22/22人力資源管理師三級完整電子版(考試重點含對應頁碼)第一章：人力資源規劃

人力資源規劃的內容P1-2

1.戰略規劃（根據發展戰略和目標，對企業人力資源開發和利用的大政方針、政策和策略的規定，是各種人力資源計劃的核心，是事關全局的關鍵性規劃）

2.組織規劃（整體框架的設計，包括組織信息的采集、處理和應用）

3.制度規劃

4.人員規劃（內容：人力資源現狀分析、企業定員定額、人員需求與供給預測、人員供需平衡）

5.費用規劃（對企業人工成本、人力資源管理費用的整體規劃）

企業組織結構層次P2

分為兩個層次1.經營體制2.職能體制

企業組織機構設置原則P3-4-5

1.任務目標原則

2.分工協作

3.統一領導、權力制衡原則

4.權責對應原則

5.精簡及有效跨度原則

6.穩定性和舒適性原則。（注意了解原文：跨度問題）

直線制的優點和缺點P5（其他制優缺點）

1結構簡單，指揮系統清晰、統一；責權關系明確；橫向聯系少，內部協調容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率高。

2.組織機構缺乏彈性，內部缺乏橫向交流；缺乏專業化分工，不利于管理水平的提高，經營管理事務依賴少數人.要求企業領導人必須是管理全才。

企業發展歷史上，企業組織結構出現過多種形式P5-6

一；

二；職能制：也稱多線制，按照專業分工設置相應的只能管理部門，實行專業分工管理的組織結構形式，廠長下設職能部門并有權向下傳達命令，直接指揮下級，下級即服從直線領導，也服從各級職能部門指揮。優點：1提高企業管理專業化程度和專業水平2充分發揮專家的作用，提供詳細業務指導3減輕了直線領導的工作負擔4有利于提高各職能專家自身的業務水平5有利于各職能管理者的選拔、培養和考核的實施。缺點：1多頭領導，政出多門，不利于集中領導和統一指揮造成管理混亂，令下屬無所適從2直線人員和職能部門權責不清，易產生分歧，爭名奪利，爭功諉過3機構復雜，增加管理費用4知識面和經驗狹隘，不利于培養全面性管理人才5組織決策不夠慢、不夠靈活，難以適應環境的變化。適合計劃經濟體制下的企業，必須經過改造才能應用于市場經濟下的企業。

三；直線職能制，以直線制為基礎，廠長領導下設相應的職能部門，實行廠長統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的形式；特點：廠長對業務和職能部門均實行垂直領導，直線管理人員指揮下級，職能部門是參謀和助手，沒有直接指揮權，職能是向上級提供信息和建議，是指導關系，非領導關系。是集權和分權相結合的組織結構形式，職能部門彌補了領導人員專業知識和能力方面的不足；有助于提高管理效率，現代社會應用廣泛；缺點：1職能部門過多，橫向聯系和協作變的更加復雜和困難；2都向領導匯報，無法將精力集中于企業管理重大問題；當設立管理委員會、制定完善的協調制度等改良措施都無法解決時，企業將面臨改革問題。

四；事業部（也成分權制）；是在直線職能基礎上演變而來的。遵循“集中決策、分散經營”的總原則；各事業部獨立核算、自負盈虧；總公司負責研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經營監督大權，通過利潤指標控制事業部。優點：1權利下放，高層拜托日常事務，集中精力2事業部擺脫事事匯報，搞好主動性和創造性，提高企業適應能力3事業部集中力量從事某一方面工作，實現高度專業化，形成大型聯合企業4責任和權限明確，物質利益和經營掛鉤；缺點不足：1組織結構重疊，人員膨脹；2事業部忽視企業整體利益；事業部適合：經營規模大、生產經營多元化、市場環境差異大，要求較強實用性的企業。

組織結構實施要則P8

1管理系統一元化原則2明確責任和權利原則3先定崗再定員原則4合理分配職責原則

管理系統一元化原則P8

管轄人數多少應根據1.下級的分散程度2.完成工作所需的時間3.工作內容4.下級的能力5.上級的能力6.標準化程度。組織結構圖繪制的基本圖示P9

1.組織機構圖

2.組織職務圖

3.組織職能圖

4.組織功能圖

組織結構的類型和繪制基本方法P12

類型：直線制、職能制、直線職能制、事業部制（分權制）

繪圖基本方法：1.繪圖一般要畫四層，從中心層計算，其上畫一層，其下畫兩層，用框圖表示2.功能、職責、權限相同機構（崗位或職務）的框圖中大小應一致，并列在同一水平線上。3.表示接受命令指揮系統的線，從上一層垂直下來與框圖中間或兩端橫向引出線相接。其高低位置，表示所處級別。4.命令指揮系統用實線，彼此有協作服務關系的用虛線。5.具有參謀做的機構、崗位的框圖，用橫線與上一層垂線相連，并畫在左右上方。

第二節

崗位分析的概念P13

對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統研究，并制定出工作說明書等崗位人事規范的過程。

工作崗位分析的作用P14

1為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎2為員工的考評、晉升提供了依據3是企業單位改進工作設計、優化勞動環境必要的條件4是制定有效的人力資源規劃、進行各類人才供給和需求預測的重要前提5是崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是健全企業單位薪酬制度的重要步驟。

崗位分析的內容

崗位規范內容P15-16

1.崗位勞動規則(1)時間規則。(2)組織規則。(3)崗位規則。(4)協作規則。(5)行為規則。

2.定員定額標準

3.崗位培訓規范

4.崗位員工規范

定員定額標準P16

1.編制定員標準

2.各類崗位人員標準

3.時間定額標準

4.產量定額標準或雙重定額標準.

崗位規范的結構模式P16-17

1.管理崗位知識能力規范

2.管理崗位培訓規范

3.生產崗位技術業務能力規范

4.生產崗位操作規范.

5.其他種類的方位規范。6如管理崗位考核規范、7生產崗位考核規范。

生產崗位操作規范內容P17

1.崗位的職責和主要任務

2.崗位各項任務的數量和質量要求以及完成期限

3.完成各項任務的程序和操作方法

4.與相關崗位的協調配合程度

工作說明書分類P17

1.崗位工作說明書

2.部門工作說明書.3公司工作說明書

工作說明書內容P17-18

1.基本資料：（1.崗位名稱

2.崗位等級

3.崗位編碼

4.定員標準

5.直接上下級

6.分析日期）

2.崗位職責：職責概述和職責范圍

3.監督與崗位關系：本崗位與其他崗位之間橫向和縱向之間的聯系

4.工作內容和要求：崗位職責的具體化，對本崗位所從事工作的事項說明

5.工作權限：為了確保工作的正常開展，必須賦予每個崗位不同的權限，但權限必須與工作責任相協調、相一致

6.勞動條件和環境：在一定時空范圍內工作所涉及的各種物質條件

7.工作時間：工作時間長度的規定和工作輪班制的涉及兩個方面

8.資歷：由經驗和學歷構成

9.身體條件：包括體格和體力

10心理品質要求：崗位心理品質及能力，應緊密結合本崗位的性質和特點深入分析，做具體規定

11.專業知識和技能要求

12.績效考評：從品質、行為和績效等多方面對員工進行全面考核和評價。

崗位規范與工作說明書的區別P18

1.從涉及的內容來看，工作說明書是以崗位的事和物為中心，對崗位的內涵進行系統、深入的分析，并以文字和圖表的形式加以歸納和總結，成為企業勞動人事管理規章制度的重要組成部分，為企業進行崗位設計、崗位評價和崗位分類，強化人力資源管理各項基礎工作提供了必要的前提和依據。

2.工作說明書和崗位規范所突出的主題不同。規范在崗位分析的基礎上解決什么樣的員工才能勝任本崗位工作。以便為企業員工的招收、培訓、考核、選撥、任用提供依據。而工作說明書則通過崗位系統分析，不但分析什么樣的員工才能勝任本崗位工作，還要正確回答該崗位是一個什么樣的崗位，這一崗位做什么，在什么地點和環境條件下做，如何做。要對崗位進行系統、全面、深入的分析，從這個意義上說，崗位規范是工作說明書的一個重

要組成部分。

3.從具體結構形式看，工作說明書一般不受標準化原則的限制，其內容可簡可繁，精細程度深淺不一，結構形式呈多樣化。而崗位規范一般由企業單位職能部門按企業標準化原則，統一制定并發布執行。

崗位分析的程序P18-19（題：關于崗位分析的說法）

1.能采用抽樣調查重點調查的方式，就不必進行全面檢查

2.為搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作（建立友好的合作關系）

3.必要時可先對若干個重點崗位進行初步調查分析，以便取得崗位調查的經驗。

調查方式方法的確定，要從實際出發，在保證質量的前提下，力求節省人力、物力和時間，能采用抽樣調查、重點調查方式，就不必進行全面調查

勞動定額四個環節P24

1.定額的制定

2.貫徹執行

3.統計分析

4.修訂

勞動定額形式多樣化，定額水平按定額的綜合程度分為三類P28

工序定額2.工種定額3.零件或產品水平定額

按定額的所考察范圍又分三類：1.車間定額水平2.企業定額水平3.行業或部門定額水平。

實耗工時和定額工時相比，能反應生產員工實際完成定的情況P29

實測工時P29

選擇具有平均技術熟練程度的員工，在正常的生產技術組織條件下，經過現場測定機必要的評定而獲得的工時。

標準工時P29

指依據時間定額標準制定的工時，在衡量企業現行定額水平時，應選擇經過國家有關部門正式頒布或批準的時間定額標準作依據。

實耗工時P35

在一定的生產技術組織條件下，生產工人為完成任務或生產合格產品實際耗用的勞動時間

企業統計產品時耗指標基礎數據P36（原文提取）

1原始記錄2車間報表3工時統計臺賬

實耗工時計算方法P37

直接計算法：報告期內某產品實耗工時總數除以報告期內該產品成品總量

間接計算法：求和：單位產品各工作現行工時定額除以本工種定額完成系數。

產量定額和工時定額P38

在生產單一產品的條件下，采用產量定額和工時定額的計算方法所得到的結果是一致的，故兩種方法都可以用來計算定員人數/

產品多樣時，只能使用工時定額

企業用人標準的制定P42

1.定編

2.定崗

3.定員

4.定額

企業定員范圍P43-44

1.一般員工

2.初中級管理人員

3.技術人員

4.高層領導

核定用人數量的基本依據P46

制度時間內規定的總工作任務量和各類人員工作、勞動效率

即某類崗位用人數量=制度時間內規定的總工作任務量/人員工作、勞動效率

核定用人數量的基本方法P46-49P377標準工時=365-（52*2）-11=250天

1按勞動效率（適用于手工操作、不受機器設備等其他條件影響的，根據生產任務和員工勞動效率以及出勤率；定員人數=計劃期生產任務總量/班產量定額量*工人勞動效率*出勤率；如采用工時定額計算，則其中班產量定額=工作時間/工作定額，定員人數=生產任務量*工時定額/工作班時間（8小時）*定額完成率*出勤率）無論采用產量還是工時定額，結果相同。

品種單一、變化小而產量大時，用產量定額計算。

2.按設備定員（1設備需開啟的臺數、開動的班次、員工看管定額、出勤率，是按效率定員的一種特殊方式，主要取決于機器設備的數量和員工在同一時間內看管設備的臺數）

3.按崗定員位—崗位多少，崗位工作量大小，適用連續性工作、不操作設備又不實行勞動定額的人員

4.按比例定員

5.按組織定員—適用于企業管理人員和工程技術人員，先定組織機構、定各職能科室

企業定員新方法：P50

1.運用數理統計方法對管理人員進行定員

2.運用概率推斷確定經濟合理的醫務人員人數

.3運用排隊論確定經濟合理的工具保管人數

4.運用零基法確定二三線人員定員人數。

定員標準分級：P55

1國家2行業3地方4企業

按定員標準的綜合程度，可將定員標準分為？P55

1.單項定員標準（詳細定員標準，以某類崗位、設備、產品或工序為對象）

2.綜合定員標準（概略定員標準，以人員為對象）。

按定員標準的具體形式，可區分五類P55

1.效率定員標準

2.設備定員標準

3.崗位定員標準

4.比例定員標準

5.職責分工標準.

編制定員標準的原則P56

(1)定員標準水平要科學、先進、合理。(2)依據要科學。(3)方法要先進。(4)計算要統一。(5)形式要簡化。(6)內容要協調。

定員標準總體編排P57-58

三大要素：

1概述—封面、目次、前言、首頁，主要是便于讀者識別標準、了解背景、制定修訂過程，主要技術內容等

2標準正文一般要素和技術要素構成；一般的是，標準名稱、范圍、引用標準；增設的附錄有兩種，一種是標準的附錄，它是標準不可分割的組成部分。標準的附錄，不僅在前言、正文中提到，而且在附錄編號后加括號注明。另一種是提示的附錄，它給出本標準有關的附加信息，排列在標準的附錄之后

3補充

行業定員標準P58

(1)企業管理體制以及機構設置的基本要求和規范，按照不同生產能力和生產規模，提出年實物勞動生產率和全員勞動生產率的原則要求，規定出編制總額以及各類人員員額控制幅度。

(2)根據不同生產類型和生產環境、條件，提出不同規模企業各類人員比例控制幅度。

(3)規定各類人員劃分的方法和標準

(4)對本標準涉及的新術語給出確切定義。

(5)企業各工種、崗位的劃分，其名稱、、工作程序、范圍、職責和要求。

(6)各工種工序的工藝流程

(7)采用的典型設備和技術條件

(8)用人的數量和質量要求

(9)人員任職的國家職業資格標準(等級)

企業人力資源費用構成P60

人工成本（支付給員工的費用，如工資、福利、保險）2.人力資源管理費用（如招聘費、培訓費）注意：看原文了解工資的組成、福利項目的組成。

人力資源費用的含義及其內容P60

人力資源管理費用是指企業在一個生產周期內（一般為一年），人力資源部門的全部管理活動的費用支出，他是計劃期內人力資源管理活動得以正常運行的資金保證，主要有三個方面1.招聘費用2.培訓費用3.勞動爭議處理費用。1.審核人力資源費用預算的基本要求P61

確保人力資源費用預算的1.合理性2.準確性3.可比性

人工成本預算的表述P62

1非獎勵基金的獎金不屬于工資和基金項目下的費用2在審核下一年度的人工成本預算時，首先要檢查項目是否齊全3員工權益資金的項目和標準涉及國家、企業和員工三者的利益

審核人工成本預算的方法（應做到項）P62-64

1注重內外部環境變化，進行動態調整（又包含：1.關注政府有關部門發布的年度企業工資指導線2.定期進行勞動力

工資水平市場調查3.關注消費者物價指數）2.在審核下一年度的人工成本預算時，現將本年度的費用預算和上一年度的費用預算，以及上一年度費用結算和當年已發生的費用結算情況統計清楚，然后比較分析。3.預算人工成本在企業經營預算中的額度，以保證企業的支付能力和員工利益的實現

1.A保證企業的支付能力和員工利益的實現B關注消費者物價指數C定期進行勞動力工資水平市場調查D關注有關政策變化(此項屬于動態調整)E關注政府有關部門發布的年度企業工資指導線

費用預算與執行的原則P65

分頭預算、總體控制、個案執行

人工成本總預算P65

由人力資源規劃和企業人員工資水平兩個重要因素決定的。

人力資源費用支出控制原則、程序P66

原則：(1)及時性原則。(2)節約性原則。(3)適應性原則。(4)權責利相結合的原則。

程序：(1)制定控制標準。(2)人力資源費用支出控制的實施。(3)差異的處理。

第二章人員招聘與配置

企業人員的補充方式P69

1.內部招募

2.外部招募

內部招募的優勢P69

1.準確定高

2.適應較快

3.激勵性強

4.費用較低

內部招募的不足P70

1.因處理不公、方法不當或員工個人原因，可能會在組織中造成一些矛盾，產生不利的影響。

2.容易造成“近親繁殖”。同一組織內的員工有相同的背景，可能造成“團體思維”現象，抑制了個體創新。

3.有可能出現裙帶關系的不良現象。

4.在培訓上有時并不經濟。需要培訓兩類人員，一是提拔的，二是空缺的。

5.尤其是管理者的提拔，有可能產生一種把人晉升到他所不能勝任的職位的傾向。逐步提升，年齡偏大，不利于冒險和創新精神的發揚。

外部招募的優勢P71

1.帶來新思想和新方法(產生鯰魚效應).

2.有利于招聘一流人才

3.起到樹立形象作用。

外部招募的不足P71

1.篩選難度大，時間長

2.進入角色慢

3.招募成本大

4.決策風險大

5.影響內部員工積極性。

選擇招聘渠道的主要步驟P72

1分析單位招聘要求2分析招聘人員特點3確定適合招聘來源4選擇適合的招聘方法

內部招募的主要方法P73-74

1推薦法（可內可外，由主管提名具有一定可靠性，滿意度高，但可能過于主觀）

2布告法（適合非管理層，特別適合普通員工的招聘

3檔案法

外部招募的主要方法P75-77

1.發布廣告（兩個關鍵性問題，其一是廣告媒體如何選擇，其二是廣告內容如何設計，特點是1信息傳播范圍廣，速度快、2應聘人員數量大、3層次豐富、4單位選擇余地大）

2.借助中介（中介機構極為單位擇人，也為求職者擇業，特點是針對性強，費用低廉。人才交流中心：對于計算機、通信等專業熱門人才或高級人才效果不好。招聘洽淡會；直接接觸，節省雙方時間，向專業發展的趨勢，單位和應聘者直接進行接洽和交流，節省雙方時間。有中高級人才洽談會、應屆生雙向選擇會、信息技術人才交流會，可以了解同行人力資源政策和需求情況，但難以招聘到高級人才；獵頭公司：適用單位高層次人才需求與高級人才求職，獵頭公司的特點是推薦的人才素質高，對求職者的信息掌握較全面，在供需匹配上較為慎重，其成功率較高）

3.校園招聘（也稱上門招聘，主要方式：招聘張貼，招聘講座，畢業分配辦公室推薦；主要選拔對象：工程、財務、會計、計算機、法律以及管理等領域專業化初級水平人員，工作經驗少于3年的，50%來自校園）

4.網絡招聘（1.成本低、方便快捷，選擇幅度大、涉及范圍廣2.不受地點和時間限制3.使應聘者求職申請書、簡歷等重要資料的存貯、分類、處理和檢索更加便捷化和規范化）

5.熟人推薦（優勢：對候選人比較了解，有所顧忌，工作更加努力，招募成本低；缺點是：可能形成裙帶關系，不利于公司各項方針政策和管理制度的落實）

筆試的范圍：P78-79

筆試的測試范圍：基礎知識和素質能力，包含兩個層次：一般知識能力和專業知識能力

一般的（社會文化知識、智商、語言理解能力、數字才能、推理能力、理解速度和記憶能力）

專業的（財務會計知識、管理知識、人際關系能力、觀察能力）

筆試的優缺點P79

優點：1題目多，增加對知識、技能和能力的考察信度與效度2可以對大規模的應聘同時進行刪選，花較少時間達到高效率3應聘者心理壓力小，容易發揮4成績評定客觀5易于保存試卷。

缺點：1不能全面考察工作態度2品德修養以及企業管理能力3口頭表達能力和操作能力4需要其他方法補充，做為初次競爭，成績合格才能進入以后競爭。

簡歷的篩選方法P79-80

1分析簡歷結構（結構合理的簡歷，比較簡練，不超過兩頁）2審查簡歷客觀內容（篩選時重點看客觀內容，主要是個人信息、受教育經歷、工作經歷、個人成績）3判斷是否符合崗位技術和經驗要求（客觀內容中重點關注個人信息和受教育經歷是否符合要求，如果不符合可直接篩除，其他不用再看）4審查簡歷的邏輯性（經驗與應聘崗位成正比）5對簡歷的整體印象

筆試后，閱卷人在閱卷和成績復核時關鍵是要：P81

客觀、公平、不徇私情

提高筆試有效性應注意以下幾個問題P81

(1)命題是否恰當。(2)確定評閱計分規則。(3)閱卷及成績復核

面試效果P82

了解到：1社會背景2語言表達能力3反應能力4個人修養5邏輯思維能力

在特定場景下交談與觀察了解：1業務知識水平2外貌風度3工作經驗4求職動機5表達能力6反應能力7個人修養8邏輯思維能力

現代社會面試輔助形式P82

1答辯2演講3討論4案例分析5模擬操作

面試目標P82

1營造融洽氣氛2.讓應聘者更加清楚的了解單位3.了解應聘者專業知識、崗位技能和非智力素質4.決定應聘者是否通過本次面試。

面試環境的布置P84

圓桌與斜向座位，視線形成一定角度，緩和緊張氣氛，避免心理沖突，有利于更好的進行面試

近距離對面做，會造成心理壓力，有被質問的感覺，容易緊張不利于發揮，但考察抗壓能力適合。

遠距離對坐不利于交流及更好的合作

面試的方法P85-86

1從面試效果分為：初步面試和診斷面試（初步是對材料的補充，診斷是對實際能力與潛力的測試，補充深層次的信息。）2根據面試的結構化程度分為：結構化面試和非結構化面試（結構化是已有固定框架和問題清單，標準相同減

少主觀性，非結構是漫談式，隨意交談，考官知識和經驗豐富，要求應聘理解能力與應變能力，缺點是容易偏差，對考官要求高）

面試提問技巧P87-89

面試中的核心技巧是舉例式提問

面試問題先易后難，循序漸進，先熟悉后生疏，先具體后抽象。主要方式有1開放式提問（分為無限開放和有限開放）2封閉式提問（用是和否來回答）3清單式提問（在眾多選項中進行優先選擇，測試判斷、分析和決策能力）4假設提問（不同角度考慮，測試想象力）5重復提問（檢驗獲得信息的準確性）6確認提問（鼓勵）7舉例提問（又稱描述提問）

面試提問注意事項P89

1盡量避免提引導性問題（你一定。。。。你沒有。。。你不介意加班，是嗎？當你接受很難完成的工作，你會害怕嗎？你經常提出建設性的問題嗎？，不要讓應聘者了解你的傾向、觀點和想法，避免迎合性回答）2提出矛盾的問題，引導應聘者可能的矛盾回答，判斷是否隱藏真相3了解求職動向4問話直接了當，有疑問馬上提出，不要輕易打斷對方5注意觀察行為

心理測試P89

心理測試是指在控制的情境下，向應試者提供一組標準化的刺激，以所引起的反應作為代表行為的樣本，從而對其個人的行為作出評價的方法。

人格測試P90

一：人格測試：由多種人格特質構成，大致包括1體格2生理特質3氣質4能力5動機6價值觀7社會態度等。

領導失敗的原因：往往不在智力、能力和經驗的不足，而在于人格的不成熟。

人格測試的目的：了解應試者的人格特質。人格分為16類：1.樂觀型、2.聰慧型、3.穩定性、4.恃強型、5.興奮型、6.持久型、7.敢為性、8.敏感型、9.懷疑型、10.幻想型、11.事故型、12.憂慮型、13.實驗型、14.獨立型、15.自律型、16.緊張型。

二：興趣測試

三：能力測試（能力測試是用于測定從事某項特殊工作所具備的某種潛在能力的一種心理測試；內容包含1普通能力傾向測試（主要是思維、想象、記憶、推理、分析、數學、空間關系判斷、語言等能力）2特殊職業能力測試3心理運動機能測試（分為心理運動能力如反應時間、肢體運動速度、手指靈巧、手臂穩定、速度控制和身體能力動態強度、爆發力、廣度靈活性、身體協調性與平衡性）這部分測試一是通過體檢測試，二是通過儀器測試）四：情境模擬測試及分類（根據測試內容不同，分為。。。）P91

1語言表達能力測試（側重語言表達能力，考察演講能力、介紹能力、說服能力、溝通能力）

2組織能力測試（側重協調能力，如會議主持能力、部門利益協調能力、團隊組建能力）

3事物處理能力測試（側重事物處理能力，如公文處理、沖突處理能力、行政工作處理能力）

情境模擬測試方法P92

1公文處理模擬法（又稱公文筐測試，是經過多年實踐檢驗的一種有效的管理人員的測試方法；考評維度：個人信心、企業領導能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、敢擔風險傾向、信息敏感性，還可加上創造思維能力、

工作方法的合理性，重點測評：崗位勝任能力與遠程發展的潛質）2無領導小組討論法（對一組人同時測評，4-6人組成，給一個簡短案例，介紹一個管理環境、隱含一個或幾個待決策和處理的問題，使用圓桌，不指定座位，考官旁觀靜聽，任何情況下不出面干預；評測維度：主動性、宣傳鼓勵與說服力、口頭溝通能力、企業管理能力、人際協調能力、自信、創新能力、心理承受力）3決策模擬競賽法4訪談法5角色扮演（測評人際關系處理能力）6即席發言7案例分析

員工錄用決策P94

錄用的三種決策1多重淘汰式（每種測試方法都是淘汰的，必須在每種測試中都達到一定水平）

2補償式（不同的測試成績互補，根據總成績）

3結合式（以上兩種都過，可以互補）

注意事項：1必須能夠滿足單位需要2符合應聘崗位素質3人員要有互補性

第二節第一單元

員工招聘活動的評估

招聘成本P96

1招募成本（如網站費、場地費、差旅費）2選拔成本（如招待費、測試費，結構化面試聘請外部專家的報酬）3錄用成本（如錄取手續費、調動補償費、搬遷費、旅途補助費等由錄用而引起的有關費用）4安置成本（如裝備條件及因安置人員所損失的時間成本而發生的費用）5離職成本（因招聘不慎，離職給企業帶來的損失，一般分為直接和間接成本）6重置成本（因招聘方式或程序錯誤導致招聘失敗而重新招聘所發生的費用）

招聘成本效益評估P96

對招聘中的費用進行調查、核實、對照預算進行綜合評價的過程；是鑒定招聘效率的一個重要指標。

成本效益評估公式P97

（即：招聘成本效益評估的分析指標組成，有如下四類）

總成本效益=錄用人數/招聘總成本

招募成本效益=應聘人數/招聘期間的費用

選拔成本效益=被選中人數/選拔期間的費用

錄用成本效益=正式錄用人數/錄用期間的費用

招聘活動過程評估相關概念P98-100

1信度（指測試結果的可靠性或一致性，分為：穩定系數、等值系數、內在一致性系數）

2效度，即有效性或精確性（①預測效度，（測試能預測將來行為有效性的程度）、②內容效度（真正測定出想要測定的內容程度③同測效度（測試結果與實際績效考核相比較，先關系數很大，表明測試效度很高））3公平程度

穩定系數P99

穩定系數是指用同一種測試方法對一組應聘者在兩個不同時間進行測試的結果一致性。

人力資源合理配置不僅是人力資源管理的起點，也是人力資源管理的歸宿P105

企業人力資源配置是指通過人員規劃、招募、選拔、錄用、考評、調配和培訓等多種手段和措施，將符合企業發展需要的各類員工適量的安排到適合的崗位上。P105

人力資源配置的基本原理P105-107

1.要素有用原理（沒有無用之人、只有沒用好之，根本目的是為任何人找到創造發揮的條件，人的素質往往表現為矛盾的特征，或者呈現非常復雜的雙向性，優缺點共生，失誤掩蓋著成功的因素，正確識別員工是合理配置的前提）建立動態賽馬的用人機制，讓更多員工脫穎而出，化被動為主動，擺脫依賴“伯樂”，識才、育才、用才是管理者的主要職責。

2..能位對應原理（四個層級，決策、管理、執行、操作）人力資源管理的根本任務是合理配置使用人力資源，提高人力資源投入產出比率。

3.互補增值原理（群體內成員之間應該是密切配合的互補關系，必須有共同的理想、事業和追求，最重要的是增值）

4.動態適應原理（不適應是絕對的，適應是相對的，從不適應到適應實在運動中實現的，隨著事業的發展，適應又會變成不適應，只有不斷調整人與事的關系才能達到重新適應）

5.彈性冗余原理（人與事的配置過程中，既要達到滿負荷，又要符合人力資源的生理心理要求，不能超越身心的極限，保證對人對事的安排要留有一定的余地，即給人力資源一定的壓力和緊迫感，又要保障所有員工的身心健康）

企業勞動分工P108

1職能分工（分為員工、學徒、工程技術人員、管理人員、服務人員及其他人員，是研究企業人員結構，合理配備各類人員的基礎）2專業分工（是職能分工下面的第二個層次的分工，根據工作性質和特點分工，如工程技術人員和管理人員按專業分為設計、工藝、計劃、財務、統計人員，生產員工按從事的生產工藝性質及使用的工藝裝備分工，機

械制造業有造型工、冶煉工、鍛工、車工、銑工、電工，對有計劃培訓人員重要，也是研究每類人員構成的基礎）3技術分工（每一專業和工種內部按業務能力和技術水平高低進行的分工。技術人員分為助理技術人員、技術員、助理工程師、工程師和高級工程師）

1擴大業務法：同一性質的作業，由縱向分工改為橫向分工

2充實業務法：將工作性質與負荷不完全相同的業務重新進行分工的方法。

3工作連貫法：將緊密聯系的工作交給一個人連續完成

4輪換工作法：將若干項不同的工作交給若干人去完成，每人每周輪換一次

5小組工作法：將若干延續時間較短的作業合并，由幾名員工組成的作業小組共同承擔，改變過去短時間內一人只負責一道工序的局面。

6安排生產員工負擔力所能及的維修工作

7個人包干負責：由一人負責裝配、檢驗、包裝整臺產品，并掛牌署名，以便由用戶直接監督。

企業員工配置的本方法P113-114

1以人員為標準進行配置（從人的角度，得分最高給其安排崗位，可能導致多人得高分，結果只能選一個，使得優秀人才被拒之門外）

2以崗位為標準（從崗位的角度，但可能會導致一個人被多個崗位選中）

3以雙向選擇為標準（在崗位和應聘者之間調整，對崗位而言可能出現得分高者不能被安排在本崗位，對人而言可能沒有被安排在其得分最高的崗位）

匈牙利發的應用P115

首先應具備兩個約束條件，1員工數目與任務數目相等2求解的是最小化問題，如時間最小，費用最小

勞動環境P122

1照明與色彩2噪聲3溫度和濕度4綠化

工時分類P124

1標準工時工作制（5.8制）2綜合工時工作制（因各類原因錯開工作時間，但平均工作時間與法定基本相同，主要有交通、鐵路、郵電、水運、航空、漁業、地質、石油、資源勘探、建筑、制鹽、制糖、旅游）3不定時工作制（企業高級管理、推銷、貨運、裝卸、長途運輸、押運、非生產性值班、出租車駕駛員）

第三章培訓與開發

培訓需求分析具含義P131

培訓需求分析具有很強的指導性，是確定培訓目標、制訂培訓計劃、有效實施培訓的前提，是現代培訓活動的首要環節，是進行培訓評估的基礎。

培訓需求分析可分為P131

培訓需求分析的目的就是確定是否真的需要培訓，可分為排他分析和因素確認

Goldstein組織訓需求分析模型P132

20世紀80年代指出應從組織分析、任務分析、人員分析三方面著手，其中組織分析是任務分析和人員分析的前提。任務分析側重職業活動理想狀態，人員分析側重員工個人主觀特征

培訓需求循環評估模型P132

是對員工培訓需求提供一個連續的反饋信息流，以用來周而復始地估計培訓需求。（需要解決三個層面的問題1組織整體層面的分析2作業層面的分析3個人層面的分析）

優點：1從組織整體到員工個人全面分析培訓需求，避免發生遺漏2它提供了循環方案，使培訓需求分析成為定期進行的工作，可及時發現管理者和員工在三個層面的培訓需求，是培訓工作成為企業一項長期制度，不再是一時的“整風運動”

不足：1工作量大，需要專門人員定期進行，同時需要管理者和員工的積極參與和支持。

前瞻性培訓需求評估模型P133

該模型建立在未來需求的基點上

優勢：1建立在未來需求的基點上2可充分考慮企業發展目標與個人職業發展規劃的有效結合；局限性在于：1建立在未來需求的基點上難免準確度出現偏差2對培訓的深度、廣度較難把握3如不把企業發展目標與個人職業發展規劃的有效結合好，員工可能跳槽）

這種模型適用于那些企業未來需要的高層管理技術人才

傳統的培訓需求分析采用的“三部曲”方法P134

傳統的培訓需求分析采用組織分析、崗位分析、人員分析“三部曲”的方法以及評價確定培訓目標、培訓內容及其相互關系的需求評估方法。

三維培訓需求分析模型P135

是一種基于崗位勝任力和人才測評等手段的培訓需求分析方法。可以區分8個象限

優點：更客觀準確分析出被測者的培訓需求，將員工與員工的培訓需求層次區分開，解決了目前企業普遍存在的培訓內容單一問題，能夠為后期制定培訓計劃提供更精確的依據。不足：實際操作復雜，成本比較高，所以適合企

業中高層管理者，包括一些核心員工的培訓需求。

培訓項目設計的原則P136

1因材施教2激勵性3實踐性4反饋及強化性5目標性6延續性7職業發展性

所有參加培訓的企業來說都必不可少的一個環節P137

培訓評估對所有參加培訓的企業來說都是必不可少的一個環節。

培訓項目規劃的內容P137

1培訓項目的確定2培訓內容的開發3實施過程的設計4評估手段的設計5培訓資源的籌備6培訓成本的預算

培訓需求分析P138

員工：問卷調查法和面談法

組織：既能著眼于當前所需新知識、新技術的傳授，又能著眼于企業未來的發展。

在制定培訓規劃時通常排序依賴于對需求分析、任務說明的結果的檢查和分析P140

培訓項目材料包括P141

1.課程描述

2.課程的具體計劃

3.學員用書

4.培訓師教學資料

5.小組活動設計與說明

一般員工培訓12分鐘換一種培訓方式P142

實現資源共享是企業內部開展培訓的優勢所在P144

內部培訓師培養方法P144

1專門培訓，如課程設計。授課方法、課堂組織等技巧性東西

2當做外聘請來培訓師的助手，不僅腰圍培訓師準備企業內部案例、素材，更主要的任務是認真學習外部培訓師的授課方法，以期提高自己的授課水平

3定期進行內部模擬授課，共同研討教材的開發、案例制作、授課技巧問題4組成內部培訓俱樂部

培訓有效性評估的含義P149

1.對組織而言，培訓有效性意味著組織利潤的增加，成本的下降，市場占有率的礦大

2.對個人而言，培訓有效性指的是專業素質的提升，只是的增長和技能的提高

3.培訓有效性即是對整個培訓活動實施成效的評估和總結，同時評估結果又為以后的培訓活動的需求提供了重要信息。

培訓成果類型P151

1.認識成果（判斷受訓者對于培訓項目所強調的原則、事實、技術、程序和流程的熟悉程度，衡量學到了哪些知識）

2.技能成果（評估受訓者的技術和運動技能水平）

3.情感成果（包括態度和動機兩個內容，一是受訓者對培訓項目的反應，二是對多元化的容忍度、學習的動機、對安全的態度以及在客戶服務中的定向）

4.效果性成果（判斷培訓項目給企業帶來的回報）

5.投資凈收益（對培訓所產生的貨幣收益與培訓成本進行比較后，企業從培訓項目中所獲得的價值）

培訓有效性評估的主要內容P151

參考解析：培訓成果是培訓有效性評估的主要內容。

培訓效果信息的種類（培訓的有效信息類型）P151

(1)培訓的及時性；(2)培訓目標設定的合理性；(3)培訓課程設置與培訓內容安排的適用性；(4)培訓教材的選用與開發；

(5)培訓教師的選用與開發；(6)培訓時間的安排；(7)培訓場地的選定；(8)受訓群體的選擇；(9)培訓形式的選擇；(10)培訓組織與管理狀況。

觀察法比較適合于P153(原文沒有)

一般技術操作類培訓可以采用觀察法，它比較適合生產作業和服務性工作人員，而對于技術人員和銷售人員則不太適用。

培訓有效性評估的方法P153

1.觀察法

2.問卷調查法（最常用的方法，最好是開放式和封閉式的結合）

3.測試法（知識性及技能內容的測試）

4.情景模擬測試（包括角色扮演和公文筐等多種方法，通過最接近實際工作環境的情景下進行測試而了解受訓者水平）

5.績效考核法（收集績效資料，對受訓前后一段時間績效的變化進行考察）

6.360度考核（通過被考核者的上級、同級、下級和服務的客戶對他進行評價，從而使被考核人知曉各方面的意見，清楚自己的所長所短，以達到提高自身能力的目的）

7.前后對照法（兩個條件相似小組，培訓前測試成績，一個培訓，一個不培訓，看培訓與不培訓的作用）

8.時間序列法（培訓后定期做幾次測試，通過說據對比看培訓效果和轉移程度）

9.收益評價法（計算培訓為企業帶來的收益）

培訓有效性評估的技術P153-158：

(1)泰勒模式。(2)層次評估法。(3)目標導向模型法。

泰勒模式步驟及描述P154

步驟：1.確定教育方案的目標2.根據行為和內容對每個目標加以定義3.確定應有目標的情景4.確定應有目標情景的途徑5.設計取得記錄的途徑6.決定評定方式7.決定獲取代表性樣本的方法

特點：1.以目標為中心，結構緊密，具有計劃性2.從目標護法指導實施，以目標為依據，找出實際活動與目標的偏離，根據反饋信息修改目標，比較簡單易行。3.在教育評估理論中占有重要地位，主要用于學生評估。其缺點是：沒有對目標本身進行評估2.注重預期效果，忽略非預期目標的評估3.重視結果評估，忽視過程評估，不能得到及時的反

饋4.制定大多是教育者的意見，較少注意學生的意見。

層次評估法P154

是國外企業培訓效果評估方法中發展最為完善，應用最為廣泛的評估方法

柯式評估模式是目前國內外運用的最為廣泛的評估方法

特點：1層次分明，由易到難循序漸進2定性和定量分析方法相結合3多層次評估法把對培訓效果的評估逐步由對個人素質能力提高的評估轉移到整個組織績效提高的評估上來。

貢獻：1把培訓效果具體化、形象化，使有效評估成為可能2菲利普斯五層評估模式與kenney和reid的五層模式在柯式四級評估模式上的基礎不斷完善，使評估的層次更加全面，更具說服力。

不足：考慮的因素不夠全面，帶來主觀性2數據的取得根據個人描述，每個人理解不同，造成混亂3不能把各層級形成有機的整體，

柯式四級評估P155

是目前國外運用最為廣泛的培訓評估方式

一級評估；反應評估，即學員對課程的滿意程度；該評估是培訓當場或課程一結束就進行；

二級評估；學習型評估，受訓者對培訓內容的掌握程度。評估方法1書面檢測2模擬情景3操作測試4學前后比較三級評估；行為評估，受訓者將所學運用到工作中的程度。結束后3個月進行

四級評估；結果評估，用結果來描述培訓項目導致的組織目標的實現，反映培訓的最終結果。

========

以下為直接復制

1[單選題]（）旨在對員工培訓需求提供一個連續的反饋。A．全面性任務分析模型B．培訓需求循環評估模型C．績效差距分析模型D．階段評估模型

2[單選題]在制定培訓規劃時，通常排序依賴于對需求分析、（）的檢查和分析。A．任務說明的結果B．績效分析的結果C．工作說明的結果D．工作分析的結果

3[單選題]培訓項目材料不包括（）。A．課程描述B．課程的具體計劃C．拓展訓練D．小組活動設計與說明

4[單選題]一般員工培訓過程中每（）分鐘就要換一種培訓方式。A．10B．12C．15D．20

5[單選題]下列對評估有效性的說法錯誤的是（）。

A．對組織而言，培訓有效性意味著組織利潤的增加、成本的下降、市場占有率的擴大B．對個人而言，培訓有效性指的是專業素質的提升、知識的增長和技能的提高C．培訓有效性評估應該始于培訓需求D．培訓評估既是對整個培訓活動實施成效的評價與總結，同時評估結果又為以后培訓活動的培訓需求提供了重要信息

6[單選題]培訓成果的類型不包括（）。A．技能成果B．情感成果C．個人發展D．投資凈收益

7[單選題]在培訓效果評價的過程中，（）用來評估受訓者的技術和運動技能水平及其行為。A．技能成果B．情感成果C．績效成果D．投資回報率

8[單選題]下列對泰勒模式的表述錯誤的是（）。

A．泰勒模式的特點是以目標為中心，結構緊密，具有計劃性B．泰勒模式簡單易行C．泰勒模式主要用于企業員工評估D．泰勒模式的缺點之一是沒有對目標本身進行評估

柯克帕特里克四級評估P155

下列不屬于柯克帕特里克四級評估模式中二級評估的是（）。A．問卷調查B．書面測驗C．操作測驗D．學前、學后比較

四層次培訓一級評估：反應評估（問卷調查）二級評估：學習評估（書面測驗、模擬情境、操作測驗、學前學后比較）三級評估：行為評估（問卷調查、觀察法、行為評估法）四級評估：結果評估[中國]

（難度：非常簡單）

科克帕特里四層次培訓一級評估：反應評估（問卷調查）二級評估：學習評估（書面測驗、模擬情境、操作測驗、學前學后比較）三級評估：行為評估（問卷調查、觀察法、行為評估法）四級評估：結果評估

目標導向模型法的評估重點是P158

受訓者個人能力和素質的提高程度

1關注的是受訓者而非培訓師的動機2評估受訓者個人素質能力的提升3把培訓效果的測量和確定作為優秀考慮的因素4培訓者和公司的其他人員是培訓的執行者和評估者。

培訓效果的跟蹤與監控P162

為了保證培訓取得預期的效果，就必須對培訓進行（）監控和評估。A．重點B．全程C．針對性D．參與性參考解析：為了保證培訓取得預期的效果，必須對培訓進行全程監控和評估。對培訓進行全程監控，可以保證培訓活動按照規劃進行，保證及時解決培訓過程中出現的問題，還能將各種影響培訓效果的因素記錄下來，以便在以后的培訓中加以改進和提高。

監控培訓的（中間效果），可評估受訓者在不同培訓階段的提高和進步幅度，及時發現差距并采取補救措施P163

培訓機構和培訓人員P163

對培訓機構和培訓人員的評估是培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋的重要內容。其中，培訓人員包括培訓的管理人員和培訓教師，他們是培訓的具體執行者，直接影響培訓效果。對培訓機構和培訓人員的評估內容包括：管理人員工作積極性、合作精神、領導能力、溝通能力和教學經驗，教師的教學經驗、能力、方法等。

培訓取得高層領導支持的最有效的方式P164

培訓需要高層領導的大力支持，取得高層領導支持的最有效的方式就是提供一份詳細的培訓項目評估報告，讓他們知道培訓投資得到了什么樣的回報。

培訓效果評估的內容主要包括P164

1受訓者學習和掌握了哪些東西2受訓者工作的改進程度3企業經營績效的改進狀況

培訓效果的評估工具包括P165-167

1問卷評估法2.360度評估3訪談法（程序：1明確需要采集的信息2設計訪談方案3測試訪談方案4全面實施5進行資料分析）4測驗法（1前測與后測2利用對照組，避免霍桑效應—雇員僅僅因為受到關注而表現出高績效的現象）(結果層面的評估)是柯氏評估模型中最困難的測評P171

(投資回報率)是衡量培訓效果最常用的經濟指標P171

在現代培訓中，按其性質可分為P174

1知識培訓2技能培訓3態度培訓4觀念培訓5心理培訓。這五個層次的培訓是由表層逐步深入且相互聯系的，不同性質的培訓，其深度也是不同的

學習型組織培訓戰略制定P175

1系統的從過去和當前的培訓項目與經驗中學習2鼓勵使用數量化的測量標準和衡量基準進行培訓信息的反饋和改進3視參與者的支持為培訓的一部分和進步依據4促進各個培訓參與主體之間的聯系，實現資源共享。

培訓課程設計過程階段P176

培訓課程設計過程可分為定位、日標、策、模式、評價五個階段。

培訓課程設計的要素P176

培訓課程目標、培訓課程內容、培訓課程模式、培訓課程策、培訓課程評價、教材、學習者、執行者、時間、空間。學習風格P176-177

1主動型學習，以經驗與感覺為基礎的學習風格2反思型學習，以多維思考與歸納推理為基礎的學習風格3理論型學習，以邏輯推理和演繹分析為基礎的學習風格4.應用型學習。以理論和實踐相結合為基礎的學習風格。

主動型學習以經驗與感覺為基礎C．應用型學習以理論和實踐相結合為基礎D．理論型學習不喜歡和別人一起學習，喜歡自己專注工作

在課程設計中，價值評估的作用包括P181

1診斷課程2修改課程3比較各種課程的相對價值4預測培訓需求5確定課程目標達到的程度等。

對培訓課程價值的評估主要從五個方面進行P181

1課程評估的設計2學員的反映3學員的掌握情況4培訓后學員的工作情況5經濟效果

培訓課程內容的制作材料P182

1理論知識2相關案例3測試題4游戲5課外閱讀材料

直接傳授型培訓法的方式P186-187

1講授法：（分為灌輸式講授、啟發式講授、畫龍點睛式講授；講課教師是成敗關鍵因素；優點：傳授較多內容，知識比較系統、全面，有利于大面積培養人才；對培訓環境要求不高；有利于教師的發乎；學員可利用教師環境相互溝通；能夠向教師請教疑難問題；員工平均培訓費用低；缺點：傳授內容多，學員難以吸收、消化；單向傳授不利于教學互動；不能滿足學員的個性需求；教師水平直接影響培訓效果，容易導致理論與實踐相脫節；傳授方式枯燥單一，不適合成人學習），

2專題講座法：（和課堂教學方法基本相同，內容有所差異，是系統知識的傳授，要接連多次授課；每節課涉及一個

專題；針對一個專題知識，安排一次培訓，適合管理人員或技術人員了解專業技術發展方向或當前熱點問題；優點：不占用大量時間，形式比較靈活；可隨時滿足員工某一方面的培訓需求，講授集中一個專題，收益加深理解；缺點：知識相對集中，內容可能不具備較好的系統性）

3研討法。

專題講座法的優點P187重復

專題講座是針對某一個專題知識，一般只安排一次培訓，它適合于管理人員或技術人員了解專業技術發展方向或當前熱點問題等。專題講座法的優點是：培訓不占用大量的時間，形式比較靈活；可隨時滿足員工某一方面的培訓需求；講授內容集中于某一專題，培訓對象易于加深理解。但講座中傳授的知識相對集中，內容可能不具備較好的系統性。在培訓方法中，實踐法適用于P188

實踐法適用于從事具體崗位所應具備的能力、技能和管理實務類培訓。

研討發的優缺點及注意事項P188

(1)研討法的優點

①多向式信息交流。

②要求學員積極參與，有利于培養學員的綜合能力。

③加深學員對知識的理解。

④形式多樣，適應性強，可針對不同的培訓目的選擇適當的方法。

(2)研討法的難點

①對研討題目、內容的準備要求較高。

②對指導教師的要求較高。

(3)選題的注意事項

①題目應具有代表性、啟發性。

②題目難度要適當。

③研討題目應事先提供給學員，以便做好研討準備

以掌握技能為目的的實踐型培訓方法P188-189

1工作指導法2工作輪換法3特別任務法4個別指導法

特別任務法常用于P189

特別任務法是實踐型培訓法的一種，是指企業通過為某些員工分派特別任務對其進行培訓的方法，此法常用于管理培訓。

個別指導法的優缺點。P189-190

個別指導法和我國以前的“師傅帶徒弟”或“學徒工制度”相類似。目前我國仍有很多企業在實行這種“傳幫帶”式的培訓方式，其主要是通過資歷較深的員工的指導，使新員工迅速掌握崗位技能。

(1)個別指導法的優點

①新員工在師傅指導下開始工作，可以避免盲目摸索。

②有利于新員工盡快融入團隊。

③可以消除剛從高校畢業的學生進入工作狀態的緊張感。

④有利于企業傳統優良工作作風的傳遞。

⑤新員工可從指導者處獲取豐富的經驗。

(2)個別指導法的缺點

①為防止新員工對自己構成威脅，指導者可能會有意保留自己的經驗、技術，從而使指導流于形式。

②指導者自身水平對新員工的學習效果有極大影響。

③指導者不良的工作習慣會影響新員工。

④不利于新員工的工作創新。

案例研究法P191

它包括描述評價型和分析決策型兩種1描述評價型對案例進行事后分析，提出“亡羊補牢”性的建議2分析決策型只介紹某一待解決的問題，由學員去分析并提出對策。本方法能更有效地培養學員分析決策、解決問題的能力

頭腦風暴法P192

又稱研討會法：1強調培訓中學員的參與性2關鍵在于排除思維障礙，消除心理壓力，讓參與者各抒己見3在開始討論的階段，組織者和參與者都不能評議他人的建議和方案參考解析：

模擬訓練法P192

類似角色扮演，側重對操作技能和反應敏捷的培訓，比較適用于對操作技能要求較高的員工，適宜人際關系訓練優點：學員技能提高，加強競爭意識，帶動學習氛圍；缺點：準備時間長，質量要求高，對組織要求高，要熟悉各項技能。

敏感性訓練法適應對象P193

又稱T小組法，簡稱ST；敏感性訓練法適用于組織發展訓練、晉升前的人際關系訓練、中青年管理人員的人格塑造訓練、新進人員的集體組織訓練、外派工作人員的異國文化訓練等。

角色扮演的操作要點P194

1建立示范模型2角色扮演與體驗3社會行為強化4培訓成果的轉化與應用

角色扮演法P194

行為模仿法是一種特殊的角色扮演法，它通過向學員展示特定行為的范本，由學員在模擬的環境中進行角色扮演，并由指導者對其行為提供反饋的訓練方法，它適宜于中層管理人員、基層管理人員、一般員工的培訓。

優點：(1)學員參與性強，學員與教師之間的互動交流充分，可以提高學員培訓的積極性；(2)角色扮演中特定的模擬環境和主題有利于增強培訓效果；(3)在角色扮演過程中，學員之間需要進行交流、溝通與配合，因此可增加彼此之間的感情交流，培養他們的溝通、自我表達、相互認知等社會交往能力；(4)在角色扮演過程中，學員可以互相學習，及時認識到自身存在的問題并進行改正，明白本身的不足，使各方面能力得到提高；(5)提高學員業務能力，同時加強了其反應能力和心理素質；(6)具有高度的靈活性，實施者可以根據培訓的需要改變受訓者的角色，調整培訓內容，同時，角色扮演對培訓時間沒有任何特定的限制，視要求而決定培訓時間的長短。

場地拓展訓練的特點包括P195

1有限的空間，無限的可能2有形的游戲，鍛煉的是無形的思維；3簡便，容易實施。

拓展訓練P195

A．以外化型體能訓練為主B．可培養參與者的團