1、【管理精品資料】第四章 初創企業戰略管理第一節 戰略與企業戰略管理一、什么是戰略 戰略是管理者為了組織的長期生存與開展，通過利用內部優勢、把握外部時機，對事關組織全局的、長遠的、重大問題所進行的謀劃。 上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。 戰略是目標、意圖或目的，以及為到達此目的而制定的方針和方案的種模式。這種模式界定了公司當前或將來從事的經營業務，并規定了公司當前或將來所屬的類型。 肯尼斯安德魯斯?公司戰略思想? 真正有效的東西 ?哈佛商業評論?中一篇文章“一項有史以來所進行的最嚴謹的管理實踐研究提出:商業中真正有效的不是CRM、TQM、ERP和其它工具以及任何流行的東西,企業要在競爭世

2、界中表現卓越,就必須掌握商業的根本規律。美國綠灣橄欖球隊第一條根本原那么：“設計并保持一個陳述清晰、焦點明確的戰略，并不斷地把戰略傳播給客戶、員工和股東。什么是戰略管理 企業戰略管理是企業為實現戰略目標，分析戰略環境、制定戰略決策、實施戰略方案、控制戰略績效的一個動態管理過程。企業戰略的特征1全局性2長期性3綱領性4抗爭性：應付環境的威脅和挑戰5風險性：基于未來的不確定性6穩定性三、企業戰略管理過程設定戰略目標目前業績評估公司分析行業分析環境分析綜合分析戰略選擇戰略評估透徹了解企業狀況制定戰略步驟宏觀環境分析PEST政治/法律Political 壟斷法律；環境保護法；稅法；外貿法規；對于外來企

3、業態度；政府穩定性經濟EconomicGDP趨勢；利率；貨幣供給；通漲；失業率；可支配收入；能源供給；本錢社會文化Social人口統計；收入分配；生活方式演變；工作期望水平；教育水平；消費者態度技術Technological政府對研究的投入；政府對技術的重視；新技術開發；知識產權與保護；折舊PEST波特競爭五要素模型12-46歐萊雅vs寶潔旗下品牌第二節 企業戰略管理的五項任務明確戰略展望和業務使命設置目標體系：戰略目標和財務目標戰略制定：制定戰略方案戰略實施：建立保障體系，實施戰略方案戰略評價：業績評估及戰略調整戰略展望是公司未來的一幅前進藍圖公司前進的方向，公司意欲占領的業務領域。目標體系

4、是跟蹤公司業績和進度的標尺戰略既是預先性的預謀戰略，又是反響性的適應性戰略提高公司的戰略和組織能力，進行預算，建立鼓勵制度，塑造企業文化，建立領導制度監督周圍環境的變化，進行適當的調整一、戰略遠景和業務使命的提出一愿景概論公司愿景長期目標：企業向往實現的未來景象，對未來的憧憬、畢生為之奮斗的夢想。公司未來的一幅前進藍圖。如何制訂公司未來的藍圖，這個藍圖不但自己心里要清楚，而且要和員工進行溝通，甚至和社區進行溝通，和企業的相關利益群體溝通。市場和顧客，是企業戰略中必須考慮的問題，沒有一個很好的市場，沒有顧客的需求，再好的愿景也是沒有用處的。1公司愿景必須是未來目標前瞻性 “三步走的戰略目標：10

5、年解決溫飽；10年實現“小康；50年建設為中等興旺國家。嫦娥一號 ，神五環繞地球，福特長跑冠軍、長線公司、經營未來、百年老店2公司愿景必須簡單清晰清晰度 索尼的“娛樂全人類；聯邦快遞的“使命必達；迪斯尼的“生產快樂；麥當勞的“成為全世界每一個社區的最正確雇主；盛大的“網上迪斯尼；長江商學院的“中國CEO的西點軍校 。簡單長期一致專注，愚公移山 二企業的使命企業使命指企業的根本性質與存在的目的或理由，說明企業的經營領域、經營思想，為企業目標確實立與戰略的制定提供依據。企業名稱使命波士頓咨詢公司協助客戶創造并保持競爭優勢，以提高客戶的業績索尼公司為包括我們股東、顧客、員工，乃至商業伙伴在內的所有人

6、提供創造和實現他們美好夢想的機會。使命天下興亡，匹夫有責 “三個石匠的故事：中世紀的一個行吟詩人在路上先后遇到了三個石匠。他分別問他們：“嘿，干什么呢？第一個說：“在鑿石頭呢。養家糊口教堂維護工 ； 第二個說：“我在雕刻一塊基石。一門技藝 管理者； 第三個答復令人振奮：“我在建造一座大教堂！一個偉大事業 建筑家 。使命天下興亡，匹夫有責(1公司使命與社會使命我們面臨兩難處境答復為誰干活。沃爾瑪：“讓普通老百姓買到有錢人用的東西。墨克：“保護和改善人類生活。惠普：“為人類的進步和幸福提供技術。三星：“事業報國。萬科：“建筑無限生活。海爾：“創造世界名牌。聯想：“為客戶利潤努力創新。華為：“聚集客

7、戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通訊解決方案和效勞，持續為客戶創造最大價值。二、設立目標體系將公司的戰略遠景和使命轉換為公司要 到達的各項具體業績指標。企業使命總戰略目標職能性戰略目標 職能性戰略目標職能性戰略目標子目標子目標子目標子目標子目標子目標子目標麥當勞的企業目標：去除那些無法產生足夠收益、或與戰略不匹配的業務取得 20% 的資產收益率取得每年10%的凈銷售增長率每股平均收益每年保持15%的增長率保持資產負債率低于40%案 例三、制定戰略完成目標戰略制定，解決的是在組織現有狀況和未來狀況下到達既定目標的這個問題。具體：1、如何對外界條件的變化做出適當的反響2、企業資源的優化即在不同業

8、務、部門之間如何分配自己的資源3、企業與競爭對手的競爭問題四、戰略實施與執行執行的好壞取決于以下三個方面：1、執行戰略的組織結構體系2、營造一種有利于戰略實施和執行的公司文化和工作環境3、公司員工五、業務評估與戰略開展調整主要是評價公司的經營業績，采取完整性措施，參照實際的經營實施、變化的經營環境、新的思維和新的時機，調整公司的戰略展望、公司的長期開展方向、公司的目標體系、戰略及公司戰略的執行。第三節 、企業戰略的層次和類型又叫公司戰略，主要決定企業應該選擇哪些經營業務，進入哪一行業或領域 解決企業如何成長或開展的問題總體戰略又叫事業戰略，主要涉及如何在所選定的行業或領域內與競爭對手展開有效的

9、競爭 解決競爭手段問題競爭戰略通常包括生產戰略、市場戰略、研究與開發戰略、財務戰略、人事戰略等，是在職能部門中，由職能管理人員制定的短期目標和規劃 實現公司和事業部門的戰略方案職能戰略一、總體戰略的表現形式1密集增長戰略產品-市場戰略22矩陣表多角化經營戰略市場發展戰略（電腦、手機、）新市場產品發展戰略（早餐奶）市場滲透戰略（強生）現有市場新產品現有產品產品市場充分利用產品和市場擴大業務直接擴張多元化2、多元化增長型戰略多元化增長戰略是指在現有業務領域根底之上增加新業務的經營戰略。同時提供多種產品或效勞。3、一體增長型戰略是指企業充分利用自己在產品、技術、市場上的優勢，根據物資流動的方向，使企

10、業不斷地向深度和廣度開展的一種戰略。 一體化縱向一體化橫向一體化前向一體化后向一體化實質是資本在同一產業和部門內的集中，目的是實現擴大規模、降低產品本錢、穩固市場地位。競爭者供給商企業批發商零售商顧客后向一體化前向一體化水平一體化前向一體化原材料生產零部件生產產品、工藝的研究與開發機器生產原材料供應零部件供應機器供應融 資運 輸制造商競爭產品互補產品副產品分銷渠道運 輸營銷信息售后服務供應活動制造活動銷售活動后向一體化水平一體化前向一體化公司戰略的類型后向一體化水平多元化非相關多元化前向一體化相關多元化二、競爭戰略職能戰略本錢領先戰略差異化戰略重點集中戰略總體戰略競爭戰略通過低價擴大市場占有率

11、控制本錢驅動因素有效控制企業價值活動的本錢重構價值鏈采用與業內傳統所不同的、效率更高的方式來設計、生產、銷售產品以及售后效勞，全面系統地降低本錢產品再設計假設無多元化，那么：競爭戰略=總體戰略當具備以下條件時，采用本錢領先戰略會更有效力。 市場需求具有價格彈性 所處行業的企業都生產標準化產品，從而使價格競爭決定企業的市場地位。 實現產品差異化的途徑很少。 多數客戶以相同的方式使用產品。 用戶購物從一個銷售商改變為另一個銷售商時，不會發生轉換本錢，因而特別傾向于購置價格最優惠的產品。本錢領先戰略的主要風險 技術變化能夠沖擊本錢優勢過于集中關注本錢效率使企業 忽略顧客品味或市場的變化競爭對手可以模

12、仿價值鏈學會怎樣降低本錢本錢領先戰略案例：沃爾瑪沃爾瑪本錢領先戰略的具體表達就是堅持把的節約本錢作為企業一切行動的中心。為此，開發了循環式物流鏈條以及先進的信息管理系統。在細節上的本錢控制：直接從生產廠家統一采購，幫助生產廠家降低本錢；在產品的存儲方面，采用了配送中心的方式；沿革控制日常開支。美國西南航空公司 簡稱西南航是一家在固定本錢極高的行業中成功實施低本錢競爭策略的優秀公司。從1970年在大航空公司夾縫中謀求生機的小航空公司一躍發 展成為美國的第四大航空公司，持續30余年保持遠高于行業平均水平的高利潤和遠低于行業平均值的低本錢。1970年代，美國的航空業已經比較成熟，利潤較高的長途航線根

13、本被瓜分完畢，新進入者很難找到立足的縫隙；短途航線那么因單位本錢高、利潤薄而無人去做。在這種情況下，成立不久的西南航審時度勢，選擇了把汽車作為競爭對手的短途運輸市場。因此，西南航在必須運營的各個細節中，圍繞低本錢這一戰略定位，想方設法化解所有比傳統航空公司更大的本錢壓力。一，關于飛機。西南航只擁有一種機型波音737，公司的客機一律不搞豪華鋪張的內裝修，機艙內既沒有電視也沒有耳機。二，關于轉場。在堅持只提供中等城市間的點對點航線的同時，西南航盡可能選用起降費、停機費較低廉的非樞紐機場。三，公司在保證旅客最主要滿意度根底上，盡一切可能地將效勞工程化繁為簡，降低效勞本錢。格蘭仕低本錢戰略1、格蘭仕一

14、直拼命擴大生產規模，以攤薄各種本錢，追求規模經濟效益。2、并在企業整個經營價值鏈中，采取各種策略來降卑微波爐的單位本錢。3、通過不斷降價來排擠競爭對手，使企業的銷售量，市場占有率不斷提高。格蘭仕8大本錢管理法1、采購本錢-人員鼓勵根本工資+績效獎2、設計本錢3、質量本錢4、消耗本錢5、能源本錢水、電、氣etc.6、工資本錢7、資金本錢8、管理本錢-機構、人員精簡差異化戰略職能戰略本錢領先戰略差異化戰略重點集中戰略總體戰略競爭戰略核心層形式層附加層產品或服務具有獨特性核心層：產品的基本效用和性能形式層：包括質量、特色、式樣、品牌和包裝附加層：附加服務和附加利益產品差異化成本領先產品差異化假設無多

15、元化，那么：競爭戰略=總體戰略被顧客接受它是通過提供與眾不同的產品和效勞，滿足顧客的特殊需求，形成競爭優勢的戰略。企業采取這種戰略主要是依靠產品和效勞的特色，而不是產品和效勞的本錢。 差異化戰略差異化戰略差異化的根本思想是：人無我有，人有我優，人優我企業必須能為消費者提供其他企業不容易模仿的獨特價值創造能夠被顧客識別的差異化！能夠持續提供企業之所以要采用差異化戰略，主要是基于差異化戰略能帶來以下的益處：(1)產品差異化可以使顧客產生品牌忠誠，并降低對價格的敏感性，從而明顯削弱顧客的討價還價能力。 (2)差異化本身可以給企業產品帶來較高的溢價。 (3)采用差異化戰略的企業在對付替代品競爭時比其競

16、爭對手處于更有利的地位。差異化戰略的主要風險客戶也許覺得為特殊性付出的本錢太高不值。顧客購置力的限制特殊性的概念也許不再為客戶欣賞。競爭對手可以通過模仿價值鏈學習如何建立差異。贗品差異化戰略：-經營模式的創新與差異-產品的創新與差異-科技的創新與差異-效勞的創新與差異-行銷的創新與差異-供給鏈的創新與差異 企業實施差異化的途徑？產品差異化質量差異化效勞差異化品牌差異化形象差異化案例海爾公司在洗衣機行業中為避開容量、質量、價格、效勞的同質競爭，開發出世界上獨有的小小神童洗衣機，以適應洗衣時間短、衣量少的市場需求，適合兒童和夏天成人的特定群體和特定需求。保潔公司的差異化美國寶潔公司(P&G，Pro

17、cter & Gamble)是世界最大的日用消費品公司之一，全球雇員近10萬，在全球80多個國家設有工廠及分公司，所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區， 旗下小品牌數百個、獨立大品牌80多個，其產品覆蓋洗發護發、美容護膚、個人清潔、婦女保健、嬰兒護理、家居護理等諸多領域。寶潔旗下洗發水品牌有潘婷、海飛絲、飄柔、沙宣等；洗衣粉有汰漬、碧浪、歐喜朵、波特等；牙膏有佳潔仕，香皂有舒服佳，衛生貼有護舒寶；化裝品有SK-II、玉蘭油、威娜、伊卡璐、妮維婭等；另外還有博朗、鋒速3、品客、金霸王吉列、等。目前，寶潔有九大類、十六個品牌進入中國大陸市場。在中國，寶潔的飄柔、海飛絲、潘婷、舒膚佳

18、、玉蘭油、護舒寶、碧浪、汰漬和佳潔士等已經成為家喻戶曉的品牌。 寶潔的多品牌戰略都采取了差異化營銷策略，它們把產品的整體市場劃分為假設干細分市場，從中選擇兩個以上甚至全部細分市場作為自己的目標市場，并為每個選定的市場制定不同的市場營銷組合方案，同時多方位地分別開展針對性的營銷活動。也就是采取全面進入市場策略。它們旗下的每個產品品牌都個性迥異，針對不同的細分市場進行產品設計、價格定位、廣告傳播及渠道建設，滿足消費者差異化的市場需求。 這樣，每個品牌都有自己的開展空間，市場就不會重疊。海底撈效勞的差異化1、就餐前的全面考慮1泊車時的便利性。2讓等待充滿快樂。2、就餐中的細節關心1節約的點菜效勞。2

19、及時到位的席間效勞。3暫時充當孩子保姆。3就餐后的小恩惠重點集中戰略職能戰略本錢領先戰略差異化戰略重點集中戰略總體戰略競爭戰略通過滿足特定消費者群體的特殊需要，或者集中服務于某一有限的區域市場，來建立企業的競爭優勢及市場地位低成本產品差異全行業范圍成本領先戰略差異化戰略特定細分市場基于低成本的集中戰略基于差異化的集中戰略假設無多元化，那么：競爭戰略=總體戰略廣闊市場上的競爭優勢集中化戰略在本行業中獲得高于一般水平的收益。主要表現在：第一，集中化戰略便于集中使用整個企業的力量和資源，更好地效勞于某一特定的目標；第二，將目標集中于特定的局部市場，企業可以更好地調查研究與產品有關的技術、市場、顧客以

20、及競爭對手等各方面的情況，做到“知彼；第三，戰略目標集中明確，經濟成果易于評價，戰略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡便。根據中、小型企業在規模、資源等方面所固有的一些特點，以及集中化戰略的特性，可以說集中化戰略對中、小型企業來說可能是最適宜的戰略。集中型戰略的風險顧客偏好發生變化或趨同、技術出現創新或有新的替代品產品銷量可能變少，產品要求不斷更新，造成生產費用的增加競爭者打入了企業選定的局部市場，并且采取了優于企業的更集中化的戰略；市場規模的風險。格蘭仕把所有“雞蛋放在微波爐里格蘭仕認為對于技術性的企業重點集中戰略是非常有效地戰略。1、集中投入微波爐行業。90年代，人們對于家電的增長很快

21、。2、成功的產業轉移。羽絨服、小家電、小電廠微波爐行業。3、集中全部，保持領先。副總俞堯昌說： “就格蘭仕的實力而言，什么都干，那么什么都完了，所以我們集中優勢于一點。聯合利華集中化戰略一、企業集中化。1999年，把14個獨立的合資企業合并為4個由聯合利華控股的公司，使經營本錢下降了20%，外籍管理人員減少了3/4。二、產品集中化。果斷退出非主營業務，專攻家庭及個人護理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優勢系列。三、品牌集中化。雖然擁有2000多個品牌，但在中國推廣不到20個，都是一線品牌。四、廠址集中化，2021年5至8月，通過調整、合并，減少了3個生產地址，節約了30%的運行費用。 五、營銷環

22、節集中化。把零售營銷轉包出去，專心制定戰略方案、管理主要客戶及分銷商四、初創企業其他戰略選擇1、集團戰略2、搶先戰略3、產品金字塔戰略第五節、初創企業戰略的意義與價值一、平穩過渡困難的起步期二、對現有業務進行調整和穩固三、提煉出企業的核心競爭力四、確保或取得市場領導地位五、增強企業的影響力和生產能力六、滿足關鍵客戶的需求增加七、吸引和留住優秀員工引導案例：杉杉&雅戈爾引導案例：杉杉&雅戈爾在國內服裝界有一個非常奇特的現象：同為寧波的服裝企業，杉杉和雅戈爾曾在很長時間內占據中國服裝業第一和第二的位置。兩個大企業在同一城市，類似的開展經歷，相似的經銷渠道、銷售對象，使他們曾經是劇烈的競爭對手。但后

23、來雙方不同的開展模式，使二者各自開展，又相互借鑒，二者在競爭中越來越強大。上世紀年代中后期，兩企業資產規模和銷售規模到達一定程度，后來者紛紛進入服裝領域，市場競爭加劇。處于領先角色的杉杉、雅戈爾都面臨著增長變緩、市場占有率下降的態勢。怎么辦？引導案例：杉杉&雅戈爾鄭永剛的做法是：將杉杉加工外包，并借助特許加盟商之手來使杉杉脫離銷售、生產環節。于是，鄭永剛大刀闊斧地剝離了集團原有的生產和銷售網絡。他認為“產供銷一條龍的做法是一種推動式經營，更適合短缺經濟時期；在買方市場時期，應是拉動式經營，也就是提出設計的理念和時尚產品的設計，讓消費者挑選。同時，杉杉開始積極推進“多品牌、國際化戰略，在其核心品

24、牌杉杉的根底上，又陸續開發、購置或與國外合作了多個服裝品牌。鄭永剛認為服裝市場日趨飽和，增長潛力有限，開始向高科技型企業轉化，并作為杉杉今后重點開展的產業。為適應這個調整，杉杉將總部遷往上海。目前杉杉已擁有微米銅箔材料、鋰離子負極材料、熱縮材料、高溫壓力傳感器等四項國家工程。此外還擁有萃取、生物耗氧菌發酵處理垃圾、納米面電熱材料、超級電容器、奧思旺材料等個高科技工程。目前，杉杉集團對高科技領域的累積投資約為億元，旗下已有高科技公司家。杉杉現在提出的經營范圍是：服裝、科技、投資，服裝只是其三大板塊之一。引導案例：杉杉&雅戈爾李如成的做法是：向“兩頭開展向“上游取水：為了控制本錢，進一步加大利潤空間，李如成投資建設了雅戈爾紡織城。他認為“最根本的還是想找一條自己獨創的路。因為服裝的模仿很快，但是面料的模仿要有一個階段。 掌控“下游渠道：有關數據顯示，目前雅戈爾以上的銷售額得益于自身營建的營銷網絡。“將銷售渠道掌握在自己手中，是雅戈爾拓展服裝產業下游產業鏈的重要一環。根據李如成的思路，今天的雅戈爾，不但是生產企業，還是流通企業。李如成堅守雅戈爾品牌，即使做多品牌，也不離“雅戈爾左右：目前擁有金色、銀色、綠色三個雅戈爾品牌。如何以弱勝強1989年，Intuit和微軟直接碰撞。力量比照是：Intuit公司擁有50名