1、泓域/公共服務設備公司企業戰略環境公共服務設備公司企業戰略環境目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114690927 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc114690927 h 2 HYPERLINK l _Toc114690928 二、 老有所養方面 PAGEREF _Toc114690928 h 4 HYPERLINK l _Toc114690929 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc114690929 h 5 HYPERLINK l _Toc114690930 四、 領導職能 PAGEREF _Toc114690930 h 5 HYPER

2、LINK l _Toc114690931 五、 組織職能 PAGEREF _Toc114690931 h 5 HYPERLINK l _Toc114690932 六、 目標管理的內容 PAGEREF _Toc114690932 h 6 HYPERLINK l _Toc114690933 七、 目標管理的理論 PAGEREF _Toc114690933 h 9 HYPERLINK l _Toc114690934 八、 管理者的作用 PAGEREF _Toc114690934 h 9 HYPERLINK l _Toc114690935 九、 管理的有效性和效率 PAGEREF _Toc114690

3、935 h 10 HYPERLINK l _Toc114690936 十、 企業目標與愿景 PAGEREF _Toc114690936 h 11 HYPERLINK l _Toc114690937 十一、 企業戰略管理過程 PAGEREF _Toc114690937 h 12 HYPERLINK l _Toc114690938 十二、 外部環境分析 PAGEREF _Toc114690938 h 14 HYPERLINK l _Toc114690939 十三、 行業環境分析 PAGEREF _Toc114690939 h 18 HYPERLINK l _Toc114690940 十四、 公司簡

4、介 PAGEREF _Toc114690940 h 24 HYPERLINK l _Toc114690941 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc114690941 h 26 HYPERLINK l _Toc114690942 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc114690942 h 26 HYPERLINK l _Toc114690943 十五、 投資估算 PAGEREF _Toc114690943 h 26 HYPERLINK l _Toc114690944 建設投資估算表 PAGEREF _Toc114690944 h 28 HYPERLINK l _Toc

5、114690945 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc114690945 h 29 HYPERLINK l _Toc114690946 流動資金估算表 PAGEREF _Toc114690946 h 31 HYPERLINK l _Toc114690947 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc114690947 h 32 HYPERLINK l _Toc114690948 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc114690948 h 33 HYPERLINK l _Toc114690949 十六、 項目實施進度計劃 PAGEREF _Toc114690949 h

6、 34 HYPERLINK l _Toc114690950 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc114690950 h 34產業環境分析深刻認識和準確把握“十三五”時期國內外新形勢、新變化，是推進我市加快發展、實現全面建成小康社會奮斗目標的基本前提。（一）復雜多變的國際環境孕育新空間世界經濟仍處于金融危機后的復蘇變革期，全球利益格局更加復雜，市場、科技、資源、文化、人才的競爭更趨白熱化，國際規則主導權的爭奪更加激烈，外部環境的不確定性和不穩定性逐步增加。新興經濟體的勞動密集型產業在國際市場上受到擠壓，以市場換技術發展高端制造業難度加大。但新一輪科技和產業變革與我國轉型升級實現歷史性

7、交匯，移動互聯網、云計算、先進機器人等新技術與傳統產業深度融合，孕育了新的增長空間和發展機遇。（二）國內經濟發展進入新常態我國仍處于大有作為的戰略機遇期，經濟發展轉入新常態，經濟增速從高速轉向中高速，發展方式從規模速度型轉向質量效益型，經濟結構調整從擴能增量為主轉向調整存量與做優增量并舉，發展動力從要素投入轉向創新驅動。經濟社會發展面臨諸多矛盾疊加、風險隱患增多的嚴峻挑戰，但經濟穩定的基本面沒有改變，擁有巨大的韌性、潛力和回旋余地，發展前景依然廣闊。國家在宏觀調控手段上，由需求側調控逐步向需求側與供給側調控并重；在區域發展上，積極推動實施京津冀協同發展、“一帶一路”、長江經濟帶、環渤海地區合作

8、等重大國家戰略；在推動經濟增長上，針對房地產業和一般制造業發展動能不足的情況，推動實施“中國制造2025”、“互聯網+”戰略和大眾創業、萬眾創新，為我市大力發展戰略性新興產業和現代服務業，實現產業轉型升級、跨越發展提供了重大契機。（三）跨越發展面臨新機遇京津冀協同發展作為國家重大戰略，進入全面實施階段，我市可以通過承接北京非首都功能和京津產業轉移，實現借勢崛起。國家確立創新、協調、綠色、開放、共享的發展理念，有利于強化我市生態、交通區位等比較優勢，為實現更高質量、更有效率和更加可持續的發展注入強大動力。國家批復實施環渤海地區合作發展綱要，為我市參與環渤海地區生產力布局調整和產業鏈重構，深度融入

9、國家和省沿海地區率先發展，提供了又一次重要機遇。新一輪東北振興啟動和亞投行設立，北戴河生命健康產業創新示范區獲批，為我市加快發展注入強大動力。老有所養方面推進基本養老服務均等化。全面推動人人享有基本養老服務，健全基本養老服務制度，完善養老服務均等化政策體系，在實施鄉村振興戰略中推進城鄉融合發展，縮小城鄉養老服務資源差異，為養老基本公共服務均等化提供強力支撐。二是健全完善長期照護保障制度。加強對需求評估、照護服務、質量監管等重點環節管理，為長期護理服務對象提供更加精準的服務。到2025年，每個縣（市、區）建成1所照護服務機構。三是優化智慧養老服務體系。健全覆蓋縣、鄉、村、家庭的四級養老服務網絡，

10、提升健康養老管理平臺服務能力，建立養老服務數據庫、智慧養老服務與監管平臺，提高養老服務的精準性和適用性，實現養老服務供給的優化和提升。四是實施基本養老保險全民參保計劃。提升基本養老保險參保率，擴大養老保險覆蓋面，實現應保盡保。到2025年，城鄉基本養老保險參保率穩定在90%以上。五是完善養老保險待遇合理調整機制。依據地方經濟社會發展、物價上漲等因素，穩步提高退休人員基本養老金和城鄉居民基礎養老金標準。六是健全基金管理與運營機制。將城鄉居民養老保險基金納入社會保障基金財政專戶，實行“收支兩條線”管理，獨立核算，專款專用。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負

11、債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。領導職能領導，靜態地講是能夠影響他人行為的個人或集體；從動詞和組織的管理活動來講是指管理者的一種行為和影響力，這種行為和影響力用于引導和激勵組織成員去實現組織目標。所以，領導職能的內容是激勵、指導、引導、促進和鼓勵，一個組織的目標能夠實現，是靠組織的全體成員的共同努力。管理的重要職能，就是通過領導的作用引導和激勵組織成員去實現既定的組織目標。組織職能組織的含義也可以從兩個方面來解釋

12、。第一方面是以靜態結構來解釋組織的含義，這是指為達成某些目標而設計并建立的具有明確職責、權限和相互關系的管理系統。這一管理系統有如下特點：開放系統，不斷地與外部環境進行各種資源的交換；技術系統，不斷地進行由投入轉化為產出的過程；整合系統，不斷地與環境相互作用，并與其各子系統（或系統元素）相互依存。第二方面是從動態活動來解釋組織的含義，這是指對管理系統擁有的資源的職責、權限和相互關系進行有序安排的活動過程。這就是管理的組織職能。這一動態的過程具有如下作用：明確管理系統的哪些資源用于哪項活動，或哪項活動使用哪些資源，這些資源何時使用、何地使用、由誰使用、如何使用等，使得管理系統內的全部資源之間建立

13、起合理的關系。目標管理的內容目標管理的基本內容是動員企業的全體員工參與制定企業和個人的目標，并努力實現這些目標。目標管理的具體內容包括三個方面：目標體系的制定、目標的實施和目標成果的評價。1.目標體系的制定目標體系的制定是目標管理的第一個階段。首先由企業的總經理根據投資者、社會和市場的要求，結合企業的發展聽取董事會及各層人員的意見后確定企業的總目標。其次是企業內各部門根據其職能，為完成企業的總目標而提出部門目標。再次是部門內各小組為完成所在部門的目標而制定小組的目標。最后，由小組中各崗位人員根據小組的目標和崗位職能制定各崗位個人的目標。這樣，自上而下把企業的總目標層層展開，最后落實到企業的每個

14、員工，形成一個完整的目標連鎖體系，共同為保證實現企業的總目標而奮斗。2.目標的實施目標的實施是目標管理的第二個階段。目標的實施包括三方面的工作：一是通過對下級人員委任權限，使每個員工都能明確在實現企業總目標中自己的責任，讓他們在工作中能實行自我管理，獨立自主地實現個人目標；二是加強與下級人員的意見交流和進行必要的指導，由下級人員自行選擇實現目標的方法和手段，從而充分發揮各級人員的積極性、主動性、創造性和工作才能，提高工作效率，保證各級目標的全面實現；三是各級目標的實施者都必須嚴格按照“目標實施計劃”的要求開展工作，使每個工作崗位都能有條不紊、忙而不亂地，進行工作，從而保證實現預期的各項目標值。

15、3.目標成果的評價對目標成果的評價是目標管理的最后一個階段，其目的是促進各級管理工作的改善，鼓舞企業全體員工的斗志，以便更好地為保證達到總目標而奮斗。評價工作是在目標實施活動已按預定要求完成時開始的，根據預定的目標值對實際取得的工作成績進行比較評價，并與獎懲制度掛鉤。評價的結果應及時反饋給目標的實施人員，以便讓每一個員工都能很好地總結其工作的經驗教訓。目標成果的評價有以下幾個步驟：第一，目標實施者自我評定個人成果。各級目標的具體實施人員應根據預定的目標值和自己的實際工作情況進行自我評定，要求自我檢查一下在目標的實施過程中原定的措施手段是否合適、自己的適變能力和努力程度如何以及怎樣改進等。第二，

16、上級對評定工作的指導。各級管理者應對下級的自我評定進行指導，使各級人員能恰當評價個人成果。各級管理者在進行指導時，應以積極的態度提出自己的看法，引導和鼓勵下級為達到下一個目標而繼續努力。第三，考核評定小組的綜合評議。各級考評小組應根據各部門、各崗位的目標實施計劃和自我評定情況；對各項目標逐一進行考核評定。在評定過程中，應注重實際取得的成果，要與目標的實施者充分交換評定意見，以減少或避免評定工作中的片面性和局限性。第四，獎勵與總結。目標成果的評價應與企業的人事制度和獎懲制度相結合，目標，的達成要有利于個人的發展，并與個人的經濟利益掛鉤，從而充分體現出目標管理的激勵作用。總之，目標管理是一個不間斷

17、的、反復出現的循環過程，每一循環都是在前一循環的基礎上提出新的目標體系，使新一循環的目標管理活動有更新的內容，從而使企業管理水平不斷得到提高。目標管理的理論設置目標，在管理過程中對這些目標進行運用，并以這些目標鑒定企業及其成員的工作，這一切即為目標管理。在1945年出版的管理實踐一書中，德魯克首先提出了“目標管理與自我控制”的主張。他認為企業的各級管理人員必須以“目標”來領導其下級，并衡量下級的貢獻，以實現企業的總目標。如果沒有計劃好的并且方向一致的目標來指導每個成員工作，則企業的規模越大，人員越多，發生沖突和浪費的可能性就越大。所以，德魯克指出，各級管理人員必須清楚地知道企業總目標對其個人有

18、什么要求，他的上級領導也必須知道他對總目標的貢獻能力如何，企業對他有什么期望并且確定如何鑒定他的成就。當企業的每個層次都能這樣做的時候，企業的總目標才有希望實現。管理者的作用管理者是組織中被授權指揮他人活動的人。在企業中，管理者的作用是領導全體員工共同實現企業的戰略和經營目標，具體的管理活動主要體現在資源管理和決策制定兩個方面。資源主要包括人力資源、資產資源、信息資源三個方面。在人力資源管理方面，管理者的作用主要是代表、溝通和指揮。高層管理者代表企業整體，中層管理者代表企業的某個局部，基層管理者代表企業中的一個基層單位。管理者要在企業中進行上下左右的溝通，在上下級之間、橫向之間建立和保持良好的

19、人際關系。另外，管理者還要指揮和激勵下級有效地完成任務。在資產資源管理方面，管理者要清晰解讀企業資產負債表、現金流量表和利潤表，有效發揮企業資產的積極作用，持續提升企業資產價值。在信息資源管理方面，管理者的作用主要是有效地獲取信息、處理信息和發布信息。管理者要保持信息渠道的暢通，保證信息的正常和快速傳遞、信息系統的正常運作。管理者要借助信息系統為正確決策收集大量有效的信息，為正確決策進行有效的信息處理，發布指令并推動指令有效實施。在決策制定方面，管理者的作用主要是制定決策和推動決策的實施。管理者在自己行使職權的領域內要決策解決問題的有效方案，并為決策方案得到有效實施而合理配置資源和協調各方矛盾

20、。管理的有效性和效率管理者在其管理活動中必須關注管理的有效性和管理的效率。1.管理的有效性管理的有效性是指管理工作對投入后的產出與企業目標一致性的影響。如果一個企業能夠很好地利用其擁有的資源去實現既定的目標，則說明其管理是有效的。2.管理的效率管理的效率是指管理工作對投入與產出的關系的影響。投入少，產出多，說明發揮作用的資源比例高，浪費的資源少，管理的效率高。管理的有效性和效率是相互聯系的。管理中只講有效性不講效率，或只講效率而不講有效性，都是應當避免的。良好的管理應該是既有效，又高效率，既能達到企業的目標，又能充分地利用企業的資源。從投入和產出的角度來看，就是以最小的投入取得既定的有效產出，

21、或以一定的投入取得最大的有效產出。企業目標與愿景企業目標的確定在企業戰略的制定中有著特殊的作用，它將企業使命和企業的日常活動聯結在一起，將企業使命的內容具體化。企業目標就是實現其使命所要達到的預期成效，沒有目標的企業是沒有希望的企業。1.定義企業目標企業目標規定著企業執行其使命時所預期的成效。企業的戰略目標通常在一個財政年度以上。目標需要準確地描述，要盡可能量化，成為事后評價、考核的標準。2.目標與愿景的聯系和區別目標與愿景既有關聯，又有區別，人們往往將它們混為一談。企業愿景就是企業最終想要達成的目標，即“最終成為什么”。相比之下，企業一般所陳述的目標反映的是想要盡快達到的境地，以引導或測量人

22、們的行為或行為結果，是即將實現、馬上實現的規劃目標。從這個意義上而言，愿景是一幅美景，即能夠指引企業前進的目標藍圖。企業戰略管理過程企業戰略管理是決定企業將采取何種戰略，以及如何對所選戰略進行評價和實施，即企業戰略管理包括戰略制定、評價和實施的全過程。戰略管理過程的基本思路是：企業高層領導者要根據企業宗旨和目標，分析企業生產經營活動的外部環境，確定存在的經營機會和威脅；評估自身的內部條件，認定企業內部優勢與弱點；比較企業及其主要競爭對手經營的優勢和劣勢，建立長期目標，制定可供選擇戰略以及選擇特定的戰略實施。管理人員要盡可能多地列出可供選擇的戰略方案。所以設計戰略方案是進行戰略決策的重要環節，在

23、此基礎上依據一定的標準對各個方案進行評估，以決定哪一種方案最有助于實現企業的目標，最后作出決策。戰略實施就是要將備選戰略轉化為行動方案，根據戰略計劃的要求，進行企業資源的配置，調整企業結構和分配管理工作，并通過計劃、預算和進程等形式實施既定的戰略。在執行戰略過程中，企業管理人員還要對戰略的實施成果和效益進行評價，同時，將戰略實施中的各種信息及時反饋到戰略管理體系中，確保對企業整體經營活動的有效控制，并根據情況的變化修訂原有的戰略，或者制定新的戰略，開始一個新的戰略管理過程。因此，戰略管理是一個循環的、不斷發展的全過程整體性管理過程。戰略評價是戰略管理的最后階段。由于外部及內部因素處在不斷變化中

24、，所有的戰略都將面臨不斷的調整與修正，所以，管理者有必要了解戰略管理各階段存在的問題。這一階段的活動包括重新審視外部與內部因素、度量業績、采取糾正措施。綜上所述，戰略管理過程是指對一個組織的未來方向制定決策和實施這些決策。由此，戰略管理過程可以大致分為兩個階段：戰略分析與選擇即戰略規劃階段和戰略實施與評價階段。戰略規劃階段的工作主要包括定義企業使命、建立企業的戰略目標、提出企業的組織方針、建立實現企業使命的長期目標和短期目標、選擇決定用于實現企業戰略目標的具體戰略方案、分析與評價企業內外戰略環境。戰略實施與評價階段的工作內容主要包括建立實現企業戰略的組織結構、確保實施戰略所必要的活動能有效地進

25、行、監控戰略在實施過程中的有效性、進行戰略評價等。外部環境分析外部環境可分為一般環境和具體環境兩大類。一般環境是指能影響某一特定社會中一切企業的宏觀環境，這種影響既包括對企業的直接影響也包括對企業的間接影響。具體環境是指能夠直接地影響某個企業的微觀環境。（一）PEST分析企業宏觀環境是指那些來自企業外部并對企業戰略產生影響、發生作用的所有不可控因素的總和。企業宏觀環境分析可以大體概括為四類：政治環境分析、經濟環境分析、社會環境分析和科技環境分析，即PEST分析法。1.政治環境分析政治環境對于企業戰略的影響是巨大的。政治環境是指那些制約和影響企業的政治要素的總和。政治是一種十分重要的社會現象，政

26、治因素及其運用狀況是企業宏觀環境中的重要組成部分。政治環境中對企業起決定、制約和影響作用的因素主要有政治局勢、政黨、政治性團體、地方政府的方針政策等。2014年9月底，香港“占中”風暴導致的不僅僅是當時的商業損失，更加深遠的影響是許多企業開始擔憂在香港的發展前景，并著手修訂企業的發展戰略。此外，政治環境中也包括政府制定的一些法律、法規，它們也直接影響著某些商品的生產和銷售，對企業的影響具有剛性約束的特征，主要有政府的政策和規定、稅率和稅法、企業法、專利法、環保法、反壟斷法、進出口政策、政府預算和貨幣政策等。我國已經出臺的經濟法律、法規有中華人民共和國食品衛生法、中華人民共和國煙草專賣法、中華人

27、民共和國藥品管理法、中華人民共和國經濟合同法、中華人民共和國專利法、中華人民共和國工商企業登記管理條例等近四百項。2.經濟環境分析經濟環境是指構成企業生存和發展的社會經濟狀況及國家經濟政策的多維動態系統，主要由社會經濟結構、經濟發展水平、經濟體制和宏觀經濟政策四個要素構成。一個企業經營的成功與否在很大程度上取決于整個經濟運行狀況。對于經濟環境的分析，關鍵是要考察以下幾點：國民經濟總體運行情況，即經濟周期當前處于哪個階段，國民生產總值的各項指標變動情況；2通貨膨脹率、銀行利率、外匯匯率等各項經濟指標，這些是影響市場和消費水平的重要指標；經濟體制、就業率、失業率、市場機制的完善程度、能源供給與成本

28、等。3.社會環境分析社會環境是指企業所處環境中諸多社會現象的集合。企業在保持一定發展水平的基礎上，能否長期地獲得高增長和高利潤，取決于企業所處環境中的社會、文化、人口等方面的變化與企業的產品、服務、市場和所屬顧客的相關程度。在社會環境中社會階層的形成和變動、社會中的權力結構、人們的生活方式和工作方式、社會風尚與民族構成、人口的地區流動性、人口年齡結構等方面的變化都會影響社會對企業產品或勞務的需求。社會環境中還包括一個重要的因素就是物質環境。社會生產離不開物質資源，無論生產創造的財富屬于哪個門類，其起始點都必定是物質資源。物質環境包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產、能源、水源等自然資源以及環

29、境保護、生態平衡等方面的發展變化。4.科技環境分析科技環境是指一個國家和地區的科技水平、科技政策、新產品研發能力以及新技術發展動向等。在衡量科技環境的諸多指標中；整個國家的研發經費總額、企業所在產業的研發支出狀況、技術開發力量集中的焦點、知識產權與專利保護、實驗室技術向市場轉移的最新發展趨勢、信息與自動化技術發展可能帶來的生產率提高前景等，都可以作為關鍵戰略要素進行分析。（二）自然環境分析一個國家的自然資源與生態環境，包括生產的布局、人的生存環境、自然資源、生態平衡等方面的變化，也會給企業造成一些環境威脅和機會，因而也是企業經營戰略制定所必須重視的問題。（三）SWOT分析開展外部環境分析時，企

30、業通常在，PEST分析的基礎上積極開展SWOT分析。所謂SWOT，S是指企業自身的優勢；W是指企業自身的劣勢；O是指企業外部環境中的機會；T是指企業外部環境的威脅。SWOT分析的具體做法是：根據企業的總體目標和總體戰略的要求，列出對企業發展有重大影響的內部及外部環境因素，確定標準、進行評價，判斷什么是企業內部的優勢及劣勢，什么是外部的機會和威脅。相對于競爭對手而言，企業自身的優勢和劣勢可以表現在資金、技術、設備、產品、市場、管理和職工素質等方面。判斷企業自身的優勢和劣勢有兩項標準：一是單項標準，如市場占有率低則表示企業在市場上存在一定的問題，處于市場的劣勢；二是綜合標準，即對影響企業的一些重要

31、因素根據其重要程度進行加權打分綜合評價，以此判斷企業內部的關鍵因素對企業的影響程度。企業外部的機會是指環境中對企業發展有利的因素，如政府支持、高新技術的應用、良好的供應和銷售關系等。企業外部的威脅是指環境中對企業發展不利的因素，如新的競爭對手的出現、市場增長率的減緩、供應商和購買者討價還價能力的增強、技術的老化等影響企業目前競爭地位或未來競爭地位的主要因素。根據上述分析，就可以基本判斷企業應采取什么樣的經營或發展戰略。SWOT分析法為企業提供了四種可供選擇的戰略：增長型戰略（SO）、扭轉型戰略（WO）、防御型戰略（WT）和多種經營型戰略（ST）。行業環境分析（一）行業性質行業狀況是企業需要面對

32、的最直接、最重要的環境，也可以稱為任務環境。企業首先要判斷自己所處行業是否存在發展的機會，根據行業壽命周期來判斷行業所處的發展階段，進而判斷該行業的行業性質是朝陽產業還是夕陽產業。行業的壽命周期是一個行業從出現直到完全退出社會經濟領域所經歷的時間。行業壽命周期主要包括四個階段：導入期、成長期、成熟期和衰退期。行業壽命周期曲線的形狀是由社會對該行業的產，品需求狀況決定的。行業是隨著社會某種需求的產生而產生，又隨著社會對這種需求的發展而發展，最后，當這種需求消失時，整個行業也就隨之消失，行業的壽命即告終止。行業的壽命周期長則達百年，短則也有幾十年。行業的壽命周期是在忽略產品型號、質量、規格等差異的

33、基礎上對行業整體發展水平予以考察和分析得出的。判斷行業處于壽命周期的哪個階段，可以用市場增長率、需求增長率、產品品種、競爭者數量、進入（或退出）行業的障礙、技術變革和用戶購買行為等作為分析指標。（二）行業能力分析行業能力是指某個行業中每個競爭者所具有的能力的總和。行業能力分析主要是對行業規模結構和行業技術狀況的分析。行業規模結構分析是為弄清行業的發展與社會需求之間的關系，這對于確定企業的經營范圍具有重要意義。進行行業規模結構分析的內容有：行業生產產品或提供服務的總量與社會需求之間的關系；行業產品結構與該產品發展趨勢之間的關系；行業目前的實際生產能力與設計能力之間的關系；行業內規模能力懸殊型和規

34、模能力均衡型各自所占的比重；本企業規模與行業規模的發展趨勢之間的關系等。在科學技術高速發展的時代，技術狀況對行業發展的影響越來越重要，只有對行業技術狀況進行全面的分析，才能正確判斷行業的發展前景和行業能力的發展水平。進行行業技術狀況分析的內容有：行業目前的技術位于技術壽命周期的哪個階段？行業的總體技術水平如何？行業技術的變化節奏如何？行業技術的發展方向是什么？本企業的技術水平在行業中處于什么地位？（三）行業競爭結構分析在某個具體的行業內，企業與企業之間的力量對比構成了行業競爭環境。一個行業的競爭激烈程度取決于行業內的經濟結構，行業的經濟結構狀況又對競爭戰略的制定和實施起制約作用。所以，要根據行

35、業內影響企業競爭的經濟力量及其發展變化來確定企業的競爭戰略，進行良好的行業競爭結構分析是制定優秀的企業戰略的基礎。但是，“大云平移”之下，“跨界”的挑戰打破了原來的行業結構認知，因此，在分析討論時應該加入這方面的思考。波特在其所著的競爭戰略一書中提出了影響競爭的五種力量。他認為，任何一個行業都存在著五種競爭作用力，即進入威脅、替代威脅、買方討價還價能力、供方討價還價能力和現有行業的競爭強度。企業的競爭環境就源于企業在行業內同這五種競爭作用力之間的相互關系。這種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定著行業競爭的激烈程度，同時也決定了行業內企業的最終獲利能力。行業競爭結構和競爭強度分析是在行業分析的

36、基礎上，進一步回答行業中競爭壓力的來源和強度，進而作好對競爭的防范。在對行業中的競爭進行分析時通常所采用的方法是波特的五種競爭力模型。波特認為：企業的獲利能力很大程度上取決于企業所在行業的競爭強度，而競爭強度取決于市場上所存在的五種基本的競爭力量。正是這些力量的聯合強度影響和決定了企業在行業中的最終盈利潛力，為此企業想在市場上取得競爭優勢，必須首先對這五種基本的競爭力量進行分析。1.潛在進入者潛在進入者是指當前在本行業外，有能力和準備進入本行業的企業。由于潛在進入者，的加入，使行業內原有的競爭力量的格局將要發生或已經發生變化。因為潛在進入者在加入某一新領域時，會向該行業注入新的生產能力和物質資

37、源，以獲取一定的市場份額，其結果可能導致原有企業因與其競爭而出現價格下跌、成本上升、利潤下降的局面。這種由于競爭力量的變化而對行業內原有企業產生的威脅稱為進入威脅。但是，一個企業能否進入另一個行業，取決于該行業對潛在進入者設置的進入障礙，以及該行業現有企業對進入者的態度。如果進入障礙比較高，對欲進入行業的企業來說就會非常困難，對行業內現有企業來說，進入威脅就會小一些；反之，進入威脅就會增大。決定進入障礙的因素有：規模經濟、產品差異、資金需求、轉換成本、銷售渠道以及政府的政策、法規和法令等。然而，“大云平移”打破了這一規律。2.現有企業間的競爭這是指行業內各企業之間的競爭關系和程度。不同行業的競

38、爭激烈程度是不同的。如果一個行業內主要競爭對手基本上勢均力敵，無論行業內企業數目多少，行業內部的競爭必然激烈，在這種情況下，某個企業想要成為行業的領先企業或保持原有的高收益水平，就要付出較高的代價；反之，如果行業內只有少數幾個大的競爭對手，形成半壟斷狀態，企業間的競爭便會趨于和緩，企業的獲利能力就會增大。決定企業間競爭激烈程度的因素有：主要競爭者的數目、競爭者之間的實力對比、行業銷售水平的增長程度、產品及服務的差異化程度、企業的戰略目標以及退出障礙等。3.購買者如果購買者的砍價能力弱，可以為行業內企業提供較大的利潤空間，市場競爭也比較緩和；如果購買者的砍價能力較強，就可能擠壓行業的利潤空間，并

39、使行業內企業處于緊張的競爭狀態。所以，強勢的購買者往往成為行業發展的威脅。比如，汽車零部件廠商受到的最大威脅來自于整車制造商，它們時不時發出的全球采購言行都是對國內零部件行業的威脅，從而導致零部件行業被擠壓成了微利和高危行業。4.供應商供應商的抬價，會導致質量方面的風險。所以，強勢的供應商威脅行業發展的不僅是價格，還有質量，從而導致行業內企業競爭優勢減弱。5.替代品替代品是指與本企業產品具有相同功能或類似功能的產品。強勢替代品是指在質量相同的情況下，替代品的價格會比被替代品的價格更具競爭力，這樣的威脅將導致行業內企業格局發生變化。當行業缺乏替代品或替代品競爭力不強，行業內企業仍然是原有的競爭格

40、局，強勢企業可以保持較高的價格和利潤空間。雖然五種競爭力量共同決定行業競爭的強度和獲利能力，但是，對于不同的行業或在不同的時期，各種力量的作用是不同的，一般是最強的力量或某幾種力量共同處于支配地位，起決定作用。因此，進行競爭戰略分析就必須抓住那些處于支配地位、起決定作用的競爭力量。應該指出的是，企業對行業的競爭強度和獲利能力并不是完全無能為力的，企業可以通過制定適當的戰略或進行戰略調整來謀求相對優勢地位，從而獲得更高的利潤，甚至改變影響行業的競爭結構。（四）市場需求狀況分析市場需求是企業生存的根本。可以從市場需求的決定因素和需求價格彈性兩個角度分析市場需求。人口、購買力和購買欲望決定著市場需求

41、的規模，其中生產企業可以把握的因素是消費者的購買欲望，而產品價格、差異化程度、促銷手段、消費者偏好等影響著購買欲望。影響產品需求價格彈性的主要因素有產品的可替代程度、產品對消費者的重要程度、購買者在該產品上支出在總支出中所占的比重、購買者轉換到替代品的轉換成本、購買者對商品的認知程度以及對產品互補品的使用狀況等。（五）行為內戰略群體分析確定行業內所有主要競爭對手戰略諸方面的特征是行業分析的一個重要方面。一個戰略群體是指某一個行業中在某一戰略方面采用相同或相似戰略的各企業組成的集團。戰略群體分析有助于企業了解自己的相對戰略地位和企業戰略變化可能產生的競爭性影響，使企業更好地了解戰略群體間的競爭狀

42、況，發現競爭者，了解各戰略群體之間的“移動障礙”，了解戰略群體內企業競爭的主要著眼點，預測市場變化和發現戰略機會等。進入21世紀以后，尤其是在“大云平移”之下，行業內戰略群體分析的作用已經發生變化，研究的視野必須更加寬廣。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx投資管理公司2、法定代表人：吳xx3、注冊資本：1420萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2014-8-67、營業期限：2014-8-6至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，堅持優化結構，提質增效。

43、不斷促進企業改變粗放型發展模式和管理方式，補齊生態環境保護不足和區域發展不協調的短板，走綠色、協調和可持續發展道路，不斷優化供給結構，提高發展質量和效益。牢固樹立并切實貫徹創新、協調、綠色、開放、共享的發展理念，以提質增效為中心，以提升創新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側結構性改革。公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規定與標準要求的產品。在提供產品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產品安全風險評估結果，努力維護消費者合法權益。公司加大科技創新力度，持續推進產品升級，為行業提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優質的產品和服務。（三

44、）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額10397.938318.347798.45負債總額5238.404190.723928.80股東權益合計5159.534127.623869.65公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入46955.1237564.1035216.34營業利潤7624.816099.855718.61利潤總額6620.865296.694965.64凈利潤4965.643873.203575.26歸屬于母公司所有者的凈利潤4965.643873.203575.26投資估算（一）

45、投資估算的依據本期項目其投資估算范圍包括：建設投資、建設期利息和流動資金，估算的主要依據包括：1、建設項目經濟評價方法與參數（第三版）2、投資項目可行性研究指南3、建設項目投資估算編審規程4、建設項目可行性研究報告編制深度規定5、建設工程工程量清單計價規范6、企業工程設計概算編制辦法7、建設工程監理與相關服務收費管理規定（二）項目費用與效益范圍界定本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發生的各項費用；項目效益界定為運營期所產生的各項收益，并嚴格遵循財務評價過程中費用與效益計算范圍相一致性的原則。本期項目建設投資22908.28萬元，包括：工程費用、工程建設其他費用和預備費三個部分。（三）工程

46、費用工程費用包括建筑工程費、設備購置費、安裝工程費等；工程建設其他費用包括：建設管理費、勘察設計費、生產準備費、其他前期工作費用，合計18950.04萬元。1、建筑工程費估算根據估算，本期項目建筑工程費為10835.22萬元。2、設備購置費估算設備購置費的估算是根據國內外制造廠家（商）報價和類似工程設備價格，同時參照機電產品報價手冊和建設項目概算編制辦法及各項概算指標規定的相應要求進行，并考慮必要的運雜費進行估算。本期項目設備購置費為7700.00萬元。3、安裝工程費估算本期項目安裝工程費為414.82萬元。（四）工程建設其他費用本期項目工程建設其他費用為3405.60萬元。（五）預備費本期項

47、目預備費為552.64萬元。建設投資估算表單位：萬元序號項目建筑工程設備購置安裝工程其他費用合計1工程費用10835.227700.00414.8218950.041.1建筑工程費10835.2210835.221.2設備購置費7700.007700.001.3安裝工程費414.82414.822其他費用3405.603405.602.1土地出讓金1895.821895.823預備費552.64552.643.1基本預備費355.89355.893.2漲價預備費196.75196.754投資合計22908.28（六）建設期利息按照建設規劃，本期項目建設期為24個月，其中申請銀行貸款10189.

48、61萬元，貸款利率按4.9%進行測算,建設期利息499.29萬元。建設期利息估算表單位：萬元序號項目合計第1年第2年1借款1.1建設期利息499.29124.82374.471.1.1期初借款余額5094.8051.1.2當期借款10189.615094.815094.811.1.3當期應計利息499.29124.82374.471.1.4期末借款余額5094.80510189.611.2其他融資費用1.3小計499.29124.82374.472債券2.1建設期利息2.1.1期初債務余額2.1.2當期債務金額2.1.3當期應計利息2.1.4期末債務余額2.2其他融資費用2.3小計3合計499

49、.29124.82374.47（七）流動資金流動資金是指項目建成投產后，為進行正常運營，用于購買輔助材料、燃料、支付工資或者其他經營費用等所需的周轉資金。流動資金測算一般采用分項詳細測算法或擴大指標法，根據企業流動資金周轉情況及本項目產品生產特點和項目運營特點，該項目流動資金測算參照同行業流動資產和流動負債的合理周轉天數，采用分項詳細測算法進行測算。根據測算，本期項目流動資金為5920.07萬元。流動資金估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1流動資產0.0038175.8043265.9150901.071.1應收賬款0.0017179.1119469.6622905.481.2存貨0.0013361.5315143.0617815.371.2.1原輔材料0.004008.464542.925344.611.2.2燃料動力0.00200.42227.15267.231.2.3在產品0.006146.306965.818195.071.2.4產成品0.003006.353407.194008.461.3現金0.003054.073461.284072.091.4預付賬款0.004581.105191.91610