企業管理類精品資料Enterprisemanagementinformation公司大客戶銷售人員績效考核辦法一、任務目標大客戶部全年任務為稅后600萬元，其中銷售收入428萬，實施收入172萬，經測算稅前部門收入680萬。大客戶部大客戶經理每人承擔地區B類指名客戶銷售軟件收入，每人B類任務目標110萬元（稅前），大客戶部經理承擔部門全年任務指標。大客戶部季度任務（稅后）分解情況為：萬元季度一季度二季度三季度四季度年度合計比例18%23%28%31%100%任務額（萬元）108138168186600大客戶經理季度任務（稅前）分解情況為：萬元季度一季度二季度三季度四季度年度合計比例18%23%28%31%100%任務額（萬元）20253134110任務基數（萬元）1013151755二、考核原則1、大客戶經理承擔個人銷售收入指標。2、大客戶經理收入組成：基本工資＋季度獎金大客戶銷售人員獎金按照季度發放，按季度銷售回款收入計提獎金，注：銷售回款收入為扣除相關費用（包括合作伙伴費用、二次開發費用等等）后有效回款。3、如果季度實際完成任務額低于基數，與基數部分的差額需用下季度實際完成額補足，補足差額后的余額作為下季度實際完成任務額；如果季度實際完成任務額高于季度目標，當季度只按基數與目標內提成率計提獎金，超出部分轉入下季度；年終按實際完成任務情況結算獎金并調整季度發放差額；如年度實際完成任務額高于年度任務目標，一并計提超目標獎金。4、由總部直接銷售的項目落在當地分公司的，按總部與地方 7：3的比例進行業績分配；由總部完成總體布控并提供信息，地方完成直接銷售的項目按總部與地方 3：7的比例分配業績， 項目實施和服務收入歸項目實施和服務的直接服務者。 一個項目多個銷售人員參與的情況，按貢獻度分配項目收入或獎金。5、大客戶經理銷售按照指名客戶＋區域井田＋行業銷售的銷售模式，每個大客戶經理負責所轄區域的指名客戶的銷售，結合當地代理情況，精耕細作區域井田，爭取在行業銷售上有所突破。渠道代理能力提升及渠道業績達成作為大客戶經理業績考核的一部分，在季度KPI里體現。三、獎金計提辦法銷售獎金＝扣除基數后的有效銷售回款×提成比率×

KPI

系數1.

提成比率說明：獎金按銷售收入分段計提，基數以內的提成率為之間的提成率為 7.5%，超目標110萬（稅前）以外部分的提成率為

0，基數與目標8%。2.

KPI考核系數說明：KPI作為獎金的調整系數，調整獎金收入。其中90分以下直接乘以獎金收入； KPI在90－100分之間，調整 KPI

KPI系數為：

得分在KPI得分/93。KPI考核由本人于季度結束后一周內提交部門經理，由部門經理調整后給予員工解釋，員工于3天內反饋，3天無反饋意見的視同同意調整后的 KPI

打分。四、KPI指標內容表1：大客戶部員工季度述職報告書評分考評內容權重%0-6060-7070-8080-9090-100統計代理業績達成狀況10%10大項目銷售進程把握15%15項目挖掘15%15大項目簡報10%10集團銷售漏斗管理10%10工作業績地區工作報告15%15地區項目支持情況10%10日常事務處理5%5學習、分析、綜合能力5%5對公司及部門發展的建議5%5得分100濟南分公司大客戶部制度是以執行力為保障的。“制度”之所以可以對個人行為起到約束的作用，是以有效的執行力為前提的，即有強制力保證其執行和實施，否則制度的約束力將無從實現，對人們的行為也將起不到任何的規范作用。只有通過執行的過程制度才成為現實的制度，就像是一把標尺，如果沒有被用來劃線、測量，它將無異于普通的木條或鋼板，只能是可能性的標尺，而不是現實的標尺。制度亦并非單純的規則條文，規則條文是死板的，靜態的，而制度是對人們的行為發生作用的，動態的，而且是操作靈活，時常變化的。是執行力將規則條文由靜態轉變為了動態，賦予了其能動性，使其在執行中得以實現其約束作用，證明了自己的規范、調節能力，從而得以被人們遵守，才真正成為了制度。“制度”。是在通過其執行力對人們的行為起到規范作用的時候才成為制度的，使其從紙面、文字或是人們的語言中升騰出來，成為社會生活中人們身邊不停發生作用的無形鎖鏈，約束、指引著我們的行為和尺度。無論是正式制度還是非正式制