)生的情況。提議人：美國管理科學(xué)家R?路寶評(píng)論：如果您只希望您的下屬聽您的話，那么當(dāng)您不在身邊時(shí)，他們將不知道該聽誰的話。?溝通：斯坦納龍理：您說的越少，聽到的越多。演講者:美國心理學(xué)家S6teiner評(píng)論：只有通過聽別人說話，您才能說出自己的好話。費(fèi)斯諾龍理：人們有兩只耳朵?但是只有一只嘴，這意味著人們應(yīng)該多聽，少說話。演講人：L,聯(lián)合航空總裁兼總經(jīng)理-Fesn。評(píng)論：如果您說的太多，您的發(fā)言將成為您這樣做的障礙。申訴的效果：對(duì)于公司中抱怨工作的任何人，該公司或老板必須比沒有這樣一個(gè)人或沒有這樣一個(gè)人并將投訴埋在肚子里的公司成功得多。提議者：密歇根大學(xué)社會(huì)研究所評(píng)論：1?投訴是改變現(xiàn)狀的催化劑。2?盡管投訴并不總是正確的，但認(rèn)真對(duì)待投訴總是正確的。避雷針效果:在高層建筑的頂部安裝一根金屬棒，用一根金屬線將其與埋在地下的金屬板連接起來，并使用金屬棒的尖端進(jìn)彳亍放電，以逐漸中和云朵和電力所帶走的電能在地而上，從而保護(hù)建筑物等待避免雷擊。評(píng)論：良好的挖泥可帶來平整度，可以指導(dǎo)邊4?協(xié)調(diào)：氨基酸結(jié)合作用：只要構(gòu)成人類蛋白質(zhì)的八個(gè)氨基酸之一不足，其他七個(gè)就不能合成蛋白質(zhì)。評(píng)論：當(dāng)一個(gè)必不可少的時(shí)候，“一個(gè)”就是一切。MiG-25效果:前蘇聯(lián)研制的MiG-25噴氣式戰(zhàn)斗機(jī)的許多零件都落后于美國。但是，由于設(shè)計(jì)人員考慮了整體性能，因此在高度，速度和緊急響應(yīng)方面，它在當(dāng)時(shí)成為世界一流的。評(píng)論：所謂的最佳總體是個(gè)體的最佳組合Q磨合效果：新組裝的機(jī)器經(jīng)過一左的使用期限后，會(huì)擦拭摩擦表而上的加工痕跡并變得更加緊湊。評(píng)論：為了完全契合，雙方必須進(jìn)行必要的截止。?指導(dǎo)：波爾多：下屬面臨很多批評(píng)時(shí)，下屬通常只記得第一個(gè)批評(píng).而下屬則不聽，因?yàn)樗麄兠τ谒伎捡g斥第一個(gè)批評(píng)的論點(diǎn)。提出：英國行為主義者L-w人?搬運(yùn)工評(píng)論：總是盯著下屬的錯(cuò)誤是領(lǐng)導(dǎo)者的最大錯(cuò)誤。蘭斯登立律：和朋友一起工作比在“父親”下工作更有趣。提出者：美國管理科學(xué)家LanStearns評(píng)論：尊重和可愛，很難被尊重：權(quán)力沒有威信，往往會(huì)失去權(quán)力。吉爾伯特肚律:工作危機(jī)最結(jié)論性的信號(hào)是?沒有人告訴你該怎么做。提議人：英國人力培訓(xùn)專家B?吉爾伯特評(píng)論：真正的危險(xiǎn)是沒有人與您談?wù)撨@種危險(xiǎn)匚權(quán)限建議效果:化學(xué)家說，他將測(cè)試一瓶氣味的傳播速度。任他打開瓶蓋15秒后，前排的學(xué)生舉起手，說他們聞到了氣味，而后排的學(xué)生又一次舉手。我自己聞到了，但瓶子里什么也沒有。評(píng)論：迷信是輕信的，盲目的必須盲目跟隨。?組織：奧尼爾龍理:所有政治都是地方性的。提議者:美國眾議院前總統(tǒng)奧尼爾評(píng)論：群眾認(rèn)為只有親身經(jīng)歷它才是真實(shí)的。泄位效果:社會(huì)心理學(xué)家做了一個(gè)實(shí)驗(yàn):召集會(huì)議時(shí)，人們可以自由選擇座位，然后到外而休息一會(huì)兒，然后進(jìn)入室內(nèi)坐下。五到六次，他們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都選擇第一次坐。座位。評(píng)論：大多數(shù)人不'不想改變他們的想法。艾希伯恩泄理：如果您遇到一個(gè)員工卻不認(rèn)識(shí)他，或者忘記了他的名字，那么您的公司太大了。提議：英國斯蒂芬?約瑟夫劇院導(dǎo)演?亞倫?愛奇伯恩評(píng)論:一旦攤位太大，您就很難照顧好它。七，培訓(xùn)吉格勒立理:除了生活本身，沒有天賦就沒有天賦。提議人：美國培訓(xùn)專家吉格?杰格勒評(píng)論：沒有積水，沒有廣闊，沒有人可以長大。狗藏Effect效果:當(dāng)年輕的藏犬長出牙齒并可以咬時(shí)，主人將它們放在沒有食物和水的封閉環(huán)境中，讓這些幼犬互相咬，最后有一只活著的狗，這只狗被稱為the“據(jù)說十只狗可以產(chǎn)生一只mast.評(píng)論：困境是一門強(qiáng)者的學(xué)校。?選擇：新近效應(yīng):最近或最后的印象對(duì)人類的認(rèn)知有很大的影響。提出者：美國社會(huì)心理學(xué)家洛欽斯。評(píng)論：結(jié)果通常被視為該過程的總結(jié)。傳播規(guī)律:最好通過在招聘時(shí)竭盡全力并使用各種方法來使自己成為一個(gè)好公司，以使人才自然地聚集在一起。演講者：日本企業(yè)管理顧問灑井正一。點(diǎn)評(píng)：不能吸引人才，也不能保留現(xiàn)有人才。美麗是好的結(jié)果：對(duì)于一個(gè)英俊漂亮的人來說，人們很容易將他或她誤認(rèn)為英他方而。演講者：美國心理學(xué)家丹尼爾?麥克尼爾。評(píng)論：一旦印象是基于情感的，則該印象通常會(huì)偏離事實(shí)。?任命：奧格維?羅:如果我們每個(gè)人都雇用比自己強(qiáng)的人，我們就可以成為一家大型公司。提出者：美國奧吉維?馬瑟公司總裁奧美（Ogilvy）。評(píng)論：如果您使用的人比您差，那么他們只能做比您差的事情。剝?卡丹定理：一加一不等于二，也許等于零。演講人：法國著名企業(yè)家皮埃爾?萬丹點(diǎn)評(píng)：組合不當(dāng)，往往會(huì)失去整體優(yōu)勢(shì)，安排不當(dāng)，將成為最佳配宜。十，獎(jiǎng)勵(lì)：蠅效應(yīng)：無論馬有多懶，只要有蠅咬，它就會(huì)充滿活力并快速奔跑。評(píng)論：只有采取正確的刺激措施，才能做出正確的反應(yīng)。倒U假設(shè):當(dāng)一個(gè)人有輕微的興奮時(shí).他可以盡自己最大的努力。當(dāng)一個(gè)人根本不興奮時(shí)，就沒有動(dòng)力去做好。相應(yīng)地，當(dāng)一個(gè)人非常興奮時(shí)，隨之而來的壓力可能使他無法完成應(yīng)做的工作。被稱為“勝利的將軍”的世界網(wǎng)球選手貝克爾的秘訣之一是從比賽開始到結(jié)束都防止過度興奮，并保持半興奮狀態(tài)。因此，有人稱“倒U形假說”為“貝克爾狀態(tài)二提出者:英國心理學(xué)家羅伯特?Yerkes和Dodliru評(píng)論：1?激情過熱，激情將燒盡理性。2?熱情的冷靜會(huì)使人清醒，而冷靜的熱情會(huì)使人執(zhí)著。乙，做決定11?研究：Tu「be「論文：數(shù)字沒有安全性。提出者：美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家W?小號(hào)?泰伯。評(píng)論：這個(gè)數(shù)字已經(jīng)死了，情況還活著。莫斯科左理:獲得的第一個(gè)答案不一左是最佳答案。提議人：美國管理科學(xué)家R?莫斯科。評(píng)論：扎根，問底，知道底。?預(yù)測(cè)：羅杰斯論文:成功的公司不會(huì)等待外界的影響來決左自己的命運(yùn)，而是會(huì)永遠(yuǎn)期待。演講者：P，美國IBM前總裁?羅杰斯評(píng)論：只想順其自然，就很難擁有理想。薩蓋左律:佩戴一只手表的人知道確切的時(shí)間，但是戴著兩只手表的人無法確左時(shí)間。演講者：英國心理學(xué)家P?智者。注釋：如果選擇了錯(cuò)誤的參考，則必須沒有正確的比較。隧道視覺效果:如果一個(gè)人在隧道中，他所看到的只是一個(gè)非常狹窄的視野。評(píng)論：1?如果不擴(kuò)大思維范隔很難開闊視野。2?如果視野不寬，腳下的道路將越來越窄。?目標(biāo)：布菲左律：投資其他人投資的地方，您就不會(huì)致富。提出者：美國“股票之神”巴菲特。評(píng)論：1?披長自己走自己的路，您可以希望走別人沒有走過的路。2-沒有特殊功能，沒有優(yōu)勢(shì)。古特利泄理：每個(gè)出口都是另一個(gè)入口。提議人：美國管理科學(xué)家W?古特評(píng)論：上一個(gè)目標(biāo)是下一個(gè)目標(biāo)的基礎(chǔ)，下一個(gè)目標(biāo)是上一個(gè)目標(biāo)的延續(xù)。?計(jì)劃：萊文左理:那些猶豫不決并延遲制左計(jì)劃的人通常是因?yàn)樗麄儾淮_左自己的能力。提議人：法國管理科學(xué)家P?列文評(píng)論：如果您沒有計(jì)劃能力，那么只有時(shí)間后悔。弗羅斯特立律(Frost'sLaw)：在建造墻之前，您應(yīng)該知道要圈出什么和圈出什么。提出：美國思想家W-P?霜。評(píng)論：在開始時(shí)就明確了界限，最后，事情不會(huì)超出界限。15?員工：波爾立理:只有爭論，才能產(chǎn)生最好的主意和最佳決左。提議人：美國莊臣公司總經(jīng)理詹姆斯?約翰遜?波爾克評(píng)論：如果沒有摩擦，就不會(huì)有磨合，只有有爭議的時(shí)候，才會(huì)有很多爭論*楔左理:即使您有自己的見解，但如果您有十個(gè)朋友認(rèn)為與您相反，那么就很難動(dòng)搖。主講人：Evo,加利福尼亞大學(xué)洛杉磯分校經(jīng)濟(jì)學(xué)家?楔匚注釋：1?當(dāng)您不聽時(shí)，不應(yīng)有任何偏見，并且在聽完后也不應(yīng)感到懷疑。2.一開始我不懼怕不同的觀點(diǎn)，但最終我不會(huì)達(dá)成共識(shí)。16?決定:福克蘭正律：當(dāng)不需要做出決左時(shí)，有必要不做出決左。提議人：法國管理科學(xué)家D?大號(hào)?福克蘭。評(píng)論：當(dāng)您不知道如何采取行動(dòng)時(shí)，最好的行動(dòng)就是不米取任何行動(dòng)。王安的論斷：猶豫無疑可以節(jié)省一些做錯(cuò)事的機(jī)會(huì)，但也會(huì)失去成功的機(jī)會(huì)。提案人：美國華裔企業(yè)家王安博士。評(píng)論：優(yōu)柔寡斷可以使好事變壞，并且可以果斷地將危機(jī)轉(zhuǎn)化為和平。17?實(shí)施：格雷斯泄理：出色的策略必須與出色的執(zhí)行力相結(jié)合才能有效。提議人：美國企業(yè)家H?格洛斯特。評(píng)論：做好事，更好地實(shí)踐是更好的。吉德林莊律:清楚地寫下問題，并解決了一半。演講人：查爾斯，通用汽車公司管理顧問?吉德琳評(píng)論：思維混亂導(dǎo)致不可能采取有組織的行動(dòng)。18?信息：沃森左律(WalsorYsLaw)：將信息和情報(bào)放在首位，金錢就會(huì)滾滾而來。提議人：美國企業(yè)家S?中號(hào)?沃爾森評(píng)論：您可以獲得多少取決于您知道多少。塔瑪拉效應(yīng)：塔瑪拉(Tamara)是捷克雷達(dá)專家Pecher發(fā)明的雷達(dá)。與其他雷達(dá)的最大區(qū)別是它不發(fā)射信號(hào)，而僅接收信號(hào)，因此不會(huì)被敵方的反雷達(dá)設(shè)備檢測(cè)到。評(píng)論：知道的人不知道，但是知道的人不能躲藏。19?監(jiān)督：小池左理：您越陶醉，就越會(huì)抓住而前的事物。演講者：日本管理科學(xué)家小池敬二。評(píng)論：自戀不容易變得清醒，自以為是并且不喜歡批評(píng)。海勒左律：當(dāng)人們知道自己的表現(xiàn)受到檢查時(shí)，他們會(huì)加倍努力。提出者：英國管理科學(xué)家H?海勒。評(píng)論：只有在相互信任的情況下，監(jiān)督才能成為驅(qū)動(dòng)力。二十。控制：衡山法:最有效和連續(xù)的控制不是強(qiáng)制，而是觸發(fā)個(gè)人的內(nèi)部自發(fā)控制。演講者：日本社會(huì)學(xué)家橫山仁吾。評(píng)論：有意識(shí)就有熱情，沒有自決權(quán)就沒有主動(dòng)權(quán).蝴蝶效應(yīng)：根拯“疾病”研究人員的說法.蝴蝶在南半球某個(gè)地方偶爾引起拉打翅膀而引起的少量氣流會(huì)在幾周內(nèi)變成龍卷風(fēng).席卷北半球的某個(gè)地方。他們稱這種現(xiàn)象為原因，在一段時(shí)間后，在其他因素的參與下，產(chǎn)生的原因很小，被稱為“蝴蝶效應(yīng)”，發(fā)展成為極苴巨大和復(fù)雜的后果。評(píng)論：結(jié)局好的人應(yīng)該謹(jǐn)慎，小的人要小心。阿什左律：認(rèn)識(shí)到問題是解決問題的第一步。提議人：美國企業(yè)家M*?灰匚評(píng)論：您對(duì)問題隱藏的越多，問題將使您受阻的可能性越大。21?法律法規(guī)：洛克'建議：法規(guī)的制左頻率應(yīng)降低，一旦制肚，就必須嚴(yán)格遵守。提出者:英國教育家洛克。評(píng)論：簡單易于遵循，嚴(yán)格則勢(shì)在必行。熱爐規(guī)則：當(dāng)人用手觸摸火爐時(shí)，將受到“灼熱”的懲罰，該灼熱具有以下三個(gè)特征：即時(shí)，預(yù)警和平等。評(píng)論：犯罪和懲罰可以匹配，法律和治理可以匹配。?改革：科米亞法則：世界上沒有完美的事物，因此一切都有改革的空間。演講人：美國社會(huì)心理學(xué)家M[R?柯美雅評(píng)論：只有不遵守慣例，才能激發(fā)創(chuàng)造力。戴維多夫立律：沒有創(chuàng)新的人永遠(yuǎn)可以成為執(zhí)行者。提出者：前蘇聯(lián)心理學(xué)家戴維多夫評(píng)論：只有敢于成為第一個(gè)的人才有資格成為真正的開拓者。自食幼惠效應(yīng):美國硅谷公司之間的競爭非常激烈，公司正在積極尋找自己的致命弱點(diǎn)’高跟鞋。所有公司生存的共同途徑是提出外觀更好的產(chǎn)品以擊敗其原始產(chǎn)品。有人將此行為稱為“自食幼崽二評(píng)論：1?不要強(qiáng)迫自己，別人遲早會(huì)強(qiáng)迫你。2?敢于結(jié)束過去，并有信心開啟新的篇章。?創(chuàng)新：舍恩左理:新思想只有落入真正相信并為之著迷的人們的手中，才能取得成果。提案人：麻省理工學(xué)院舍恩教授。評(píng)論：只有亳無疑問地信任，我們才能堅(jiān)持不懈。濟(jì)寧世理：真正的錯(cuò)誤是害怕犯錯(cuò)誤。提議人：美國管理科學(xué)家H?季寧評(píng)論：不怕錯(cuò)誤的人，錯(cuò)誤往往離他最遠(yuǎn)。Kabe"理：放棄是創(chuàng)新的關(guān)鍵。演講人：Kabe,AT&T的前總經(jīng)理。評(píng)論：在您學(xué)會(huì)放棄之前，您將很難理解該為之奮斗。然后，優(yōu)勝者英雄多賺了幾分二十四，評(píng)估吉卜林咨詢平等對(duì)待成功或失敗。提案人：英國作家，諾貝爾獎(jiǎng)獲得者吉卜林評(píng)論：如果您不了解什么是失敗，那么您對(duì)成功的理解是單方而的。施瓦茲的論文當(dāng)我們認(rèn)為所有“不幸事件”不幸時(shí)，它們才真正成為不幸事件。演講者：美國管理心理學(xué)家?沃茲評(píng)論：如果可以樂觀，那就更好了。C,性能二十五。競爭修補(bǔ)匠定律如果您處于第二位置，那么您總是想努力成為第一。提出者：英國管理科學(xué)家哈羅德?修補(bǔ)匠評(píng)論：如果您想去一個(gè)很高的地方，則必須注意它。魯尼左律你不'一定要在比賽中快速獲勝，或在戰(zhàn)斗中虛弱輸?shù)簟Ｌ岢觯簥W地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家H?魯尼翁評(píng)論：沒有準(zhǔn)備，強(qiáng)者并不能抵消弱者，令人驚訝的是，弱者可以贏得強(qiáng)者。史密斯原理如果您無法擊敗他們，請(qǐng)加入他們。提議：通用汽車前董事長?史密斯評(píng)論：競爭使人進(jìn)步最快，合作使人收獲最大。26?市場(chǎng)營銷奧爾巴德泄理企業(yè)的成功取決于英對(duì)客戶需求的了解程度。提案人：匈牙利全而質(zhì)量管理國際有限公司顧問波加。?Veres?阿爾巴德評(píng)論：如果您看到他人的需求，您將成功一半。如果您滿足他人的需求，您將成功。冰淇淋哲學(xué)冰淇淋的銷售必須在冬天開始，因?yàn)槎斓念櫩秃苌伲@將迫使您降低成本并改善服務(wù)。如果您能在冬天的逆境中生存下來，那么您永遠(yuǎn)不會(huì)害怕夏天的競爭。演講人：臺(tái)灣著名企業(yè)家王永慶評(píng)論：逆境是好的，美好的時(shí)光會(huì)更好。27?廣告布里奇特泄理這些商品沒有做廣告，就像一個(gè)女孩在黑暗中向一個(gè)年輕人傳遞秋波，只有她知道這種情況的脈搏。提案人：英國廣告專家?布里特評(píng)論：如果要推廣它，請(qǐng)首先對(duì)英進(jìn)行廣告宣傳。伯內(nèi)特定理只有占領(lǐng)思想才能占領(lǐng)市場(chǎng)。提議人：美國廣告專家利奧?伯內(nèi)特評(píng)論：它很受歡迎是否令人著迷，并且如果受到歡迎也可以令人著迷。拉圖定律一個(gè)好的產(chǎn)品需稱可能不會(huì)幫助劣質(zhì)產(chǎn)品的銷售，但是一個(gè)不好的產(chǎn)品名稱會(huì)使好的產(chǎn)品無法銷售。提案人：Susan,法國諾曼底人德國分公司負(fù)責(zé)人?拉圖爾評(píng)論：命名的藝術(shù)也是成功的藝術(shù)。赫斯泄律如果廣告超過12個(gè)字，讀者的記憶將減少50%。提議人：澳大利亞廣告商?赫斯評(píng)論：忘記就是放棄。2&公共關(guān)系瑪麗定律如果尚未損壞，請(qǐng)不要修復(fù)它，以免造成自我毀火*演講人：瑪麗，美國著名企業(yè)家?凱?灰評(píng)論：之所以會(huì)自我擊敗，通常是因?yàn)闆]有巧合。弗里施定理沒有滿意的員工，就不會(huì)有滿意的客戶。提案人：德國慕尼黑的商業(yè)顧問Frisch評(píng)論：協(xié)調(diào)內(nèi)部和外部關(guān)系始于協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系。回饋效果動(dòng)物學(xué)家指的是某些動(dòng)物的行為，當(dāng)他們長大后作為回食時(shí)，會(huì)給父母提供他們發(fā)現(xiàn)的食物。評(píng)論：使他人受益的人通常是受益最大的人。力爭定理如果您幫助他人以獲取利益，則不是在幫助他人。演講人：美國社會(huì)心理學(xué)家?奮斗評(píng)論：動(dòng)機(jī)不純和行為扭曲。二十九。談判奧迪斯定律在每次談判中，您都應(yīng)該準(zhǔn)備讓對(duì)方讓步。提議：美國談判代表?s?奧迪斯評(píng)論：掙扎，還不夠：讓，超過一英寸。家庭效應(yīng)一個(gè)人在家里或最熟悉的壞境中對(duì)自己的言語和行為最自信，最鎮(zhèn)泄。評(píng)論：沒有力量，自信永遠(yuǎn)是蒼白的。尼倫伯格原理在成功而成功的談判中，各方都應(yīng)是贏家。演講人：美國著名談判代表尼倫伯格評(píng)論：我一直想自己獲得力雖比林泄律一半的生命'麻煩歸結(jié)于過快的說“是”和過慢的說“否S演講人:Billing，美國幽默家評(píng)論：1?沒有否決權(quán).言論權(quán)就很容易被剝奪。2?如果您不屈服于不該做的事情，那么英他人就可以更輕松地讓步。30?溝通克林納德?勞我們與人相處的方式在很大程度上取決于我們?nèi)绾闻c人相處。提議人：美國關(guān)系科學(xué)家H?克林納德評(píng)論：你們之間關(guān)系很好，彼此之間可以很好地相處。禁忌效應(yīng)由于習(xí)俗或個(gè)人原因，某些言行舉止都是謹(jǐn)慎的，并且很長一段時(shí)間以來都是禁忌。評(píng)論：知道別人做什么’比知道別人喜歡什么更重要。弗里德曼法當(dāng)一個(gè)人的需求可以滿足另一個(gè)人的需求時(shí)，兩者往往會(huì)彼此喜歡。演講者：美國心理學(xué)家?w?弗里德曼評(píng)論：只有當(dāng)利益和利益相互補(bǔ)充時(shí)，需求和需求才能相互滿足。31?結(jié)果吉利定理容忍失敗是人們可以學(xué)習(xí)和使用的極其積極的東西。提議人：DobrynConsultingGroup總經(jīng)理Larry?基利評(píng)論：1?成功的人之所以成功，只是因?yàn)樗皇苁〉挠绊憽??沒有失敗就等于沒有成功。沸騰效果如果水溫升至99度，則不是沸水，其值受到限制；如果再增加一道火，并在99度的基礎(chǔ)上增加1度，它將使水沸騰并產(chǎn)生大雖水蒸氣.從而啟動(dòng)機(jī)器。獲得巨大的經(jīng)濟(jì)效益。評(píng)論：只有一點(diǎn)點(diǎn)通常是最大差異的關(guān)鍵。王永慶治節(jié)省的一美元等于一美元的凈利潤。演講人：臺(tái)灣企業(yè)界“精神領(lǐng)袖”■臺(tái)塑董事長王永慶評(píng)論：賺錢取決于他人，儲(chǔ)蓄僅取決于自己。陀螺原理頂部僅在高速旋轉(zhuǎn)下才能穩(wěn)正站立。市場(chǎng)競爭成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)的整體運(yùn)營效率。我們生活在一個(gè)瞬息萬變，不斷更新的時(shí)代。因此，我們必須不斷超越當(dāng)前，不斷創(chuàng)新。每個(gè)員工都必須全心全意地投入到公司的企業(yè)洪流中。“籃球架”的原則你注意到籃球架了嗎？為什么要將籃球架做成現(xiàn)在的那么高，而不是像兩層樓的建筑物那樣高，或者像一個(gè)人一樣高？它'不難想象，而對(duì)一個(gè)兩層樓的籃球架，幾乎沒有人想把球扔進(jìn)環(huán)，所以沒有人會(huì)變得愚蠢。但是，與人的高度大致相同的籃球架價(jià)格并不昂貴。實(shí)力“開槍S每個(gè)人都會(huì)覺得無聊。正是由于這種跳躍和可以達(dá)到的高度，籃球已經(jīng)成為一項(xiàng)世界性的運(yùn)動(dòng)，吸引了無數(shù)運(yùn)動(dòng)運(yùn)動(dòng)員為之奮斗，它也使許多球迷喜歡它。籃球架的高度啟發(fā)了我們一個(gè)“跳躍，伸手”的最吸引人的目標(biāo)，為此目標(biāo)，人們將以極大的熱情去追求它。因此，如果您想動(dòng)員人們’的熱情，你應(yīng)該樹立“身高”的目標(biāo)。保齡球效應(yīng)兩名保齡球教練分別訓(xùn)練他們的球員。他們所有的球員都打入了一球打入7瓶。A教練對(duì)他的球員說：“好！有七個(gè)「他的團(tuán)隊(duì)成員受到教練的贊揚(yáng)而感到非常鼓舞，并以為自己自己下次必須更加努力，擊倒剩下的三個(gè)。B教練對(duì)他的球員說：“發(fā)生了什么！還有3個(gè)沒有被打敗/聽到教練的指責(zé)之后，隊(duì)員們非常不服氣，并自以為是，為什么你看不到我的7個(gè)打敗了。結(jié)果，由教練A訓(xùn)練的球員的表現(xiàn)繼續(xù)提高.并且由教練B訓(xùn)練的球員的表現(xiàn)不如一個(gè)球員。這個(gè)故事固然是捏造的，但它告訴我們欣賞與批評(píng)之間的區(qū)別有多大。管理前沿與熱點(diǎn)介紹標(biāo)桿管理施樂起源于1970年代末期和1980年代初的美國對(duì)日本運(yùn)動(dòng)的學(xué)習(xí)，是最早設(shè)建基準(zhǔn)的施樂。自1976年以來，在全球復(fù)印機(jī)市場(chǎng)上一直保持著實(shí)際壟斷地位的施樂公司，受到國內(nèi)外競爭對(duì)手，尤其是日本競爭對(duì)手的全而挑戰(zhàn)。佳能和NEC等公司以施樂的成本價(jià)銷售產(chǎn)品，并且可以獲利。產(chǎn)品開發(fā)周期和開發(fā)人員比Xerox或短50%,Xerox的市場(chǎng)份額從82%下降到35%面對(duì)競爭的威脅，施樂率先發(fā)起了一項(xiàng)向日本公司學(xué)習(xí)的運(yùn)動(dòng)，并進(jìn)行了廣泛而深入的基準(zhǔn)測(cè)試。施樂使用、’競爭基準(zhǔn)〃的概念和方法。這種方法是指從生產(chǎn)成本，周期時(shí)間，營銷成本，零售價(jià)格和其他領(lǐng)域中找到一些明確的度量標(biāo)準(zhǔn)或項(xiàng)目?然后再將施樂公司的業(yè)績與佳能等主要競爭對(duì)手進(jìn)行比較，并找出差距明確了這些公司的運(yùn)作機(jī)制，全而調(diào)整了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和策略，改善了業(yè)務(wù)流程。效力，重新獲得失去的市場(chǎng)份額。在提高訂單交付工作水平和解決低價(jià)值商品大周浪費(fèi)的問題時(shí)，還使用了基準(zhǔn)化方法，交付速度是作為施樂基準(zhǔn)的三倍。然后選擇14一家經(jīng)營類似產(chǎn)品的公司逐一檢查，發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)并采取了措施將存儲(chǔ)成本降低了10%,并節(jié)省了數(shù)千萬美元的低價(jià)值產(chǎn)品成本。結(jié)果，西方公司聚集起來學(xué)習(xí)和使用基準(zhǔn)管理作為競爭的最佳指南，優(yōu)化了公司實(shí)踐，改善了公司管理和市場(chǎng)競爭力，并取得了顯著進(jìn)步。一些公司實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)突破，許多公司的回報(bào)率超過了五倍。什么是基準(zhǔn)測(cè)試？基準(zhǔn)測(cè)試的概念可以概括如下：不斷尋求和研究同行業(yè)一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與該公司進(jìn)行比較，分析和判斷，從而不斷改進(jìn)。自己的公司，以趕上一流的公司并創(chuàng)造卓越的績效良性循環(huán)。核心是向行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的最佳公司學(xué)習(xí)。通過學(xué)習(xí)，公司可以重新考慮和改善其業(yè)務(wù)實(shí)踐并創(chuàng)建自己的最佳實(shí)踐匚這實(shí)際上是模仿創(chuàng)新的過程。基準(zhǔn)測(cè)試正在尋找基于整個(gè)行業(yè)乃至更廣闊的全球視野的基準(zhǔn)，突破公司職能分工，公司性質(zhì)和行業(yè)限制的界限，強(qiáng)調(diào)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)特上的鏈接，接口和流程，因此具有更多特征。基準(zhǔn)測(cè)試的三種方法標(biāo)桿管理主要分為三種類型：戰(zhàn)略，運(yùn)營和國際?1.戰(zhàn)略基準(zhǔn)它是在與業(yè)內(nèi)最佳公司進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)關(guān)注公司在總體上如何競爭和發(fā)展，闡明和改進(jìn)公司戰(zhàn)略以及提高公司戰(zhàn)略運(yùn)營水平。戰(zhàn)略標(biāo)桿管理是尋求跨行業(yè)邊界的高性能公司成功的一種策略和一種成功的競爭模型。戰(zhàn)略基準(zhǔn)分析需要收集每個(gè)競爭對(duì)手的財(cái)務(wù)和市場(chǎng)狀況以進(jìn)行相關(guān)分析，并提出自己的最佳策略。許多公司已經(jīng)通過基準(zhǔn)測(cè)試成功地進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整。2?業(yè)務(wù)基準(zhǔn)它是一種著眼于公司整體或特泄環(huán)節(jié)的特上運(yùn)營，并為同行尋找最佳運(yùn)營方法的公司。從內(nèi)容上講，它可以分為流程基準(zhǔn)測(cè)試和業(yè)務(wù)基準(zhǔn)測(cè)試。流程基準(zhǔn)測(cè)試是從流程相似的公司中發(fā)現(xiàn)最有效的操作程序，以使公司能夠通過改善核心流程來提高績效：商業(yè)基準(zhǔn)測(cè)試是通過比較產(chǎn)品和服務(wù)來評(píng)估其競爭地位。就形式而言，這種管理可分為三個(gè)方而：鏈接，成本和差異。鏈接基準(zhǔn)測(cè)試適用于任何單個(gè)鏈接或一系列鏈接及其相互作用。當(dāng)前，大多數(shù)行業(yè)的利潤率很低，因此很難實(shí)現(xiàn)差異化和低成本。運(yùn)營基準(zhǔn)測(cè)試通常側(cè)重于做到最好。3?國際基準(zhǔn)分為以下三種情況：方案1：外國競爭對(duì)手威脅著公司的傳統(tǒng)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。在業(yè)務(wù)運(yùn)營中，一些公司會(huì)突然發(fā)現(xiàn)，相對(duì)于其全球競爭對(duì)手，它們已經(jīng)處于明顯的劣勢(shì)地位。這時(shí)，有必要進(jìn)行基準(zhǔn)測(cè)試，快速發(fā)現(xiàn)問題并實(shí)施防御和攻擊策略。例如，柯達(dá)通過在藝術(shù)膠卷的生產(chǎn)中應(yīng)用規(guī)模經(jīng)濟(jì)，一直遙遙領(lǐng)先于世界照相膠卷的發(fā)展，但它并未關(guān)注膠卷制適的科學(xué)化。富士在膠片生產(chǎn)中使用了新的制造技術(shù)，從而使生產(chǎn)更加穩(wěn)左和可控，從而在成本和質(zhì)量上形成了競爭優(yōu)勢(shì)，從而威脅了柯達(dá)的市場(chǎng)。為了進(jìn)行反擊，柯達(dá)進(jìn)行了基準(zhǔn)管理，明確了富士的優(yōu)缺點(diǎn)，改善了公司的生產(chǎn)流程，加快了創(chuàng)新速度，成功度過了危機(jī)。同時(shí)，柯達(dá)接受了危機(jī)的教訓(xùn)，發(fā)行了一部創(chuàng)新電影.再次擊敗了富士并保持了領(lǐng)導(dǎo)地位。情況么進(jìn)入新的國外市場(chǎng)或新行業(yè)。它是通過基準(zhǔn)測(cè)試來了解最成功的公司如何進(jìn)入某個(gè)國外市場(chǎng)或行業(yè)，以進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)困難和問題。情況3：公司與數(shù)家國內(nèi)外公司的競爭陷入僵局。此時(shí)，基準(zhǔn)測(cè)試可以幫助公司從競爭對(duì)手和最佳公司的行為中獲得想法和經(jīng)驗(yàn)，脫穎而出，超越競爭文寸手。基準(zhǔn)測(cè)試的五階段過程模型：1決定從基準(zhǔn)測(cè)試中學(xué)到什么該過程的第一階段是識(shí)別基準(zhǔn)信息的用戶及其需求，以便為基準(zhǔn)左義明確的主題。一旦了解了基準(zhǔn)測(cè)試的主題和需求，就可以確認(rèn)并爭取所需的資源(例如時(shí)間，資金和人員)，以成功完成基準(zhǔn)測(cè)試。2?組建基準(zhǔn)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)盡管個(gè)人也可以從基準(zhǔn)中學(xué)習(xí)，但是大多數(shù)基準(zhǔn)學(xué)習(xí)都是團(tuán)隊(duì)行為。基準(zhǔn)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)的選擇，培訓(xùn)和管理是該過程的第二階段。團(tuán)隊(duì)成員具有明確的角色和職責(zé)。團(tuán)隊(duì)還引入了項(xiàng)目管理工具，以確保每個(gè)參與者都清楚自己的任務(wù)，并且團(tuán)隊(duì)必須制立重要的階段目標(biāo)。3?在選擇基準(zhǔn)合作伙伴的過程的第三階段，有必要確定基準(zhǔn)的信息來源。這些資源包括基準(zhǔn)組織的員工，管理顧問，分析師，政府資源，商業(yè)和行業(yè)文獻(xiàn)，行業(yè)報(bào)告，訃算機(jī)數(shù)據(jù)庫等。此階段還包括選擇行業(yè)和組織的最佳實(shí)踐。4?收集和分析信息在此過程的此階段，團(tuán)隊(duì)必須選擇一種清晰的信息收集方法，并且負(fù)責(zé)收集信息的人員必須熟悉這些方法匚與基準(zhǔn)合作伙伴聯(lián)系后，團(tuán)隊(duì)將按照既立標(biāo)準(zhǔn)收集信息，然后對(duì)信息進(jìn)行匯總分析。下一步是根據(jù)最初的客戶需求分析基準(zhǔn)學(xué)習(xí)信息，然后提出措施。5?采取改革行動(dòng)影響此階段的因素是客戶的需求和基準(zhǔn)信息的使用。團(tuán)