1、1管理學基礎補修課主講人：白靜GUANLIXUE JICHU第1頁2 一個小男孩第一次得到了一條長褲。穿上一試，褲子長了一些。他請奶奶把褲子剪短一點，。但奶奶說她現(xiàn)在家務事太忙，分不開身，讓他去找媽媽。于是，小男孩去找媽媽。但媽媽說她今天已經(jīng)約好了他人去玩橋牌。小男孩又去找姐姐。姐姐也有個約會，時間就快到了。小男孩帶著非常失望心情入睡了。奶奶做完家務事，想起了孫子褲子，于是就把小男孩褲子剪短了一截；姐姐回來后心疼弟弟，也剪短了一截；媽媽回來后，一樣又剪短了一截 。不難猜測到，小男孩褲子會變成什么樣子。啟示：任何集體活動都需要管理，在沒有管理活動協(xié)調時，每個組員行為可能會相互抵觸。即使目標一致，

2、因為沒有整體配合，也難以到達總體目標。第2頁3教學目經(jīng)過本課程學習，能夠使同學們掌握當代管理基本原理、普通方法并樹立科學管理理念，為深入學習專業(yè)課和為日后實際管理工作奠定理論基礎。第3頁4教學層次 了解：要求學員對這部分內(nèi)容知道，對其中包括到內(nèi)容不存在太大疑問。掌握：要求學員對這部分內(nèi)容能夠了解并記憶。重點掌握：要求學員對這部分內(nèi)容能夠深入了解并熟練把握，同時能權變地應用到實踐中去。了解層次不作為考試重點，掌握和重點掌握作為考試重點。第4頁5使用教材：管理學基礎（第2版） 王緒君 中央電大出版社 第5頁研究內(nèi)容第一篇 總論第二篇 計劃第三篇 組織第四篇 領導第五篇 控制6第6頁7計 劃組 織領

3、 導控 制管理基本職能：P4第7頁8計劃確定目標、制訂戰(zhàn)略、開發(fā)分計劃、進行各步驟正確決議。 確定了方向和任務 組織設計組織結構、設計工作崗位，進行部門劃分、權責要求，進行人員配置。 要求了任務由誰去完成，誰向誰匯報 領導指導和勉勵全部組織組員，主動參加組織活動. 調動主動性、創(chuàng)造性 控制對組織活動進行監(jiān)控，比較實際績效與計劃標準，發(fā)覺偏差及時糾正，以確保計劃完成、目標實現(xiàn)。 確保目標和任務實現(xiàn)第8頁9管理實踐【美】彼得德魯克著.機械工業(yè)出版社. 實用性、系統(tǒng)性與前瞻性 “假如你只想讀一本管理著作，那就選擇管理實踐吧！” 第9頁10卓有成效管理者 【美】彼得德魯克著.機械工業(yè)出版社.該書196

4、6年出版，是專門為那些能夠稱之為“管理者”人而寫。 我也成了德魯克迷，處處搜集他著作。讀他書是一個享受，因為經(jīng)常使人有茅塞頓開之感。這本卓有成效管理者我更是愛不釋手，不知讀了多少遍，常讀常新。尤其是面對變幻莫測市場和全球化競爭迷惑時，總能從書中得到新啟示。 海爾集團 張瑞敏第10頁11推薦節(jié)目中央電視臺經(jīng)濟部對話播出時間：首播:周日22:05-23:05主持人：陳偉鴻 第11頁12第一篇 總論第12頁13【趣味閱讀】留個缺口給他人 一位著名企業(yè)家在作匯報，一位聽眾問：“你在事業(yè)上取得了巨大成功，請問，對你來說，最主要是什么？” 企業(yè)家沒有直接回答，他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，只是并沒有畫圓滿

5、，留下一個缺口。他反問道：“這是什么？”“零”/“圈”/“未完成事業(yè)”/“成功”，臺下聽眾七嘴八舌地答道。 他對這些回答未置可否：“其實，這只是一個未畫完整句號。你們問我為何會取得輝煌業(yè)績，道理很簡單：我不會把事情做得很圓滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我下屬去填滿它。” 管理啟示：留個缺口給他人，并不說明自己能力不強。實際上，這是一個管理智慧，是一個更高層次上帶有全局性圓滿。 給猴子一棵樹，讓它不停地攀登；給老虎一座山，讓它自由縱橫。可能，這就是企業(yè)管理用人最高境界。第13頁14主要內(nèi)容：一、管理含義及性質二、管理者分類與技能三、科學管理理論四、企業(yè)文化五、學習型組織六、企業(yè)再造第14頁

6、15主體客體作用計劃、組織、領導、控制人、財、物、信息和技術等第15頁16一、管理含義及性質管理定義：教材P3 管理是管理者為有效地到達組織目標，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不停地進行協(xié)調活動。 1、管理是一個有意識、有組織群體活動。 2、管理是一個動態(tài)協(xié)調過程。主要協(xié)調人與人之間活動和利益關系，它貫通于整個管理過程一直。 第16頁17效率（方式）效果(結果）資源利用目標達成低浪費高達成管理努力實現(xiàn)：低資源浪費（高效率）高目標達成（高效果）3、管理目標在于有效地到達組織目標，在于提升組織活動成效。4、管理對象是組織資源和組織活動。第17頁18選擇題：管理最終目標是（ ）A.實現(xiàn)人與人之

7、間關系協(xié)調 B.有效地組織資源和組織活動C.以最少投入取得最大產(chǎn)出 D.制訂組織目標答案：C第18頁19管理性質：管理二重性： 管理含有同生產(chǎn)力和社會化大生產(chǎn)相聯(lián)絡自然屬性 管理含有同社會制度相聯(lián)絡社會屬性第19頁20管理科學性：管理作為一個活動過程，其間存在著一系列基本客觀規(guī)律，管理學是一門獨立學科，有系統(tǒng)理論體系。它總結了反應管理活動過程中客觀規(guī)律管理理論和方法。管理藝術性：藝術性強調是管理實踐性。它強調管理活動除了要掌握一定理論和方法外，還要有靈活地利用這些知識和技能技巧和訣竅。指導總結第20頁二、管理者角色與技能案例： IBM企業(yè)曾是美國最成功企業(yè)，一度擁有70%電腦市場。198019

8、89年，IBM企業(yè)稅后收入比世界上其它任何企業(yè)都多，到達510億美元。然而伴伴隨巨大成功，企業(yè)內(nèi)部慢慢滋生了一個致命缺點：企業(yè)高層管理者為成功所麻痹，越來越倨傲自負，竟認為大型主機會給企業(yè)帶來連續(xù)繁榮，而不認可當初正在發(fā)生個人電腦革命。其結果是，到20世紀90年代，IBM陷入了嚴重困境：1992年企業(yè)虧損高達497億美元，是美國企業(yè)歷史上最大凈虧損；股票價格下跌了50%。1993年1月，董事會決定解聘企業(yè)總裁，并開始尋求新企業(yè)執(zhí)行總裁。經(jīng)過兩個多月多方尋找，董事會選擇了54歲、并無計算機行業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗但含有27年管理經(jīng)歷路易斯郭士納擔任新一屆董事長兼最高執(zhí)行官(CEO)。郭士納l993年4月接管

9、企業(yè)后，采取了一系列重大辦法，僅隔3年，即在1996年就實現(xiàn)了770億美元營業(yè)收入，在收支相抵和扣除所得稅后凈賺60億美元。IBM企業(yè)東山再起。21第21頁管理者分類：22高層管理者中層管理者基層管理者（督導人員）普通只限于督導操作人員工作，不會指揮其它管理人員執(zhí)行企業(yè)組織政策，指揮一線管理人員或操作人員工作負責制訂企業(yè)現(xiàn)行政策，并計劃未來發(fā)展方向按所屬層次分類第22頁23按所處活動領域企業(yè)管理者政府部門管理者其他部門管理者第23頁管理者角色24管理者角色人際關系角色精神領袖角色領導者角色組織聯(lián)絡者角色信息傳遞角色信息監(jiān)聽者角色信息傳播者角色發(fā)言人決策制定者企業(yè)家角色干擾應對者角色資源分配者角

10、色談判者角色第24頁管理技能：25管理技能技術技能人際技能概念技能第25頁人 際基 層中 層高 層概 念技 術第26頁案例：管理者干什么？蔣華是某新華書店郵購部經(jīng)理。該郵購部天天要處理大量郵購業(yè)務，在普通情況下，登記訂單、按單備貨、發(fā)送貨物等都是由部門中業(yè)務人員負擔。但在前一段時間里，接連發(fā)生了多起要書發(fā)給了，要書卻發(fā)給了之類事，引發(fā)了用戶極大不滿。今天又有一大批書要發(fā)送，蔣華不想讓這種事情再次發(fā)生。問題：1、郵購部經(jīng)理職責是什么？2、郵購部經(jīng)理是否應該親自查對這批書？提醒：1、對郵購部門各項任務負責，制訂郵購部門工作計劃，傳達上級工作指示和方針，指揮、監(jiān)督和協(xié)調郵購業(yè)務人員工作。2、依然由業(yè)

11、務員來查對這批書。管理者有管理者任務，現(xiàn)在業(yè)務員工作沒有做好，他任務就是讓業(yè)務員工作變得準確，讓工作愈加有效。27第27頁案例單項選擇：倉促上陣新車間主任張東升是平山礦業(yè)企業(yè)露天礦機修車間一位維修工，技工學校畢業(yè)，今年38歲，正值年富力強。他干勁大，手藝強，肯負責，人緣好，還帶了三名學徒工，同事和上級都挺喜歡他，車間主任李繼明更倚他為骨干，常讓他代表自己去礦上或企業(yè)開干部會，大家都說李主任接班人非他莫屬。今天是周一，他正趕上白班，突然聽說李主任心臟病犯了，已經(jīng)住進職員醫(yī)院。李主任德高望重，深受大家敬愛，就是身體不好。這回住院，人人都期望他早日康復，認為又像往常那樣，過幾天就出院上班，不料黃昏傳

12、來噩耗，李主任病重，搶救無效，已病逝在醫(yī)院中。大家都很悲痛，紛紛去向李師母表示悼念和慰問。次日一早，分管人事工作周副礦長來電話，要張東升暫時代理車間主任，行使權力。還尤其關注車間正在搶修一臺裝載機，問幾時能修好，這可是礦上等者要用急活。張師傅答應周四前一定修好交用。周三早晨，周副礦長把張師傅召去，正式通知他企業(yè)已任命他繼任車間主任，并表示祝賀和期望，然后張師傅急忙趕回車間，參加突擊搶修那臺裝載機去了。任務很重，他不放心，又跟著工人繼續(xù)干到晚上九點多，再三囑咐夜班班長抓緊工作，才回家休息。28第28頁周四早晨，張師傅上班尤其早，發(fā)覺昨晚礦上又有四輛自卸式載重卡車送來待修。而那臺裝載機還未修好。張

13、師傅趕忙把全車間白班職員召集到一起，說明了面臨修車任務怎樣主要、迫切和艱巨，號召大家化悲痛為力量，群策群力，盡快完成任務。工人們紛紛表態(tài)要努力干活，準期修好這批車輛。張師傅略感松了一口氣，就上備品庫去檢驗庫存是否足以應付這批搶修任務。這時，露天采掘隊來電話，說他們一臺主力設備，32噸自卸卡車拋錨在現(xiàn)場，要求派人去搶修。張師傅知道如今每個人手頭活都又多又緊，就自己背起工具箱，下露天采現(xiàn)場去搶修了。待他修好那臺自卸卡車回到車間，已經(jīng)快中午了。他發(fā)覺車間里亂糟糟一片：四輛待修自卸車中有三輛停工待料。忙問這是怎么回事，工人們說已故李主任以前定下規(guī)矩，備件要主任簽過字才能領取。這時，礦上又有兩臺故障車送

14、到待修。張師傅剛辦完接車手續(xù)，周副礦長又來電話要裝載機了。聽說還沒修好，周副礦長老大不快，埋怨活抓得不緊，并強調這會給礦上帶來很大損失。剛放下電話，企業(yè)常務副總經(jīng)理來電話，讓張師傅馬上去總部出席緊急干部會議。原來張師傅知道自己被正式提升為車間主任，還挺高興也頗有信心當好這主任，如今想法好象也有些變了。他懷疑這提升對自己終究是不是一件好事，對能否勝任這主任一職，也變得不太有把握了。29第29頁1、造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂最主要原因是A、他還不具備擔任基層管理干部所需素質B、他還沒有認清干部與工人所應擔當角色不一樣C、這一期間車間任務恰好太多太重D、上級交給他任務過多而幫助過少30第30

15、頁2、優(yōu)異基層干部主要特征A、聽從上級指示，果斷執(zhí)行，任勞任怨B、跟群眾打成一片，吃苦在前C、發(fā)揮好計劃、組織、領導、監(jiān)控等管理職能 D、努力學習政治，有很強進取心312、優(yōu)異基層干部主要特征是 CA、聽從上級指示，果斷執(zhí)行，任勞任怨B、跟群眾打成一片，吃苦在前C、發(fā)揮好計劃、組織、領導、監(jiān)控等管理職能 D、努力學習政治，有很強進取心第31頁3、事以至此，張東升師傅當務之急是A、毫不猶豫地向領導提出辭去車間主任申請，仍回一線去當工人B、從手下工人中挑選一、二個能干而又負責任來充當自己助手C、先認真考慮一下車間主任工作要求，明確新崗位責任與權力D、馬上向領導要求給予崗位指導與培訓32第32頁4、

16、張東升上級領導應采取首要辦法是A、降低機修車間工作量，適當放寬完工期限B、對張東升進行上崗培訓，并對他工作給予適當幫助與指導C、馬上打電話去勉勵他，增加其信心與責任感D、無須做什么尤其事，讓他自行發(fā)展，探索摔打，逐步成熟起來33第33頁34 管理理論形成與發(fā)展過程，大致能夠劃分為四個階段： 早期管理思想發(fā)展階段（公元前5019世紀末） 古典管理理論發(fā)展階段（19世紀末20世紀30年代） 行為科學理論發(fā)展階段（ 20世紀30年代50年代） 當代管理理論發(fā)展階段（ 20世紀50年代現(xiàn)在） 第34頁35三、泰羅科學管理理論 佛雷德里克溫斯洛泰羅(Frederick Winslow Taylor 18

17、561915)被稱為“科學管理之父”，其代表作科學管理原理（19），奠定了科學管理理論基石。Frederick Winslow Taylor(18561915)第35頁36泰羅試驗一：搬運生鐵塊試驗試驗效果：搬運量12.7噸/人日 48.3噸/人日工資1.15美元/人日 1.85美元/人日泰羅試驗二：鐵鍬試驗試驗結果：鐵鍬大小不等 9.5千克工人400600名 140名搬運量16.3噸/人日 50.8噸/人日工資1.15美元/人日 1.88美元/人日第36頁37科學管理關鍵：精神變革科學管理中心問題:提升勞動生產(chǎn)率科學管理主要內(nèi)容：A.開發(fā)科學作業(yè)方法B.科學地選擇和培訓工人C.實施有差異計件

18、工資制 D.將計劃職能與執(zhí)行職能分開E.實施職能工長制 F.在管理上實施例外標準 第37頁38科學管理理論體系示意圖第38頁39主要貢獻： 1.提倡在管理中用科學方法代替舊經(jīng)驗管理； 2.創(chuàng)造和創(chuàng)造了提升生產(chǎn)效率科學作業(yè)方法； 3.將管理工作從工人工作中分離出來； 4.出版了科學管理原理一書。 第39頁40百年管理始于標準化 泰羅貢獻在于將企業(yè)經(jīng)營帶入了管理世界，沒有他，就不會有當代管理，正如當代物理學是基于愛因斯坦相對論而創(chuàng)建一樣！第40頁案例：科學管理造就“福特王國”福特1863年出生于密執(zhí)安州一個農(nóng)場主家庭，自幼喜歡擺弄機器，后離家當了技工。經(jīng)過重復試驗，在他人幫助下，試制成功了一個高速

19、汽車，爾后，他又利用合資等方式，幾經(jīng)挫折，終于在19建立了福特汽車企業(yè)。福特認為，工業(yè)發(fā)展出路是不停改進技術。在這個前提下，他在發(fā)跡之初，尤其強調生產(chǎn)上應有所創(chuàng)造，有所革新。他選擇高級經(jīng)理人員都是反對墨守成規(guī)技術人才，這些人處理技術問題著眼靈活、實際，且含有生氣勃勃革新精神。與此同時，福特重視合理安排，充分利用各種機器設備，在實施產(chǎn)品標準化基礎上組織大批量生產(chǎn)。他以連續(xù)不停傳送帶裝配線組織作業(yè)，創(chuàng)造出極高勞動生產(chǎn)率。20世紀代，福特較清醒地認識到了時代需要，極力發(fā)展廉價車，最終建成了當初世界上最大汽車企業(yè)，其汽車銷量最高一年到達100萬輛。1925年10月，福特汽車企業(yè)一天就造出9109輛汽車

20、，平均每10秒鐘一輛，在全世界同行業(yè)中遙遙領先。福特首創(chuàng)大規(guī)模裝配線生產(chǎn)方式和管理方法，不但為今天高度發(fā)達工業(yè)生產(chǎn)奠定了基礎，而且是加緊了工業(yè)建設速度主要原因。案例包括問題：泰勒科學管理思想是怎樣造就“福特王國”？41第41頁案例包括問題：泰勒科學管理思想是怎樣造就“福特王國”？案例分析：綜觀福特汽車企業(yè)成長史，我們不得不慨嘆亨利福特把泰勒科學管剪發(fā)揮到極至。整個福特汽車企業(yè)大規(guī)模化生產(chǎn)就是科學管理思想演示。正是因為福特廠技術人員吸收了泰勒多年前在美國鋼鐵業(yè)提出流水線生產(chǎn)理論，創(chuàng)造了新汽車生產(chǎn)方式。他們將制造各種部件每一機械操作越劃越細，標準化、制度化、規(guī)模化，在這一標準下，連續(xù)化、專業(yè)化構想

21、，漸漸從部件供給線應用上轉向最終車體組裝，創(chuàng)造出極高勞動生產(chǎn)率造就了偉大“福特王國”。42第42頁案例單項選擇：聯(lián)合郵包服務企業(yè)（UPS）雇用了15萬名員工，平均天天將900萬個包裹發(fā)送到美國各地和世界180多個國家和地域。他們宗旨是：在郵運業(yè)中辦理最快捷運輸。UPS管理者系統(tǒng)地培訓他們員工，使他們以盡可能高效率從事工作。UPS工業(yè)工程師們對每一位司機行駛路線進行了時間研究，對每種送貨、取貨和暫停活動設置了工作標準。這些工程師們統(tǒng)計了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡時間，甚至上廁所時間，將這些數(shù)據(jù)輸入計算機中，從而給出每一位司機天天工作中詳細時間標準。為了完成天天取送130

22、件包裹目標，司機們必須嚴格恪守工程師們設定程序。當他們靠近發(fā)送站時，他們松開安全帶，按喇叭、關發(fā)動機、拉起緊急制動，把變速器推倒一擋上，為送貨完成后開啟離開做好準備，這一系列動作極為嚴格。然后司機從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上地址，把它記在腦子里，然后以每秒鐘3英尺速度快步走到用戶門前，先敲一下門以免浪費時間找門鈴。送貨完成，他們在回到卡車上路途中完成登錄工作。43第43頁1.本文主要表達了什么管理理論？（ ）A普通管理理論 B行為科學理論 C科學管理理論 D行政組織力量2.該理論是誰提出來？（ ）A法約爾 B泰羅 C韋伯 D梅奧3.該管理

23、理論指導思想是什么？（ ）A提升勞動生產(chǎn)率 B建立良好人際關系 C推行權變管理D提倡系統(tǒng)管理4.該管理理論是在什么人性假設基礎上提出來？（ ）A復雜人假設 B社會人假設 C權變?nèi)思僭O D經(jīng)濟人假設44第44頁45“腦筋急轉彎” 若以大象為主題寫作文，德國人、法國人和俄羅斯人會分別寫大象什么？ 德國人會寫大象思維 法國人會寫大象愛情 俄羅斯人會寫俄羅斯大象是世界上最偉大大象 若一幢各國人群居大樓起火，猶太人、法國人和中國人首先搶救出來是什么？ 我們想猶太人背出來是錢袋，法國人背出來是情人，而中國人背出來是母親。為何？ 文化差異四、企業(yè)文化第45頁461.企業(yè)文化含義：教材P38 企業(yè)文化是企業(yè)在

24、長久生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造含有本企業(yè)特色精神文化和物質形態(tài)。 第46頁472.企業(yè)文化組成 外圍層：物質文化層中間層：制度文化層關鍵層：精神文化層第47頁48物質文化 它是企業(yè)文化外圍層，是呈物質形態(tài)產(chǎn)品設計、產(chǎn)品質量、廠容廠貌、員工衣飾等，它是企業(yè)文化外在形象詳細表達。 第48頁49制度文化 是企業(yè)文化中間層，是把企業(yè)精神和物質文化二者聯(lián)絡起來，使企業(yè)文化制度化、規(guī)范化行為準則。 第49頁50精神文化 精神文化是企業(yè)文化關鍵，是呈觀念形態(tài)價值觀、理想和信仰等。 第50頁51五、學習型組織彼德圣吉(Peler Msenge)教授，代表作第五項修煉學習型組織藝術與實務，1994年又推出第五項修

25、煉續(xù)集。 五項修煉包含：系統(tǒng)思索(system Thinking) 超越自我(Mastery Personal) 改變心智模式(Improving Mental Models) 建立共同愿景(Building shared Vision) 團體學習(Team Leaming) 第51頁案例單項選擇：去年底，分析化驗企業(yè)經(jīng)理們又匯聚一堂，制訂年底主要決議。首席行政總監(jiān)簡祜強照例沒有參加他們討論。會后，他問大家：“今年，我們打算去哪里呢？” “羅馬，”他們回答。 “羅馬不錯，”簡祜強挺高興今年“學習假期”能準期進行。 這家吉隆坡環(huán)境保護服務企業(yè)每年都要關門九天，讓全體員工（共28人）公費集體出游。

26、他們度假時拍照片貼滿了會議室。這邊是他們身穿夏裝，在泰國擺各種姿勢；那邊是冬裝裹身，在瑞士擠成一團；另一面墻上還有背景各異許多合影，比如法國艾菲爾鐵塔、中國紫禁城和美國國會大廈。 除度假支付費用外，企業(yè)關門還造成了一筆不少營業(yè)收入損失。這算是一個管理方法嗎？ 對簡祜強而言，這是唯一方法。他認為，企業(yè)必須留出時間和財力用于學習，費用大約占工資總額10%到20%。觀光能激發(fā)人們討論和思索一國一城興衰改變。比如，員工們能夠思索，文化上一樣富足威尼斯為何與佛羅倫薩相反，其古老結構并沒有促進經(jīng)濟活動發(fā)展。簡祜強說：“度假時學習效果更加好。”52第52頁學習對分析化驗企業(yè)促進不少。在過去六年中，它已將業(yè)務

27、從生產(chǎn)棕櫚油之類試驗性產(chǎn)品轉為處理和回收工業(yè)廢料。這種轉變就來自于他們清醒地認識到哪些是馬來西亞夕陽產(chǎn)業(yè)和朝陽產(chǎn)業(yè)。簡祜強說道：“擁有富有知識工作人員，可使企業(yè)更加快、更平穩(wěn)地改變或實施計劃。” 在當今管理界，學習型組織是一個最為流行而又最受人誤解概念。面對這個智力是主要經(jīng)濟資源時代，比競爭對手學得快被視為最根本上競爭能力。全部組織理論都要求經(jīng)理人去學習，而且將新理論和方法付諸實施。如今，企業(yè)日益關注是學習和變革之間關系。要想學習富有成效，企業(yè)必須有能力、有意愿進行變革。53第53頁1.學習型組織理論是由誰提出來？（ ）A 簡祜強 B 彼得 圣吉 C 泰羅 D 法約爾2.學習型組織理論認為：不

28、一樣人對同一事物看法不一樣是因為他們什么不一樣？（ ）。A思索方式 B愿景 C學習能力 D心智模式3.經(jīng)過案例你認為“學習型組織”管理理論最根本關鍵點是什么？（ ）A應經(jīng)過學習，適應改變 B應不停改進學習習慣 C應不停自我批評 D輕松學習效果更加好4.學習型組織內(nèi)容主要包含什么？（ ）A四項修煉技能B三項修煉技能C五項修煉技能D七項修煉技能54第54頁55六、企業(yè)再造 企業(yè)再造（又稱業(yè)務流程重組，BPR），是上世紀80年代末，90年代初發(fā)展起來企業(yè)管理又一新理論。企業(yè)流程再造目標，是提升企業(yè)競爭力，從業(yè)務流程上確保企業(yè)能以最小成本、高質量產(chǎn)品和優(yōu)質服務提供給企業(yè)客戶。企業(yè)再造實施方法，就是以先

29、進信息系統(tǒng)和信息技術為伎倆，以用戶中長久需要為目標，經(jīng)過最大程度地降低對產(chǎn)品增值無實質作用步驟和過程，建立起科學組織結構和業(yè)務流程，使產(chǎn)品質量和生產(chǎn)規(guī)模發(fā)生質改變。企業(yè)再造流程基本內(nèi)容,找出生產(chǎn)作業(yè)或服務作業(yè)流程中和不理原因，以效率和效益為中心進行重新結構。第55頁56海爾是第一個走出國門中國家電企業(yè)，應該說它很成功。可是，讓人不可思議是：早在幾年前，它就悄悄造起了自己反。在1998年9月8日，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏就在一次中層干部會上提出“業(yè)務流程再造”概念。而此時，中國家電業(yè)價格戰(zhàn)正酣。哈默說：“流程再造是一場革命，它意味著企業(yè)一切從頭開始，一切從零開始。”張瑞敏說：“流程再造對海爾來說

30、，就是徹底打破原有束縛著我們繼續(xù)創(chuàng)新、繼續(xù)發(fā)展東西。這包含我們已經(jīng)習慣了管理模式，我們輕車熟路流程，包含原來成功。”世界最新管理理論普遍認為，企業(yè)再造適合用于三類企業(yè)：第一類是問題叢生，已經(jīng)面臨危機企業(yè)；第二類是業(yè)績不錯，但潛伏著危機企業(yè)；第三類是正處于發(fā)展高峰，再造是為了構建新競爭優(yōu)勢，大幅度超越競爭對手，搶占下一輪競爭制高點。第56頁第二篇 計劃57第57頁58趣味閱讀父子打獵 有一位父親帶著三個孩子，到沙漠去獵殺駱駝。他們到了目標地。父親問老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了獵槍，還有駱駝，還有一望無際沙漠。”父親搖搖頭說：“不對。”父親以一樣問題問老二。老二回答說：“我看見了父

31、親、大哥、弟弟、獵槍，還有沙漠。”父親又搖搖頭說：“不對。”父親又以一樣問題問老三。老三回答：“我只看到了駱駝。”父親高興地說：“你答對了。” 管理啟示：一個人若想走上成功之路，首先必須要有明確目標。目標一經(jīng)確立，就要心無旁騖，集中全部精力，勇往直前。第58頁一、目標管理含義及發(fā)展二、目標管理評價三、戰(zhàn)略管理四、決議含義五、決議方法59第59頁60一、目標管理含義及發(fā)展目標管理含義： 目標管理是一個全方面管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)方法，將許多關鍵管理活動結合起來，從而確保高效率地實現(xiàn)個人目標和組織目標。詳細而言，它是一個經(jīng)過科學地制訂目標、實施目標，并依據(jù)目標進行考評評價來實施組織管理任務管理方法。第

32、60頁61目標管理體系示意圖 高層管理者 中層管理者 基層管理者 每個職員 細分化 總目標 自 詳細化 自上 細分化 下而確保辦法部門目標 而下 上層 詳細化 層層 細分化 層展 確保辦法小組目標 保開 證 詳細化 確保辦法個人目標 確保辦法 第61頁SMART標準： Specific：詳細化。 Measurable：可測量性。 Achievable：可行性。 Relevant：相關性。 Time-bounding：時間限制。62第62頁63二、目標管理評價優(yōu)點：目標管理能有效地提升管理效率。能有利于企業(yè)組織機構改革。能有效地激勵職員完成企業(yè)目標。能實施有效監(jiān)督與控制。不足：目標制訂較為困難。

33、目標制訂與分解中職員參加費時、費勁。目標結果考評與獎懲標準極難統(tǒng)一。企業(yè)職員素質差異影響目標管理方法實施。第63頁三、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略需要回答問題企業(yè)想干什么？為哪部分人服務？為何要這么做？要達成什么能夠量化目標？經(jīng)過什么伎倆和方法？我們企業(yè)與眾不一樣優(yōu)勢表達在哪里？由誰來負責推行戰(zhàn)略？推進者在企業(yè)里角色是什么？戰(zhàn)略實施有什么組織上確保？由誰來監(jiān)督實施？評定戰(zhàn)略是否完成標志是什么？評定戰(zhàn)略時間段是多長？等等。做什么怎樣做由誰做確保做好 第64頁第65頁66四、決議含義 決議就是指為了到達一定目標，從兩個以上可行方案中選擇一個滿意方案分析判斷過程。對含義了解：決議要有明確目標決議要有可供挑選可行方案

34、決議要作出分析評價決議要含有科學性決議要遵照滿意標準第66頁五、決議方法 （一）定性決議方法 （二）定量決議法第67頁68德爾菲法德爾菲法是以匿名方式經(jīng)過幾輪函詢征求教授意見，組織決議小組對每一輪意見進行匯總整理后作為參考再發(fā)給各教授，供他們分析判斷以提出新論證。幾輪重復后，轉件意見漸趨一致，最終供決議者進行決議。德爾菲法基本步驟：P117德爾菲法含有匿名性，多輪反饋，統(tǒng)計性特點。德爾菲法優(yōu)缺點：p117第68頁德爾菲法調查表69預測項目：企業(yè)A類職位與B類職位合理百分比上次（第X次）調查結果為：1：1， 原因：1：1.5， 原因：1: 1.2， 原因：1: 4， 原因：上次調查中間值為1:1

35、.5，四分位點是1:1和1:1.2，極端值是1:4。你新預測為：理由是：第69頁（二）定量決議法確定型決議方法風險型決議方法非確定型決議方法 第70頁1.確定型決議方法:盈虧平衡點法平衡點 產(chǎn)量（銷量）Q 0 Q A R 成本C銷售額Y 總固定成本F 盈利 總成本C=F+QV 銷售額Y=PQ 盈虧平衡分析基本模型圖虧損 銷售額：Y總成本：C固定成本：F單位可變成本：V可變總成本：QV產(chǎn)量或銷量： Q銷售單價：P可變總成本QV第71頁計算公式：設Q* 為保本點產(chǎn)量Y=CPQ* =F+Q* VQ* =F/（PV）設利潤為=PQ（F+VQ）Q=（F+）/（P-V）第72頁例題：某廠生產(chǎn)一個產(chǎn)品。其總

36、固定成本為00元；單位產(chǎn)品變動成本為10元；產(chǎn)品銷價為15元。求：(1)該廠盈虧平衡點產(chǎn)量應為多少?(2)假如要實現(xiàn)利潤0元時，其產(chǎn)量應為多少?解：（1）Q*=F/（PV）=00/（15-10）=40000（2）=PQ（F+VQ） Q=（F+）/（P-V） =（00+0）/（15-10）=44000第73頁練習題1：某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為15萬元，單位可變成本為1000元，每臺售價2200元，則該產(chǎn)品盈虧平衡點是（）。 A25臺 B100臺 C125臺 D12.5臺74第74頁練習題2：某企業(yè)決定生產(chǎn)一批產(chǎn)品。基建與機器設備投資等總固定成本為380000元；單位產(chǎn)品售價26元；單位變動

37、成本為18元。求：1生產(chǎn)該產(chǎn)品盈虧平衡點產(chǎn)量是多少？2產(chǎn)量是多少時能實現(xiàn)60000元利潤？3盈虧平衡點銷售額是多少？4銷售額為多少時可實現(xiàn)利潤80000元？第75頁練習題3：固定成本50萬，單價80元，產(chǎn)品訂單10000件，單位可變成本為多少才不虧損？第76頁練習題4：某產(chǎn)品有三個生產(chǎn)方案，其成本情況為：甲方案固定成本為5000，單位變動成本為100；乙方案固定成本為1，單位變動成本為60；丙方案固定成本為30000，單位變動成本為30。若丙方案為最正確方案，則產(chǎn)量為：（ ）A 150 B 300 C 500 D 700第77頁練習題5：某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品固定成本為30萬元，單位可變成本為30元

38、，產(chǎn)品單位售價為45元，假如現(xiàn)在產(chǎn)銷量為25000件，則該企業(yè)經(jīng)營安全情況屬于（）。A安全B較安全C不太好D要警覺第78頁2.風險型決議方法：決議樹法決議樹分析法基本步驟 ： (1)從左向右畫出決議樹圖形。 (2)計算各種狀態(tài)下期望值。 (3)選擇最正確方案。 第79頁例題：某企業(yè)準備生產(chǎn)某種新產(chǎn)品，可選擇兩個方案：一是引進一條生產(chǎn)線，需投資500萬元，建成后假如銷路好，每年可贏利150萬元，假如銷路差，每年要虧損30萬元；二是對原有設備進行技術改造，需投資300萬元，假如銷路好，每年可贏利60萬元，假如銷路差，每年可贏利30萬元。兩方案使用期限均為，依據(jù)市場預測，產(chǎn)品銷路好概率為0.6，銷路

39、差概率為0.4，應怎樣進行決議？第80頁第一步：繪制決議圖 第二步：計算期望收益值：方案A：（1500.6300.4）10500=280（萬元）方案B：（600.6+300.4）10300=180（萬元）第三步：依據(jù)期望值選擇方案：比較A、B方案收益可知，A方案期望收益值大于B方案，所以決議者應選擇A方案，即引進一條生產(chǎn)線。第81頁練習題1：某商場要經(jīng)營一個全新商品，請用決議樹法進行決議。數(shù)據(jù)以下：概率損益值方案暢銷0.3普通0.4滯銷0.3大批進貨盈利42盈利30虧損10中批進貨盈利30盈利20盈利10小批進貨盈利22盈利18盈利16概率損益值方案第82頁練習題2：某企業(yè)在下年度有甲、乙、丙

40、三種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨暢銷、很好、普通和滯銷四種狀態(tài)，每種狀態(tài)概率和損益值以下表所表示，請用決議樹法進行決議。83 市場狀態(tài) 概率方案暢銷0.4很好0.2普通0.3滯銷0.1甲11080500乙90604020丙70503010第83頁3.不確定型決議方法冒險法（大中取大法） 保遵法（小中取大法） 折衷法第84頁例題：某企業(yè)計劃生產(chǎn)某種新產(chǎn)品，依據(jù)市場預測，產(chǎn)品銷路有三種情況：銷路好、銷路普通和銷路差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：新建生產(chǎn)線、改進生產(chǎn)線和與其它單位合作。依據(jù)預計，各方案在不一樣情況下收益見表。問企業(yè)選擇哪種方案？各方案在不一樣情況下收益 單位：萬元狀態(tài)損益值方案 銷路好

41、 銷路普通 銷路差A新建生產(chǎn)線 300 140 -80B改進生產(chǎn)線 220 160 -30C與其它單位合作 120 80 10第85頁冒險法（大中取大法）。采取這種方法管理者對未來持樂觀看法，認為未來會出現(xiàn)最好自然狀態(tài)。決議時，首先計算各方案在不一樣自然狀態(tài)下收益值，并找出各方案最大收益值；然后進行比較，從這些最大收益值中再挑選出一個收益最大收益值作為決議最優(yōu)方案。步驟：1、在各方案損益值中找出最大者。2、在全部方案最大損益值中找最大值。A方案最大收益為300，B方案最大收益為220，C方案最大收益為120。經(jīng)過比較，A方案最大收益最大，所以選擇A方案。第86頁保遵法（小中取大法）。采取這種方

42、法管理者對未來持消極看法，認為未來會出現(xiàn)最差自然狀態(tài)。決議時，首先計算各方案在不一樣自然狀態(tài)下收益值，并找出各方案最小收益值；然后進行比較，從這些最小收益值中再挑選出一個收益最大或損失最小收益值作為決議最優(yōu)方案。步驟：1、在各方案損益值中找出最小者。2、在全部方案最小損益值中找最大值。A方案最小收益為-80，B方案最小收益為-30，C方案最小收益為10。經(jīng)過比較，C方案最小收益最大，所以選擇C方案。第87頁折衷法：大多數(shù)決議者并非極端消極者和樂觀者，而是愿意在二者之間尋找決議方案。步驟：1、找出各方案在全部狀態(tài)中最小值和最大值。2、依據(jù)風險偏好程度給出樂觀系數(shù)（01），消極系數(shù)就是1-。3、計

43、算各方案加權平均值。4、取加權平均最大損益值所對應方案為所選方案。第88頁方案minmax加權平均值（=0.75）A新建生產(chǎn)線 -80 300 205B改進生產(chǎn)線 -30 220 240C與其它單位合作 10 120 92.5A方案加權平均值：-800.25+3000.75=205B方案加權平均值：-300.25+2200.75=240C方案加權平均值：100.25+1200.75=92.5經(jīng)過比較，B方案加權平均損益值最大，所以選擇B方案。第89頁練習題：某企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下?lián)p益值以下表所表示，請分別用冒險法、保遵法進行決議。90 市場狀態(tài) 損

44、益值方案暢銷普通滯銷甲654540乙80500丙12040-40第90頁練習題：某企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下?lián)p益值以下表所表示，請用折中法進行決議。（設：最大值系數(shù)為0.7）91 市場狀態(tài) 損益值方案暢銷普通滯銷甲654540乙80500丙12040-40第91頁決議類型與轉換 決議可能有各種結果嗎？否決議結果唯一確定型決議決議結果發(fā)生可能性能夠預計嗎？是不確定型決議否風險型決議是 第92頁第三篇 組織第93頁94【趣味閱讀】差異 兩個同齡年輕人同時受雇于一家店鋪，而且拿一樣薪水。可是，一段時間以后，叫阿諾德那個小伙子青云直上，而那個叫布魯諾小伙子卻在原

45、地踏步。布魯諾很不滿意老板不公正待遇。終于有一天他到老板那兒發(fā)怨言了。老板一邊耐心地聽著他埋怨，一邊在心里盤算著怎么向他解釋清楚他和阿諾德之間差異“布魯諾先生，”老板開口說話了，“您現(xiàn)在到集市上去看一下，看看今天早上有什么賣。”布魯諾從集市上回來向老板匯報說，今早集市上只有一個農(nóng)民拉了一車土豆在賣。“有多少？”老板問。布魯諾趕快戴上帽子又跑到集市上，然后回來告訴老板一共40袋土豆。“價格是多少？”布魯諾又第三次跑到集市上問來了價格。 “好吧，”老板對他說，“現(xiàn)在請您坐在這把椅子上一句話也不要說，看看他人怎么說？” 第94頁95 阿諾德很快就從集市上回來了，向老板匯報說到現(xiàn)在為止只有一個農(nóng)民在賣

46、土豆，一共40口袋，價格是多少，土豆質量很不錯，他帶回來一個讓老板看看。這個農(nóng)民一個小時后還會弄來幾箱西紅柿，據(jù)他看價格非常公道。昨天他們鋪子西紅柿賣得很快，庫存已經(jīng)不多了。他想這么廉價西紅柿老板必定會要進一些，所以他不但帶回了一個西紅柿做樣品，而且把那個農(nóng)民也帶來了，他現(xiàn)在正在外面等著回話呢。 此時，老板轉向了布魯諾，說，“現(xiàn)在您必定知道為何阿諾德薪水比您高了吧？” 管理啟示：組織內(nèi)分工是因人而異，組員主要性由能力和貢獻來決定。能力有區(qū)分，貢獻有大小，好組織能讓恰當人在恰當位置發(fā)揮恰當作用。第95頁一、組織含義二、組織結構設計標準三、組織結構形式四、管理人員起源第96頁一、組織含義1、動態(tài)含

47、義 從動態(tài)觀念看組織是指維持與變革組織結構以實現(xiàn)組織目標工作過程2、靜態(tài)含義 從靜態(tài)角度看，組織表現(xiàn)為組織框架體系，即組織結構。（1）組織結構決定了組織中正式匯報關系。（2）組織結構明確了將個體組合成部門、再將部門組合成整個組織關系。（3）組織結構包含了確保跨部門溝通、協(xié)作制度設計。97第97頁98二、組織結構設計標準 P134三、組織結構形式（一）直線職能制組織結構（Unitary Structure ，簡稱U型結構）廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任職能組職能組第98頁99（二）事業(yè)部制組織結構（Multidivisional Structure

48、 ，簡稱M型組織結構）總經(jīng)理財務處人事處計劃處供給處設備處研究開發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財務科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計劃科微型電池廠微型電池研究室汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理銷售服務部第99頁100（三）矩陣制組織結構（項目型組織結構）廠長職能部門（1）職能部門（2）職能部門（3）職能部門（4）甲產(chǎn)品項目小組乙產(chǎn)品項目小組丙產(chǎn)品項目小組第100頁101四、管理人員起源 P157（一）內(nèi)部提升：從組織內(nèi)部選拔優(yōu)點：缺點：（二）外部起源：從組織外部招聘優(yōu)點：缺點：第101頁 第四篇 領導102第102頁103【趣味閱讀】鸚鵡 一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標著

49、：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。另一只鸚鵡前則標著：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉啊轉，拿不定主意。突然他發(fā)覺一只老掉了牙鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價八百元。這人趕快將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？店主說：不。這人奇怪了：那為何又老又丑，又沒有能力，會值這個數(shù)呢？店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡為老板。管理啟示：真正領導人，不一定自己能力有多強，只要懂信任，懂放權，懂珍惜，就能團結比自己更強力量，從而提升自己身價。相反許多能力非常強人卻因為過于完美主義，事必躬親，認為何人都不如自己，最終只能做最好公關人員、銷售代表，成不了優(yōu)異領導人。第1

50、03頁工作能力強工作熱情低工作能力強工作熱情高工作能力低工作熱情低工作能力低工作熱情高熱情高能力強重用，勉勵培訓或調用勿留辭退，調出能力弱熱情低麥肯錫用人之道104第104頁能人：個人打算多能力很強完人：骨干精英差人：事業(yè)心差業(yè)務也差好人：事業(yè)心強業(yè)務較差文化親和力高能力強企業(yè)存在與發(fā)展支柱應適當安排其崗位讓他們發(fā)揮作用會對企業(yè)造成巨大傷害。發(fā)覺一個去除一個淘汰能力弱文化親和力低韋爾奇用人之道105第105頁君子：道德高才能低圣人：道德高才能高愚人：道德低才能低小人：道德低才能高才能高道德高德才兼?zhèn)錇樯线x之人道德涵養(yǎng)差而有才之人，需格外當心道德涵養(yǎng)好，才能差點為中選之人德才均不具備者不用道德低

51、才能低司馬光用人之道106第106頁一、領導權力起源二、管理方格理論三、激勵理論四、有效激勵方法五、溝通含義六、沖突產(chǎn)生原因及處理方法107第107頁108一、領導權力起源（一）職位權力 （1）法定權（2）獎勵權（3）處罰權 （二）本身影響力 品德、學識、能力、情感第108頁109二、管理方格理論(1，1)型為貧乏式領導 (9，1)型為任務式領導 (1，9)型為逍遙式領導(9，9)型為協(xié)作式領導 (5，5)型為中間路線式領導 1.19.91.9對生產(chǎn)關心9.1.對人關心5.5第109頁110小猴進城 小猴想進城，可沒人拉車。他想呀想，終于想出了一個好主意。他在車上系了三個繩套：一個長，一個短，

52、一個不長也不短。他抓來了小老鼠，讓他閉上眼，拉長套。又叫來小狗，讓他閉上眼，拉短套。他再叫來小貓，在小貓背上系了一塊肉骨頭，讓小貓閉上眼，拉不長不短繩套。小猴爬上車，讓大家一齊睜開眼。 小老鼠看見身后有貓，嚇得拉著長套拼命跑；小貓看見前面有只 老鼠，拉著套使勁地追；小狗看見貓背上肉骨頭，饞得直往前攆。 小猴快快活活地坐在車里，不一會兒就進了城。當然，小貓和小狗也各得其所。三、激勵理論1.需要層次理論第110頁111 美國著名心理學家亞伯拉罕馬斯洛于1943年在人動機理論一文中最早提出。 Abraham Maslow1908-1970需要層次理論第111頁112物質需要精神需要需要層次金字塔模型

53、基本內(nèi)容：第112頁113主要觀點： 5種需要之間遞進規(guī)律五種需要由低層次到高層次排列，只有低一級需要得到滿足才會去追求更高一級需要； 屬低層次物質需要，屬高層次精神需要； 優(yōu)勢需要主導需要 五種需要同時存在，但不一樣社會環(huán)境、不一樣時代背景需要強度不一樣，總有一個層次需要是發(fā)揮主導作用，稱為優(yōu)勢需要;優(yōu)勢需要是人們產(chǎn)生行為直接原因，成為行為激勵原因。第113頁114啟示： 管理者必須認識到被管理者需要多層次性，而且要了解每一位被管理者優(yōu)勢需要，并針對優(yōu)勢需要進行激勵，才能收到良好激勵效果，充分調動員工工作主動性。第114頁115以環(huán)境留人 以感情留身 以事業(yè)留心生理需要安全需要歸屬和愛需要尊

54、重需要自我實現(xiàn)需要企業(yè)留人口號：第115頁116單項選擇題 ： 以下哪種現(xiàn)象不能在需要層次理論中得到合理解釋？A 一個饑餓人會冒著生命危險去尋找食物B 窮人極少參加排場考究社交活動C 在陋室中苦功“哥德巴赫猜測”陳景潤D 一個安全需要占主導地位人，可能 因為擔心失敗而拒絕接收富有挑戰(zhàn)性 工作。第116頁117自我實現(xiàn)測驗對下面陳說，按以下標準選擇最符合你分數(shù)：1=不一樣意；2=比較不一樣意；3=比較同意；4=同意。1.我不為自己情緒特征感到丟臉。2.我以為我必須做他人期望我做事情。3.我相信人本質是善良、可信賴。4.我以為我能夠對我所愛人發(fā)脾氣。5.他人應贊賞我做事情。6.我不能接收自己弱點。

55、7.我能夠贊許、喜歡他人。8.我害怕失敗。9.我不愿意分析那些復雜問題并把它們簡化。10.做一個自己想做人比隨大流好。11.在生活中，我沒有明確要為之獻身目標。12.我恣意表示我情緒，不論后果怎樣。13.我沒有幫助他人責任。14.我總是害怕自己不夠完美。15.我被他人愛是因為我對他人付出了愛。第117頁118（二）雙原因論激勵原因，又稱“滿意原因”保健原因，又稱“不滿意原因”保健原因激勵原因金錢監(jiān)督地位安全工作環(huán)境政策與行動人際關系工作本身賞識進步成長可能性責任成就第118頁119具備缺失激勵原因滿意沒有滿意保健原因沒有不滿不滿啟示：認為保健原因不能直接起到激勵作用，但能預防人們產(chǎn)生不滿情緒；

56、激勵原因才能起到激勵作用。管理者必須滿足員工高層次需要（激勵原因）而不是基本需要（保健原因）才能到達激勵員工目標。 第119頁120（三）成就需要理論麥克利蘭把人高級需要分為三類，即權力、交往和成就。（1）權力需要。含有較高權力需要人，對影響和控制他人表現(xiàn)出很大興趣。（2）社交需要。含有社交需要人，通常從友好社交中得到歡樂和滿足，喜歡和他人保持一個融洽關系，隨時準備撫慰和幫助危難中搭檔。（3）成就需要。含有高度成就需要人，對工作成功有強烈要求。他們熱衷于富于挑戰(zhàn)性工作，工作目標較高。啟示：管理者應充分發(fā)掘和培養(yǎng)員工成就需要，激發(fā)員工內(nèi)在工作動力。第120頁121（四）期望理論美國心理學家佛魯姆

57、于1964年在工作與激勵一書中提出來。M=VEM激勵力、激勵水平。表示個人對某項活動主動性程度，希望到達活動目標欲望程度。V效價。即活動結果對個人價值大小。E期望值。即個人對實現(xiàn)這一結果可能性判斷。激勵水平=效價（對效果重視程度）期望值（到達目標可能性）啟示：管理者一方面應提高職工對某一成果偏好程度，要根據(jù)員工不一樣需要設計個性化獎勵體系，以滿足員工不一樣需要。其次幫助員工實現(xiàn)其期望值，制定目標要切實可行，必須是員工經(jīng)過努力能夠實現(xiàn)。第121頁122(五）公平理論美國心理學家亞當斯于20世紀60年代提出來。又稱為社會比較理論。可能出現(xiàn)三種情況：（1）假如投入多，酬勞少，自然會產(chǎn)生不公平感覺，而

58、這種感覺會挫傷人工作主動性，降低工作效率，甚至產(chǎn)生離開組織念頭。（2）假如以為酬勞是公平，就可能繼續(xù)以一樣效率工作。（3）假如認為個人酬勞超出公平酬勞，可能愈加努力工作。啟示：作為管理者，就要實施含有公平性酬勞體系，使員工感到自己付出得到了對應回報，從而防止員工產(chǎn)生不滿情緒。第122頁123（六）強化理論 強化理論是由美國心理學家斯金納首先提出。（1）主動強化。 （2）消極強化。 （3）處罰。 （4）自然消退。 啟示：管理者對主動行為應進行強化。（七）歸因理論人們把成功和失敗主要歸于四個方面原因，努力程度、能力、任務難度、機遇。啟示：掌握了人歸因規(guī)律，就能更加好地激發(fā)人工作動機，調感人工作主動

59、性。第123頁四、有效激勵方法 1.物質激勵 2.精神激勵 （1）目標激勵法 （2）環(huán)境激勵法 （3）領導行為激勵法 （4）榜樣經(jīng)典激勵法 （5）獎勵處罰激勵法 3.職員參加管理 4.工作豐富化124第124頁案例單項選擇：張宏偉是宏利服裝企業(yè)人事經(jīng)理，最近她剛才兼職學習完MBA全部課程而且取得了某著名學府MBA學位，在MBA學習過程中，她對于管理中激勵理論，尤其是馬斯洛和赫茨伯格理論相當注意。在她看來，馬斯洛清楚需要層次和赫茨伯格激勵原因和保健原因劃分非常含有操作性。所以她認為能夠馬上在企業(yè)中實際利用它們。據(jù)張宏偉了解可靠信息，宏利企業(yè)工資水平在服裝行業(yè)中是最好。所以，她認為企業(yè)在激勵下屬時

60、應該集中在赫茨伯格激勵原因上。經(jīng)過屢次會談，她說服企業(yè)高層管理者。企業(yè)總裁授權她去制訂工作計劃而且放手讓她去推行。在這種情況下，張宏偉開始制訂關于強調表彰、提升、更大個人責任、成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計劃，而且在組織里開始推行。不過計劃運轉了幾個月后，她迷惑了，發(fā)覺結果和她期望相差甚遠。125第125頁首先是設計師們對計劃反應冷漠。他們認為他們工作本身就是一個很含有挑戰(zhàn)性工作。他們設計服裝在市場上很暢銷就是對他們工作成績最大必定，而且企業(yè)經(jīng)過發(fā)放獎金方式對他們工作已經(jīng)給予必定。總之他們認為全部這些新計劃都是浪費時間。有一個和張宏偉比較熟悉設計師甚至和她開玩笑地說：“宏偉，你這些玩藝兒太小