《“零”基礎(chǔ)搭建培訓(xùn)體系的十個(gè)步驟》需要先明確培訓(xùn)學(xué)習(xí)的根本邏輯：學(xué)習(xí)內(nèi)容：以終為始，先要明確企業(yè)組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)到底為了什么目的，方能明確學(xué)習(xí)方向和學(xué)習(xí)內(nèi)容。誰(shuí)要學(xué)和跟誰(shuí)學(xué)：任何事都是由人去做的， 培訓(xùn)學(xué)習(xí)一樣逃不掉此邏輯， 選錯(cuò)了學(xué)習(xí)對(duì)象和學(xué)習(xí)老師， 一切都是無(wú)用功。怎么學(xué)：培訓(xùn)學(xué)習(xí)不是聽(tīng)聽(tīng)課，看看書(shū)那么簡(jiǎn)單； 也不是做做拓展，打打雞血那么輕松；更不是找一堆名師堆砌課程那么隨意！ 喊口號(hào)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)太多了， 到底該如何設(shè)計(jì)培訓(xùn)學(xué)習(xí)的方式， 對(duì)于達(dá)成學(xué)習(xí)目的至關(guān)重要。學(xué)了之后怎么用：模型再多，工具再全，知識(shí)再豐富，歸根結(jié)底，企業(yè)要的是解決實(shí)際問(wèn)題。一切不以解決企業(yè)當(dāng)下或者未來(lái)問(wèn)題為導(dǎo)向的學(xué)習(xí)都是耍流氓！用了之后效果怎么樣：不是布置完作業(yè)，布置完任務(wù)就完成了四級(jí)評(píng)估了。 具體完成的怎么樣，問(wèn)題解決的怎么樣才是王道！有了效果怎么標(biāo)準(zhǔn)化：并形成標(biāo)準(zhǔn)傳J并形成標(biāo)準(zhǔn)傳J承下去，持續(xù)的產(chǎn)出價(jià)值，便是體系!總結(jié)培訓(xùn)體系“從零到一”的核心關(guān)鍵在于，體系不是一上來(lái)就搭個(gè)框架大張旗鼓的全面開(kāi)動(dòng)憑空打造的，而是踏踏實(shí)實(shí)根據(jù)企業(yè)實(shí)際需要，靠做好每個(gè)階段的每個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，一個(gè)點(diǎn)一個(gè)點(diǎn)的“長(zhǎng)”起來(lái)的！步驟一：?jiǎn)吸c(diǎn)切入精選培訓(xùn)項(xiàng)目三位一體規(guī)劃培訓(xùn)體系公司發(fā)展規(guī)劃：明確公司中期（5年），短期（3年），近期（1年）內(nèi)的戰(zhàn)略規(guī)劃。所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，粗暴一點(diǎn)，對(duì)于HR來(lái)講只需要明確大致的銷售目標(biāo)和利潤(rùn)目標(biāo)，以及產(chǎn)品規(guī)劃和人員規(guī)劃即可。假如個(gè)人不清楚，可以問(wèn)上司；若上司不知，繼續(xù)向上了解，直到獲得結(jié)果為止。戰(zhàn)略規(guī)劃不一定是多高大上的內(nèi)容，企業(yè)決策者心中一定有目標(biāo)，哪怕只是個(gè)模糊的目標(biāo)。個(gè)人業(yè)績(jī)展示：基于企業(yè)發(fā)展每個(gè)階段的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)對(duì)不同階段各層級(jí)各崗位的人員績(jī)效目標(biāo)要求，這個(gè)過(guò)程便是績(jī)效目標(biāo)分解的過(guò)程。若個(gè)人分解不出，可以求助上司，或者求助能分解出的高手幫忙給出分解目標(biāo)。C個(gè)人發(fā)展目標(biāo)：基于公司對(duì)各階段各階層各崗位的人員績(jī)效目標(biāo)要求，明確公司對(duì)所有人員的每階段能力要求。這是HR最基本的功力之一。倘若不會(huì)，便需學(xué)習(xí)。能力要求包含兩種，一種是縱向要求，即升職的能力要求；另一種是橫向要求，即換崗的能力要求。（下圖是一份當(dāng)初基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合公司實(shí)際制訂出的一份得到?jīng)Q策層確認(rèn)的基本職等職級(jí)分布圖。）兩手準(zhǔn)備精選培訓(xùn)項(xiàng)目A.公司生存和發(fā)展的痛點(diǎn)培訓(xùn)項(xiàng)目解決的問(wèn)題首先要是公司生存面臨的痛點(diǎn)問(wèn)題；然后才是公司發(fā)展面臨的痛點(diǎn)問(wèn)題。當(dāng)時(shí)企業(yè)面臨的生存問(wèn)題：交期緊張一一客戶對(duì)產(chǎn)品交期的要求越來(lái)越無(wú)法有效滿足，并已讓公司足夠的痛。質(zhì)量缺失一一客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求越來(lái)越無(wú)法有效滿足，并已讓公司足夠的痛。人員流失一一交期的緊張和質(zhì)量的缺失加劇了人員流失現(xiàn)象；同時(shí)人員的過(guò)渡不穩(wěn)定又加劇了交期和質(zhì)量的問(wèn)題；惡性循環(huán)模式已經(jīng)開(kāi)啟，并在持續(xù)惡化中。當(dāng)時(shí)企業(yè)面臨的發(fā)展問(wèn)題：多元模式一一企業(yè)已經(jīng)發(fā)展了10年，面臨突破瓶頸期，為了3年后的上市業(yè)績(jī)要求，公司已經(jīng)采取行業(yè)范圍內(nèi)的細(xì)分領(lǐng)域多元經(jīng)營(yíng)模式。多種文化一一由于短期的快速發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)在引進(jìn)人才方面“饑不擇食”，造成五種不同類型文化的員工在企業(yè)內(nèi)部共同相處，帶來(lái)了極強(qiáng)的文化沖突，事業(yè)部和事業(yè)部之間格格不入。快速擴(kuò)張一一行業(yè)的特性和上市的戰(zhàn)略要求導(dǎo)致企業(yè)不得不去快速擴(kuò)張，否則將會(huì)不進(jìn)則退；長(zhǎng)此以往，將會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手整合。你不前進(jìn)，可你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在前進(jìn)，而這個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)之一就是靠規(guī)模占領(lǐng)市場(chǎng)，并打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。利潤(rùn)下降一一原材料和人工等成本的上漲，市場(chǎng)逐漸白熱化的紅海競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致企業(yè)在規(guī)模化未突破瓶頸的時(shí)候，邊際成本是呈現(xiàn)逐漸上升趨勢(shì)的。因此在一定周期范圍內(nèi)，必然面臨著利潤(rùn)逐漸下滑的不利局面。B.自己生存和發(fā)展的需求培訓(xùn)項(xiàng)目還得解決HR個(gè)人在企業(yè)生存和發(fā)展的問(wèn)題，否則做事的人都陣亡了，還談什么做事！當(dāng)時(shí)個(gè)人面臨的生存問(wèn)題：人微言輕一一當(dāng)時(shí)筆者僅入職3個(gè)月，剛過(guò)試用期，且是績(jī)效專員的身份，臨時(shí)接手培訓(xùn)工作。專業(yè)欠缺一一當(dāng)時(shí)筆者半路入行HR僅3個(gè)月時(shí)間，連六大模塊都是剛剛背熟，更不要談培訓(xùn)的專業(yè)技能了。當(dāng)時(shí)個(gè)人面臨的發(fā)展問(wèn)題：HR弱勢(shì)一一當(dāng)時(shí)整個(gè)公司HR部門地位低下，基本停留在事務(wù)性工作的服務(wù)層面，主要決定權(quán)均在業(yè)務(wù)部門。基礎(chǔ)薄弱一一當(dāng)時(shí)整個(gè)公司HRX作基礎(chǔ)薄弱，其中培訓(xùn)工作僅停留在新員工入職的簡(jiǎn)單制度培訓(xùn)層面，其他培訓(xùn)偶爾開(kāi)展，形同虛設(shè)，培訓(xùn)資源方面（如:內(nèi)部講師，外部合作機(jī)構(gòu)，課程體系，培訓(xùn)流程等）幾乎沒(méi)有任何積累。鑒于以上種種現(xiàn)狀，深度分析梳理得出：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的根源在于人的經(jīng)營(yíng)管理，因?yàn)橐磺泄ぷ骱褪虑榫扇巳ゲ邉澓蛨?zhí)行。而培訓(xùn)工作想要真正開(kāi)展落實(shí)，其根源不在于靠 HR或者培訓(xùn)管理者本人的力量，更多需要依托業(yè)務(wù)部門的各級(jí)管理者的力量，才能真正落實(shí)推行。而想要從管理者破局，又需綜合考慮當(dāng)時(shí)的各級(jí)管理者思想現(xiàn)狀。當(dāng)時(shí)的高層現(xiàn)狀：領(lǐng)導(dǎo)乏力一一5位高管背景不一，思維不一，但是在面臨的困境時(shí)中層管理者帶領(lǐng)基層管理者經(jīng)常性集體不執(zhí)行高層的想法，許多中基層管理者對(duì)上陽(yáng)奉陰違，但迫于企業(yè)發(fā)展，高層一時(shí)無(wú)能為力。各自為政一一每位高層又各自有自己的嫡系部隊(duì)，都想按照自己想法實(shí)施，互相無(wú)法真正統(tǒng)一思想，導(dǎo)致企業(yè)決策經(jīng)常調(diào)整。當(dāng)時(shí)的中層現(xiàn)狀：管理欠缺一一各路“大神”空降而至，受命于危難之間，功成名就后，與企業(yè)現(xiàn)有中層共同PK整體格局不足，領(lǐng)導(dǎo)力欠缺，導(dǎo)致下屬管理問(wèn)題逐漸暴漏，與公司利益沖突激化，但又各自為政，不愿根治，類似于封疆大吏。利益瓜分一一由于許多中層在企業(yè)發(fā)展中立下汗馬功勞， 且看到上升無(wú)望，便追求個(gè)人利益最大化，將個(gè)人的地盤經(jīng)營(yíng)的固若金湯，夕卜人很難涉足。當(dāng)時(shí)的基層現(xiàn)狀：執(zhí)行粗暴一一由于中層的專治導(dǎo)致基層管理者長(zhǎng)期遭受中層的嚴(yán)格施壓，無(wú)有效排泄途徑，便將上層給予的壓力全部變本加厲的轉(zhuǎn)嫁到普通員工身上。嫉賢妒能一一由于中層的固守私利形成的部門文化，導(dǎo)致基層管理者上行下效，喜歡采用不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)手段去排除異己。基于以上分析，得出整體培訓(xùn)規(guī)劃的作戰(zhàn)方針:穩(wěn)定高層：決策層整體基本面尚可，不管何種情況，由于和公司的整體利益綁定，使得大家在公司發(fā)展的整體方向上，尚能保持一致。因此，需要適當(dāng)調(diào)節(jié)不必要的分歧，穩(wěn)定帥心。統(tǒng)一中層：管理層各自為政已經(jīng)嚴(yán)重制約并逐漸拖累公司的生存和發(fā)展，且短期無(wú)法引進(jìn)外人打破僵局，在沒(méi)有改變土壤之時(shí)，引進(jìn)空降兵將水土不服全部陣亡！（事實(shí)已經(jīng)充分證明過(guò)這點(diǎn)，一個(gè)外部的工程師都因權(quán)力斗爭(zhēng)陣亡了N個(gè)，更不要談管理職位的人了。）因此必須逐漸收復(fù)權(quán)限，一統(tǒng)思想。培養(yǎng)基層:基層干部是真正執(zhí)行力的保障，要想統(tǒng)一中層，必須培養(yǎng)與公司利益保持一致的基層干部。否則，中層稍有動(dòng)蕩，便會(huì)引起“兵變”，嚴(yán)重?fù)p害公司的整體利益。最終決定：如管理層的問(wèn)題不解決，則所有的培訓(xùn)項(xiàng)目在觸及各部門利益的時(shí)候，配合定是阻力重重，全部陷入泥潭無(wú)法推行。為穩(wěn)定高層，麻痹中層，先從培養(yǎng)基層的培訓(xùn)項(xiàng)目開(kāi)始“曲線救國(guó)”。點(diǎn)線面體長(zhǎng)出培訓(xùn)體系第一步單點(diǎn)切入先選擇一個(gè)項(xiàng)目點(diǎn)作為切入點(diǎn)。根據(jù)確定的培養(yǎng)基層干部這條線，結(jié)合公司現(xiàn)場(chǎng)基層干部管理方式粗暴導(dǎo)致，員工流失率居高不下，已經(jīng)嚴(yán)重影響交期，質(zhì)量。因此，優(yōu)先選擇現(xiàn)場(chǎng)基層線干部的管理能力培養(yǎng)作為突破點(diǎn)。第二步一一連點(diǎn)成線將一個(gè)項(xiàng)目點(diǎn)做好后，開(kāi)始根據(jù)項(xiàng)目點(diǎn)延伸成項(xiàng)目線。現(xiàn)場(chǎng)基層干部管理能力提升項(xiàng)目真正落實(shí)后，開(kāi)始推行至所有基層干部的管理能力提升上。第三步一一聚線成面項(xiàng)目線獲得徹底成功后，開(kāi)始橫向延伸成項(xiàng)目面。當(dāng)所有基層干部管理能力提升獲得落實(shí)后，開(kāi)始橫向推展至基層專業(yè)和技術(shù)人員的能力提升。第四步——由面構(gòu)體項(xiàng)目面獲得推行成功后，開(kāi)始縱向推進(jìn)構(gòu)成全面的項(xiàng)目體系。當(dāng)基層的管理類，專業(yè)類，技術(shù)類能力培養(yǎng)項(xiàng)開(kāi)始進(jìn)行中高層的管理類，專目獲得落實(shí)后，業(yè)里，技術(shù)類能力培養(yǎng)全面推行。開(kāi)始進(jìn)行中高層的管理類，專最終搭建起整個(gè)公司的培訓(xùn)體系。在此期間，培訓(xùn)部門在一年多的時(shí)間內(nèi)分為五個(gè)階段，逐漸“長(zhǎng)”出了公司的培訓(xùn)體系。第一階段：試水摸底該階段，類似于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的EVT階段（試樣階段），而在此之前的籌劃階段類似于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的DVT階段（設(shè)計(jì)階段）為了有效控制全面推進(jìn)培訓(xùn)項(xiàng)目會(huì)碰到的諸多異常，并將問(wèn)題提前暴漏出來(lái)，推行項(xiàng)目前不可貿(mào)然行事。不公開(kāi)的試水摸底好處是，如果成功，可以在事后公開(kāi)HR部門的業(yè)績(jī)，并能在以后的培訓(xùn)項(xiàng)目復(fù)制成功模式；如果失敗，也可以將損失控制在最低，并且由于未全面公開(kāi)，并不影響HR部門在其他部門心中的威信。當(dāng)時(shí)選擇了《員工發(fā)展小組》項(xiàng)目，在各事業(yè)部私下精挑細(xì)選了一批真正愿意成長(zhǎng)的員工和基層干部作為HR部門的“火種“來(lái)培養(yǎng)，具體操作內(nèi)容在后續(xù)的系列文章會(huì)詳細(xì)講解。第二階段：布局切入該階段，類似于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的PVT階段（試產(chǎn)階段）。因?yàn)橐呀?jīng)有了《員工發(fā)展小組》項(xiàng)目的成功經(jīng)驗(yàn)，借著公司的發(fā)展勢(shì)，則逐漸全面推行了基層干部的培養(yǎng)項(xiàng)目，為HR部門在各部門成功的培養(yǎng)了自己的核心執(zhí)行層骨干。此階段的代表性培訓(xùn)項(xiàng)目為《TWI》項(xiàng)目第三階段：橫向推進(jìn)該階段，類似于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的MP階段（量產(chǎn)階段）。此時(shí)，整個(gè)公司的基層干部培養(yǎng)體系已經(jīng)成功搭建， HR已經(jīng)培養(yǎng)出了公司大部分的基層干部，因此對(duì)于基層專業(yè)類和技術(shù)類的能力培訓(xùn)儲(chǔ)備了大量的配合度高的內(nèi)部講師團(tuán)隊(duì)。 可以順利的推行基層專業(yè)技術(shù)類的培訓(xùn)，包括 QC,技術(shù)員，助理和管培生的培養(yǎng)等。許多企業(yè)做管培生項(xiàng)目的失敗在于公司內(nèi)部的管理干部根本不配合 HR部門。鑒于此，我們當(dāng)時(shí)才先把實(shí)際帶兵的干部們徹底掌控后，才能去真正推動(dòng)管培生項(xiàng)目。此階段的代表性項(xiàng)目為《班組長(zhǎng)項(xiàng)目》（為中層干部做儲(chǔ)備）和《大學(xué)生項(xiàng)目》（為工程師培養(yǎng)做儲(chǔ)備）。第四階段：縱向推動(dòng)該階段，類似于產(chǎn)品生產(chǎn)的2.0版本迭代階段。此時(shí)，公司的基層全員培養(yǎng)體系已經(jīng)順利搭建落地，且中層的管理類和專業(yè)技術(shù)類人才的梯隊(duì)儲(chǔ)備也已經(jīng)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。因此，開(kāi)始真正推行中層干部和中層專業(yè)類人才的培養(yǎng)。此階段的代表性項(xiàng)目為中層干部的《精益生產(chǎn)項(xiàng)目》。第五階段：全面貫徹該階段，類似于產(chǎn)品生產(chǎn)的3.0版本迭代階段（徹底成熟階段）。此時(shí)，公司的基層全員培養(yǎng)體系和中層干部及專業(yè)類培養(yǎng)體系都已落地實(shí)施。 此時(shí)，公司才可全面推行全員培訓(xùn)體系。此階段的代表性項(xiàng)目為高層干部的《華為游學(xué)項(xiàng)目》在整個(gè)培訓(xùn)體系搭建過(guò)程中，根據(jù)不同層級(jí)的人員，培訓(xùn)的內(nèi)容大致如下分配:基層干部，主要是培養(yǎng)管理技能。基層員工，主要是培養(yǎng)操作技能。中層：中層干部，主要是培養(yǎng)綜合素養(yǎng)，包含自我管理，領(lǐng)導(dǎo)力等。中層員工，主要是培養(yǎng)專業(yè)能力，包括綜合專業(yè)，創(chuàng)新力等。高層：高層主要是開(kāi)拓視野，提升格局，提高經(jīng)營(yíng)能力。想系統(tǒng)學(xué)習(xí)的伙今天先給大家重點(diǎn)分享第一個(gè)步驟，其他步驟大綱如下，下次繼續(xù)分享！想系統(tǒng)學(xué)習(xí)的伙伴，訂閱我，保持關(guān)注。）步驟二：以終為始提煉培訓(xùn)需求四種方法識(shí)別問(wèn)題問(wèn)卷調(diào)查法一對(duì)一訪談法C績(jī)效數(shù)據(jù)分析對(duì)比法D.行為觀察法四大工具發(fā)掘原因4M1E分析法5W2H羅列法5WHY剖析法腦力激蕩法兩類需求的精準(zhǔn)描述量化業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)培訓(xùn)需求細(xì)化明確化文化意識(shí)需求四個(gè)維度鎖定目標(biāo)A交期要求B.數(shù)量要求C質(zhì)量要求D.成本要求步驟三：慧眼識(shí)珠精選培訓(xùn)人員三條件挑選老師兩維度甄選學(xué)員四要素敲定組織者步驟四：因地制宜開(kāi)發(fā)學(xué)習(xí)素材四類課程的方式確定四要素確定課程綱要四步驟完成課程開(kāi)發(fā)步驟五：層層遞進(jìn)設(shè)計(jì)評(píng)估方式三要素設(shè)計(jì)反應(yīng)評(píng)估/r