1、【管理精品資料】第四章 初創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略管理第一節(jié) 戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略管理一、什么是戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是管理者為了組織的長期生存與開展，通過利用內(nèi)部優(yōu)勢、把握外部時機，對事關(guān)組織全局的、長遠(yuǎn)的、重大問題所進(jìn)行的謀劃。 上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。 戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為到達(dá)此目的而制定的方針和方案的種模式。這種模式界定了公司當(dāng)前或?qū)韽氖碌慕?jīng)營業(yè)務(wù)，并規(guī)定了公司當(dāng)前或?qū)硭鶎俚念愋汀?肯尼斯安德魯斯?公司戰(zhàn)略思想? 真正有效的東西 ?哈佛商業(yè)評論?中一篇文章“一項有史以來所進(jìn)行的最嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾韺嵺`研究提出:商業(yè)中真正有效的不是CRM、TQM、ERP和其它工具以及任何流行的東西,企業(yè)要在競爭世

2、界中表現(xiàn)卓越,就必須掌握商業(yè)的根本規(guī)律。美國綠灣橄欖球隊第一條根本原那么：“設(shè)計并保持一個陳述清晰、焦點明確的戰(zhàn)略，并不斷地把戰(zhàn)略傳播給客戶、員工和股東。什么是戰(zhàn)略管理 企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析戰(zhàn)略環(huán)境、制定戰(zhàn)略決策、實施戰(zhàn)略方案、控制戰(zhàn)略績效的一個動態(tài)管理過程。企業(yè)戰(zhàn)略的特征1全局性2長期性3綱領(lǐng)性4抗?fàn)幮裕簯?yīng)付環(huán)境的威脅和挑戰(zhàn)5風(fēng)險性：基于未來的不確定性6穩(wěn)定性三、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)目前業(yè)績評估公司分析行業(yè)分析環(huán)境分析綜合分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略評估透徹了解企業(yè)狀況制定戰(zhàn)略步驟宏觀環(huán)境分析PEST政治/法律Political 壟斷法律；環(huán)境保護法；稅法；外貿(mào)法規(guī)；對于外來企

3、業(yè)態(tài)度；政府穩(wěn)定性經(jīng)濟EconomicGDP趨勢；利率；貨幣供給；通漲；失業(yè)率；可支配收入；能源供給；本錢社會文化Social人口統(tǒng)計；收入分配；生活方式演變；工作期望水平；教育水平；消費者態(tài)度技術(shù)Technological政府對研究的投入；政府對技術(shù)的重視；新技術(shù)開發(fā)；知識產(chǎn)權(quán)與保護；折舊PEST波特競爭五要素模型12-46歐萊雅vs寶潔旗下品牌第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)明確戰(zhàn)略展望和業(yè)務(wù)使命設(shè)置目標(biāo)體系：戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略制定：制定戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略實施：建立保障體系，實施戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略評價：業(yè)績評估及戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略展望是公司未來的一幅前進(jìn)藍(lán)圖公司前進(jìn)的方向，公司意欲占領(lǐng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。目標(biāo)體系

4、是跟蹤公司業(yè)績和進(jìn)度的標(biāo)尺戰(zhàn)略既是預(yù)先性的預(yù)謀戰(zhàn)略，又是反響性的適應(yīng)性戰(zhàn)略提高公司的戰(zhàn)略和組織能力，進(jìn)行預(yù)算，建立鼓勵制度，塑造企業(yè)文化，建立領(lǐng)導(dǎo)制度監(jiān)督周圍環(huán)境的變化，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整一、戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和業(yè)務(wù)使命的提出一愿景概論公司愿景長期目標(biāo)：企業(yè)向往實現(xiàn)的未來景象，對未來的憧憬、畢生為之奮斗的夢想。公司未來的一幅前進(jìn)藍(lán)圖。如何制訂公司未來的藍(lán)圖，這個藍(lán)圖不但自己心里要清楚，而且要和員工進(jìn)行溝通，甚至和社區(qū)進(jìn)行溝通，和企業(yè)的相關(guān)利益群體溝通。市場和顧客，是企業(yè)戰(zhàn)略中必須考慮的問題，沒有一個很好的市場，沒有顧客的需求，再好的愿景也是沒有用處的。1公司愿景必須是未來目標(biāo)前瞻性 “三步走的戰(zhàn)略目標(biāo)：10

5、年解決溫飽；10年實現(xiàn)“小康；50年建設(shè)為中等興旺國家。嫦娥一號 ，神五環(huán)繞地球，福特長跑冠軍、長線公司、經(jīng)營未來、百年老店2公司愿景必須簡單清晰清晰度 索尼的“娛樂全人類；聯(lián)邦快遞的“使命必達(dá)；迪斯尼的“生產(chǎn)快樂；麥當(dāng)勞的“成為全世界每一個社區(qū)的最正確雇主；盛大的“網(wǎng)上迪斯尼；長江商學(xué)院的“中國CEO的西點軍校 。簡單長期一致專注，愚公移山 二企業(yè)的使命企業(yè)使命指企業(yè)的根本性質(zhì)與存在的目的或理由，說明企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營思想，為企業(yè)目標(biāo)確實立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。企業(yè)名稱使命波士頓咨詢公司協(xié)助客戶創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢，以提高客戶的業(yè)績索尼公司為包括我們股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人

6、提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們美好夢想的機會。使命天下興亡，匹夫有責(zé) “三個石匠的故事：中世紀(jì)的一個行吟詩人在路上先后遇到了三個石匠。他分別問他們：“嘿，干什么呢？第一個說：“在鑿石頭呢。養(yǎng)家糊口教堂維護工 ； 第二個說：“我在雕刻一塊基石。一門技藝 管理者； 第三個答復(fù)令人振奮：“我在建造一座大教堂！一個偉大事業(yè) 建筑家 。使命天下興亡，匹夫有責(zé)(1公司使命與社會使命我們面臨兩難處境答復(fù)為誰干活。沃爾瑪：“讓普通老百姓買到有錢人用的東西。墨克：“保護和改善人類生活。惠普：“為人類的進(jìn)步和幸福提供技術(shù)。三星：“事業(yè)報國。萬科：“建筑無限生活。海爾：“創(chuàng)造世界名牌。聯(lián)想：“為客戶利潤努力創(chuàng)新。華為：“聚集客

7、戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通訊解決方案和效勞，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。二、設(shè)立目標(biāo)體系將公司的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和使命轉(zhuǎn)換為公司要 到達(dá)的各項具體業(yè)績指標(biāo)。企業(yè)使命總戰(zhàn)略目標(biāo)職能性戰(zhàn)略目標(biāo) 職能性戰(zhàn)略目標(biāo)職能性戰(zhàn)略目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)麥當(dāng)勞的企業(yè)目標(biāo)：去除那些無法產(chǎn)生足夠收益、或與戰(zhàn)略不匹配的業(yè)務(wù)取得 20% 的資產(chǎn)收益率取得每年10%的凈銷售增長率每股平均收益每年保持15%的增長率保持資產(chǎn)負(fù)債率低于40%案 例三、制定戰(zhàn)略完成目標(biāo)戰(zhàn)略制定，解決的是在組織現(xiàn)有狀況和未來狀況下到達(dá)既定目標(biāo)的這個問題。具體：1、如何對外界條件的變化做出適當(dāng)?shù)姆错?、企業(yè)資源的優(yōu)化即在不同業(yè)

8、務(wù)、部門之間如何分配自己的資源3、企業(yè)與競爭對手的競爭問題四、戰(zhàn)略實施與執(zhí)行執(zhí)行的好壞取決于以下三個方面：1、執(zhí)行戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)體系2、營造一種有利于戰(zhàn)略實施和執(zhí)行的公司文化和工作環(huán)境3、公司員工五、業(yè)務(wù)評估與戰(zhàn)略開展調(diào)整主要是評價公司的經(jīng)營業(yè)績，采取完整性措施，參照實際的經(jīng)營實施、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的時機，調(diào)整公司的戰(zhàn)略展望、公司的長期開展方向、公司的目標(biāo)體系、戰(zhàn)略及公司戰(zhàn)略的執(zhí)行。第三節(jié) 、企業(yè)戰(zhàn)略的層次和類型又叫公司戰(zhàn)略，主要決定企業(yè)應(yīng)該選擇哪些經(jīng)營業(yè)務(wù)，進(jìn)入哪一行業(yè)或領(lǐng)域 解決企業(yè)如何成長或開展的問題總體戰(zhàn)略又叫事業(yè)戰(zhàn)略，主要涉及如何在所選定的行業(yè)或領(lǐng)域內(nèi)與競爭對手展開有效的

9、競爭 解決競爭手段問題競爭戰(zhàn)略通常包括生產(chǎn)戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略等，是在職能部門中，由職能管理人員制定的短期目標(biāo)和規(guī)劃 實現(xiàn)公司和事業(yè)部門的戰(zhàn)略方案職能戰(zhàn)略一、總體戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式1密集增長戰(zhàn)略產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略22矩陣表多角化經(jīng)營戰(zhàn)略市場發(fā)展戰(zhàn)略（電腦、手機、）新市場產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略（早餐奶）市場滲透戰(zhàn)略（強生）現(xiàn)有市場新產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品產(chǎn)品市場充分利用產(chǎn)品和市場擴大業(yè)務(wù)直接擴張多元化2、多元化增長型戰(zhàn)略多元化增長戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域根底之上增加新業(yè)務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略。同時提供多種產(chǎn)品或效勞。3、一體增長型戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動的方向，使企

10、業(yè)不斷地向深度和廣度開展的一種戰(zhàn)略。 一體化縱向一體化橫向一體化前向一體化后向一體化實質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實現(xiàn)擴大規(guī)模、降低產(chǎn)品本錢、穩(wěn)固市場地位。競爭者供給商企業(yè)批發(fā)商零售商顧客后向一體化前向一體化水平一體化前向一體化原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品、工藝的研究與開發(fā)機器生產(chǎn)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機器供應(yīng)融 資運 輸制造商競爭產(chǎn)品互補產(chǎn)品副產(chǎn)品分銷渠道運 輸營銷信息售后服務(wù)供應(yīng)活動制造活動銷售活動后向一體化水平一體化前向一體化公司戰(zhàn)略的類型后向一體化水平多元化非相關(guān)多元化前向一體化相關(guān)多元化二、競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略通過低價擴大市場占有率

11、控制本錢驅(qū)動因素有效控制企業(yè)價值活動的本錢重構(gòu)價值鏈采用與業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)所不同的、效率更高的方式來設(shè)計、生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品以及售后效勞，全面系統(tǒng)地降低本錢產(chǎn)品再設(shè)計假設(shè)無多元化，那么：競爭戰(zhàn)略=總體戰(zhàn)略當(dāng)具備以下條件時，采用本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略會更有效力。 市場需求具有價格彈性 所處行業(yè)的企業(yè)都生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，從而使價格競爭決定企業(yè)的市場地位。 實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少。 多數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品。 用戶購物從一個銷售商改變?yōu)榱硪粋€銷售商時，不會發(fā)生轉(zhuǎn)換本錢，因而特別傾向于購置價格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險 技術(shù)變化能夠沖擊本錢優(yōu)勢過于集中關(guān)注本錢效率使企業(yè) 忽略顧客品味或市場的變化競爭對手可以模

12、仿價值鏈學(xué)會怎樣降低本錢本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略案例：沃爾瑪沃爾瑪本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的具體表達(dá)就是堅持把的節(jié)約本錢作為企業(yè)一切行動的中心。為此，開發(fā)了循環(huán)式物流鏈條以及先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)。在細(xì)節(jié)上的本錢控制：直接從生產(chǎn)廠家統(tǒng)一采購，幫助生產(chǎn)廠家降低本錢；在產(chǎn)品的存儲方面，采用了配送中心的方式；沿革控制日常開支。美國西南航空公司 簡稱西南航是一家在固定本錢極高的行業(yè)中成功實施低本錢競爭策略的優(yōu)秀公司。從1970年在大航空公司夾縫中謀求生機的小航空公司一躍發(fā) 展成為美國的第四大航空公司，持續(xù)30余年保持遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的高利潤和遠(yuǎn)低于行業(yè)平均值的低本錢。1970年代，美國的航空業(yè)已經(jīng)比較成熟，利潤較高的長途航線根

13、本被瓜分完畢，新進(jìn)入者很難找到立足的縫隙；短途航線那么因單位本錢高、利潤薄而無人去做。在這種情況下，成立不久的西南航審時度勢，選擇了把汽車作為競爭對手的短途運輸市場。因此，西南航在必須運營的各個細(xì)節(jié)中，圍繞低本錢這一戰(zhàn)略定位，想方設(shè)法化解所有比傳統(tǒng)航空公司更大的本錢壓力。一，關(guān)于飛機。西南航只擁有一種機型波音737，公司的客機一律不搞豪華鋪張的內(nèi)裝修，機艙內(nèi)既沒有電視也沒有耳機。二，關(guān)于轉(zhuǎn)場。在堅持只提供中等城市間的點對點航線的同時，西南航盡可能選用起降費、停機費較低廉的非樞紐機場。三，公司在保證旅客最主要滿意度根底上，盡一切可能地將效勞工程化繁為簡，降低效勞本錢。格蘭仕低本錢戰(zhàn)略1、格蘭仕一

14、直拼命擴大生產(chǎn)規(guī)模，以攤薄各種本錢，追求規(guī)模經(jīng)濟效益。2、并在企業(yè)整個經(jīng)營價值鏈中，采取各種策略來降卑微波爐的單位本錢。3、通過不斷降價來排擠競爭對手，使企業(yè)的銷售量，市場占有率不斷提高。格蘭仕8大本錢管理法1、采購本錢-人員鼓勵根本工資+績效獎2、設(shè)計本錢3、質(zhì)量本錢4、消耗本錢5、能源本錢水、電、氣etc.6、工資本錢7、資金本錢8、管理本錢-機構(gòu)、人員精簡差異化戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略核心層形式層附加層產(chǎn)品或服務(wù)具有獨特性核心層：產(chǎn)品的基本效用和性能形式層：包括質(zhì)量、特色、式樣、品牌和包裝附加層：附加服務(wù)和附加利益產(chǎn)品差異化成本領(lǐng)先產(chǎn)品差異化假設(shè)無多

15、元化，那么：競爭戰(zhàn)略=總體戰(zhàn)略被顧客接受它是通過提供與眾不同的產(chǎn)品和效勞，滿足顧客的特殊需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。企業(yè)采取這種戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和效勞的特色，而不是產(chǎn)品和效勞的本錢。 差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略差異化的根本思想是：人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我企業(yè)必須能為消費者提供其他企業(yè)不容易模仿的獨特價值創(chuàng)造能夠被顧客識別的差異化！能夠持續(xù)提供企業(yè)之所以要采用差異化戰(zhàn)略，主要是基于差異化戰(zhàn)略能帶來以下的益處：(1)產(chǎn)品差異化可以使顧客產(chǎn)生品牌忠誠，并降低對價格的敏感性，從而明顯削弱顧客的討價還價能力。 (2)差異化本身可以給企業(yè)產(chǎn)品帶來較高的溢價。 (3)采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)在對付替代品競爭時比其競

16、爭對手處于更有利的地位。差異化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險客戶也許覺得為特殊性付出的本錢太高不值。顧客購置力的限制特殊性的概念也許不再為客戶欣賞。競爭對手可以通過模仿價值鏈學(xué)習(xí)如何建立差異。贗品差異化戰(zhàn)略：-經(jīng)營模式的創(chuàng)新與差異-產(chǎn)品的創(chuàng)新與差異-科技的創(chuàng)新與差異-效勞的創(chuàng)新與差異-行銷的創(chuàng)新與差異-供給鏈的創(chuàng)新與差異 企業(yè)實施差異化的途徑？產(chǎn)品差異化質(zhì)量差異化效勞差異化品牌差異化形象差異化案例海爾公司在洗衣機行業(yè)中為避開容量、質(zhì)量、價格、效勞的同質(zhì)競爭，開發(fā)出世界上獨有的小小神童洗衣機，以適應(yīng)洗衣時間短、衣量少的市場需求，適合兒童和夏天成人的特定群體和特定需求。保潔公司的差異化美國寶潔公司(P&G，Pro

17、cter & Gamble)是世界最大的日用消費品公司之一，全球雇員近10萬，在全球80多個國家設(shè)有工廠及分公司，所經(jīng)營的300多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)， 旗下小品牌數(shù)百個、獨立大品牌80多個，其產(chǎn)品覆蓋洗發(fā)護發(fā)、美容護膚、個人清潔、婦女保健、嬰兒護理、家居護理等諸多領(lǐng)域。寶潔旗下洗發(fā)水品牌有潘婷、海飛絲、飄柔、沙宣等；洗衣粉有汰漬、碧浪、歐喜朵、波特等；牙膏有佳潔仕，香皂有舒服佳，衛(wèi)生貼有護舒寶；化裝品有SK-II、玉蘭油、威娜、伊卡璐、妮維婭等；另外還有博朗、鋒速3、品客、金霸王吉列、等。目前，寶潔有九大類、十六個品牌進(jìn)入中國大陸市場。在中國，寶潔的飄柔、海飛絲、潘婷、舒膚佳

18、、玉蘭油、護舒寶、碧浪、汰漬和佳潔士等已經(jīng)成為家喻戶曉的品牌。 寶潔的多品牌戰(zhàn)略都采取了差異化營銷策略，它們把產(chǎn)品的整體市場劃分為假設(shè)干細(xì)分市場，從中選擇兩個以上甚至全部細(xì)分市場作為自己的目標(biāo)市場，并為每個選定的市場制定不同的市場營銷組合方案，同時多方位地分別開展針對性的營銷活動。也就是采取全面進(jìn)入市場策略。它們旗下的每個產(chǎn)品品牌都個性迥異，針對不同的細(xì)分市場進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計、價格定位、廣告?zhèn)鞑ゼ扒澜ㄔO(shè)，滿足消費者差異化的市場需求。 這樣，每個品牌都有自己的開展空間，市場就不會重疊。海底撈效勞的差異化1、就餐前的全面考慮1泊車時的便利性。2讓等待充滿快樂。2、就餐中的細(xì)節(jié)關(guān)心1節(jié)約的點菜效勞。2

19、及時到位的席間效勞。3暫時充當(dāng)孩子保姆。3就餐后的小恩惠重點集中戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略通過滿足特定消費者群體的特殊需要，或者集中服務(wù)于某一有限的區(qū)域市場，來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及市場地位低成本產(chǎn)品差異全行業(yè)范圍成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略特定細(xì)分市場基于低成本的集中戰(zhàn)略基于差異化的集中戰(zhàn)略假設(shè)無多元化，那么：競爭戰(zhàn)略=總體戰(zhàn)略廣闊市場上的競爭優(yōu)勢集中化戰(zhàn)略在本行業(yè)中獲得高于一般水平的收益。主要表現(xiàn)在：第一，集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個企業(yè)的力量和資源，更好地效勞于某一特定的目標(biāo)；第二，將目標(biāo)集中于特定的局部市場，企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場、顧客以

20、及競爭對手等各方面的情況，做到“知彼；第三，戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟成果易于評價，戰(zhàn)略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡便。根據(jù)中、小型企業(yè)在規(guī)模、資源等方面所固有的一些特點，以及集中化戰(zhàn)略的特性，可以說集中化戰(zhàn)略對中、小型企業(yè)來說可能是最適宜的戰(zhàn)略。集中型戰(zhàn)略的風(fēng)險顧客偏好發(fā)生變化或趨同、技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品產(chǎn)品銷量可能變少，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費用的增加競爭者打入了企業(yè)選定的局部市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略；市場規(guī)模的風(fēng)險。格蘭仕把所有“雞蛋放在微波爐里格蘭仕認(rèn)為對于技術(shù)性的企業(yè)重點集中戰(zhàn)略是非常有效地戰(zhàn)略。1、集中投入微波爐行業(yè)。90年代，人們對于家電的增長很快

21、。2、成功的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。羽絨服、小家電、小電廠微波爐行業(yè)。3、集中全部，保持領(lǐng)先。副總俞堯昌說： “就格蘭仕的實力而言，什么都干，那么什么都完了，所以我們集中優(yōu)勢于一點。聯(lián)合利華集中化戰(zhàn)略一、企業(yè)集中化。1999年，把14個獨立的合資企業(yè)合并為4個由聯(lián)合利華控股的公司，使經(jīng)營本錢下降了20%，外籍管理人員減少了3/4。二、產(chǎn)品集中化。果斷退出非主營業(yè)務(wù)，專攻家庭及個人護理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優(yōu)勢系列。三、品牌集中化。雖然擁有2000多個品牌，但在中國推廣不到20個，都是一線品牌。四、廠址集中化，2021年5至8月，通過調(diào)整、合并，減少了3個生產(chǎn)地址，節(jié)約了30%的運行費用。 五、營銷環(huán)

22、節(jié)集中化。把零售營銷轉(zhuǎn)包出去，專心制定戰(zhàn)略方案、管理主要客戶及分銷商四、初創(chuàng)企業(yè)其他戰(zhàn)略選擇1、集團戰(zhàn)略2、搶先戰(zhàn)略3、產(chǎn)品金字塔戰(zhàn)略第五節(jié)、初創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略的意義與價值一、平穩(wěn)過渡困難的起步期二、對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整和穩(wěn)固三、提煉出企業(yè)的核心競爭力四、確保或取得市場領(lǐng)導(dǎo)地位五、增強企業(yè)的影響力和生產(chǎn)能力六、滿足關(guān)鍵客戶的需求增加七、吸引和留住優(yōu)秀員工引導(dǎo)案例：杉杉&雅戈爾引導(dǎo)案例：杉杉&雅戈爾在國內(nèi)服裝界有一個非常奇特的現(xiàn)象：同為寧波的服裝企業(yè)，杉杉和雅戈爾曾在很長時間內(nèi)占據(jù)中國服裝業(yè)第一和第二的位置。兩個大企業(yè)在同一城市，類似的開展經(jīng)歷，相似的經(jīng)銷渠道、銷售對象，使他們曾經(jīng)是劇烈的競爭對手。但后

23、來雙方不同的開展模式，使二者各自開展，又相互借鑒，二者在競爭中越來越強大。上世紀(jì)年代中后期，兩企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和銷售規(guī)模到達(dá)一定程度，后來者紛紛進(jìn)入服裝領(lǐng)域，市場競爭加劇。處于領(lǐng)先角色的杉杉、雅戈爾都面臨著增長變緩、市場占有率下降的態(tài)勢。怎么辦？引導(dǎo)案例：杉杉&雅戈爾鄭永剛的做法是：將杉杉加工外包，并借助特許加盟商之手來使杉杉脫離銷售、生產(chǎn)環(huán)節(jié)。于是，鄭永剛大刀闊斧地剝離了集團原有的生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)。他認(rèn)為“產(chǎn)供銷一條龍的做法是一種推動式經(jīng)營，更適合短缺經(jīng)濟時期；在買方市場時期，應(yīng)是拉動式經(jīng)營，也就是提出設(shè)計的理念和時尚產(chǎn)品的設(shè)計，讓消費者挑選。同時，杉杉開始積極推進(jìn)“多品牌、國際化戰(zhàn)略，在其核心品

24、牌杉杉的根底上，又陸續(xù)開發(fā)、購置或與國外合作了多個服裝品牌。鄭永剛認(rèn)為服裝市場日趨飽和，增長潛力有限，開始向高科技型企業(yè)轉(zhuǎn)化，并作為杉杉今后重點開展的產(chǎn)業(yè)。為適應(yīng)這個調(diào)整，杉杉將總部遷往上海。目前杉杉已擁有微米銅箔材料、鋰離子負(fù)極材料、熱縮材料、高溫壓力傳感器等四項國家工程。此外還擁有萃取、生物耗氧菌發(fā)酵處理垃圾、納米面電熱材料、超級電容器、奧思旺材料等個高科技工程。目前，杉杉集團對高科技領(lǐng)域的累積投資約為億元，旗下已有高科技公司家。杉杉現(xiàn)在提出的經(jīng)營范圍是：服裝、科技、投資，服裝只是其三大板塊之一。引導(dǎo)案例：杉杉&雅戈爾李如成的做法是：向“兩頭開展向“上游取水：為了控制本錢，進(jìn)一步加大利潤空間，李如成投資建設(shè)了雅戈爾紡織城。他認(rèn)為“最根本的還是想找一條自己獨創(chuàng)的路。因為服裝的模仿很快，但是面料的模仿要有一個階段。 掌控“下游渠道：有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，目前雅戈爾以上的銷售額得益于自身營建的營銷網(wǎng)絡(luò)。“將銷售渠道掌握在自己手中，是雅戈爾拓展服裝產(chǎn)業(yè)下游產(chǎn)業(yè)鏈的重要一環(huán)。根據(jù)李如成的思路，今天的雅戈爾，不但是生產(chǎn)企業(yè)，還是流通企業(yè)。李如成堅守雅戈爾品牌，即使做多品牌，也不離“雅戈爾左右：目前擁有金色、銀色、綠色三個雅戈爾品牌。如何以弱勝強1989年，Intuit和微軟直接碰撞。力量比照是：Intuit公司擁有50名