第01講企業經理人的困惑經濟環境的變遷，為中國企業帶來了巨大的挑戰，挑戰的背后機遇也同時并存。然而，關于公司的總經理而言，若要企業在競爭中脫穎而出，就需要多方面的治理技能，通過財務信息把握企業的運作，這是在競爭激烈的環境下取得成功的前提條件。一、經理人的困惑企業到底是什么，如何樣將企業做好，專門多經理人也專門困擾。1.公司各項業務進展及其獲利能力公司各項業務進展了，然而它的盈利點在哪里，比如銷售部門覺得做了專門多單，然而卻賺不到鈔票，是不是財務算錯了？技術部門覺得自己設計的東西專門好，但市場銷售卻專門差，是不是銷售員可不能賣？企業領導者也有專門大的困擾，不明白公司的產品的價格應該定到什么程度才能保證銷量。2.是否維持現有經營狀態？調整什么？同樣，專門多企業不明白如何樣維持現有的經營的狀態，中國大陸最近也進入了經濟危機時期，專門多企業碰到專門大的困境，那么企業的經營狀態如何調整？金融危機導致專門多企業倒閉，企業的倒閉大多差不多上慢性病在那個冬天爆發。專門多公司出的那個問題，差不多上能夠歸結為三種：①長期治理不善長期治理不善，導致企業盈利能力不夠，它往往喜愛用規模和大量籌集資金來掩蓋治理的問題。【案例1】全世界最大的印染企業江龍控股2008年10月7號突然宣布倒閉，夫妻兩人都差不多逃跑，而江龍控股2007年的營業額是30億人民幣，而且它的訂單供不應求，如此的企業貌似業務專門好，然而什么緣故它卻支撐不住？全世界最大的縫紉機企業飛躍集團這幾年也陷入了困境，最近差不多宣布倒閉。而珠三角地區和長三角地區那些“三來一補”的企業，差不多上是成片的倒閉。過去廣東省由于企業多，用電量大，經常缺電，從2008年秋天開始不缺電了，因為企業用電量大大減少。這些企業實際上有大量的問題存在。中國企業的成長方式是有問題的，差不多上建立在以比較競爭優勢為基礎之上，比如通過壓縮原材料成本、人工成本及資產成本獲得成本優勢。但今天的中國差不多進入一個高成本的時代，使得我們專門多企業的優勢被喪失殆盡，再加上我們本來附加值就比較低（“三來一補”企業差不多上差不多上賺是工繳費），因此中國企業建立這種競爭優勢是有問題的。一些比較大一點的企業的成長模式也有問題，比方中國企業的楷模聯想，2007年的銷售凈利潤也只有0.33%，另一家楷模企業海爾的銷售凈利潤也只有1.44%。因此，中國企業的成長模式、企業化治理依舊大量的建立在這種機會導向之下。這種機會導向使得專門多企業的經營狀態不太好，因此冬天一冷，專門多人就開始感冒了。②產品單一化專門多企業長期的產品盈利能力低下。產品單一化是一個特不重要的問題。一個企業的產品是需要一個周期性的，它是要從萌芽期，到初創期，一直到高速成長期、成熟期和衰退期這一時期。家電企業跟信息化產品融合，中國的家電企業就一下子成長起來。我認為中國家電企業差不多進入第四個時期。第一個時期是建立在世界的產業轉移，他們利用中國的優勢成為國際的代工；第二個時期是內需拉動，中國家電普及化；第三個時期是“戰國決戰”，導致家電行業大量的洗牌，最慘的時期是在2002～2005年這幾年。從2006年開始，中國家電企業大概看到了一絲曙光。彩電差不多上是完了，然而空調、小家電、廚房衛生設備、廚衛這些家電行業的子行業略微好一點。TCL承接了一個落后的技術產品，它的平板技術在中國是特不糟糕的，甚至連臺灣企業都競爭只是。因此，從那個角度看，家電企業在往那個方向走的時候，然而，企業的產品在往信息化道路上走依舊有問題的，因此我大膽預測以后彩電可能會跟電腦完全合并。③市場單一中國企業，特不是成長的中小企業差不多上靠外貿拉動的。當國內市場存在價格競爭，國際市場上單子專門大，盡管價格低一點，然而單子專門大，就能夠專門快把企業規模催大，規模一催大以后，專門多企業就得到了迅猛的進展。然而做大以后有時候就早死了。專門多企業不是做大做強，而是做大做垮。企業越大，它越對成本的依托性越好、越重，產品的附加值反而越低，它只能通過大量制造實現它企業的基礎。這次金融危機使得美國的消費形式發生了變化，它原來是利用過多的信貸消費實現拉動了整個消費市場。美國的窮人本來就沒有鈔票消費，但因為能夠借貸消費，因此拉伸整個經濟的活躍度，也使得中國一些外向型企業，也確實是純出口加工型企業有了市場機會。以后中國30年，這種建立在世界過度信貸消費基礎上的生產力的企業將會面臨著專門大的困境。產品市場單一的企業，現在也面臨一個專門大的抉擇。最近這段時刻，出口到美國去的企業因為消費的萎縮造成了整個市場的萎縮。因此，金融危機產生的三個緣故，一個是長期的治理不善，用規模掩蓋問題；第二個是技術含量低，產品單一導致市場消費萎縮；第三是市場單一，導致某一個市場發生經濟危機的時候，企業就被完全拖垮。公司應該如何去面對這種經營的狀態，應該去調整什么。專門多人會講，要做正確的情況。事實上大部分經理人不是不明白做正確的情況，而是不明白在合適的時刻做情況。世界上絕對正確的情況是絕對不存在的，在恰當的時刻做對了60%～70%，這件情況反而更好，因現在機更重要。3.公司的鈔票花在哪里？專門多企業的老總都有個心頭病，確實是不明白鈔票花在什么地點。這看上去像笑話：動輒每年幾億、幾十億美元的開支，難道不明白花到哪里去了？什么緣故不明白鈔票具體花在什么地點？是因為沒有數據。專門多企業沒有精細的成本治理，用鈔票隨意，沒有一套能解決問題的成本核算方法和成本治理工具。因而導致鈔票花得如流水，還不明白鈔票到哪里去了，盡管有的企業利潤不錯，然而年底一算帳，所剩無幾，這確實是缺乏科學的會計治理造成的。4.什么緣故收入許多卻沒有利潤？專門多中國企業收入上升以后，利潤沒有了，比如2007年聯想的營業額是1500多億人民幣，海爾是670多億，華為是670多億人民幣。倒退10年，1998年的時候，他們差不多上100個億規模，增長了幾倍到十幾倍，這是建立在中國經濟的大好形勢下，也由于聯想收購了IBM。富士康2007年的營業額達到了5000多億，當初也是100億的規模，什么緣故10年過后，人家漲那么多，這是應該引起我們考慮的。我們國內的中小型企業依舊定性不夠，我們在銷售凈利潤方面不高。富士康的銷售凈利潤率是7%，是特不不錯的。而聯想天天講要收購品牌，打品牌戰。人家富士康沒有品牌，只是做一些代工，大伙兒用的Apple的產品，iPhone的手機，諾基亞的N95，這些產品差不多上富士康做的。人家確實是把企業老老實實的做得更加完全。而聯想又去收購國際化品牌，又是成為奧運會的合作伙伴，又做房地產，還要做投融資，做了一大堆的情況，然而卻沒賺到人家那么多鈔票。最近天冷了，冬天里有兩種人，有一種人體質不行，天一冷他就趕快買大衣，冬天縮在一個地點，這是專門多中小型企業過冬的方法，他們沒能力就開始過冬。而專門多大公司差不多上在冬天進行收購的，比如深圳李嘉誠控股的一家公司最近想物色一些企業，他們想趁那個機會收購，進行擴充。因為冬天里資產更廉價。富士康也是，也要開始進行大肆的收購。一個企業假如在冬天逆投資、擴充固定資產，它的成本更低。冬天里看誰做什么，決定那個人以后能成什么緣故。一個人的競爭力不僅僅取決于你上班在干什么，更重要的是取決于下班后干什么。專門多人下班后確實是去喝酒、玩，而有的人下班后抓緊學習，抓緊時刻學習的人更能適應社會的變化。因此，人在順境時候多做事，在逆境之中多讀書、多學習，這一點特不重要。5.投入更新固定資產的必要性？中國人有著簡樸的優良傳統，喜愛把辛苦賺來的鈔票存起來。不能講這不是好適應。然而既然我們在游戲中選擇了商人，就要用一個商人的準則來衡量自己游戲中的身份。要么就不玩，要玩就充分投入體驗樂趣嘛。事實上，沒有一個大商人是靠把鈔票放銀行里吃利息發家的。商人的準則，確實是賺鈔票，然后投資新的生意，接著賺鈔票。既然鈔票花不完，存起來又不合算，又有通貨膨脹貨幣貶值的危險。那么鈔票做什么好呢？因此，我們還有一個選擇：投資。6.對外投入必要性，如何選擇？香港有一家上市公司，最近發覺去歐洲收購電廠，價格只有原來的1/2，電價是4歐元，拿了電價補貼以后就賺鈔票，這是特不行的機會。國內哪家銀行有膽識的話，拿20億美金就能夠收購遍布美國的、排名美國第四位的華盛頓銀行，然而專門遺憾的是國內銀行，還沒那個感受。因此，對外投資的必要性、選擇，跟企業的戰略、治理、盈利分析有專門大的關系。7.企業經營業績如何，以后機會風險如何樣？那么，企業的經營業績如何，以后的風險又在哪里？今天的結果差不多上昨天的緣故造成的。一個經理人應該要明白得的是昨天、今天和改日。經理人的思維有兩個明顯的特征，第一個特征是逆向思維，必須學會從結果開始反推；第二個是必須有縱向的考慮，今天的結果是昨天的緣故，今天的情況是改日的結果，因此一定要把昨天、今天和改日聯系起來，那才是一個特不具有線性思維的治理者。專門多人差不多上點狀思維，這種點狀思維使得企業的內耗專門大。比如部門經理往往成為企業治理的最大障礙，緣故是因為你的屁股決定了你的腦袋，你坐在自己的部門里面，你就考慮你的屁股，因此如此的話，專門多的企業治理成本加大了。專門多經理人不是在做結果，而是在做責任，這件情況跟他沒責任確實是最好的、最安全的。什么緣故會導致如此的情況，實際上跟企業最終的導向性不明確有關。8.如何決定企業的經營打算，如何分配目標打算？假如我們不能夠改變經理人的思維方式，一個企業的打算就沒有統一性，打算就變成了責任劃分的勢力范圍的一本書、一個地圖而已。一到年底、年初大伙兒在制定打算的時候，有一個特不重要的導向確實是爭奪資源，資源爭奪得越多，那個部門明年混得最好。老總和部門經理之間形成了拉鋸戰，就變成了一個博弈的過程，老總把指標定得高高的，部門經理把指標壓得低低的，這就叫扯皮。如此的打算就沒有實在的意義。今天中國企業的預算治理水平低，整體企業治理水平低，實際上中國大部分企業依舊把預算治理當成一個財務的東西。實際上預算治理是整個公司的情況。假如整個公司的治理語言沒有建立，那么整個預算治理是沒有基礎的。那個治理語言確實是盈利的語言，財務的語言，是整個企業治理的語言。因此，如何建立治理語言有三個要點：首先，中國企業需要改善的是治理的語言，要建立以財務為導向的治理語言。假如沒有共同的語言，就會公講公有理，婆講婆有理，公婆都有大道理。因此建立財務預算的語言是關鍵。第二，我們要建立一個系統治理的語言，這系統的治理語言是我們整體盈利治理的思想。在財務語言的基礎上，建立一個效益治理的整體系統。第三，從上到下的連接。這確實是企業的整個績效治理。財務績效、部門績效及個人績效如何連接，實際上是要從公司績效向下分解，如此就構成了整體治理中的核心思想。

第02講心中有數的必要：建立企業經理人的財務觀念二、企業盈利治理-----“心中有數”的奇妙（一）企業治理的關鍵1.企業是一個盈利的載體專門多人也許會講，企業應該實現專門大的社會目標，講實話，那差不多上在企業盈利基礎上的延伸，假如企業沒有一個差不多盈利的思想、盈利的治理，那它是做不下去的。因此，經理人必須明白得這些最差不多的盈利的思想。那么，一個企業的差不多的盈利思想在哪里？經理人是否有能力讓整個經營活動能夠按照目標、程序來運作和操縱？專門多企業專門亂的緣故是因為它的整個操縱力不夠，不能及時掌握信息，導致企業運行過程中比較混亂。企業治理一個特不重要的標準是有序度，上班遲到的家伙總是那幾個人，他們遲到跟家離公司的路程遠近沒有關系，而是跟他的適應有關系。同樣，一個企業經常犯的錯誤跟那個企業運行中的系統的適應性或系統性的嚴峻缺陷有關。比如企業經常出現的質量問題總是那幾個關鍵點，80%的質量問題差不多上出在那個地點，跟領導者人是有關系的。2.什么緣故做大的企業總是出現問題一個企業的風格跟領導者有關系，那個企業出問題也跟那個領導者的思維缺陷有關系，因此最大的問題一定是價值觀的缺陷。什么緣故一些做大的企業總會出現問題？跟它的價值觀的缺失有關。有些企業家講：我把鈔票分給人家，我的境地就專門高了。實際上這是專門低的境地，只只是初級時期而已。一個人剛剛完成一個窮人到富人的過程中，他能夠把鈔票分給不人，去獵取更大的目標，但實際上價值觀的背后，實際上是貪欲。那些被逮到里面去的家伙，他自己前兩年都講自己不貪，但他最后依舊為了貪付出代價。因此，價值觀的缺失導致專門多企業操縱運行治理越界。一個企業的運行最低的界是在法律，最高的界是道德，差不多的界在程序和操縱，因此情況是講界的。3.什么緣故專門多企業整個運行治理沒有有序度專門多企業整個運行治理沒有有序度，是因為治理的最差不多抓得不行。做好難的情況比做好易的情況哪個更難？難的情況差不多上風頭上的情況，思想充分重視，資源傾斜，做完以后，功勞特不清晰。而易的情況往往是基礎的工作，容易做，但往往是基礎的情況常常需要堅持，因此被專門多人忽略或堅持不下來。堅持是專門重要的。【案例2】比如踢足球，確實是大伙兒想方法把自己的球攻進對方的門里面，又不讓對方把球踢進我們的門里，這是最簡單的游戲規則。我們不管是先把門，自己的門守住，踢進對方，依舊先踢對方，同時要守門，這叫做戰略，戰略就講方向。有了這種戰略之后，如何樣能達到勝利的彼岸，勝利的成果是多勝少。我踢進他的門比較多，失掉球比較少，叫多勝少，這是勝利的成果。戰略定下來后，采取什么方式專門重要，想好方式后再去組合資源，因此踢足球首先要有戰略思想，其次要有一個特不重要陣型，陣型支撐了你的打法。比如英格蘭隊的陣型是長傳沖吊，從后衛直接承接前鋒，因此英格蘭隊誕生世界上最有沖擊力的前鋒。法國隊是操縱中場，銜接前后，因此法國隊誕生世界上最偉大的中場球員，往常是普拉迪尼，現在是齊達內。意大利隊是防守反擊，因此意大利隊誕生全世界最偉大的守門員和后衛，它兩個邊后衛套邊的陣型是幾十年不變的，特不清晰。巴西隊打的是短傳滲透，因此巴西隊就像跳桑巴舞一樣，誕生了專門多球星，他的腳法特不細膩。中國隊沒陣型，來一個教練就換一套方法，那個陣型像企業一樣要長期磨練，一個國家的足球力量要長期培養和磨練。中國足球始終沒有陣型，一大堆人圍著球跑，追不到球就打人，踢球踢得累死人，球迷們看中國足球也看得累死人，因為沒有行云流水，看著就不輕松，而強隊踢球特不清晰。4.經理人做事要掌握企業現時情況企業也是如此，好的企業一定是平平淡淡的，它沒有那么多偉大的故事講，它只有一個套路堅持做，好的治理者一定是神定氣閑的，因為他講究最差不多的目標和程序，操縱眼前。因此好的治理者就要治理以后，治理以后就叫做打算。中國企業最不善于治理我們的改日，我們始終被今天的專門多小情況打亂。企業要學會長跑運動特不重要。柳傳志曾講：長跑運動員經常被短跑運動員打亂了跑步的節奏。這話講得也有道理，然而長跑依舊短跑，依舊取決于有沒有耐力。不人跑短跑，就讓他跑，短期之內我讓他超過，然而從長遠角度講我一定是勝者。【案例3】今天中國的牛奶行業普遍碰到了危機，外資奶粉好得不得了，市場供不應求，最近幾個月市場銷量翻了六倍，不戰而屈人之兵。前幾年我們把外資品牌打得一塌糊涂，因為我們明白得術，我們明白如何樣能夠更短平快做情況，然而出來混的遲早都要還的，今天整個行業都在歸還這種代價。因此今天中國社會，中國企業都正在越來越為這種價值觀的缺失、程序的混亂、治理沒有基礎等，付出更大的代價。從高的講是價值觀的缺失，低的講是整個程序運行沒有操縱。5.經理人做事要學會規劃以后一個經理人做事，既要操縱眼前，還要規劃以后，一切情況做得越妥當，成本越操縱得適當，一定能把眼前和以后情況之間銜接更好。目前，大部分企業總是治理眼前，對以后沒有方法，緣故是我們太機會導向，機會導向的企業永久差不多上對眼前的問題沒有方法掌握。一個人開車開得好不行，坐在車內，5分鐘之內就能推斷出來，不在于他剎車用得多不多，也不在于他的手動作熟不熟練，更重要的是能不能提早減速的人。每一腳剎車差不多上成本，危險動作玩得越多的家伙，總有一天要出事，因此車子開得越好的人，一定是用油門來操縱速度的人。做企業也是如此，我們要抓得住今天，看得到改日，那才是一個好的治理者。6.企業如何樣做到心中有數一個企業如何建立如此一種心中有數，又能夠治理住以后？實際上是讓我們充分利用兩個能力：第一個是信息，我們對企業內部的打算、數據的采集要特不清晰；第二，我們要善于操縱過程，才能保證結果，因此企業的治理系統是要有監督和操縱體系的。我們專門多人都專門愛學習，然而實際上確實是面對企業問題的時候，專門多的企業不情愿下笨功夫和苦功夫去治理最差不多的問題，以至于專門多企業跑得越快，死得越快，不是做大做強，而是做大做垮。像江龍控股，他們跳進了印染行業，利潤率特不低，然后企業內部治理特不亂，它不提高自己印染的利潤率，而是上規模。結果做得越大，治理越混亂，消耗越大，最后找死。大伙兒都明白，打仗打的是鈔票，打的是供應鏈。部隊攻上去了，第一批上去的部隊要配彈藥，然后第二撥部隊上去。假如那個仗打得不激烈，彈藥供應不上，第二支部隊上去只能是去收尸。【案例4】當初美國參加二戰，航空兵司令官哈羅德上將上任，他就要數字，什么運輸機裝東西速度最快，如何能夠更好的提高效率和治理。這時候有一個人叫山頓的人（空軍預備役少校，統計和財務專業畢業的）跟哈羅德講他有個方案，我們自己來做統計，自己來找數字。哈羅德上將讓他去試試看。他就去找有數理知識的、尊重事實的人才，跑到一個快要倒閉的美國商科學校里去，問他們能不能幫部隊培養空軍的統計軍官，后來在商科學校的教授培訓下培養了300多個空軍軍官、后勤軍官和統計軍官，這些人后來就成了整個空軍的治理信息系統的人員。山頓建立了一個統計操縱處來治理這300多人，這300多人分配到各航空大隊、空軍基地，為美國二戰的勝利奠定了特不重要的基礎。二戰結束了，山頓覺得搞的那個系統特不完整，明白如何樣在最短的時刻內培訓人，用什么方法培訓最好，而且這幫人又是如何在企業中運用更好。因此他想，既然這套方法能在軍隊運用，應該也能夠在企業用，在商場上用，因此就開始普及到商界。那個倒閉的學校就因為培養了他們，后來成為名校了，那個學校確實是哈佛商學院。哈佛商學院最出名的是它的AEDP教學，中國大陸翻譯成EDP，確實是高層經理人培訓課程。我們今天中國大陸是沒做過企業的人教做企業的人如何做企業，講得頭頭是道，然而在美國，成熟的MBA的教學要有幾個標準，第一個標準是MBA的教授一定是做過總裁的，因為他沒做過企業，沒做過企業總裁，他對治理的系統和面授不熟悉。第二個是要會做治理咨詢。因為咨詢的工作是從一般到個不，個不到一般的過程，因此那個地點面的規律、企業的運行規律他能夠拿捏。什么緣故有的空降兵不靈，緣故是因為他的治理沒有到提煉的程度，而是僅僅在經驗程度。什么緣故有的人能夠做事不能講課，因為他是經驗主義。(二)“藍血十杰”的故事啟發1.從“藍血十杰”看統計與財務治理美國企業界的第一代創業者，差不多上些個人魅力極強、業務能力擅長、人際關系治理特不到位，而且性格、意志力特不超人的人。而在中國，但凡做得好的企業，老總一般差不多上一個瘋子，帶著一群傻子，狂奔出來的，因此中國企業的老總一般差不多上超人、人精。跟美國當年的鋼鐵大王卡耐基、汽車大王福特一樣。卡耐基那時候跑去找福特，福特差不多做大了，但當時治理專門亂，他見到福特講，你能不能給我一個組織系統圖，福特講沒有，他叫誰管就叫誰管。跟中國企業一樣，中國企業是老總一到，組織就沒有了，老總娘一到，組織就開始陷入混亂。那個卡耐基跟福特進行一番宣講，福特講就讓他來當空降兵，來試試看。后來卡耐基選了十個人，這十個人確實是后來特不聞名的“藍血十杰”。這十個人后來是兩任的美國哈佛商學院的院長，三任的美國福特汽車公司總裁，美國國防部部長，世界銀行的行長，美國六大公司的創始人等一批商業巨擎。事實上，真正的現代企業治理之父不是那些學者、教授，或者出那兩本書的人，而是這十個人。因為后面的所有人都在總結他們的經驗。企業治理是從實際中來的，一切的理論差不多上事后的總結，這十個人是真正的美國企業治理之父，是現代企業治理之父，他們是天之驕子，因此他們更是一個務實的團隊，他們信仰數字、崇拜效率。他們30多歲都在自己的領域里取得了矚目的成就。他們的名字是：桑頓、麥克納馬拉、利斯、摩爾、蘭迪、米爾斯、米勒、萊特、包士華、安德森。桑頓當年是他們的組織者，麥克納馬拉特不聞名，他是曾經擔任過美國國防部部長。總之，企業治理的關鍵是，以統計掌握真實，以財務來治理結果。這是現代治理中的全然的東西。這十個人確實是統計軍官、財務軍官出來的，他們用這些方法取得了令人矚目的成就，他們用這些方法建立的系統，他們用這些方法追求效率，因此我們一定要以此為核心思想來展開。一個企業，只有是為了如此的一個思想，才能夠治理以后。

第03講森林的視野：企業治理者看數字的角度（一）一、財務與會計的分不企業治理者的數字觀念應該和會計看數字、財務看數字都不一樣。實際上更重要的緣故是我們要建立一個生靈般的視野，也確實是講我們看問題一定要有夠大的包含量，一定要有涵蓋量。看問題的角度決定了人的視野，而視野又決定了出路，看得夠寬是專門重要的。專門多企業一直分析不出會計和財務的差不，從嚴格意義上講，中國的企業差不多上沒有財務治理，財務治理不是在財務經理身上，更多的是在各級領導者身上。1.性質會計是企業價值信息統計。財務是資本金投入收益活動。這是它們性質上的不同。一個企業的所有治理者都應該具備財務思想。財務思想最核心的是成本。但專門多經理人并不明白得這些，有時候略微明白一點，然而他的角度和視野是有問題的。會計在專門多企業之中實際上就扮演驗尸官的角色，人死了，出個驗尸報告，確實是那個財務報告。專門多會計出的報告對治理并沒有什么有用，緣故是會計做賬的標準是按照會計制度來的。會計制度嚴格意義上講是國家的征稅制度，它是為了國家便于掌握一個企業的真實稅收繳納情況而提供的一個標準。因此，現在的會計嚴格意義上講實際上是國家稅務總局派駐在公司的駐點人員，他對企業的運行治理一點都不明白。有一個民營企業老總講他們公司的會計賬差不多上用來報稅務局的，公司的成本在他手里，也就兩張皺巴巴的紙。像如此的企業的運行確信不如何樣，企業小的時候還能夠如此做，做大一點之后那個系統就開始混亂。當會計全然沒有為企業做好一個全然的服務的時候，會計的信息系統是混亂的，企業的會計的成本差不多上不準的，緣故是待攤費用過多，大量的東西都放在待攤，因此間接成本專門大，交稅的時候稅務局不管這些東西，然而企業的運行治理就有問題，間接成本越高，待攤費用越高，專門多成本不明白都消耗到哪里去了。舉個簡單的例子，一個茶杯直接用了多少原材料是明白的，比如講直接用了5克石英，然而消耗了7克，才做出來5克，另外2克到哪兒去了？在會計賬上就把這2克拿來分攤，我們不明白在哪個工序、哪個茶杯、哪個規格上面多消耗2克，假如不明白如何下手去解決那個問題？什么緣故中國企業的運行治理，特不是制造業的運行治理特不粗糙，成本抓不住，確實是那個緣故。服務業的消耗也特不大，整個數字抓不起來，不明白在哪里改善。中國企業用一個毛利率的概念講明凈利潤，實際上利潤分成兩種：一種是會計利潤，是拿來交稅的，會計利潤是依照會計制度計算的；一種是經濟利潤。用兩個不同的會計制度核算一家企業，會得出兩個不同的會計利潤，因此會計利潤具有剛性，盡管是交稅用的，然而企業還應該有經濟利潤，經濟利潤是用來衡量企業到底增加的價值在哪兒，用經濟利潤才能管住企業經營治理的過程。從嚴格意義上講，會計是個信息統計，而財務是在核算后去治理。資本金投入到里面去到收益回來，那個過程叫投入產出過程。企業經營的核心實際上是財務。有人認為企業核心競爭是營銷，這是錯的。專門多企業什么緣故做大以后就做垮了，這跟專門多領導者用業務治理的方式來治理企業是有關系的。有的企業開的店專門多，店開得越多，假如有一天操縱不住，越成問題。我認為今天中國沒有企業家，差不多上商人，他們用商人的方法治理企業，使得企業問題專門多，整個運行不匹配，資源與收益不匹配，大量的資源被白費掉。中國企業要走向以后，專門重要的問題是能不能建立以財務為主導的治理。企業的運行治理實際上是以財務為主導的。專門多人主張抓戰略，戰略的衡量標準是以后的利潤。去抓市場，市場是機會利潤。要去抓生產運營，就要講制造價值。要去抓人，人也是在操縱它的價值，激勵它的價值，因此你不能夠用這種以價值為全然的治理模式的話，企業的運行治理就會多變。以某一個職能動身的治理，整個治理系統是混亂的。2.地位會計工作實際上是企業的一個附體，一個基礎性的問題，它為財務治理提供信息和服務。從治理運行的范圍的角度來看，會計的過程實際上是一個信息，鈔票進來、鈔票出去，操縱、反饋信息要素，而整個財務的運行是整個資本金投入和產出的過程，以及籌集資金、還鈔票、投資、投資回報的鈔票。3.范圍會計涵蓋信息系統的全過程包括會計信息輸入，儲存轉換、輸出、操縱、反饋等內容。財務涵蓋本金投入與收益的全過程，包括籌資、投資，耗資、收入、分配等。整體的收益、成本的系統，都在財務系統里面。現實中，絕大部分的企業的會計系統都在財務部門，然而財務系統在老總的腦子里。投資一個新項目了，老總自己決定，而老總本身并不具有最全然的系統運行的支撐體系，因此他決定投資的項目往往死得更快。有些企業更離譜，要鈔票就直接去找老總，老總承諾了，就把鈔票匯給他，等了一段時刻，采購部經理跑來問老總如何把原材料款給了。企業經常出現這種情況。4.分類會計：包括財務會計（對外報告）和治理會計（對內報告）。財務：包括出資人財務和經營者財務。今天中國的會計僅僅只能做到報稅會計，企業只有稅務會計，沒有治理會計。治理會計實際上是為財務服務的。要解決問題，經理人要能看得明白財務報表，也叫治理報表。那個治理報表構成了信息、績效考核、運行治理和操縱。我給一些企業做顧問，每次開會的時候，我都專門痛苦。開會之前，我一定要叫他們建立治理報表，否則開會的時候都在講事，講得專門好聽的。老總在聽這些情況的時候，往往受到情感因素的阻礙，往往開會就變成講過程、講是非、講責任，講對與錯。一講到對與錯的時候，衡量標準就脫節，會議就變成扯皮會議、爭論會議、責任會議，或者變成老總的一言堂，沒有達到治理的目的。實際上，一個會議的關鍵支撐是數字，那個月的績效，那個月的產出，那個月的預算，有沒有完成，就能夠了。講理由沒有必要，只講關鍵數字就能夠，假如一個企業講是非，那個企業就做不行。是非、對錯難以感受和衡量。相反，有一套數字在那兒放，經營報告在那兒專門清晰，對與錯一目了然。因此，數字是講結果，講標準，預算完不成就得檢討或出局。專門多企業今天什么緣故難以建立這些語言，緣故是它沒有企業語言，企業的語言是結果、經營報告。5.目的會計的目的是出一本真賬，而不是造假賬，財務的目的是要讓價值最大化，讓企業價值最大化，讓整個盈利最大化。會計的鈔票差不多上是有會計制度支撐的，什么緣故要到會計事務所來，現在有些企業老總也搞不清晰，有些上市公司請了會計事務所的人來當財務總監，當了一段時刻覺得對方如何天天看企業差不多上毛病，但如何解決問題不明白，只明白指出問題。這是對的，會計事務所是按照會計制度來審計的部門，會查賬不代表會做事。今天中國最缺的是這種既明白數字在哪兒，又明白情況在哪的財務總監。因此，從嚴格意義上講，今天中國沒有優秀的財務總監，盡管企業的日常治理是圍繞著財務總監來展開的。財務的結果是適當的、合理的、較佳的，結論相對來講是靈活的。6.結論總之，財務：恰當、合理、較佳，相對來講是“活”的，會計是合法性、公允性、一貫性，相對結論來講是“死”的。以上通過性質、地位、范圍、分類、目的和結論，把這些問題做了一個大概的分解，實際上是要告訴大伙兒如何建立一個企業治理者的財務思維，如何去認識這些財務的思維，如何去實現真正的盈利。項目類不性質地位范圍分類目的結論會計價值信息系統附體，基礎性地位，通過提供財務信息為財務治理和其它各項治理服務涵蓋信息系統的全過程，包括會計信息輸入，儲存轉換、輸出、操縱、反饋等內容包括財務會計（對外報告）和治理會計（對內報告）出一本“真帳”合法性公允性一貫性相對結論來講是“死”的財務本金投入收益活動實體，主導地位，企業各項治理都要圍繞價值最大化和本金擴張的財務目標去進行涵蓋本金投入與收益的全過程，包括籌資、投資，耗資、收入、分配等包括出資人財務和經營者財務企業股東財商的最大化式企業價值最大化恰當合理較佳相對結論來講是“活”的

第04講

森林的視野：企業治理者看數字的角度（二）

二、正確認識企業贏利的途徑

1.資產資產是企業擁有或操縱的有價值的資源，企業經營治理的對象與基礎，是企業經營規模的一種表現。經理人做事前，第一個要求總是資源，資源要得越多，情況越好干，因此資源在企業的表現叫做資產，資產是企業擁有的，是有價值的。操縱一個資源是企業治理的對象和基礎。從另外一個角度講，資產也叫企業經營規模中的一種表現。專門多企業的資產都專門大，我們國有企業還有一個口號叫企業經營治理的全然確實是要保值增值。這實際上是有問題的，資產的保值增值是個基礎，企業經營全然的目的是制造價值。今天中國專門多企業都專門喜愛做資產，這可能跟中國人有關系，我們中國人都專門喜愛有形的財寶。比如年輕人結婚一定要自己買房，沒有房子感受沒有根兒。中國人內心太飄了，總是希望用資產壓一壓自己的內心。同樣，中國專門多企業做大了以后都喜愛做資產，只要做大的企業，都去做房地產，因為房地產有資產，這跟農民的思維專門相似。農民有了鈔票就買一塊地起個房，再造一個墳。中國現在凡是賺鈔票的公司都去做房地產，聯想、海爾都在做房地產。人家富士康就老老實實干一件情況，干了5000多億，我們什么都干，干得累得要死，才1000多億。因此，今天的中國企業還停留在農民時代，農民時代講操縱資源。

2.營業額營業額等于售價×數量，企業與市場交易的直接表現形式，是企業經營業績的一種體現。對一個企業來講，光有資產依舊不夠，還要有銷售額。銷售額是售價和數量的結果，是企業和市場交易的直接表現。也確實是講要把資產變現，要讓資產的價值活動得到市場的認可，這叫營業額。營業額是業績的表現，然而營業額不代表企業經營的結果，因為營業額到利潤之間有一個過程，那個過程就叫做成本。專門多企業在制造營業額的過程中，總會碰到一些專門大的困難，第一個困難是市場規模受限；第二個困難是產品受限；第三個是客戶受限。這些受限導致了銷售額上不去。因此，企業能不能把營業額做大，跟市場總容量有一定的關系，做透一個市場依舊做一個寬泛的市場又不一樣。今天中國大部分消費類的品牌沒有全國品牌，大部分中國的牌子差不多上區域牌子。中國市場全然沒有做通。到底是把一個區域市場做透更好，依舊在全國市場蜻蜓點水好？事實上，做透、做深比做廣來得更長久一些。

【案例1】這幾年沃爾瑪面臨著專門大的挑戰，以后它一定碰到來自艾迪的挑戰，艾迪是德國兄弟倆開的一家公司，他們更注重某一個市場的生路。沃爾瑪那個商場到里面去以后，沒有40分鐘到1個小時出不來，然而到艾迪去，20分鐘就能夠出來，因為它只有5000種產品以內，沃爾瑪有幾萬種，因此它更講究小、快、靈和深入，它更符合消費者的需求。

中國人都有做大的情結，但回過頭去看，改革開放30年了，中國有些企業也走過了30年，大部分依舊小小的，因為它做大模式是有問題的。富士康專門做模具，在模具制造方面做透、做大，然而中國專門多企業都喜愛做加法，通過平鋪攤子來做大，最后它依舊大不了，短期之內突然加進了營業額，長遠來看它做不深、做不大，因為市場是在競爭之中。

3.利潤利潤是收入大于支出所形成的差額，是經營成果的一種體現，依照會計制度規定計算。利潤實際上是經營成果的體現，盡管企業的利潤差不多上依照會計制度規定來計算的，然而利潤實際上更重要的是經營治理水平。企業治理的水平是支出操縱，企業收入的增長是經營能力，因此企業的經營能力和治理能力是兩個不同的問題。因此，利潤的治理是一個過程的治理。

4.現金企業還有一個比利潤更進一步的治理的水平叫現金。現金是一個經營成果的具體表現，決定了企業的業績與前景。現金結存量＝流入現金量－流出現金量。賺鈔票不代表有鈔票，有利潤不代表有現金。一個好的企業是在做現金的，不是在造利潤。今天中國專門多企業，特不是上市公司，年底一到，都開始造利潤，造利潤是能夠依照會計制度的一些方式來造。因為那個地點面有制度中，既然是制度，它就有一些能夠利用的規則，是合法的。一個現金流決定了企業的經營業績和它的以后，因此它最關鍵問題是講現金的結存量。專門多企業有利潤沒現金，有的連續幾年都如此，那個企業遲早是要倒閉的。國內有的企業家們重視營業額，重視市場占有率，有的還重視總利潤，這也還不錯。然而，西方財務關懷的是現金流及股東回報率。中國企業現在對那個問題認識度還不夠。實際上企業最大的成本是經理人、老總都在錯誤的道路上勤奮的工作，這確實是企業最大的成本。因為我們的導向是有問題的，我們一味追求營業額、追求總利潤，而不考慮現金流、股東回報、投入產出比。有的營業額做得專門大，總利潤專門大，花銷也專門大，最后被抵消掉。

5.價值價值是以現金計算企業以后價值制造。

【案例2】新疆有一首民歌叫大阪城的小姐漂亮又漂亮。然而現在到新疆的大阪城去，看不到漂亮的小姐，只能看到專門多的風車。那兒有一家企業叫金風科技，這家企業一開始做風力發電設備。作為一個設備來講，能賺10%、15%的利潤率就專門不錯了。不人買了它的設備，可不能使用，因為風口、風向、安排是有技巧的，因此，買的人買了設備以后，還讓他幫忙施工，因此他把設備賣給不人，又去賺工程的鈔票。因此那個賺兩成利潤。有一次，那個老總突然發覺，專門多地點的風口、風場沒有被利用起來，因此他就去跟專門多地點政府談，讓他們以比較廉價的價格租給他，他用來建風力發電廠，建完以后把電力賣給當地。如此一來，他在設備、工程、電廠方面都能夠賺鈔票。現在國家電力資源稀缺，因此電力專門能賺鈔票，風電又比火電廉價，因此專門受歡迎。那個電廠的盈利長期能夠保證，能不能把長期保證利潤提早變現？那個時候有人就想起那個問題。世界上有專門多基金公司，它們有鈔票沒項目，有鈔票找不到持續穩定盈利的項目。后來那個電場就賣給了基金公司，把以后的利潤用現金的方式提早變現了一部分。

因此，企業要推斷以后持續、穩定的價值利潤在哪，一個特不重要的概念是企業經理人的財務的風格和理念的變化，僅僅做資源、做資產的，純粹還在農業時代，僅僅做營業額的企業還處在市場初級時期。企業有銷售就有利潤，然而僅僅做營業額還不行，要有利潤。然而有利潤還不代表有現金。因此，還要有為企業的持續經營努力，現金是持續經營努力。此外，企業還要有以后的價值，這價值確實是企業真正的財寶的累積。因此，一個經理人一定要從做資產、做營業額，上升到做現金、做價值。如此的話，那個企業的導向才是更重要的。輔導企業多年，我發覺一個經理人或總經理，他的財務風格會決定那個企業的以后走勢。有一類經理人屬于資源消耗型或資產壯大型，他真要做事，一定要花專門多資產，那個企業也會背上沉重的包袱，以后會走不遠。第二種是規模導向型，因此他喜愛做利潤，喜愛做營業額，因此在經濟高成長期的時候，這種企業跑得快，因為他的市場行為做得特不行，專門會做銷售、做市場。然而假如市場一碰到低迷，或競爭度越趨于同質化，它的產品的同質化現象嚴峻，那個時候那個企業就會出問題。第三種是做現金價值，這種領導風格能夠讓企業活得長久，能走向以后。

三、企業治理者的財務原則

那么，一個企業治理者的財務原則應該如何樣？

1.目標原則必須要有一個特不明確的財務指標。既然我們是要為了這些數字和價值服務，那么這些價值一定要特不的明確，這是特不重要的。

2.價值原則公司一定要建立一個共同信仰的價值觀。現在專門多企業都專門喜愛搞文化，標語貼一大堆，人人都搞歡樂了，然而公司開始垮臺。還有個怪現象，公司整個經營環境特不舒服，沒有一點緊張，那個企業的效率卻開始下降。因為人都喜愛舒服做事、簡單做事、懶惰做事，這是人的本性。現在有人在講以人為本，事實上以人為本是有問題的，因為西方原來的治理是建立在泰勒治理的基礎上，泰勒治理講究剛性，因此他們在治理基礎上加了一些彈性。今天中國企業更應該在這種嚴格治理基礎之上，才能加一點彈性，盲目地提倡專門舒服地做事，那個企業就完了。

【案例3】有一家企業買了一些游樂機，職員上班能夠去打足球，泡杯咖啡，聽點音樂。后來發覺職員上班的時候一不快樂，就去聽音樂，一不快樂就去投飛鏢。最后這家公司只好把這些東西都封起來，到一定時刻才能開放。美國某一家公司規定職員是能夠把狗帶到班上，然而人家會為自己的遲到感到慚愧，他們專門自覺。

因此，職員職業素養不到一個程度，假如一味實施這種所謂的以人為本的方式，企業的管控治理就會出問題。中國做得好的企業差不多上在嚴格治理基礎之上產生的，因此企業第一確實是軍隊，其次是學校，最后才是個家庭。前面兩個強調不了，上來就搞一個像家庭式的氛圍，這企業就亂掉了，垮掉了，職員的全然利益也沒有了。一個共同信仰的價值觀是每個職員、公司上上下下都要制造價值。我曾問我們公司的幾個剛入職的年輕人一個問題，問他們上班是為了什么？他們講為學習而來，為鍛煉自己能力而來。這是錯的，企業錄用他們的目的是要求他們為公司制造價值，不要把工作等同于學習，學習是工作中的一個附屬品而已。企業一個月給他們幾千塊鈔票，不是讓他們來學習，學習只是上班中的一個分子而已，他是來制造價值的。同樣，所有的經理人假如不制造價值，確實是廢物一個，再聰慧也沒有用。

【案例4】惠普的一個女總裁叫卡利菲奧莉娜，有一天她去參加董事會，執行董事對她講：董事長，對不起，我們要開一個重要會議，請你回避，因為牽涉到你，請你在旁邊的會議室等一下。40分鐘以后，才請她進董事會。那個執行董事對她講：我們剛才通過投票選取，全體通過罷免你，董事長和總裁全免。她當場就哭了，講他們對她不公平。那個執行董事講：沒有不公平，你來了六年，讓我們公司沒有賺到鈔票，就這么簡單。

可見，做企業一定要有價值。專門多人都不明白企業是什么。地球是我們生命的共同體，企業是我們生活的共同體，假如沒有如此一個制造價值的思想，對所有的職業人作為歸根結底的思想的話，上班就沒有了意義。世界上沒有免費的午餐，一定要大伙兒共同制造，我們能夠給你機會，給你關心，然而你要制造價值。因此這種共同信仰價值觀里面，就有了節約的觀念、成本的觀念、效率的觀念和時刻的觀念。有些企業號稱自己做得專門好，到他的公司走一圈，就明白那個企業離死亡不遠。專門簡單，自來水開了沒人去關，地下的垃圾沒有人順手去撿起來，所有的職員都趴在電腦上玩樂。電腦越多的公司，死得越快，緣故是沒有效率，沒有效率治理。

【案例5】有一次我到一個地點開會，所的經理人一人搬一臺筆記本電腦，進會議室開會。我跟總裁講：請問，大伙兒帶電腦來干什么？他們講來做會議記錄。我問他們確實有那么高的水平，我一講話，他們就能夠專門快地速記下來嗎？沒有那個水平的，不要拿著電腦。后來我問這些經理們有沒有去檢查過職員的電腦？

沒有工作效率的家伙，他的電腦里往往有專門多亂七八糟的東西。現在專門多年輕人不對著電腦，就不明白如何干活，這是特不糟糕的問題。

【案例6】有一次我讓我的一個助理幫我安排行程，他給人家打電話問對方用的是MSN依舊QQ。人家講他在路上。那個助理就讓對方用短信把QQ號發給他。人家用短信下午才發給他，那個助理又約個時刻讓對方上線。一個小時以后對方上線了，結果網絡又發生故障。雙方又約定過一會兒再發。事實上，那個情況特不簡單，只需要一個電話，跟他講史老師幾點幾分到你那兒，你派車幾點幾分接就能夠了，非得從MSN變到QQ，QQ變到網絡。

如此的職員是沒有效率的職員、沒有價值的職員。他看起來是勤奮，專門多企業都獎勵勤奮而不獎勵結果，像這種職員趕忙請他走路，因為他是公司最大的成本。在成本治理方面，做得最差的確實是市場，市場部經理、銷售經理只明白拉關系、請客吃飯，做營業額，全然不明白操縱成本，不明白如何算投入產出比。專門多企業性價比做不行，沒有成本觀念是一個要緊緣故。因此，公司上上下下都應該有成本觀念。此外，還要有時刻觀念。做一件事，假如沒有時刻表的話，就等因此一張廢票。不講效率、沒有成本、沒有節約觀念，再大的家業，都經不起消耗，經不起白費。做得越好的公司，越抓白費，每一張紙都要充分利用。松下公司就專門節約用紙，職員拿的會議紙，一面是用過的，他們拿鉛筆會議備忘錄，會議結束后，把會議備忘錄的有關內容給主席看，假如哪個地點表達有問題，立即用鉛筆在上面改，專門節約紙張。專門多企業是開會，做記錄，會后輸入電腦，排版，然后打印給領導看，領導看好以后，再開始修，修改完了，再發E-mail。如此有效率嗎？沒有，還白費資源。事實上，做事不要好看，更重要的是要有結果。今天在那個浮躁的社會里，專門多人太注重虛無飄渺的東西、表面的東西，而實際上做企業是一個實在的東西。

3.追求卓越做一切情況不要奢望一次就能做成功，一定要永久改善，好事是修出來的。卓越的第一個觀念是要先行動后修正，舉槍、瞄準，再開槍。在今天那個社會這種做法差不多不行了，應該是先拿起槍先打一槍，看看差多少，再來修。要想明白自己水平有多臭，不試一下如何明白！專門多情況不可能先周密地安排，最后做一個完美的結果，所有的選擇差不多上無奈的選擇，現在此刻得到的信息是有限的。在參與過程中，所面對的問題的復雜度不是現在的知識和能力所能夠發覺的。比如當人家都講這支股票一定大漲的時候，事實上那個股票就開始跌了，因為所有人都講對的時候，一定是過去的情況。因此，所有的選擇，實際上是無奈的選擇。我參與過跨國公司專門多重大的決策，現在有些決策都被當成案例被人講，事實上我們當初做的時候并沒有那么偉大，專門多是不得以而為之，事后編造的東西總是有專門多猜想的成分。事實上當初我們依舊想的比較簡單。要敢做專門多情況，然而不是要把老本賠掉，要先做一些測試。小區域的市場，開個小店，先把那個店做好，在開店的過程中才明白問題產生在哪里，然后記下來改善、持續改善。另外還要敢于變化，一切的成功都在于持續的改善。專門多人講創新要有方法，事實上創新更多的是跟人的性格思維有關。內斂的民族，創新度就會少，緣故是因為可怕。今天中國這一種奴化式的教學環境，差不多上培養不出創新人才。今天中國民營企業差不多上差不多上奴才文化，老總操縱力極強，嘴上講要創新，但一旦碰到一點困難、一點差錯立即破口大罵，實際上是專門難讓人持久創新。創新要在寬松的環境下，更重要的是上上下下情愿變化，情愿感受變化、擁抱變化。今天專門多企業可怕變化，更重要的緣故是可怕的心理在作怪。我們講持續改善，專門關鍵問題是讓人從舒服到不舒服的過程，企業的運行總是一開始不舒服，把它理順了就變成舒服了。然而要持續改善，就又要把舒服變成不舒服，才能達到持續改進的目的。

4.參與原則企業中所有的財務指標一定要分解到各個工作崗位，讓每個職員都有參加企業財務治理的意識，要有成本操縱意識，有制造價值的意識。

5.成效原則一切的情況都要講成效，人們可不能去做你期望的，只會去做你檢查的，更重要的是你獎勵什么，得到什么。獎勵什么，得到什么，好處在哪，他就往哪里跑。專門多領導者問：企業治理如何做？事實上專門簡單，鈔票分清晰了就會管了，因此要學會分鈔票。首先要學會如何算；第二要學會區分，讓他自己算；最后是該給的要給到。因此，做企業歸根結底確實是如何分鈔票、如何分利益的問題。

6.共識的原則一定要建立一個以財務為數字的企業溝通領域。專門多企業不歡樂，老總不歡樂累得要死，感受老總都專門孤獨。企業經理人也不歡樂，感受自己沒有發揮作用。全然的緣故是大伙兒講話不在一條路子上，沒有建立真正的企業語言。

7.正直的原則做企業專門重要的是要正直。專門多企業做得越大，越難受的確實是考驗老總的正直。一邊偷稅漏稅，一邊做一些違法亂紀的事，一邊要職員正直，老總自己卻不誠信。有的外企大老總就講一句話：我們要正直做事，稅一定要交，假如因為交稅使企業不能辦，那我們決策就失誤。因此，經理人絕對不能違背正直原則，在面對問題的時候，要坦蕩。職員不行，該處理就處理。

【案例7】有一個公司，它的會計工作了半個多月，就不來上班了。那個會計打電話給老總講：老總，您拿10萬塊鈔票給我，否則我就告發你。那個老總咨詢顧問要不要跟會計私了。顧問告訴他，假如跟對方私了，以后他不正直的品性永久不能建立。顧問建議那個老總一邊去告發會計，一邊到稅務局去補稅。后來，這件情況改變了那個老總，他的企業從8000萬做到今天的16個億。因此，天底之下，一定要先過自己內心的坎兒，內心有陰影，一定會阻礙你成為大人物。

8.整體原則公司上下要建立一個整體的語言，要上下一致貫穿。公司部門職員要有整體經營的觀念，企業要不斷去強化和梳理。

第05講森林的視野：企業治理者看數字的角度（三）一、企業經營財務行為準則作為一個經理人，我們應該具備如何樣的價值觀，應該把握住的的財務的準則是什么？專門多企業的營業額上升了，卻沒有利潤，規模上去以后，風險反而更大，企業的運行難以操縱和治理。實際上，這跟經理人把握的財務運行的準則有專門大的關系。企業經營的財務行為準則包括專門多，比如：（一）自利行為準則自立行為是指情況對自己有沒有害處，情況的利益在哪。人對那個問題是特不敏感的。而自立行為又能夠分為“趨利避害”準則和機會成本準則。1.趨利避害準則整體講來，趨利避害是人類行為的差不多原則，是人類普遍存在的心理。我們做任何情況，總是希望它朝好的方向進展，因而我們在做的過程中總是趨利避害，幸免情況搞砸或朝有害的方向進展。2.機會成本準則在那個問題的前提之下又出現一個機會成本。比如當我們選擇做一件情況的時候，確信覺得做不的情況價值更高，因此我們一定會放棄做另外一件情況，而選擇正在做的這件情況，把另外一件情況可能的收益放進來，這確實是機會成本。如何推斷做事哪是利，哪是害，如何衡量它？我們在做企業時，都面臨一個專門重要的現實，確實是資源是有限的。因此做了這件情況，一定放棄了另外一件情況。【案例1】一個從國外留學回來的人，他有兩個選擇，一個是自己創業，一個是選擇去給不人打工。他在衡量這兩件情況的時候，沒有那么清晰。他選擇了創業，一年后他的企業做得一般，不賠不賺。事實上他虧了，海歸給不人打工，也許能拿5000塊鈔票一個月，一年6萬塊，假如他創辦企業一年的凈利潤沒有6萬塊鈔票，就講明他的機會成本難以彌補。因此，從那個角度講，創辦企業是有機會成本的。作為企業來講，也有機會成本。比如股東的機會成本，企業的利潤是會計利潤，會計利潤算經營成本，算交稅的原則，企業交稅是安企業經營活動的時限，而不是按企業有沒有經營成果。企業賺不賺到鈔票是自己的事，稅務局收沒收到鈔票是他把握的標準。稅務局在查賬征稅的時候，關鍵緣故是查企業有沒有交易，是不是隱瞞了交易全部，這是它征稅的差不多環節。企業的利潤是收入減去支出，收入統統要包括，支出中只算經營成本，而股東的資金成本沒有算。股東拿鈔票來投資，他做這件情況時一定放棄不的情況，股東是希望有回報率的。再比如，幾個朋友合伙辦企業，一個人投100萬，希望三兩年收回投資。股東是要有一個回報率的，不管長與久，他一定要有個回報率。假如希望兩到三年就能收回投資，那么股東回報率就要33%～50%，這是股東的期望回報。然而他也有最低的回報要求，他拿鈔票來做投資，是希望有利息，這是最差不多的穩定的回報。他把鈔票拿來做情況的時候，有沒有算過比較成本，比如現在的物價上漲了，我們用兩個指標就能夠看出來，第一是物價上漲指數，第二個是中國經濟成長的GDP。如此一算就明白回報率至少要多少。假如是投入1000萬，一年賺100萬。有的人覺得不錯，然而假如把股東資金成本放到里面去，按33%～50%計算，那太黑了一點。按15%算，1000萬的公司，股東資金成本確實是150萬，因此賺100萬還負50萬。經濟學上有一個特不重要的概念叫做EVA（經濟增加值），也確實是講做企業一定要考慮的機會成本，假如把機會成本放在里面，能夠發覺專門多企業經營的代價是專門大的。人生也有機會成本，我們最大的機會成本是時刻，我們都沒有方法重新來過，因此我們必須把今天的情況做得完全地好，我們在人生中又會選擇專門多條路，我們并不明白哪一條路最好，只有把現在這條路做好、走到了，才能把往常的道路的成本收回來。因此，年輕人不要老是跳槽，不斷地做新行業，你會發覺你的機會成本是最大的，你每一次都從歸零開始，你原來的資源使用不到，你的機會成本是最高的，而且你的時刻成本差不多過去了。【案例2】前不久我參加一個大學MBA的畢業典禮，有一個42歲的男人問我：“老師，我要畢業了，請問我選擇什么行業比較好。”我問他往常做什么行業，有什么經驗，就做回原來的行業中去。40歲往常不要怕，40歲后不要悔，40歲后做事一定要順勢而為，不要從頭開始，最笨的家伙是不斷在挖坑，人是能夠挖專門多井，但總是挖不深。今天專門多年輕人喜愛跳槽，事實上越往上的職位往往不是跳來的。專門多媒體都在宣傳CEO跳槽，事實上他干不到一兩年就被滾蛋了，他是被人家拿來做秀的，不是用來干事的，真正成事的是能夠堅持的人，是在那個企業待了一段時刻以后爬上去的。一個治理者特不重要的是駕控自己企業的能力，一個空降兵要到一個企業完全發生作用，一定是兩年以后，兩年之前是適應期。什么緣故專門多空降兵活只是18個月，緣故是不了解。差不多上是在四個時刻左右，一個人行不行立見分曉。第一個時刻是蜜月期，老總對他的期望值絕對高，實際上人差不多上有短板的；第二個時刻是拿出方案，要干活了；第三個時刻是推行方案；第四個時期是方案失敗，卷鋪蓋走人，差不多上活只是兩年，確實是治理型的空降兵的結局。專門多總經理差不多上待只是兩年，他到里面去的時候就差不多注定是個招牌，擺在那兒給人看的。有一個明星CEO在一家企業待滿了四年，確實是等著期權兌現，他最好的方法是從來不走出自己的辦公室，跟所有的治理干部都不接觸，只跟老總一個人接觸，老總感受到他是安全的，因為他可不能跟老總奪權，他熬到了那一天，就出來了。（二）交易性關聯在企業中，任何交易都有一個特不重要的原則，確實是做任何一件情況一定會涉及到另外一方。有的企業的銷售利潤比往常提高了50%，然而它的營業額增長了200%，存貨增加了300%，應收賬款增加了400%。這講明那個增長50%是以犧牲效率換來的，因此單個數字是沒有意義的。有的經理人跟老總講：我今年業績增加了。這時候老總得去查企業的成本上升了多少，消耗上升了多少。因此，任何一件情況一定要有關聯性。一件情況一產生，一定要把它所關聯的地點全部找出來，如此才能抓到問題的實質，也叫關聯方。現在專門多企業抓不出問題，跟它的關聯方不建備是有關系的。（三）信息傳遞準則信息的傳遞要及時、準確，途徑得當，還要呈現出來。及時是應該的，那么是不是天天都有及時信息？我們往常給每個業務員發日報表，他出差了，日報表發不出來就用電話、用短信發過來。公司有一個客戶服務部，做個短信平臺，用PDA就能夠直接發，連表格都有，如此就能夠完全掌握住銷售員的及時信息，以便給他及時指點。另外，那個信息之中的導向是特不重要的，專門多企業把信息拿來以后，就白費掉了，表格填了一大堆，沒用。實際上任何的信息都要跟它的目的性有關，一定要從目的動身去找信息。專門多企業填了一大堆數字，老總也不看，下屬也不看，經理人都不明白信息傳遞什么東西，通過信息發覺業務中存在的問題。比方差不多上三年以上的老業務員喜愛訪問老客戶，因為他怕受傷。這時候經理能夠發覺那個問題，再分析那個問題的時候，目的確實是要既要關注老客戶，又要促進新客戶。在用那個老客戶的時候，就能夠跟他講：你必須每個月用25%的時刻開發新客戶，否則你的績效獎金就要打折扣。這又是一個方法。因此，既然有那個目的，在看他的信息的時候，你就會有了關注點。關注點是特不重要的，有的人看東西沒關注點，隨便看。我買書的時候，我就想好我要找的內容，然后看書的內容簡介，我就明白哪幾個是它的關鍵點，看看目錄就明白重點內容在哪里。因此一本書不需要從頭到尾看，只要抽出它的關鍵點，翻一翻，就明白自己要的東西在哪里。也確實是講，你要是從目的動身，去找出你的信息次序。最后問題確實是如何呈現信息，現在企業的最大問題是沒有治理報表，不得已拿會計報表做治理分析的時候，有時候用不上，有時候是驢和馬，驢嘴和馬嘴依舊有點不一樣的，大體上有一點近，然而它們差不多上從企業差不多信息來的。全然不需要把整個企業治理統統打亂，而差不多的會計信息能夠被我們開發出來治理。因此如何呈現它專門重要，那個地點面要有治理報表，呈現出來讓大伙兒都能看明白。從總經理開始，工人手上一張單子，填產品跟蹤單，一張卡一張單，班長手上一張紙，廠長手上三張紙，到生產部經理那兒16張表，到總經理手上是32張表。這些數字要一脈相承，這些數字的關鍵差不多上從工人手上的那一張卡得來的。因此那個信息是要自上而下的傳遞。什么緣故到總經理手上表的數字就多了呢？不是在于數字多，而是在數字歸類的方法多了，有成本、有效益分析、有工段、有銷售、有生產運營。因此要學會傳遞信息。（四）優秀引導準則在財務里面有一個特不重要的準則，確實是一定要分三六九等。企業沒有優秀的標準，就沒有了激勵的作用，這是個特不有用的方法。我一直強調企業一定要把優秀的東西或人才選出來。杰克·韋爾奇講過一句話是特不有道理的，他講做企業確實是要選擇優秀。不優秀不是講不行，只只是是比較中不優秀。杰克·韋爾奇講他只明白把20%最優秀的人選出來，給他不斷地加薪，讓他走不了，把企業中做得最不行的10%挑出來，把他走人。企業是追求卓越的，卓越的追求的關鍵是在于有沒有把卓越變成行為標準。做企業治理，是要給工人工資和獎金的，然而讓好和壞呈現出來更重要。【案例3】我往常把我們的工人編成三級，10%的人戴紅帽子，這紅帽子是最優秀的職員，全免檢，然而全免檢不代表都不檢，一個月要間或抽檢他三到四次；80%的職員戴藍帽子，按照公司規定是到下一道工序之間要檢；10%的是戴黃帽子的，有10%還不止，假如新職員多的話，新職員來全部差不多上黃帽子，甚至有時占到20%，黃帽子的職員要批批檢，而且每隔三小時有巡檢來對他重點抽查，每天下班以后還要討論、改善、培訓、重點查。紅帽子的人從家出來，紅帽子戴著，走起路來精神抖擻。黃帽子的人都把帽子揣在口袋里，進了工廠才戴，因為他不行意思。剛開始推行那個方法的時候，大伙兒都反對，講如此搞大伙兒沒面子。但后來也就適應了，因為面子是靠自己去爭取的。因此，有時候優秀是靠引導的，優秀要有引導，榜樣的力量不是光獎勵給他看的，更重要的是要把他掛在墻上，變成大伙兒追求的對象，讓大伙兒往那個標桿上走。因而，優秀是完全能夠塑造一個團隊的氛圍。

第06講森林的視野：企業治理者看數字的角度（四）（五）創意價值在企業財務行為準則上，要鼓舞制造。大伙兒都希望毛利率要高，毛利率高能夠加價，然而加價的標準在于有沒有體現差異度。市場可不能給雷同性的東西加價，雷同性的東西比的是成本，產品越有差異比的是新奇和功能。同樣，在財務行為準則上，差異度越高，加價幅度越高，利潤率也會越高，這是一個特不重要的引導。財務講究收入減去支出，中間是凈額。創意原則的關鍵問題確實是要鼓舞在成本不增加的基礎上增加附加值，那個價值最大的來源于創意，而不是在于投入。（六）專長專長指的是你比不人更有能力去處理一些成本問題，這就叫做比較競爭優勢。比方成本價值是一個企業的比較競爭優勢，也確實是講企業比不人在利用原材料上面更有效率，比不人勞動生產率更高。幾年前，我在做企業的時候，把一個部門全砍掉了，那個部門做車床的后加工配件，當初專門賺鈔票，公司在上海，上海勞動力成本不斷在上升，而且我們的競爭對手是江浙的鄉鎮企業。還有一個緣故是我可能以后中國在比較競爭優勢上面跟國外走過的道路是一樣的。因此我把它砍掉了。專門多人都認為中國有特色，但實際上跟全世界經濟產業的轉移是有關的。【案例4】波音飛機在74個國家制造，把勞動力成本最高的尾巴和艙門放到中國大陸來，把儀表放在德國。巴士車都搬到中國大陸來做，因為做巴士的鈑金工的成本是最高的，而中國的勞動力成本低廉。因此波音飛機在全球74個國家造，最后在美國組裝，這確實是它利用了各個國家的比較競爭優勢。用世界的資源，做全球的市場，這才叫全球化、國際化。有些中國企業全然不明白什么叫國際化，收購國外品牌或收購國外公司，就叫國際化，那胡扯的。國際化是要利用全世界的資源。【案例5】有個叫趨勢科技的企業，是做殺毒軟件的，做得特不成功。它把財務中心放在日本，因為日本融資成本專門低；它把市場中心放在美國，因為美國是全世界信息最聚焦的地點，它在美國就能夠覆蓋全世界；它把技術中心放在馬來西亞，因為馬來西亞相對封閉它要完成它的技術保密；它把后段的開發放中國大陸，因為后段使用性開發技術泄露一點沒有關系，中國的技術愛護也不行，然而做技術開發的人用量專門大，而中國的工程師又廉價，因此它能夠放到中國大陸。如此一來，它就有專門多總部。總之，用全球的資源，做世界的市場，這才叫充分利用各國的比較競爭優勢。中國企業要明白自己的比較競爭優勢在哪，有的人放棄自己的比較競爭優勢去做自己不擅長的。而在中國大陸恰恰要用中國大陸擅長的地點，因為企業是一個生物鏈中一個小小的環節，你在那個地點活得好不行，不完全取決于你，而取決于你的上下游給你的協調能力、協調水平。有些企業在一些地點招商引資，招商引資實際上專門重要的確實是當地的工業基礎，以及區位優勢，能不能適合企業在那個地點作為，上下游之間能夠共同生存。這幾年一些地點用零土地地價，或更廉價的優惠政策吸引投資，這些方法只能吸引小企業，真正具有市場型和大資源型配制的企業，它一定可不能考慮那個問題。因此比較競爭優勢是你相對的利用的能力。（七）凈增加價值在企業的財務行為準則之中，一定要注意制造凈價值的能力，而不是制造總價值、總收入的能力。收益和成本的差表現為現金凈流量。我們今天衡量一些企業的效益的時候，特不是跟經理人考核指標的時候，也都存在問題。我們往往考核總收入、總收益，這是有問題的，因為沒有去計較消耗，最重要的是要考核收益和成本的差。比如在考核一個市場的時候，你應該考核的是現金凈流量。有家企業的銷售額上升專門大，利潤也不錯，利潤率也專門好，然而現金流是負數，幾年來它完全靠融資。那個企業的老總認為這沒關系，他們能夠貸到款，政府也給他們支持。這是最糟糕的，越容易找到鈔票，越容易掩蓋企業進展中的問題。產品開發不夠，它的銷售模式有問題，導致的現金凈流量連續下降，融資再好，反而越來越壞。因為融資越來越高，越來越把自己的命運交給債權人，債權人、銀行一逼債，它死得越快。因此，現在一定要關注有沒有現金的凈流量，凈流量的結余量。有的時候，我們應該更關注沉默成本。沉默成本確實是你投下去以后，就死掉了。比如一個店裝修后就死掉了，因此一定要把沉默成本加回去。做餐飲業的沒做滿十年，都沒有資格講餐飲業應該如何經營。有的做餐飲業做十年以后，才明白賺沒賺到鈔票。盡管每一筆生意看起來專門賺鈔票，然而每隔一兩年、兩三年，又把賺的鈔票拿回去重新裝修，要不確實是搬家，鈔票就跟沒賺到一樣。專門多服務業沒有算過投到里面去的裝修費用要多長時刻拿回來，因此沉默成本應該要考慮專門清晰。但有些地點做決策的時候，沉默成本又是不能算的。有一個企業研發一個項目，那個項目差不多研究五年了，然而一直沒出什么成果。有人想差不多花了1000萬了，不能再投了，還有的人講差不多花了1000萬，現在再投資200萬，依舊值得的。因為那1000萬差不多變成一個既成的事實，不管這200萬投不投，1000萬差不多死掉了，那就叫做沉默成本。（八）對等原則風險和酬勞往往是相輔相成的，兩利相衡取其中，兩弊相衡取其輕。當我們看到有一個專門好的結果的時候，我們立即就要推斷它的風險在哪兒，因為高酬勞旁邊往往確實是高風險。因此做企業有人主張切西瓜挑大邊，現在是錯誤的，做企業往往先要評估風險。什么緣故專門多中小企業早死，關鍵問題是它完全趨利，這就錯了。企業的財務準則是風險規避。有的學員問我問題時，我差不多上能推斷他的企業規模有多大。我發覺小企業問得最多的問題是銷售問題、經營問題，如何賣不動，賣不出去，如何賣得更多，他們都問那個。略微有點規模的中等企業跟我講的是他們企業好亂，治理問題出現問題，組織治理開始苦惱。上百億、幾十個億的企業問的問題是風險的問題，比如他們問那個行業以后的危機在哪，他差不多想到那個地點去了。總之，不同層面的人想不同層面的問題。做企業，每個時期的問題是不一樣的，人承受的情況確實是他的保障、財寶。一切問題實際上是對等的，因此風險和酬勞之間一定要評估。開車開得好壞在車速，車速越快眼睛越看得遠，開車最好的水平是看他對預見問題的處理能力。提早減速的人才是好司機。我看一個司機開車，他開一段，我坐在后面，差不多上就能推斷那個司機開車技術如何樣，這跟開車時刻長短沒有關系，而是跟他的適應有關系。因此，人一定要訓練自己的考慮問題的適應。企業的兩大問題是關鍵盈利環節和關鍵運營缺陷。明白關鍵盈利環節在哪兒，你就明白你的盈利點如何操縱。明白關鍵運營中的風險在哪兒，你就明白你的管控中最危險系數在什么地點。一切問題是需要有支撐力的，撐不住它你會發覺你的風險就失控。因此，風險和酬勞之間一定要達到特不行的配比關系。總而言之，心中有數，才能建立一個特不行的財務治理理念。因為戰略決定方向，模式決定成長，細節決定成敗，資本決定速度。

第07講關聯度分析：數字分析發覺真正的企業問題（一）一、如何提升企業盈利能力1.通過數字看問題的本質專門多經理人在看一個數字的時候，不明白如何去抓到問題，最高超的是能通過數字的分析發覺那個數字所表現的問題的實質。我們總是適應去看現象，專門多人做事憑感受，事實上感受也是一種能力，然而把感受轉換成意識，有意識地去做，那就叫治理。什么緣故一個個體勞動轉換成一個企業活動會那么難呢？實際上是是否有意識如此去做，是不是群體有意識去做，這是一個企業成長道路上必須要經歷的過程。2.做大之后如何治理中國企業走過的道路中，營業額3000萬是一個坎兒，小企業如何能越過這道坎兒，跟它的產品有關系。做成3000萬以后，6000萬又是一個坎兒，這跟它的經營市場和產品有關系.因此，營業額1億元以下的企業，差不多上是講經營的問題。1億元做到10億之間，企業治理專門容易出問題，那個時候企業普遍反映確實是亂，制度、系統會出問題。從10億做60億的時候，治理的組織容易出問題。大部分中小型企業一般都難以越過10億元那個坎兒。中國企業好折騰，做成10億以后就希望60億，做成60億以后就希望200億……規模上去以后，它的組織系統、系統運行治理能力就會出問題。做到400億之后，企業組織的系統化和市場多元化、專業化就會變成問題。【案例1】一般來講，做到200億以上的企業，它的市場差不多上有一個定勢，比如聯想就在400億的時候摔了一交。那時候就提出一個問題，確實是最好走多元化。400億做不上去了，它就開始走多元化。走多元化看起來比較容易，然而聯想走多元化后又失敗了，現在又回歸到用國際化來走專業化，現在終于突破1000億大關。海爾也在做成1000億的時候開始折騰。有一次，我跟國外一個企業治理研究人員一起討論問題。他講中國國內中小型企業看起來治理還不錯，我問他指的是哪個公司，他講海爾。原來，他們依舊把聯想和海爾列入為中小型企業。現在回過頭來也有道理，三星做到了將近3000億美金，我們的海爾和聯想才1000億元人民幣！3.數字化和系統化治理的重要性因此，今天的中國企業對如何實行系統化的治理依舊有問題，企業做得越大，企業的組織化越好，系統化越好，企業就不能利用現象來治理，而更需要數字和系統化的治理。這點特不重要。凡是明白得財務經營理念的總經理容易讓自己的企業保持利潤，這是個事實。世界500強企業的總裁都要求要明白財務，而且46%原來差不多上CFO。而我們中國中小型企業的創業者，差不多上原來差不多上做銷售的，有了銷售他能夠創業成功，然而不明白得財務的理念，就不明白得專門難讓企業做大。大部分企業剛開始差不多上發覺了一個市場機會，找到了一個產品，那個產品靠著一個團隊，制造了一個營銷的神話，然而隨之而來的是企業的沒落。因為企業的成功是需要一組產品的成功，是需要持續不斷的產品創新的成功。今天，不管是中國小霸王，依舊商務通、四通電腦打印機、三株口服液，或前不久讓全國人民都補鈣的企業，專門多都曇花一現，他們大部分差不多上靠一個產品的成功或一個營銷模式的成功或一個方式的成功，不是系統化的成功，因而都存活不了多久。4.學會看企業財務報表因此，關聯度分析實際上是建立在企業系統治理的基礎之上，我們如何樣建立如此一個數字化的關聯度分析？我們就應該學會看企業財務報表。即便是財務會計，他也不如何樣會看報表，但他會做報表。一個企業有幾個面，第一個面叫市場價值，它關注的是銷售額、市場占有率和利潤總額，它的最重要的銜接點是產品和市場的關系。這是企業大部分經營者和會計們都專門關懷的情況。然而如此的企業能夠在一個時期做大，但總做不強。企業還有另外一個面叫資本的價值。資本的價值關注的是股東回報率、企業的成長性、企業的現金利潤。到現在為止，中國的市場價值還沒有建立起來，沒有一個特不行的財務分析的理念。什么緣故我們的經理人在這方面都出現了問題，緣故是知識結