戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃的管理《管理學(xué)》戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃的管理《管理學(xué)》主要內(nèi)容戰(zhàn)略管理性質(zhì):戰(zhàn)略的構(gòu)成成分戰(zhàn)略選擇的類型戰(zhàn)略制定與實(shí)施SWOT法構(gòu)建戰(zhàn)略:評(píng)估組織優(yōu)勢(shì)評(píng)估組織劣勢(shì)評(píng)估組織的機(jī)會(huì)與威脅構(gòu)建業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略:波特的基本戰(zhàn)略米爾斯和斯洛的概念類型

基于產(chǎn)品生命周期的戰(zhàn)略實(shí)施業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略:波特基本戰(zhàn)略（差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略）

米爾斯和斯諾戰(zhàn)略(前瞻者戰(zhàn)略防衛(wèi)者戰(zhàn)略分析者戰(zhàn)略）構(gòu)建公司層戰(zhàn)略:單一產(chǎn)品戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略不相關(guān)多元化戰(zhàn)略實(shí)施公司層戰(zhàn)略:成為多元化企業(yè)波士頓矩陣業(yè)務(wù)篩選法國際戰(zhàn)略與全球戰(zhàn)略:國際企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)國際企業(yè)的戰(zhàn)略選擇主要內(nèi)容戰(zhàn)略管理性質(zhì):戰(zhàn)略的構(gòu)成成分戰(zhàn)略選擇的類型戰(zhàn)略制戰(zhàn)略管理的基本問題我們現(xiàn)在在哪里?

（現(xiàn)狀）我們想要到哪里去？（目標(biāo)）我們?nèi)绾蔚侥抢锶ィ浚ㄍ緩剑?zhàn)略管理的基本問題我們現(xiàn)在在哪里?（現(xiàn)狀）

80年代初，英特爾公司是以生產(chǎn)動(dòng)態(tài)隨機(jī)存取存儲(chǔ)器為主，生產(chǎn)微處理器為輔的企業(yè)。在日本電子公司的沖擊下，英特爾的D-RAM由于產(chǎn)品質(zhì)量低、成本高，市場份額不斷下降，到80年代中期陷入了困境。1984年公司40%的營業(yè)額和100%的利潤都來自于微處理器，但80%以上的研究和開發(fā)費(fèi)用卻花在存儲(chǔ)器上。1985年總裁格羅夫意識(shí)到公司戰(zhàn)略嚴(yán)重失調(diào)，平息眾議，壯士斷腕，含淚放棄了自己開辟的存儲(chǔ)器市場，專心開發(fā)微處理器。

案例

80年代初，英特爾公司是以生產(chǎn)動(dòng)態(tài)隨機(jī)存取存儲(chǔ)器為主，生產(chǎn)2008年intel在電腦微處理器市場的占有率為80.5%，AMD占12%。英特爾2008年?duì)I收376億美元，員工總數(shù)為8.39萬人，市值為854億美元。2008年intel在電腦微處理器市場的占有率為80.5%，intel的戰(zhàn)略思考：intel是依靠什么壟斷處理器市場intel的壟斷范圍有多大intel如何保持這種競爭力intel的戰(zhàn)略思考：戰(zhàn)略的構(gòu)成成分獨(dú)特的競爭力電腦微處理器的芯片技術(shù)競爭力勢(shì)力范圍全球資源配置不懈追求芯片技術(shù)的更新戰(zhàn)略的構(gòu)成成分戰(zhàn)略類型公司層戰(zhàn)略

確定公司的業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略如何發(fā)展公司層戰(zhàn)略確定的業(yè)務(wù)公司層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略類型公司層戰(zhàn)略公司層業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施預(yù)定戰(zhàn)略理性、系統(tǒng)、有計(jì)劃的，經(jīng)深思熟慮的戰(zhàn)略應(yīng)急戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)突然情況而緊急臨時(shí)實(shí)行的戰(zhàn)略戰(zhàn)略的制定和實(shí)施預(yù)定戰(zhàn)略SWOT分析構(gòu)建戰(zhàn)略戰(zhàn)略構(gòu)建外部環(huán)境因素機(jī)會(huì)O威脅T組織內(nèi)部因素優(yōu)勢(shì)S利用優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)保持競爭優(yōu)勢(shì)，引領(lǐng)市場發(fā)展利用優(yōu)勢(shì)回避威脅利用優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造新機(jī)會(huì)劣勢(shì)W利用機(jī)會(huì)克服劣勢(shì)減少劣勢(shì)回避威脅，修正企業(yè)戰(zhàn)略SWOT分析構(gòu)建戰(zhàn)略戰(zhàn)略外部環(huán)境因素機(jī)會(huì)O威Strengths一般優(yōu)勢(shì)許多企業(yè)都擁有的能力。獨(dú)特競爭力只有少數(shù)競爭性企業(yè)才擁有的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)必須保持這種“獨(dú)特競爭力”Strengths一般優(yōu)勢(shì)Weaknesses競爭劣勢(shì)無助于企業(yè)競爭的技能和能力。轉(zhuǎn)變劣勢(shì)直接投資產(chǎn)生優(yōu)勢(shì)技能和能力修正企業(yè)使命，利用既有技能和能力Weaknesses競爭劣勢(shì)OpportunitiesandThreats競爭強(qiáng)度供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力購買者討價(jià)還價(jià)的能力替代品威脅新進(jìn)入者威脅OpportunitiesandThreats競爭強(qiáng)度業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略在既定范圍內(nèi)和既定資源配置條件下,如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)。它對(duì)鞏固和提升企業(yè)的競爭地位及競爭優(yōu)勢(shì)起著關(guān)鍵的作用業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略在既定范圍內(nèi)和既定資源配置條件下,如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的類型波特的基本戰(zhàn)略米爾斯和斯諾的概念類型基于產(chǎn)品生命周期的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)波特的米爾斯基于波特的基本戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型定義例證差異化戰(zhàn)略獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)勞力士（手表）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略降低制造和其它成本天美時(shí)（手表）集中戰(zhàn)略特殊的區(qū)域、產(chǎn)品市場或購買群體豪雅（手表）波特的基本戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型定義例證差異化戰(zhàn)略獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)勞力差異化戰(zhàn)略實(shí)施強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品或服務(wù)的高品質(zhì)、高價(jià)值例證：普通幾塊錢的冰激凌，在“哈根達(dá)斯”要賣幾十甚至幾百元。因?yàn)椤肮_(dá)斯”追求純天然、高質(zhì)量、風(fēng)味絕佳的冰淇淋。差異化戰(zhàn)略實(shí)施強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品或服務(wù)的高品質(zhì)、高價(jià)值成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施用低成本得到簡單而滿足顧客需要的產(chǎn)品例證：沃爾瑪，在采購、存貨、銷售和運(yùn)輸?shù)雀鱾€(gè)商品流通環(huán)節(jié)想盡一切辦法降低成本，使其流通成本降至行業(yè)最低，商品價(jià)格保持在最低價(jià)格線上。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施用低成本得到簡單而滿足顧客需要的產(chǎn)品集中戰(zhàn)略實(shí)施圍繞一個(gè)特定的目標(biāo)進(jìn)行密集型的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。例證：WD-40公司主要生產(chǎn)產(chǎn)品WD-40，WD-40是其無法替代的招牌商品，營銷全球超過160個(gè)國家，2003年時(shí)曾創(chuàng)下2億3千8百萬美元的銷售成績。集中戰(zhàn)略實(shí)施圍繞一個(gè)特定的目標(biāo)進(jìn)行密集型的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。米爾斯和斯諾的概念類型戰(zhàn)略類型定義案例前瞻者一創(chuàng)新和增長為導(dǎo)向，尋求新市場亞馬遜、微軟google防衛(wèi)者保護(hù)當(dāng)前市場，保持穩(wěn)定增長Ebay分析者適度強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新以保持當(dāng)前市場和當(dāng)前顧客雅虎反應(yīng)者沒有清晰戰(zhàn)略，是環(huán)境變化作出反映國際收割機(jī)公司米爾斯和斯諾的概念類型戰(zhàn)略類型定義案例前瞻者一前瞻者戰(zhàn)略實(shí)施組織應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)創(chuàng)造性和靈活性，采用分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)來提高創(chuàng)造性和靈活性例證：強(qiáng)生公司不同的業(yè)務(wù)部門被組織為獨(dú)立的單位，負(fù)責(zé)為新市場開發(fā)新的產(chǎn)品，這些單位的經(jīng)理對(duì)本單位擁有充分的決策權(quán)。前瞻者戰(zhàn)略實(shí)施防衛(wèi)者戰(zhàn)略實(shí)施傾向于較少重視創(chuàng)造性和創(chuàng)新，將力氣花在降低成本和提高當(dāng)前產(chǎn)品的績效方面例證：Mrs.Fields公司是第一家銷售高品質(zhì)高定價(jià)曲奇餅干的公司，在競爭加劇、市場需求下滑的威脅下，為了保護(hù)公司的贏利能力，采取放慢增長速度，集中精力提高當(dāng)前業(yè)務(wù)的利潤。防衛(wèi)者戰(zhàn)略實(shí)施分析者戰(zhàn)略實(shí)施保衛(wèi)當(dāng)前業(yè)務(wù)，同時(shí)尋求創(chuàng)新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)例證：星巴克的基本業(yè)務(wù)以咖啡為主，謹(jǐn)慎向音樂、冰激凌和其他食品方面進(jìn)行擴(kuò)張，同時(shí)還試驗(yàn)菜品更加豐富的餐飲服務(wù)。分析者戰(zhàn)略實(shí)施基于產(chǎn)品生命周期的戰(zhàn)略基于產(chǎn)品生命周期的戰(zhàn)略導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期特征銷售額低快速增長緩慢增長衰退利潤易變動(dòng)頂峰下降低現(xiàn)金流量負(fù)數(shù)適度高低顧客創(chuàng)新者使用大多數(shù)人大多數(shù)人落后者競爭者少漸多多漸少策略策略重心擴(kuò)張市場滲透市場保持市場占有率提高生產(chǎn)率營銷目的提高產(chǎn)品知名度追求最大市場占有率追求最大利潤和保持市場占有率減少支出及增加利潤回收產(chǎn)品基本型為主改進(jìn)產(chǎn)品保證服務(wù)產(chǎn)品差異化提出弱勢(shì)產(chǎn)品廣告建立產(chǎn)品知名度大量營銷建立品牌差異維持品牌忠誠度導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期特銷售額低快速增長緩慢增長衰退利潤易構(gòu)建公司層戰(zhàn)略公司層最主要的戰(zhàn)略問題是組織多元化的程度和性質(zhì)。公司層戰(zhàn)略單一產(chǎn)品戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略不相關(guān)多元化戰(zhàn)略構(gòu)建公司層戰(zhàn)略公司層最主要的戰(zhàn)略問題是組織多元化的程度和性質(zhì)單一產(chǎn)品戰(zhàn)略只制造一種產(chǎn)品或提供一種服務(wù)并且只在單一的地理性市場上銷售。優(yōu)點(diǎn)：其中全部精力，做到非常成功的制造和營銷劣勢(shì)：市場需求轉(zhuǎn)變或替代新產(chǎn)品產(chǎn)生，將導(dǎo)致公司嚴(yán)重危機(jī)。單一產(chǎn)品戰(zhàn)略只制造一種產(chǎn)品或提供一種服務(wù)并且只在單一的地理性單一產(chǎn)品戰(zhàn)略匯源果汁—產(chǎn)品單一2009年08月最新消息，匯源擬進(jìn)軍乳業(yè)，形成“果汁+乳品”的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。單一產(chǎn)品戰(zhàn)略匯源相關(guān)多元化戰(zhàn)略實(shí)施相關(guān)多元化的相關(guān)性基礎(chǔ)：相似的技術(shù)共同的分銷和營銷技能共同的品牌名稱和商譽(yù)共同的顧客相關(guān)多元化戰(zhàn)略實(shí)施相關(guān)多元化的相關(guān)性基礎(chǔ)：相關(guān)多元化戰(zhàn)略可口可樂雪碧美汁源

果粒橙天與地

礦物質(zhì)水冰露

純凈水雀巢

冰爽茶芬達(dá)碳酸飲料相關(guān)多元化戰(zhàn)略不相關(guān)多元化戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營著相互之間沒有邏輯關(guān)系的多元業(yè)務(wù)。家電能源動(dòng)力摩托

電子空調(diào)春蘭不相關(guān)多元化戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營著相互之間沒有邏輯關(guān)系的多元業(yè)務(wù)。家多元化企業(yè)的的構(gòu)建開發(fā)新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)取代供貨商和顧客后向垂直整合：自行制造供貨商提供的物品。前向垂直整合：整合中間產(chǎn)業(yè)，生產(chǎn)最終產(chǎn)品兼并與收購多元化企業(yè)的的構(gòu)建開發(fā)新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)波士頓矩陣波士頓矩陣業(yè)務(wù)篩選法贏家贏家問號(hào)業(yè)務(wù)贏家平均業(yè)務(wù)輸家利潤創(chuàng)造者輸家輸家好中差低中高產(chǎn)業(yè)吸引力競爭地位業(yè)務(wù)篩選法贏家贏家問號(hào)業(yè)務(wù)贏家平均業(yè)務(wù)輸家利潤創(chuàng)造者輸家輸家業(yè)務(wù)篩選法競爭地位因素1.市場份額2.技術(shù)訣竅3.產(chǎn)品品質(zhì)4.服務(wù)網(wǎng)絡(luò)5.價(jià)格競爭6.運(yùn)營成本產(chǎn)業(yè)吸引力因素1.市場增長2.市場規(guī)模3.資本需求4.競爭強(qiáng)度業(yè)務(wù)篩選法競爭地位因素產(chǎn)業(yè)吸引力因素國際企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)國際企業(yè)有能力實(shí)現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)所不具備的三種競爭優(yōu)勢(shì)全球效率在世界上制造和分銷效率最高的地方生產(chǎn)，在最能改善服務(wù)的品質(zhì)的地方設(shè)立中心多元市場彈性不同的產(chǎn)品提供給不同國家的消費(fèi)者世界性學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)不同國家的不同的經(jīng)營方法國際企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)國際企業(yè)有能力實(shí)現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)所不具備的三種競本土復(fù)制戰(zhàn)略拷貝企業(yè)在本國獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)作為在全球市場的競爭武器多本國戰(zhàn)略使戰(zhàn)略適合于各東道國的具體情況，不進(jìn)行或極少進(jìn)行戰(zhàn)略的跨國協(xié)調(diào)全球戰(zhàn)略全球范圍內(nèi)實(shí)行資源的最優(yōu)化配置跨國戰(zhàn)略追求全球效率并結(jié)合多本國企業(yè)的本地響應(yīng)的優(yōu)勢(shì)國際企業(yè)的戰(zhàn)略選擇本土復(fù)制戰(zhàn)略拷貝企業(yè)在本國獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)作為在全球市場的競爭武作業(yè)小組成員：組長：樓康標(biāo)組員：黃鶯陳紅仙作業(yè)分工：案例整理：樓康標(biāo)內(nèi)容梳理：在小組成員均對(duì)本章內(nèi)容精讀的基礎(chǔ)上進(jìn)行分工8.1～8.2由陳紅仙整理8.3～8.4由黃鶯整理8.5～8.7由樓康標(biāo)整理PPT框架搭建：陳紅仙PPT制作：樓康標(biāo)PPT內(nèi)容調(diào)整完善和后期美工：黃鶯進(jìn)度安排：9月20日～27日：各小組成員精讀本章內(nèi)容9月28日～30日：各小組成員梳理內(nèi)容，同時(shí)樓康標(biāo)進(jìn)行案例整理10月4日：PPT案例整理完成、小組成員內(nèi)容匯總、PPT框架搭建完成10月5日～8日：PPT初步制作完成10月9日~11日：PPT內(nèi)容完善和后期美工作業(yè)小組成員：謝謝觀看

2009謝謝觀看

戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃的管理PPT戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃的管理PPT戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃的管理《管理學(xué)》戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃的管理《管理學(xué)》主要內(nèi)容戰(zhàn)略管理性質(zhì):戰(zhàn)略的構(gòu)成成分戰(zhàn)略選擇的類型戰(zhàn)略制定與實(shí)施SWOT法構(gòu)建戰(zhàn)略:評(píng)估組織優(yōu)勢(shì)評(píng)估組織劣勢(shì)評(píng)估組織的機(jī)會(huì)與威脅構(gòu)建業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略:波特的基本戰(zhàn)略米爾斯和斯洛的概念類型

基于產(chǎn)品生命周期的戰(zhàn)略實(shí)施業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略:波特基本戰(zhàn)略（差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略）

米爾斯和斯諾戰(zhàn)略(前瞻者戰(zhàn)略防衛(wèi)者戰(zhàn)略分析者戰(zhàn)略）構(gòu)建公司層戰(zhàn)略:單一產(chǎn)品戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略不相關(guān)多元化戰(zhàn)略實(shí)施公司層戰(zhàn)略:成為多元化企業(yè)波士頓矩陣業(yè)務(wù)篩選法國際戰(zhàn)略與全球戰(zhàn)略:國際企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)國際企業(yè)的戰(zhàn)略選擇主要內(nèi)容戰(zhàn)略管理性質(zhì):戰(zhàn)略的構(gòu)成成分戰(zhàn)略選擇的類型戰(zhàn)略制戰(zhàn)略管理的基本問題我們現(xiàn)在在哪里?

（現(xiàn)狀）我們想要到哪里去？（目標(biāo)）我們?nèi)绾蔚侥抢锶ィ浚ㄍ緩剑?zhàn)略管理的基本問題我們現(xiàn)在在哪里?（現(xiàn)狀）

80年代初，英特爾公司是以生產(chǎn)動(dòng)態(tài)隨機(jī)存取存儲(chǔ)器為主，生產(chǎn)微處理器為輔的企業(yè)。在日本電子公司的沖擊下，英特爾的D-RAM由于產(chǎn)品質(zhì)量低、成本高，市場份額不斷下降，到80年代中期陷入了困境。1984年公司40%的營業(yè)額和100%的利潤都來自于微處理器，但80%以上的研究和開發(fā)費(fèi)用卻花在存儲(chǔ)器上。1985年總裁格羅夫意識(shí)到公司戰(zhàn)略嚴(yán)重失調(diào)，平息眾議，壯士斷腕，含淚放棄了自己開辟的存儲(chǔ)器市場，專心開發(fā)微處理器。

案例

80年代初，英特爾公司是以生產(chǎn)動(dòng)態(tài)隨機(jī)存取存儲(chǔ)器為主，生產(chǎn)2008年intel在電腦微處理器市場的占有率為80.5%，AMD占12%。英特爾2008年?duì)I收376億美元，員工總數(shù)為8.39萬人，市值為854億美元。2008年intel在電腦微處理器市場的占有率為80.5%，intel的戰(zhàn)略思考：intel是依靠什么壟斷處理器市場intel的壟斷范圍有多大intel如何保持這種競爭力intel的戰(zhàn)略思考：戰(zhàn)略的構(gòu)成成分獨(dú)特的競爭力電腦微處理器的芯片技術(shù)競爭力勢(shì)力范圍全球資源配置不懈追求芯片技術(shù)的更新戰(zhàn)略的構(gòu)成成分戰(zhàn)略類型公司層戰(zhàn)略

確定公司的業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略如何發(fā)展公司層戰(zhàn)略確定的業(yè)務(wù)公司層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略類型公司層戰(zhàn)略公司層業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施預(yù)定戰(zhàn)略理性、系統(tǒng)、有計(jì)劃的，經(jīng)深思熟慮的戰(zhàn)略應(yīng)急戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)突然情況而緊急臨時(shí)實(shí)行的戰(zhàn)略戰(zhàn)略的制定和實(shí)施預(yù)定戰(zhàn)略SWOT分析構(gòu)建戰(zhàn)略戰(zhàn)略構(gòu)建外部環(huán)境因素機(jī)會(huì)O威脅T組織內(nèi)部因素優(yōu)勢(shì)S利用優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)保持競爭優(yōu)勢(shì)，引領(lǐng)市場發(fā)展利用優(yōu)勢(shì)回避威脅利用優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造新機(jī)會(huì)劣勢(shì)W利用機(jī)會(huì)克服劣勢(shì)減少劣勢(shì)回避威脅，修正企業(yè)戰(zhàn)略SWOT分析構(gòu)建戰(zhàn)略戰(zhàn)略外部環(huán)境因素機(jī)會(huì)O威Strengths一般優(yōu)勢(shì)許多企業(yè)都擁有的能力。獨(dú)特競爭力只有少數(shù)競爭性企業(yè)才擁有的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)必須保持這種“獨(dú)特競爭力”Strengths一般優(yōu)勢(shì)Weaknesses競爭劣勢(shì)無助于企業(yè)競爭的技能和能力。轉(zhuǎn)變劣勢(shì)直接投資產(chǎn)生優(yōu)勢(shì)技能和能力修正企業(yè)使命，利用既有技能和能力Weaknesses競爭劣勢(shì)OpportunitiesandThreats競爭強(qiáng)度供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力購買者討價(jià)還價(jià)的能力替代品威脅新進(jìn)入者威脅OpportunitiesandThreats競爭強(qiáng)度業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略在既定范圍內(nèi)和既定資源配置條件下,如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)。它對(duì)鞏固和提升企業(yè)的競爭地位及競爭優(yōu)勢(shì)起著關(guān)鍵的作用業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略在既定范圍內(nèi)和既定資源配置條件下,如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的類型波特的基本戰(zhàn)略米爾斯和斯諾的概念類型基于產(chǎn)品生命周期的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)波特的米爾斯基于波特的基本戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型定義例證差異化戰(zhàn)略獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)勞力士（手表）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略降低制造和其它成本天美時(shí)（手表）集中戰(zhàn)略特殊的區(qū)域、產(chǎn)品市場或購買群體豪雅（手表）波特的基本戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型定義例證差異化戰(zhàn)略獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)勞力差異化戰(zhàn)略實(shí)施強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品或服務(wù)的高品質(zhì)、高價(jià)值例證：普通幾塊錢的冰激凌，在“哈根達(dá)斯”要賣幾十甚至幾百元。因?yàn)椤肮_(dá)斯”追求純天然、高質(zhì)量、風(fēng)味絕佳的冰淇淋。差異化戰(zhàn)略實(shí)施強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品或服務(wù)的高品質(zhì)、高價(jià)值成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施用低成本得到簡單而滿足顧客需要的產(chǎn)品例證：沃爾瑪，在采購、存貨、銷售和運(yùn)輸?shù)雀鱾€(gè)商品流通環(huán)節(jié)想盡一切辦法降低成本，使其流通成本降至行業(yè)最低，商品價(jià)格保持在最低價(jià)格線上。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施用低成本得到簡單而滿足顧客需要的產(chǎn)品集中戰(zhàn)略實(shí)施圍繞一個(gè)特定的目標(biāo)進(jìn)行密集型的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。例證：WD-40公司主要生產(chǎn)產(chǎn)品WD-40，WD-40是其無法替代的招牌商品，營銷全球超過160個(gè)國家，2003年時(shí)曾創(chuàng)下2億3千8百萬美元的銷售成績。集中戰(zhàn)略實(shí)施圍繞一個(gè)特定的目標(biāo)進(jìn)行密集型的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。米爾斯和斯諾的概念類型戰(zhàn)略類型定義案例前瞻者一創(chuàng)新和增長為導(dǎo)向，尋求新市場亞馬遜、微軟google防衛(wèi)者保護(hù)當(dāng)前市場，保持穩(wěn)定增長Ebay分析者適度強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新以保持當(dāng)前市場和當(dāng)前顧客雅虎反應(yīng)者沒有清晰戰(zhàn)略，是環(huán)境變化作出反映國際收割機(jī)公司米爾斯和斯諾的概念類型戰(zhàn)略類型定義案例前瞻者一前瞻者戰(zhàn)略實(shí)施組織應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)創(chuàng)造性和靈活性，采用分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)來提高創(chuàng)造性和靈活性例證：強(qiáng)生公司不同的業(yè)務(wù)部門被組織為獨(dú)立的單位，負(fù)責(zé)為新市場開發(fā)新的產(chǎn)品，這些單位的經(jīng)理對(duì)本單位擁有充分的決策權(quán)。前瞻者戰(zhàn)略實(shí)施防衛(wèi)者戰(zhàn)略實(shí)施傾向于較少重視創(chuàng)造性和創(chuàng)新，將力氣花在降低成本和提高當(dāng)前產(chǎn)品的績效方面例證：Mrs.Fields公司是第一家銷售高品質(zhì)高定價(jià)曲奇餅干的公司，在競爭加劇、市場需求下滑的威脅下，為了保護(hù)公司的贏利能力，采取放慢增長速度，集中精力提高當(dāng)前業(yè)務(wù)的利潤。防衛(wèi)者戰(zhàn)略實(shí)施分析者戰(zhàn)略實(shí)施保衛(wèi)當(dāng)前業(yè)務(wù)，同時(shí)尋求創(chuàng)新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)例證：星巴克的基本業(yè)務(wù)以咖啡為主，謹(jǐn)慎向音樂、冰激凌和其他食品方面進(jìn)行擴(kuò)張，同時(shí)還試驗(yàn)菜品更加豐富的餐飲服務(wù)。分析者戰(zhàn)略實(shí)施基于產(chǎn)品生命周期的戰(zhàn)略基于產(chǎn)品生命周期的戰(zhàn)略導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期特征銷售額低快速增長緩慢增長衰退利潤易變動(dòng)頂峰下降低現(xiàn)金流量負(fù)數(shù)適度高低顧客創(chuàng)新者使用大多數(shù)人大多數(shù)人落后者競爭者少漸多多漸少策略策略重心擴(kuò)張市場滲透市場保持市場占有率提高生產(chǎn)率營銷目的提高產(chǎn)品知名度追求最大市場占有率追求最大利潤和保持市場占有率減少支出及增加利潤回收產(chǎn)品基本型為主改進(jìn)產(chǎn)品保證服務(wù)產(chǎn)品差異化提出弱勢(shì)產(chǎn)品廣告建立產(chǎn)品知名度大量營銷建立品牌差異維持品牌忠誠度導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期特銷售額低快速增長緩慢增長衰退利潤易構(gòu)建公司層戰(zhàn)略公司層最主要的戰(zhàn)略問題是組織多元化的程度和性質(zhì)。公司層戰(zhàn)略單一產(chǎn)品戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略不相關(guān)多元化戰(zhàn)略構(gòu)建公司層戰(zhàn)略公司層最主要的戰(zhàn)略問題是組織多元化的程度和性質(zhì)單一產(chǎn)品戰(zhàn)略只制造一種產(chǎn)品或提供一種服務(wù)并且只在單一的地理性市場上銷售。優(yōu)點(diǎn)：其中全部精力，做到非常成功的制造和營銷劣勢(shì)：市場需求轉(zhuǎn)變或替代新產(chǎn)品產(chǎn)生，將導(dǎo)致公司嚴(yán)重危機(jī)。單一產(chǎn)品戰(zhàn)略只制造一種產(chǎn)品或提供一種服務(wù)并且只在單一的地理性單一產(chǎn)品戰(zhàn)略匯源果汁—產(chǎn)品單一2009年08月最新消息，匯源擬進(jìn)軍乳業(yè)，形成“果汁+乳品”的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。單一產(chǎn)品戰(zhàn)略匯源相關(guān)多元化戰(zhàn)略實(shí)施相關(guān)多元化的相關(guān)性基礎(chǔ)：相似的技術(shù)共同的分銷和營銷技能共同的品牌名稱和商譽(yù)共同的顧客相關(guān)多元化戰(zhàn)略實(shí)施相關(guān)多元化的相關(guān)性基礎(chǔ)：相關(guān)多元化戰(zhàn)略可口可樂雪碧美汁源

果粒橙天與地

礦物質(zhì)水冰露

純凈水雀巢

冰爽茶芬達(dá)碳酸飲料相關(guān)多元化戰(zhàn)略不相關(guān)多元化戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營著相互之間沒有邏輯關(guān)系的多元業(yè)務(wù)。家電能源動(dòng)力摩托

電子空調(diào)春蘭不相關(guān)多元化戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營著相互之間沒有邏輯關(guān)系的多元業(yè)務(wù)。家多元化企業(yè)的的構(gòu)建開發(fā)新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)取代供貨商和顧客后向垂直整合：自行制造供貨商提供的物品。前向垂直整合：整合中間產(chǎn)業(yè)，生產(chǎn)最終產(chǎn)品兼并與收購多元化企業(yè)的的構(gòu)建開發(fā)新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)波士頓矩陣波士頓矩陣業(yè)務(wù)篩選法贏家贏家問號(hào)業(yè)務(wù)贏家平均業(yè)務(wù)輸家利潤創(chuàng)造者輸家輸家好中