1、泓域/芳綸蜂窩材料公司企業經營戰略計劃芳綸蜂窩材料公司企業經營戰略計劃xx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113683703 一、 SBA的運行規則和戰略主體、戰略關系、戰略關鍵分析 PAGEREF _Toc113683703 h 3 HYPERLINK l _Toc113683704 二、 環境引力與企業實力的對比分析法 PAGEREF _Toc113683704 h 8 HYPERLINK l _Toc113683705 三、 具體原則 PAGEREF _Toc113683705 h 8 HYPERLINK l _Toc11368370

2、6 四、 一般原則 PAGEREF _Toc113683706 h 12 HYPERLINK l _Toc113683707 五、 技術競爭態勢類的技術創新戰略 PAGEREF _Toc113683707 h 14 HYPERLINK l _Toc113683708 六、 企業技術創新戰略的類型劃分 PAGEREF _Toc113683708 h 21 HYPERLINK l _Toc113683709 七、 企業技術創新戰略的概念及特點 PAGEREF _Toc113683709 h 23 HYPERLINK l _Toc113683710 八、 企業技術創新戰略的地位及作用 PAGEREF

3、 _Toc113683710 h 24 HYPERLINK l _Toc113683711 九、 企業使命決策應考慮的因素和重要問題 PAGEREF _Toc113683711 h 26 HYPERLINK l _Toc113683712 十、 企業使命決策的內容和方案 PAGEREF _Toc113683712 h 29 HYPERLINK l _Toc113683713 十一、 戰略目標制定和選擇的基本要求 PAGEREF _Toc113683713 h 31 HYPERLINK l _Toc113683714 十二、 企業戰略目標的含義與作用 PAGEREF _Toc113683714

4、h 34 HYPERLINK l _Toc113683715 十三、 項目概況 PAGEREF _Toc113683715 h 35 HYPERLINK l _Toc113683716 十四、 公司簡介 PAGEREF _Toc113683716 h 37 HYPERLINK l _Toc113683717 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc113683717 h 38 HYPERLINK l _Toc113683718 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc113683718 h 38 HYPERLINK l _Toc113683719 十五、 投資估算 PAGE

5、REF _Toc113683719 h 38 HYPERLINK l _Toc113683720 建設投資估算表 PAGEREF _Toc113683720 h 40 HYPERLINK l _Toc113683721 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc113683721 h 41 HYPERLINK l _Toc113683722 流動資金估算表 PAGEREF _Toc113683722 h 43 HYPERLINK l _Toc113683723 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc113683723 h 44 HYPERLINK l _Toc113683724 項目投資

6、計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc113683724 h 45 HYPERLINK l _Toc113683725 十六、 經濟效益 PAGEREF _Toc113683725 h 46 HYPERLINK l _Toc113683726 營業收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113683726 h 46 HYPERLINK l _Toc113683727 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc113683727 h 48 HYPERLINK l _Toc113683728 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc113683728 h 49 HYP

7、ERLINK l _Toc113683729 項目投資現金流量表 PAGEREF _Toc113683729 h 52 HYPERLINK l _Toc113683730 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc113683730 h 54 HYPERLINK l _Toc113683731 十七、 進度計劃方案 PAGEREF _Toc113683731 h 55 HYPERLINK l _Toc113683732 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc113683732 h 55SBA的運行規則和戰略主體、戰略關系、戰略關鍵分析（一）SBA運行規則分析研究SBA的運行規則可以

8、從以下幾個方面進行：（1）運行規則分客觀規律和主觀規定兩類。前者，如消費者的需求偏好、產品的技術規律等；后者，如產業政策、法律文件等。兩者共同構成SBA復雜的規則體系。客觀規律往往是隱蔽的，而主觀規定則是顯而易見的。企業不僅要了解后者，更要探索前者，識別那些違背客觀規律的主觀規定，在矛盾中尋找各種規則之間的結合點，為設計企業在SBA中的戰略方針、管理制度提供依據。（2）運行規則是多層多元的。SBA環境的運行規則包括來自宏觀環境、中觀環境、微觀環境三個層面的，涉及政治、經濟、技術、社會、文化、法律等諸方面。而企業的運行規則也包括集團公司、子公司（或所屬企業）等層次，包括生產關系與生產力，投入、轉

9、換與產出等各要素的有關規律與規定。（二）戰略主體分析戰略主體指SBA的特定需求者、供應者、直接競爭者、潛在競爭者、替代競爭者政策制定者及企業自身。他們均是追求特定經濟利益的組織或個人，自覺不自覺地按照一定的戰略方針展開其投資活動、消費活動、生產經營活動和行政管理活動，構成SBA內的戰略格局。因此，企業要研究SBA的戰略主體，需抓住以下要點：（1）要把握各類戰略主體的總量和結構。（2）要研究主要戰略主體的實力、策略和活動方式。這項研究有助于深化企業對SBA運行規則和實際運動狀態的了解。（三）戰略關系分析戰略關系指SBA內各戰略主體之間所形成的錯綜復雜的關系。它可以從兩個角度來研究。（1）直接關系

10、，即企業與各戰略主體之間的關系。認識這些關系的性質及企業在其中的位勢對于企業制定戰略有直接指導意義。（2）間接關系，即其他戰略主體之間的關系。這些關系的性質及變化趨勢對SBA競爭環境的基本格局和走勢有很大影響，是企業制定戰略不可忽視的背景依據。例如，中國啤酒行業中，較大型的啤酒企業紛紛走向集團化、合資化之路，改變了啤酒行業原來高度分散的競爭格局，增強了某些企業在資金、成本、市場覆蓋率、品牌等方面的優勢。下面分析企業與SBA內各種競爭力量的戰略關系。（1）企業與消費市場的戰略關系分析。企業與消費市場的基本關系是賣者與買者的關系。首先，這種關系受市場結構的影響。如；消費品與工業品的市場差異決定了企

11、業與流通渠道各戰略主體的位勢迥然不同。兩者相比，消費品生產經營企業對流通渠道的依賴性較強，地位相對被動，戰略關系相對脆弱。實力弱者更容易受制于流通渠道；而實力強者則謀求與流通渠道鞏固戰略關系（聯合等）或者發生戰略對抗（兼并）等。其次，戰略關系還受供需形勢的影響。當供不應求時，企業比較主動；相反，當供過于求時，企業比較被動。（2）企業與供應者的戰略關系分析。凡為企業提供人、財、物、信息資源等各種要素的組織和個人統稱為供應者。企業與供應者的基本關系是買者與賣者的關系。首先，這種關系受供應市場結構的影響。一般而言，在集中型的供應市場上（企業只能與少數或唯的大供應者發生交易關系），企業對個別供應者的依

12、賴性強，選擇余地小，企業的生產經營狀況直接受供應關系穩定性和供應質量的影響。相反，在分散型的供應市場上（企業可以與眾多的、規模不等的供應者發生交易關系），企業對個別供應者的依賴性就弱，選擇余地大，分散供應風險的機會多。其次，戰略關系受企業地位強弱的影響。企業實力強就處于相當主動的地位，如可口可樂飲料公司就是在這種有利的戰略位勢中與世界上為數不多的鋁制品包裝公司建立了戰略聯盟關系；相反，企業實力弱，則所承受的競爭壓力大，地位最被動。供應市場的結構本身會由于政策的變化，產業內的聯合、兼并活動等原因而發生性質轉化，從而改變企業與供應者的戰略關系特征，進而要求企業調整其戰略方針。（3）企業與競爭者的戰

13、略關系分析。競爭者指所有滿足類似需求、爭奪同類資源的組織或個人。企業與競爭者的基本關系是消費市場上賣者與賣者、供應市場上買者與買者的關系。競爭者從性質上分為直接與間接（或替代）兩類；從戰略關系發生的時間上分為現實和潛在兩種，從而產生四種不同的戰略關系。企業容易重視第1、2象限的競爭者，容易忽視第3、4象限的競爭者，從而對競爭形勢、競爭格局做出錯誤判斷。瑞士機械手表制造商在消費市場上忽視了使用石英替代技術的美國、日本和中國香港的競爭者，曾陷入相當被動的境地。然而，替代競爭者還不僅限于滿足同類需求的廠商或品牌。例如，一個青年家庭的收入不能不首先在不同需求之間進行分配，從而使替代競爭在四個層次上展開

14、。（4）企業與政策制定部門和相關部門的戰略關系分析。政策制定部門的干預有強弱之分，相關部門（主要指執法部門）的監控有寬嚴之分，可分為寬松與嚴緊兩類。而企業在與主管部門發生關系時，有位勢高低、影響力大小之分。因而，戰略關系可以分成四種情況。顯然，處于第1種戰略位勢時，企業的自主性最強、自由度最大。在第3種戰略位勢中，企業的自主性和自由度較小，但能夠影響政府部門和主管部門采取有利于企業的干預政策和管理措施。而處于第4種戰略關系中的企業則備受約束，最為被動。企業在制定戰略時，要分析SBA戰略關系的現狀、變化趨勢，特別是影響戰略關系變化的影響因素。只有這樣，才能更準確地把握SBA環境的壓力、風險度，把

15、握企業的承受力和適應度，并制定有關戰略。（四）戰略關鍵分析戰略關鍵是指那些影響企業生存與發展的最要緊的規則、主體和關系。戰略關鍵是客觀存在的，但企業完全有選擇權。當一個企業不具備某個戰略經營領域里成功的關鍵優勢時，可以選擇或者留在該SBA中，彌補關鍵差距；或者離開該SBA，進入其他SBA，并建立相應的優勢。許多外國企業正是由于戰略意識強，在進入中國市場時，極其重視把握與政府部門和主管部門的戰略關系，高層公關成為它們相當一個時期的戰略關鍵。環境引力與企業實力的對比分析法任何一個戰略經營領域都是環境引力與企業實力的結合部，研究時必須將兩方面的研究結合起來。企業是戰略主體，而環境是企業必須適應的對象

16、，離開對環境的分析，企業就無所適從，戰略方向就不明確。同樣，企業若缺乏對自身規律的深刻認識，在復雜的環境面前也難免無從下手，以致盲目行動。為此，在選擇SBA時，首先需要對環境與企業自身進行對比分析。SBA的具體戰略是在對環境和企業做深入對比分析的基礎上產生的，這樣就形成了SBA的三類態勢：（1）發展型態勢，即環境機會與企業優勢結合的結果；（2）緊縮型態勢，即環境威脅與企業劣勢結合的結果；（3）穩定型態勢，即環境風險度與企業適應度基本相適應的結果。企業要結合自身的戰略方針、經營重點與優勢等，圍繞其成功關鍵因素來進行分析與選擇。具體原則企業要想形成合理的戰略經營領域結構，還應遵循一系列具體原則（一

17、）企業的生存與發展平衡的原則保證企業健康地生存、發展是企業戰略要解決的根本問題。而企業生存、發展中的問題又常常源于企業SBA結構的選擇不當。用行業或SBA的壽命周期階段來代表環境引力時，處于投入期和成長期的SBA代表企業的未來，處于成熟期、衰退期的SBA代表企業的今天。因此，存在三種典型的生存與發展不平衡的狀態：其一，SBA全部集中在投入期、成長期；其二，SBA全部集中在成熟期、衰退期；其三，SBA雖引力分布均衡，但實力差。（二）企業的投入與收入平衡的原則追求盈利是企業投資者的基本動機，因此SBA結構的安排應保證企業收入大于投入。然而，處于不同象限內的SBA，其投入與收入的關系有以下區別：第一

18、，明星區的SBA：處于高增長率、高市場占有率象限的SBA，一般利潤率比較高。當企業實力雄厚時，產出豐厚。然而，由于投入期的研究開發、廣告宣傳費用等較高，生產制造、銷售服務費用等均很大，因此，該類SBA基本上是投入與收入相抵，盈余有限。第二，問題區的SBA：處于高增長率、低市場占有率象限內的SBA，前者說明市場機會大、前景好，而后者則說明企業實力不足、銷量有限、收入不夠支撐事業發展所需要的資金投入，處于虧損狀態。第三，金牛區的SBA：盡管行業的銷售增長率低或下降，行業的利潤率甚微，但企業實力雄厚，銷量大，收入多。在大量弱勢企業紛紛退出市場的形勢下，企業無須大量投資，因此，收入大于支出。第四，瘦狗

19、區的SBA：企業在一個競爭激烈、利潤微薄的行業中處于弱勢，不僅收入少，而且固定資金、流動資金占壓嚴重，處于虧損或微利狀態。綜上所述，只有明星區SBA投入、收入平衡，問題區與瘦狗區的SBA投入、收入呈逆差，金牛區SBA投入、收入呈順差。從收入與投入平衡的角度看，企業的SBA過于集中于任何一區都不合理。企業的SBA結構中，最應避免和淘汰處于瘦狗區的SBA，要用金牛區的SBA收入來支持處于問題區的SBA的投入，促使其向明星區成長?！敖洕б娴募榘朐卵馈笔侵钙髽ISBA均衡分布在問題區、明星區、金牛區，構成了一個“成功的月牙環”，這樣的分布既可保證企業生存與發展的平衡，也可保證企業投入與收入的平衡。（

20、三）SBA的成功關鍵因素與企業的戰略優勢平衡的原則任何一個戰略經營領域都從屬于某個行業，行業五種競爭力量的基本格局規定了企業在該行業中的成功關鍵因素。例如，消費品行業與工業品行業相比，銷售渠道和消費者對企業造成的競爭壓力就更大，銷售渠道暢通、消費者信賴就是企業必須把握的成功關鍵因素。又例如，在高新技術產業中，由于技術發展速度快，人才與資金的供應壓力大，直接、潛在、替代競爭者的壓力就格外明顯。因此，企業控制技術關鍵人才，籌措資金，將技術迅速商品化的能力則成為成功的關鍵因素。每個SBA又是行業的一個細分部分，有其特殊的競爭力量格局，各成功關鍵因素的地位不同，因此企業必須擁有的特殊優勢也不同。企業投

21、資于某SBA，必須在該SBA最重要的（占第一位、第二位）的成功關鍵因素上有把握。假定企業在某一成功關鍵因素上實力薄弱，又很難迅速建立戰略優勢地位，那么盲目進入就必然失敗。企業在確定SBA結構時，一方面要逐個判斷各SBA的成功關鍵因素與競爭優勢狀態；另一方面要綜合考慮企業的力量與條件及各SBA的關系，使企業從整體上能發揮戰略優勢，彌補關鍵差距，避免出現精力分散、顧此失彼的情況（四）企業內部集合性與外部適應性的統一原則集合性是指系統的各個組成部分有機結合為有特定功能的整體的特性。適應性是指系統作為一個有機整體，適應環境的規則而健康成長的特性。內部集合性、外部適應性是企業系統必須兼有的兩種特性，不能

22、偏廢。而企業SBA結構確定不當則可能破壞這種對立統一的關系。一般來說，SBA的數量多少與關聯強弱各有利弊，事實上，企業選擇SBA結構類型是一種戰略決策；A類SBA結構高度集中化戰略；B類SBA結構相對集中化戰略；C類SBA結構相關多角化戰略；D類SBA結構無關多角化戰略。無論企業大小，采用上述四種SBA結構，均有成功者，也有失敗者，成敗主要取決于企業相對于該種戰略選擇的關鍵實力。采取A類結構者，小則如自由市場上賣菜的攤販，大則如美國可口可樂公司、瑞士雀巢咖啡公司。采取C類結構的企業，如以計算機技術為紐帶的美國IBM公司、中國聯想集團，20世紀90年代采用多元化經營的海爾集團、以自然資源深加工為

23、紐帶的鄉鎮企業等。采取B類結構的企業往往處于放棄或維持舊經營領域、探索新經營領域的轉換階段正由A類結構向C類結構轉換。采取D類結構的企業通常是以資金為紐帶的金融控股公司，如中國國際信托投資公司等。在確定SBA結構時，企業既要考察各類結構在內部集合性、外部適應性方面的利弊，又要權衡企業內部集合性、外部適應性的能力，進而做出慎重選擇。一般原則一般原則是指環境的引力或企業的實力平衡的原則。任何一個SBA都是環境引力與企業實力的結合，這種結合可有四種基本形式：環境引力大、企業實力大“明星”SBA；環境引力大、企業實力小“問題”SBA；環境引力小、企業實力大“金?！盨BA；環境引力小、企業實力小“瘦狗”

24、SBA。四種形式中，只有“明星”SBA實現了理想的引力實力平衡?！笆莨贰盨BA的平衡是無前途、失敗的平衡。“問題”SBA的企業實力與行業引力不平衡，呈逆差。逆差擴大，則該SBA消亡；逆差縮小，可能轉換成“明星”SBA。“金牛”SBA的企業實力與行業引力也不均衡，呈順差。順差顯示了企業在該SBA中的戰略優勢，特別是效益優勢。若順差縮小，該SBA可能轉換成“瘦狗”SBA。一般來說，企業實力與行業引力之間的不平衡是絕對的，平衡是相對的。確定企業的SBA結構時，要從整體實力與整體引力的現實關系出發，避免惡劣的平衡關系，爭取實現理想的平衡關系。企業應以平衡或比較平衡的經營領域為主體，形成合理的戰略經營領

25、域結構。美國波士頓咨詢公司用波士頓矩陣顯示了四類SBA類型該矩陣的橫坐標為相對市場占有率，是企業實力的表現，以與最大競爭對手相比較時勢均力敵的1為標志，劃分出實力大與小兩個區域；縱坐標為市場增長率，表示行業或SBA的吸引力，并以市場增長率10%（美國20世紀60年代國民生產總值平均增長速度）為標志，劃分出吸引力大與小兩個區域。通過以上兩個因素相互作用，構成四種性質不同的SBA類型，不同的SBA有著不同的發展前景，相應地就有不同的戰略對策。20世紀70年代以來，許多管理學家在肯定波士頓矩陣基本分析方法的前提下，批評了其局限性。一是代表企業實力的指標企業市場占有率過于單一，只反映企業經營成果現狀，

26、不能說明企業發展的綜合潛力；二是代表環境吸引力的指標市場增長率也過于單一，因而容易混淆市場的本質特征與行情變化。為此，產生了許多改進型的矩陣，為研究戰略經營領域提供了更加可行的方法。技術競爭態勢類的技術創新戰略（一）領先型技術創新戰略領先型技術創新戰略是以生產技術為中心的戰略，以強大的技術實力為基礎，并保持后續的研發能力，始終處于行業技術的領先地位。例如以Intel，IBM、高通等為典型的領先戰略創新型公司，其共同點是在基礎科研方面投入較大，在業績取得輝煌的時候也能保持持續的科研資金投入。IBM和貝爾實驗室每年都花費幾十億美元的科研經費，用于技術創新，因此一直保持創新領先的優勢。領先型技術創新

27、戰略的特點是：（1）研發的獨立性。這些企業往往有自己比較成熟的研發團隊，有自己的實驗室，并擁有大量該領域基礎科研的專利，對于后續的研發不需要依賴于外部的技術和科研力量。它能自己獨立自主地實施從技術向產品的一個完整的轉化過程。（2）不可預見性。科研在風光的外衣之下是一副沉重擔子。這些產品在投入科研的時候都是沒有百分百的可預見性的，高風險、高回報，投入的資金往往占到企業營收的相當一部分，而科研是一個和時間賽跑的過程，一些企業往往等不到研發出新產品就已經被市場淘汰。但是一旦能在一個恰當的時間持續推出科研成果，就能壟斷這個領域的市場，從而擁有更多的資金擴大優勢。實施領先型技術創新戰略的企業需要具備的條

28、件是：（1）企業必須具備良好的管理體制和人員配備。這是一家企業具有發展潛力的基礎。（2）具有較強的科研和開發的能力。即具有成熟的研發團隊和較好的人才儲備以及適應時代的人才引進、培養和選拔機制。（3）具有強大的資金實力。技術創新需要投入大量的資源，特別是資金的支持，不具備資金實力，領先創新是紙上談兵。（4）具備專利保護和分享能力。一個好的企業能通過將專利的應用與研發人員的積極性聯系起來，同時保護好專利也是公司保證科研成果的必要途徑。（二）追隨型技術創新戰略追隨型技術創新戰略是指企業不以搶先研究和開發新技術、新產品為技術戰略中心，而是采取追隨方式，對市場上已出現的新技術、新產品進行迅速模仿和改進，

29、并迅速占領市場，以跟上技術發展的步伐，減少技術領先企業對其造成的威脅。所以，追隨型技術創新戰略是企業以降低風險為基礎來提高技術實力和產品的創新戰略。換句話說，就是在領先型企業首先發布產品之后，追隨型企業通過自己的研發團隊對其產品和技術進行開發和升級，這樣的一種方式大大降低了追隨型企業研發的風險，同時能緊跟技術發展的步伐，具備相當的市場競爭力。追隨型技術創新戰略的特點是；（1）目標的追隨性和趕超性。追隨型技術創新戰略的初始目標具有明顯的追隨性，在一段時間內，就技術的整體水平而言往往處于從屬的位置。在這期間企業將瞄準國際國內的先進技術或新技術，通過技術吸收、消化、創新，使本企業跟上世界技術發展的潮

30、流和趨勢。但企業實施技術追隨戰略，其終極目標是逐步縮小本企業的技術水平同國內甚至國際同行業的差距，最終達到趕上和超過國內外同行的先進技術水平的目標。可以說，企業實施技術追隨戰略的目標是明確的、積極的、有力的。（2）過程的適應性和跳躍性。由于實施追隨型技術戰略的企業和率先行動者在技術上存在差距，因此，企業在實施戰略過程中就是一個不斷縮短距離、不斷適應的過程。如企業需要逐步適應率先行動者的技術標準、技術要求、制度壁壘、相關工藝技能等。過程的跳躍性同目標的趕超性是一致的。所謂跳躍，指的是從一種低水平的技術體系向技術上有重要突破和根本變化的高水平的技術體系跨越。這就需要企業的技術改革要連續發展，最終達

31、到技術結構總體的最迅速和最大幅度的進步。（3）方法的主動性和創新性。實施追隨型技術創新戰略，企業應該是主動的、自覺的。企業將通過采取一系列有效的、主動的、積極的方式方法，如加快技術改造的步伐、加強生產與科研結合、建立相關的保障機制等來實現技術追隨的目標要求。企業在吸收、消化新技術的基礎上，要著眼于創新，創造出更符合本企業技術發展要求的或是在國內外具有領先地位的技術。追隨型技術創新戰略的優勢是：（1）風險優勢。與率先創新企業相比，選擇追隨型技術創新的企業在技術創新能否成功、技術轉化為產品是否具有市場、市場是否穩定、技術突變等方面面臨的危險要小得多。（2）成本優勢。選擇追隨型技術創新戰略，企業在產

32、品技術研發方面會少走彎路，這樣就為企業節省了許多的研究費用。追隨型企業需要做的更多的是改進產品。（3）消費者優勢。追隨型企業可以通過比較市場上的產品，了解消費者的需求，以更快的速度與更合理的方向對產品進行改進，相比而言，這樣做會比領先型企業更能把住消費者的脈搏。（4）生產優勢。追隨型企業可以通過引進的技術，結合本企業的生產能力，迅速生產。一旦率先行動者的技術老化，追隨者可以通過技術市場來引進新的技術，從而確定生產規模。追隨型技術創新戰略的不足是：（1）晚于領先型企業進入市場。由于“落后”一步，其產品進入市場會面臨較大的進入障礙，能夠占有的市場容量也很有限。（2）領先型企業已經占據了技術的高地。

33、追隨型企業必須“跨過高地，另覓高山”，快速進行技術方案的改進并擁有自己的注冊專利是產品占有市場的重要前提。（3）受專利保護的制約。受專利保護的技術在相當長時期內不允許隨便仿制。這在一定程度上會造成消費者對后來者產生一定的排斥。所以，追隨型企業只有在找到合適的市場切入點時才可以進攻，否則可能會帶來反效果。實施追隨型技術創新戰略的企業需具備以下幾方面的條件：（1）具有很強的技術和市場情報力量。技術創新“跟著走”雖然是條捷徑，但也并非是一蹴而就的易事，要求“跟著走”的信息一定要靈，企業能夠迅速了解其他企業的研究動向和最新成果，否則，就會跟不上。我國的國產手機也曾采取在發達國家同行后“跟著走”的技術創

34、新戰略，由于在跟蹤的過程中犯了大公司病，反應遲緩，動作不快，結果產品出廠時已屆市場飽和點，致使事倍功半，留下了長久的遺憾。這一教訓十分深刻，企業在實施“跟著走”策略時應該認真吸取。（2）具有較強的吸收、消化和創新技術的能力。能夠在分析他人技術成果的基礎上，因時、因地制宜地進行改進和創新，強大的研發團隊是必不可少的。同時，企業要有快速應對營銷的實力，即具有素質優良的營銷團隊、扎實的生產團隊和成熟的銷售渠道，能在產品研發完成后的最短時間內將產品呈現在消費者的眼前。（三）模仿型技術創新戰略模仿型技術創新戰略是指企業不以研發新技術、新產品為技術創新戰略中心，而是通過學習率先創新者的創新思路和創新行為，

35、吸取率先者成功的經驗和失敗教訓，引進購買或破譯率先者的核心技術和技術秘密，并在此基礎上進一步開發。模仿型企業的創新能力相比前三者而言要薄弱一些，其創造產品的途徑還是在用領先者的一套技術。模仿創新戰略的特點是：（1）模仿的追隨性。企業最大限度地吸取率先者成功的經驗與失敗的教訓，吸收、繼承與發展率先創新者的成果。當然，這種戰略不是簡單模仿的戰略，而是巧妙地利用追隨和延遲所帶來的優勢，化被動為主動、變不利為有利的一種戰略。（2）研究開發的針對性。模仿創新的研究開發不僅僅是對率先者技術的模仿，更是對率先者技術的完善或進一步開發。該戰略的研究開發活動主要偏重于破譯無法獲得的關鍵技術、技術秘密以及對產品的

36、功能與生產工藝的發展和改進。（3）資源投入的中間聚積性。集中力量在創新鏈的重要環節投入較多的人力物力，也就是在產品設計、工藝制造、裝備等方面投入大量的人力物力，使得創新鏈上的資源分布聚積于中部。（4）被動性。這主要是指競爭的被動性，包括技術積累、營銷渠道和實施效果等方面的被動，這是由模仿創新者只做先進技術的跟進者決定的。實施模仿型技術創新戰略的企業需要具備的條件是：（1）非常敏銳的技術信息的嗅覺。通過對市場產品變化情況的了解，能及時掌握技術更新的程度，進而及時調整步伐，引入先進的技術，彌補技術上的劣勢。（2）足夠的其他優勢。模仿型企業可能是原材料的掌握者，擁有相對便宜的成本，具有成本優勢，或者

37、政策優勢。例如，蒙牛乳業公司，通過提出的建造“奶都”的想法，獲得了政府的支持，將其推上了與伊利同等的地位。另外，當產品的技術已經很成熟的時候，模仿者可以通過對自己生產工藝的改進和創新打造出自己的優勢，從而超越前者在該產品上建造的技術優勢。實施模仿型技術創新戰略存在的問題是，企業技術創新的后續能力不足。當技術領先型企業有了技術上的突破時，就會在瞬間拉開與模仿者之間的差距，模仿者要經過相當長的一段時間的摸索才能彌補。而這樣的一個時間差可能給領先型企業在市場扎根提供了機會。所以，從長期來看，如果不發展自己的技術力量就會始終受制于人。企業技術創新戰略的類型劃分企業技術創新戰略主要是從宏觀上解決三類問題

38、：一是技術創新面向市場競爭采取何種態勢，是進攻型，還是防衛型；二是研究開發何種技術；三是采用何種方式進行技術的研究和開發。由此，技術創新戰略決定著企業創新的具體行為，對技術創新戰略的分類是正確選擇創新戰略的首要條件。不同的企業所主導的“技術”是不同的，其分類也會不同。英國學者弗里曼將創新戰略按創新時機和創新程度的不同分為進攻型戰略、防御型戰略、模仿型戰略、傳統型戰略和投機型戰略。而尼德爾則根據企業的經營戰略將創新戰略分為市場領先戰略、追隨領先者戰略、應用工程戰略和模仿戰略。目前對技術創新戰略較普遍多見的劃分是：（1）依據按技術來源分類，可劃分為自主創新戰略、合作創新戰略與引進消化吸收再創新戰略

39、；（2）依據技術競爭態勢分類，可劃分為領先型戰略、追隨型戰略和模仿型戰略。需要特別說明的是，在分析一個企業時，很難說出這個企業采取的是哪一種或者幾種技術創新戰略，因為在市場競爭過程中，往往今天還在用的戰略因時勢的變化就必須改變或調整。就像當國家提出要發展新能源之時，若企業還是在研究煤炭等傳統動力上的技術創新活動的話，短期內也許在個別地區還有生存空間，但長期看這樣的技術創新前景就不明顯了。企業技術創新戰略的概念及特點（一）企業技術創新戰略的概念企業技術創新戰略是指企業進行技術創新經濟活動的謀劃，主要解決企業技術創新的基本原則、根本目標和主要規劃等企業技術創新經濟活動中一些帶有全局性、長遠性和方向

40、性的問題。企業技術創新戰略是企業經營戰略的有機組成部分，在整個體系中有著舉足輕重的地位，它是企業技術進步的體制保障，就像是人體的骨髓一樣，為整個機體的運作提供必要的血液供給和更新。技術創新戰略的目的不是技術本身，而是通過技術提高企業的資源能力價值，使企業在市場競爭中持續保持優勢，技術創新戰略的效果最后要體現在企業的產品和服務中，即提高企業的盈利水平，因此，它不僅僅是技術引進和技術開發的過程，還包括廣泛的資源、能力和市場機遇中的技術方面問題。否則，技術創新就是戰術性的，而不是戰略性的。（二）企業技術創新戰略的特點1全局性企業技術創新戰略是企業技術發展全局性的安排。企業在發展戰略中選擇和實施主導型

41、技術，不僅直接影響技術、生產等部門，而且對其他部門及企業整體規劃和發展都會產生重要影響，對企業競爭力、發展前途都會起決定性的作用。2協調性企業技術創新戰略配合企業整體的發展戰略，同時各部門應當根據企業的技術創新戰略制定自己的規劃，例如包括生產部門的生產資料、技術、設備等的更新，技術研發部門的有效激勵，營銷部門的通力合作。3可持續性企業技術創新戰略會在很長的時期內對企業的技術創新起到推進的作用，影響著企業未來的發展方向和競爭力以及由此帶來的經濟效益。企業技術創新戰略的地位及作用20世紀70年代，在全球性技術革命浪潮和高技術企業崛起的推動下，戰略管理研究學者們認識到了技術是確定企業經營業務和競爭戰

42、略的重要因素，明確地把技術與企業戰略聯系起來，認為技術是決定競爭規則的最重要的因素之一，技術既是企業重要資源，又是企業的一種基本能力。如同企業有財務戰略、人力資源戰略、生產戰略、營銷戰略等經營戰略一樣，企業也需要有技術創新戰略。技術是影響企業總體戰略和經營戰略的重要因子，對待技術本身就需要有一種戰略態度，要采取一種技術創新戰略。在21世紀的全球化背景下，技術創新日新月異，企業技術創新戰略的核心是技術創新，由此，技術創新戰略就成為企業總體戰略的核心。企業總體戰略為企業技術創新戰略指明了目標和方向，而技術創新戰略為企業總體戰略的實現創造支持條件。所有企業的總體戰略都不能忽視技術創新戰略。其他的經營

43、戰略，也必須與技術創新戰略保持必要的協調關系。企業技術創新戰略在保持和提高企業核心競爭力方面發揮著重要作用。（一）為企業技術活動指明方向和目標企業技術創新戰略為企業積累和開發何種技術資源指出了目標和手段，規定了企業如何獲得技術能力和如何開發技術產品，明確了企業技術活動的方向和內容。而且，這種方向和目標在一定時期保持穩定，專注于唯一的技術目標。（二）為日常技術決策提供原則性支持任何一個企業，每天都要做出許多技術方面的決策，技術創新戰略的作用就是使企業的各種技術決策減少沖突，保持前后一致性，統一在企業目標范圍內。戰略在協調各種技術決策過程中，還能起到溝通各技術部門和各個技術人員的作用，使這些部門和

44、人員在行動上也保持內在的一致性。（三）為企業的市場定位提供基礎每個企業都要選擇一個市場范圍和客戶群體，技術創新戰略通過它對企業技術資源和技術能力的了解和引導，支持企業核心產品和核心服務的市場營銷，為企業市場定位和產品營銷提供基礎和依據。（四）為企業戰略轉移提供依據和支持技術變革速度的加快使企業經營活動需要經常地轉換戰略。一種替代性新技術出現了，以舊技術為基礎的企業必須做出戰略調整。技術創新戰略通過其對技術環境的跟蹤預測，為企業總體戰略調整和轉移提供信息、依據和支持。企業使命決策應考慮的因素和重要問題（一）企業使命決策應考慮的重要因素1國家長遠發展規劃和產業政策企業堅持原有使命或擴大企業使命，都

45、應符合國家長遠發展規劃和產業政策的要求。即企業選擇的目標市場要盡可能地與國家發展規劃所確定要發展的領域相一致，這樣才會得到國家的鼓勵和支持，并被納入國家的長遠規劃之中。企業為之服務的領域能得到充分的發展，企業選擇這些領域作為自己的目標市場，也能得到可靠的保證。2市場需求企業的使命是要服務顧客，創造市場。作為企業的目標市場，一定要具有較大的市場容量（不僅當前需求量大，而且遠景的需求量也要十分可觀）。只有當前和未來需求量都很大的市場，才能作為企業市場的戰略目標，保證企業獲得穩定、持久的發展。3競爭態勢研究所選擇的目標市場的競爭狀況，是確定企業使命的前提。即根據競爭的激烈程度，并對比自己的實力，決定

46、是避開對手所選擇的市場，還是拓寬目標市場；抑或是選擇那些對手無暇顧及又有很大市場潛力的領域，作為自己的目標市場。4企業實力即考慮企業具有的優勢與劣勢，所選擇的目標市場要有利于企業揚長避短，能充分發揮企業在生產工藝、技術、資源等各方面的優勢，以取得投入少、產出高的理想效果。（二）確定企業使命應研究的重要問題1要以顧客的基本需求為中心確定企業使命企業在確定使命時，一般來說，應以顧客需求為中心來確定而非依照產品或技術來確定。因為產品和技術更新速度較快，如果以技術或產品為中心來確定企業使命，企業使命將隨著技術和產品的多次更新換代而頻繁更改，其指導作用就大大減弱。例如，服裝生產企業若將企業使命確定成為消

47、費者生產西裝，即以產品為中心來確定企業使命，在一定程度上會難以適應環境的變化。因為在日常生活中，人們不僅需要西裝，也需要其他服裝，如休閑裝、職業裝。如果能以滿足顧客服裝的基本需求，即以穿的需求為中心來確定企業使命，企業在經營上就具有較強的主動性。當西裝的需求下降時，企業可以主動安排其他服裝的生產，以適應市場需求的變化。由此，企業使命對企業較長時期的生產經營活動的指導作用就大大增強了。2正確的企業使命必須具有約束力正確的企業使命要明確規定企業在經營方面應該做什么，以便明確企業的任務，并集中企業所有的資源去完成這些任務。例如，美國著名學者托夫勒為貝爾系統（即美國國際電話電報公司）設計的企業使命是：

48、“貝爾系統的目的不是生產設備，不是經營一個網絡不是為每個家庭提供第二部或第三部電話，也絕不是滿足某人想到并愿意付酬的每一通信需要。貝爾系統的使命是通過那些（而且僅僅是那些）其他公司以同樣的成本、質量和社會效益所無法提供的產品和服務，確保美國在音頻和數據方面擁有技術最先進的通信系統?！?企業使命要具有鼓動性在企業使命中，如果能夠指出企業為社會、為大眾做出某種貢獻，就具有鼓動性。例如，海爾集團的使命是“敬業報國，追求卓越”，中國移動通信的企業使命是“創無限通信世界，做信息社會棟梁”，這樣的使命具有鼓動作用，既可以樹立企業為社會、為大眾服務的良好形象，又能使企業員工產生一種使命感、光榮感、自豪感，從

49、而更自覺地為實現企業使命而努力工作。企業使命決策的內容和方案（一）企業使命決策的內容企業使命決策主要包括以下六個方面的內容：（1）關于企業性質的確定。指企業對從事的經營事業、經營領域、經營活動所做出的選擇，實際上就是對企業的行業和為之服務的市場定位進行決策。（2）關于企業成長方向的選擇。當企業現在從事的經營領域進入成熟期或衰退期，現有產品的市場需求已近飽和或已開始下降，企業就需考慮、研究進入新的經營領域和新的市場。（3）關于經營目的的確定。企業作為一個經濟組織，一般有三個經濟性目的，即長期生存、持續發展、盈利獲取。這三者之間有時會存在矛盾，如企業有時會為了某些產品的短期利潤投入大量資源，卻放松

50、了對另一些目前看來盈利不顯著而長期獲利頗豐的產品和技術的投入，嚴重影響了企業的持續發展。由此，需要妥善處理這三個目的的關系。（4）企業經營哲學的選擇。企業經營哲學是指企業在經營活動中，對發生的各種關系的認識和態度的總和，是企業從事生產經營活動的基本指導思想，它是由一系列的觀念所組成的，如經營觀念、價值觀念、市場觀念、創新觀念、效益觀念、社會觀念、發展觀念等。企業對某一關系的認識和態度，就是某一方面的經營觀念。企業無論是否已經認識到、自覺或不自覺，客觀上都存在著自己的經營哲學。正確的經營哲學，能夠引導企業走上興旺發達之路。（5）企業經營方針的選擇。企業經營方針是指企業為貫徹戰略思想、實現戰略目標

51、、突出戰略重點所確定的基本原則、指導方略和行動指針。經營方針是企業經營哲學的具體反映，是企業宗旨的表達方式。如企業在產品和服務質量上的“以優取勝”“以質取勝”的方針，在產品品種開發上“以新取勝”或“以品種求發展”的方針，等等。（6）企業社會責任的確定。企業面向市場，向顧客提供產品和服務，這是企業應對社會承擔的首要責任，同時企業還需要承擔保護消費者權益、保護生態環境、提供更多就業機會、為社會公益事業助力的責任。（二）企業使命決策的方案企業使命決策，就是做出企業為什么樣的顧客提供服務的選擇。有顧客，就有市場。企業使命就是要發現顧客、創造市場。企業使命決策實質上就是企業目標市場的選擇，有三種方案：（

52、1）堅持企業原有使命的決策。即企業高層決定堅持原有的經營領域和服務方向，繼續把原有的顧客作為自己的目標市場，堅持原有的企業使命。（2）擴大企業使命的決策。即企業領導者在堅持原有使命的基礎上，決定進一步擴大企業的使命，加重企業對社會所承擔的責任，開辟新的經營事業和擴大服務領域、服務對象，把新的顧客作為企業新的目標市場。（3）改變企業使命的決策。即為了適應新的環境、新的需求，企業領導者決定改變原有經營領域和原有服務方向，從原有領域撤退，開辟新的經營領域，重新選擇新的顧客群作為企業今后的目標市場。戰略目標制定和選擇的基本要求（一）戰略目標必須有科學的依據企業的戰略目標關系到企業未來的生存和發展，其能

53、否實現決定著企業的興衰存亡。因此，目標的制定和選擇必須確保其嚴肅性和科學性，不能帶有主觀的臆想，更不能脫離客觀實際，必須在全面、認真地分析企業內部條件和外部環境的基礎上，按照經濟發展的客觀規律和實際可能，制定出企業未來發展的大綱。這就要求制定和選擇目標的過程是一個上下結合、集思廣益的過程，不能僅靠少數企業領導人。同時，制定和選擇出的目標應經過企業內外專家的充分討論和科學論證，使其能真正指導企業沿著正確的方向前進。（二）目標必須明確和具體，并規定完成期限企業制定的戰略目標不能太籠統，更不能模糊不清，應盡可能地具體化和定量化，使決策者和執行者能夠有一個一致的理解。比如，“努力增加銷售額”，就是一個

54、模糊不清的目標；如果改為“在現有銷售收入的基礎上，今后五年內銷售額每年遞增10%”，則是一個明確而又具體的目標。對一些不宜定量或不能定量的指標，也應使其能夠進行衡量。比如“努力提高企業的競爭能力”，不如改成“使企業在行業中的競爭地位從目前的排位第五提高到排位第三”，這個目標雖然沒有定量，但它是可以衡量的，是針對市場占有率處于第三、第四位的企業進行追趕的，這有利于貫徹執行。（三）目標必須具有挑戰性，并切實可行美國著名的企業管理專家彼得德魯克指出：企業的目標應該定得高一些，使其具有挑戰性和刺激性，這樣才能激發人類本性中所存在的競爭性本能。戰略目標應體現企業奮發向上、不斷進取的精神，應略高于企業和個

55、人的能力，使其具有超前性和感召力，激勵全體職工為更加美好的明天而努力工作。同時，又要防止高不可攀。挑戰性與可行性相結合的辦法是以企業的現實為基礎，把目標的實現限定在主、客觀條件所允許的范圍內，使人們經過努力能夠實現（四）目標應突出重點企業在新的戰略期內要解決的問題往往有很多，但戰略目標不宜太多，不能包羅萬象，不能主次不分，應把決定企業興衰存亡的關鍵性問題列入戰略目標，以便明確主攻方向，并應分清主次、突出重點，指出哪些目標是關鍵性的、必須實現的，哪些目標是經過努力爭取達到的。不同的企業可以根據本企業的特點，選擇不同的重點目標。（五）目標應形成一個完整的體系戰略目標是企業的整體目標。為保證其實現，

56、應該根據總體目標的要求，制定出一系列相應的分目標。這些分目標之間，以及分目標與總目標之間，應具有內在的相關性，并形成一個完整的、相互配套的目標體系。這個完整的目標體系的結構如下：（1）從層次上看，戰略目標應分成企業的總體目標、經營單位目標和職能部門目標等；（2）從時間上看，應分成長期目標（510年）、中期目標（25年）、短期目標（1年和1年以下）；（3）從性質上看，應該將定量目標和定性目標相結合；（4）從內容上看，應列出哪些是企業的必保目標，即下限目標、最低必須實現的目標，哪些是經過努力爭取實現的期望目標，即上限目標。由此可見，企業的戰略目標應以總體目標為核心，形成上下統一、時間銜接、內容配套

57、、重點突出、定量與定性相結合的完整的目標體系。企業戰略目標的含義與作用戰略目標是企業使命和宗旨的具體化和定量化，它把企業經營的目的轉化為多方面的、可以量化的具體指標，反映了企業經過一定時期的努力應達到的經營水平。戰略目標構成企業經營戰略的核心內容，是企業奮斗的綱領，也是衡量企業一切工作是否實現其企業使命的標準。企業戰略目標所表明的是企業在實現其使命過程中要達到的長期結果，其時限通常大35年。戰略目標可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰略目標對企業的行為具有重大指導作用：（1）戰略目標能夠實現企業外部環境、內部條件和企業能力三者之間的動態平衡，使企業獲得長期穩定和協調的發展（2）戰略目標明確了

58、企業的努力方向，使企業使命具體化和數量化，使企業的戰略任務得以落實，避免落空。（3）戰略目標是企業戰略實施的指導原則，能使企業中的各項資源和力量集中起來，減少企業內部沖突，提高管理效率和經濟效益。（4）戰略目標為戰略方案的決策和實施提供了評價標準和考核的依據。戰略方案是實現戰略目標的手段。有了戰略目標，就為評價和優選戰略方案提供了標準，同時，也為戰略方案的實施結果提供了考核的依據，從而有利于促進經營戰略的實現。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx（集團）有限公司2、項目性質：新建3、項目建設地點：xx4、項目聯系人：魏xx（二）項目選址項目選址位于xx。（三）項目總投資及資金構成項

59、目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資26671.70萬元，其中：建設投資21739.50萬元，占項目總投資的81.51%；建設期利息227.98萬元，占項目總投資的0.85%；流動資金4704.22萬元，占項目總投資的17.64%。（四）項目資本金籌措方案項目總投資26671.70萬元，根據資金籌措方案，xx（集團）有限公司計劃自籌資金（資本金）17366.36萬元。（五）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額9305.34萬元。（六）項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收入（SP）：48700.00萬元。2、年綜合總成本費

60、用（TC）：39816.94萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：6493.72萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：18.10%。5、全部投資回收期（Pt）：5.91年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：18877.84萬元（產值）。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx（集團）有限公司2、法定代表人：魏xx3、注冊資本：1330萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2016-8-57、營業期限：2016-8-5至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司滿懷信心，發揚“正直、誠信、務實、創新”的