精選優質文檔-----傾情為你奉上精選優質文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業專心---專注---專業精選優質文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業企業戰略管理1戰略管理是指企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。戰略管理過程包括戰略分析、戰略選擇和戰略實施三個要素。2戰略管理和職能管理的區別：A戰略管理具有全局性B戰略管理的主體是企業的高層管理人員C戰略管理涉及企業大量資源的配置問題D戰略管理從時間上來說具有長遠性E戰略管理實質上是使企業的資源和經營活動與外部環境匹配協調，即尋求戰略匹配性F戰略管理是以企業的資源和能力為基礎的，并對二者進行戰略延伸，創造企業發展的機會或更充分的利用機會G戰略管理需要考慮企業外部環境中的諸多因素戰略管理和職能管理的聯系：戰略管理是管理理論的最高層次的管理，它不僅要以管理基礎和職能管理為基礎，還融合了政治學、法學、社會學、經濟學等方面的知識。3企業的戰略層次：A公司戰略是企業總體的、最高層次的戰略，關注企業的整體目標和活動范圍B經營戰略（或競爭戰略）關注如何在市場競爭中取勝C職能戰略是指在職能部門由職能管理人員制定的短期目標和戰術規劃，目的是有效的利用企業資源、流程和人員來實現公司和事業部門的戰略4大型企業與小型企業在戰略管理過程方面的不同：大型企業管理層次很多，職能劃分也比較細，管理講究嚴謹和協作，就高層而言，主要關注點是戰略規劃、資本運營、總體控制等。小型企業管理一般講究夠用就好，主要強調銷售、生產、財務等系統管理。戰略管理系統設計方面的不同：A大型分權制企業多采用上下結合模式，其最大特點是可以產生較好的協調效果，企業可以用較少的時間和精力形成更具有創造性的戰略B小型集權制企業多采用小組計劃模式，這個小組的工作內容與成員構成具有很大的靈活性，可以因企業所遇到問題的不同而采取不同的措施5鋼鐵企業宏觀環境影響因素的變化趨勢：（1）政治法律環境因素1、政治形勢和政局穩定狀況：國內政治形勢穩定，在黨中央、國務院領導下，全黨全國認真貫徹落實科學發展觀，保持宏觀經濟政策的連續性和穩定性。2、各項法律法規：國家完善各項法律法規體系，保障鋼鐵企業在經濟糾紛和國際貿易中的權益。3、國家政策、方針：①根據新形勢新情況政府著力提高政策的針對性和靈活性，更加注重推動經濟發展方式轉變和經濟結構調整，更提倡自主創新，促進穩定各行業發展。②我國財政政策的支持下，內需擴大，工業生產回升加快，產業結構調整和節能減排繼續推進。3近年來在國家產業調控中，國家政策指向優化整合現有大型鋼鐵企業，淘汰落后中小企業，鋼鐵行業的集中度逐漸提高，并購，戰略合作增多，有效提升了國內鋼鐵產業集中度。（2）經濟環境1、經濟增長率：從2008年，隨著金融危機爆發，全球經濟陷入衰退，由于經濟放緩，特別是房地產、汽車、家電需求下滑，使得鋼鐵需求疲軟。2、利率、匯率和消費結構：為了擴大內需和應對通貨膨脹，國家調整了利率和匯率，刺激人們消費，特別是對房子、汽車等的消費；我國財政支出加大了投資來刺激經濟的政策，基建投資、地產投資的增多，有望拉動鋼鐵需求，推動鋼鐵行業的發展。3、稅率：金融危機的發生使得我國鋼鐵的出口明顯減少，近年來我國持續實施積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策，認真落實各項重大財稅政策措施，促進鋼鐵行業的生產和出口。4、經濟結構：近年來國家致力于經濟發展方式轉變和經濟結構調整，工業中有重要地位的鋼鐵行業得到了應用的重視。我國的資本市場不斷發展，企業的融資渠道和融資方式趨向多樣化。5、成本：世界鋼鐵工業快速增長帶動了對鐵礦石等資源性商品的需求，目前原材料鐵礦石等資源價格的持續上漲，同時也會影響鋼鐵企業的生產。（3）技術環境1、世界經濟的發展，新技術、新設備、新材料、新工藝的采用，信息與自動化技術的發展，為鋼鐵行業降低成本、提高產能提供了條件。2、國家及企業對鋼鐵科技開發的加大了投資和支持重點。3、我國企業自主創新能力提高，推動鋼鐵行業技術進步在鋼鐵生產方面也出現了許多專利，如冷軋硅鋼片、彩涂板、鍍鋅板等。（4）社會和文化環境：1、科技發展和人類知識進步，推動了科技創新和社會進步。2、人們的環保意識加強，更傾向于在生產或使用時對環境污染少的原料和產品，這對鋼鐵生產也提出了新要求。6五種基本競爭力量：A行業新加入者的威脅。一方面由于新加入者進入該行業會帶來生產能力的擴大和對市場占有率的要求，這必然引起與現有企業進行激烈競爭，使產品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進行生產，有可能使行業生產成本升高。B現有競爭者之間的競爭程度。常采用競爭手段有價格戰、廣告戰、引進產品以及增加對消費者的服務和保修等。以下情況會使現有企業間競爭激烈化：有眾多或勢均力敵的競爭者；行業增長緩慢；行業具有非常高的固定成本或庫存成本；行業的產品沒有差別或沒有行業轉換成本；行業中的總體生產規模和能力大幅度提高；競爭者在戰略、目標以及組織形式等方面千差萬別；行業對企業的興衰至關重要；退出行業的障礙很大。C替代品的威脅。替代品是指那些與本行業的產品有同樣功能的其他產品，替代品價格低，那它投入市場就會使本行業產品的價格上限只能處在較低水平，這就限制了本行業收益，替代品價格越有吸引力，這種限制作用就越牢固，對本行業構成壓力就越大。D購買商討價還價的能力。購買商有可能要求降低購買價格，要求高質的產品和更多的優質服務，其結果是使得行業的競爭者們互相競爭，導致行業利潤下降。E供應商討價還價的能力。供應商的威脅手段：提高供應價格；降低供應產品或服務的質量，使下游行業利潤降低。紡織行業為例：（1）潛在進入者的威脅規模經濟：面對國內紡織經營企業多、小、散、亂，經營模式同質化以及低水平重復建設嚴重的現狀，走規?；l展道路的紡織經營企業仍然具有成本優勢，面對國外日本和韓國等國際紡織企業巨頭的進入，只有走規?；l展道路的企業才能與之競爭，才有可能在激烈的市場競爭中生存下來。資本需求：對于現有紡織經營企業來說，之前可能在廣告以及渠道建設上面已經投入了大量資金，其信息傳遞已經深入下游客戶心中，新進入者要想贏得市場必須在這方面追加大量資金。紡織原料來源與分銷渠道:由于紡織行業的產品市場化程度較高，替代產品較多，加上紡織企業眾多，現有生產企業無法控制紡織的來源渠道，因此新進入者獲得紡織原料并不困難。但新進入者要確保其產品的分銷就不是太容易，因為在某種程度上產品的理想分銷渠道已為原有的企業占有，新的企業必須通過壓價、小批量，縮短交貨周期等方法促使分銷渠道接受其產品，而這些方法的采用均會增加其運營成本。對于現有的企業來講，都已經培養了自己的銷售隊伍，建立了合適的分銷渠道，很多洋行、制衣廠和布廠、紗廠都已成為其穩定的客戶，而新進入者在這方面往往與之無法相比。（2）替代品的威脅紡織行業整體經濟運行平穩，特別是棉紡、毛紡、化纖、服裝等行業中龍頭企業的經濟效益穩定增長,替代品的所造成的威脅相對少。相反大多數中小型紡織企業，無資金、無技術、無品牌、無網絡、無人才“五無”型紡織企業替代品的威脅較大。替代品往往是新技術與社會新需求的產物。其中色紡紗行業具備差異化競爭優勢，色紡紗作為紡織工業的一個新興分支產業，因其環保、時尚等特點而具備較強的差異化競爭優勢。色紡紗占整個紗線市場的份額只有3%左右，還存在很大的提升空間，在紡織業整體低迷的大背景下有望成為一大結構性亮點。A股市場紡織板塊中，傳統紗線類上市公司大多經營困難，而從事色紡的上市公司相對有較好的經營業績。（3）供應商的議價能力紡織主要原料為棉花。我國三大主產棉區（長江流域棉區、黃河流域棉區、新疆棉區），全國有近2萬家棉花生產企業。數量眾多的小型棉花生產企業造成了無序競爭的局面，使紡織討價還價的能力相對較強。但隨著中國的入世，棉花生產的供應商將呈現出集中化趨勢，國外（印度和孟加拉國低成本的生產和供應）大型棉花生產企業的競爭將導致中國棉花生產行業重新洗牌，大量中小型棉花生產企業的淘汰，棉花生產企業資產重組將使紡織企業的供應商日益集中于少數實力強、規模大的棉花生產企業集團，使得紡織企業在博弈過程中會逐步日益處于不利的地位。（4）購買者的議價能力“纖紡紗、紗織布、布染料、料做衣、衣做品牌”概括了傳統紡織服裝生產的主要流程。從全球紡織產業鏈來看，其價值分工包括原料供應商、紗廠、布廠、制衣廠、洋行（品牌商）、渠道網絡和終端消費者等環節，洋行產業價值鏈的典型特征是“中間小、兩頭大”，即上游原材料、技術研發、產品設計和下游品牌、渠道擁有較高附加值，這些環節利潤相對較高；中間生產環節的附加值較低，利潤相對也較低。在紡織產業的銷售價值鏈上，洋行（品牌商）越來越關注其上游供應商包括制衣廠和布廠、紗廠和原材料，包括供應商的生產規模，實力，價格、貨期，商譽等因素。在紡織的銷售鏈條上，“終端為王，洋行是上帝”，因為洋行（品牌商）是最終的買家，其談判能力越來越強，可以指定其上游的供應商制衣廠或者布廠。產業通路利潤分配上，制衣廠和布廠、紗廠的生產商只能獲得全部創造價值的一部分，在這些環節很少能夠給賣者提供討價還價的機會。其結果是紡織企業賣者間激烈的價格競爭和由此帶來的低盈利性；而制衣廠和布廠則與之相反，它們獲得價值鏈創造的價值中較大的部分；作為紡織銷售的終端——洋行（品牌公司）則獲得價值鏈創造的價值中最大的部分。（5）現有企業間的競爭紡織經營企業的核心競爭能力取決于市場營銷的強度和領先的總成本。決定產業內現有企業競爭激烈程度的因素主要包括：競爭者的多寡及力量對比、市場增長率、固定成本和庫存成本、產品或服務的差異性及轉換成本、產品生產能力的增加幅度、產業內企業采用的策略、退出壁壘等。我國紡織企業和跨國企業進行競爭時，主要劣勢凸顯在技術、品牌和渠道三個方面，我國紡織企業常面臨跨國公司“三板”的擠壓，即遭受跨國公司核心技術的擠壓（天花板），遭受跨國公司渠道網絡的擠壓（地板），遭受跨國公司強勢品牌力的阻隔（墻板）。跨國公司們通過這“三板”把我們鎖定在有限空間里并不斷壓縮，讓我國的紡織企業生存和發展遭受很大的阻力。7家電產業內部競爭結構和格局：答：競爭對手是企業經營行為最直接的影響者和被影響者。競爭對手的長遠目標、競爭對手的現行戰略、競爭對手的假設和競爭對手的能力。對競爭對手目標的了解也有助于預測它對戰略變化的反應。同事，對競爭者目標的了解有助于解釋競爭對手所采取的行動的嚴重性。競爭對手對自己的假設，競爭對手對產業及產業中其它公司的假設。競爭對手的現行戰略、競爭對手的能力。市場信號是一個競爭對手的任何行動。1、提前預防2、時后宣告3、同一競爭者的公開討論4、競爭者討論和解釋自身的行動5、競爭者的戰略與其可能采取的戰略相比較6、戰略變更的最初執行方式7、偏離過去的目標8偏離產業慣例9、交叉回避10、格斗商標11、秘密反不正當競爭行為訴訟以下四個因素決定著一個產業中戰略集團之間競爭的激烈程度：1、戰略集團間的市場相互牽連程度2、戰略集團數量以及它們的相對規模3、戰略集團建立的產品差別化4、各集團戰略的差異家電行業競爭格局總體穩定，包括品牌、渠道、規模、研發等競爭因素在內，家電市場正在走向相對成熟，市場份額的集中度逐漸提高，企業盈利能力的穩定性較強，行業已經形成了一定的軟壁壘?？照{行業前二位企業銷量已占據半壁江山，一線品牌憑借強大的品牌張力、渠道控制力、規模地位、售后服務及迅速的市場反應速度等多方面優勢，不斷鞏固和強化其龍頭地位；冰箱與洗衣機行業雖然競爭仍不充分，但經過多年的產業整合，品牌集中度逐步提升，競爭格局及發展趨勢日漸清晰。目前，家電市場基本由銷量穩定且品牌影響力強勁的海爾、格力、美的以及海信壟斷。隨著全球市場的復雜化，家電產業多層次的競爭格局日益明顯，掌握核心技術、標準與品牌的發達國家牢牢控制著產業發展的主導權，發達國家向成本優勢的發展中國家的產業轉移正在形成新的市場競爭格局，來自發展中國家的制造競爭更加激烈。8競爭的類型、層次、結構類型：顧客導向型、營銷導向型、資源導向型、地理位置型競爭層次：產品形式的層次、產品類型層次、一般競爭層次、廣泛競爭層次結構：供應者、潛在進入者、行業內現有企業之間的競爭者、購買者和替代品。9企業資源的分類：A按是否容易辨識和評估劃分：有形資源包括財務資源、實體資源、人力資源、組織資源無形資源包括技術資源、商譽B按維持競爭優勢可持續性的不同劃分：短周期資源：容易被模仿的技術、一定的市場知名度標準周期資源：大規模標準化生產、達到有效生產的過程長周期資源：專利品牌、強有力的保護屏障C按暫時性或可否及時調整劃分：流量資源是暫時性的，可以及時調整存量資源是經過漫長時間積累而成，對企業持久競爭優勢的形成來說，存量資源作用比流量資源大的多意義：認識到機會的存在，知道機會在哪里，了解企業自身的資源和能力的水平，具備的競爭優勢、資源和能力，最大限度地利用外部市場機會。10企業核心能力的概念：是企業發展獨特技術、開發獨特產品和創造獨特營銷手段的能力三個特征：能夠為用戶帶來巨大的價值；能夠支撐多種核心產品；競爭者難以復制或模仿。企業核心能力判斷標準：是有價值的能力、獨特的能力、難于模仿的能力、不可替代的能力如何培養企業核心能力：a建立一個好的團隊；b管理層的建設（管理層要經常進行培訓，加強現代管理學的教育）；c要和一些科研機構合作，加強科技方面的投入；d創建新的，適合自己公司的規章制度；e經常進行自我解剖，找到自己的不足，進行改進；f建立一個民主的組織系統，讓任何人都有表現自己的機會。11價值鏈是企業所從事的各種活動：設計、生產、銷售、發運以及支持性活動的集合體，一個價值鏈顯示了對于消費者來說產品生產的整體價值。價值鏈分析的目的：發現企業存在的優勢和劣勢。企業的優勢既來自于構成價值鏈的單項活動本身，也來自于各項活動之間的聯系；從更廣泛角度講，企業的價值鏈蘊藏于范圍更廣的價值系統中，因此企業的優勢既可來源于價值活動所涉及的市場范圍的調整，也可來源于企業間協調或合用價值鏈所帶來的最優化效益。12企業環境、能力與戰略之間的匹配關系：環境與能力是企業戰略制定的出發點、依據和限制條件。當環境發生變化時，為了適應這種變化，企業必須改變戰略，制定出適應新環境的新戰略。同樣，戰略改變了，企業的能力也必須隨之變化，是企業能力能夠符合戰略要求，保證戰略的實施。13企業使命與企業社會責任的關系：企業使命是指企業在社會進步和社會經濟發展中所應擔當的角色和責任。企業在確定企業使命時，必須充分全面地考慮與企業有利害關系的各利益相關者的要求和期望，企業對利益相關者的社會責任包括企業對員工的責任，對顧客或消費者的責任，對環境資源的保護和合理利用的責任，對社區的責任，對社會福利和社會公益事業的責任。14發展戰略包括：（1）集中生產單一產品或服務的戰略是指企業將絕大部分的經營活動集中于一個業務或行業，并以快于過去的增長速度來增加銷售額、利潤額或市場占有率。優點：既可以在原有企業基地的基礎上實現規模的擴張，也可以通過區域擴張和市場的開拓實現規模經濟。缺點：如果對企業的產品或服務的市場需求下降，則企業會遇到麻煩，一些非企業所能控制的因素可能會引起對企業產品或服務需求的下降。（2）縱向一體化戰略是企業在兩個可能的方向上擴展現有經營業務的一種發展戰略，包括向前一體化和向后一體化戰略。優點：a向后一體化戰略可使企業對所用原材料的成本、可獲得性以及質量等具有更大的控制權b如果一個企業的原材料供應商能獲得較大利潤，那么采用向后一體化企業可將成本轉化為利潤c向前一體化戰略可使企業控制銷售和分配渠道，有助于改善庫存積壓和生產下降的局面d當企業產品或服務的經銷商具有很大毛利時，采用向前一體化戰略企業可增加自己的利潤e采用縱向一體化戰略，通過建立全國性的市場營銷組織機構以及建造大型的生產廠而從規模經濟中獲益f一些企業采用向前或向后一體化戰略來擴大它們在某一特定市場或行業中的規模和勢力，從而達到某種程度的壟斷控制缺點：a由于縱向一體化使企業規模變大，因此想要脫離這些行業就很困難。由于規模大，要使企業的效益有明顯的改善，就需要大量投資于新的經營業務。b公司縱向規模的發展，不僅需要較多的投資，而且要求公司掌握多方面的技術，從而造成管理上的復雜化。c向前、向后產品的相互關聯和相互牽制，不利于新技術和新產品開發。d有可能出現生產過程中各個階段的生產能力不平衡的問題。因為各個生產階段最經濟的生產批量或生產能力有可能大不相同，從而導致有些階段能力不足而有些階段能力過剩。（3）多樣化戰略A相關多樣化戰略是指企業進入與現有業務在價值鏈上擁有戰略匹配關系的新業務。優點：a將專有技能、關鍵技能或技術由一種經營業務轉移到另一經營業務中b將不同經營業務的相關活動合并在一起運營，以降低成本c在新的經營業務中借用企業品牌的信譽d以能夠創造有價值的競爭能力的協作方式實施相關的價值鏈活動缺點同下（多樣化戰略的共同缺點）B非相關多樣化戰略是指公司增加與現有的產品或服務、技術或市場都沒有直接或間接聯系的大不相同的新產品或服務。優點：a企業可向幾個不同的市場提供產品或服務，以分散經營風險，追求收益的穩定性b當多個部門單位在一個企業內經營時，它們可充分利用公司在管理、市場營銷、生產設備、研究與開發等方面的資源，產生協同效應，從中獲益。c可對企業內的各個經營單位進行平衡d企業向具有更優經濟特征的行業轉移，以改善公司的整體盈利能力和靈活性缺點：帶來企業規模的膨脹以及由此帶來管理上的復雜化；實施非相關多樣化戰略需要大量的投資，要求公司具備較強的資金籌措能力。15戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業，為了某一共同的特定目標所形成的合作協議。16波士頓矩陣P172BCG矩陣將的每一個（SBUs）標在一種2維的上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在，以及哪個SBUs是的漏斗。BCG矩陣的發明者、波士頓的創立者認為“公司若要取得成功，就必須擁有和分額各不相同的。組合的構成取決于的平衡?！比绱丝磥恚珺CG的實質是為了通過業務的優化組合實現的現金流量平衡。任意一年某經營單位的相對市場占有率計算公式如下：相對市場占有率=經營單位的銷售額或量（當年）/主要競爭對手的絕對市場占有率（當年）*100%或相對市場占有率=經營單位的絕對市場占有率/主要競爭對手的絕對市場占有率*100%。市場增長率=（當年市場需求-去年市場需求）/去年市場需求*100%17混合型戰略是指低成本的提供優質的差異化產品，然后利用成本優勢制定比競爭對手的產品更低的價格，通過為買方提供超值價值來建立競爭優勢的戰略。這一戰略的競爭優勢源于企業在質量、服務、特色、性能屬性上緊跟競爭對手，在成本上打敗競爭對手。18不同市場競爭地位下的競爭戰略：（1）市場領導者戰略。市場領導者是指在同行中居于領導地位的企業。具體戰略：擴大市場需求總量；保護市場份額；提高市場占有率（2）市場挑戰者戰略。市場挑戰者是指那些在行業中居于第二、第三或更靠后位置的企業。a確定挑戰目標和挑戰對象b選擇進攻戰略：正面進攻；側翼進攻；包圍進攻；迂回進攻；游擊進攻（3）市場追隨者戰略。市場追隨者與挑戰者在行業中所處位置一樣，不同的是，它不進行挑戰而是跟隨在市場領導者后面自覺維持共處的局面。具體戰略：緊密跟隨；距離跟隨；選擇跟隨（4）市場補缺者戰略。市場補缺者是指精心服務于市場的某些細小部分，通過專業經營來占據有利市場位置的企業。補缺戰略成功的關鍵是專業化。具體專業化模式有：a最終用戶專業化。專門致力于為某類最終用戶服務。b垂直專業化。專門致力于產品某一階段的經營。c顧客規模專業化。專門為某種規模的顧客服務。d特定顧客專業化。只為一個或少數幾個主要顧客服務。e產品或產品線專業化。只生產一種產品或一大類產品。f地理區域專業化。只在全球某一地點、地區或范圍內經營。g客戶訂單專業化。只為訂購客戶生產特制產品。h質量——價格專業化。專門生產經營某種質量和價格的產品。i服務項目專業化。專門提供某一種或幾種其他企業所沒有的服務項目。j分銷渠道專業化。專門服務于某一類分銷渠道。19四種基本競爭戰略的制定方法及其戰略利益和風險（1）低成本戰略制定方法：a確定開展成本分析的價值鏈、分攤成本和資產；b了解和分析競爭對手的價值鏈；研究價值活動的成本形成機制；c控制價值活動的成本形成機制，建立成本優勢利益：a企業處于低成本地位，可以抵擋住現有競爭對手的對抗。即使競爭對手在競爭中不能獲得利潤而只能保本的情況下，企業仍能獲利。b面對強有力的購買商要求降低產品價格的壓力，處于低成本地位的企業在進行交易時握有更大的主動權，可以對抗購買商討價還價的能力。c當強有力的供應商抬高企業所需資源的價格時，處于低成本地位的企業有更大的靈活性來擺脫困境。d企業已經建立起的巨大的生產規模和成本優勢，使欲加入該行業者望而卻步，即形成進入障礙。e在與代用品競爭時，低成本的企業往往比本行業中的其他企業處于更有利的地位。風險：新加入者有可能后來居上；技術進步降低企業資源的效用；喪失對市場變化的敏銳洞察力；受外部環境的影響大（2）