1、泓域/保溫杯項目風險管理分析保溫杯項目風險管理分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc115708005 一、 實施定性風險分析 PAGEREF _Toc115708005 h 3 HYPERLINK l _Toc115708006 二、 風險管理活動 PAGEREF _Toc115708006 h 5 HYPERLINK l _Toc115708007 三、 有效的和成功的管理者 PAGEREF _Toc115708007 h 6 HYPERLINK l _Toc115708008 四、 管理的目標 PAGEREF _Toc115708008 h 10 HY

2、PERLINK l _Toc115708009 五、 項目管理知識體系 PAGEREF _Toc115708009 h 12 HYPERLINK l _Toc115708010 六、 項目的一般過程 PAGEREF _Toc115708010 h 15 HYPERLINK l _Toc115708011 七、 產業環境分析 PAGEREF _Toc115708011 h 23 HYPERLINK l _Toc115708012 八、 我國保溫杯市場空間 PAGEREF _Toc115708012 h 24 HYPERLINK l _Toc115708013 九、 必要性分析 PAGEREF _

3、Toc115708013 h 25 HYPERLINK l _Toc115708014 十、 項目基本情況 PAGEREF _Toc115708014 h 25 HYPERLINK l _Toc115708015 十一、 投資方案 PAGEREF _Toc115708015 h 28 HYPERLINK l _Toc115708016 建設投資估算表 PAGEREF _Toc115708016 h 30 HYPERLINK l _Toc115708017 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc115708017 h 30 HYPERLINK l _Toc115708018 流動資金估算表

4、PAGEREF _Toc115708018 h 32 HYPERLINK l _Toc115708019 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc115708019 h 33 HYPERLINK l _Toc115708020 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc115708020 h 34 HYPERLINK l _Toc115708021 十二、 進度計劃 PAGEREF _Toc115708021 h 35 HYPERLINK l _Toc115708022 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc115708022 h 35實施定性風險分析風險的分析活動就

5、是對被識別的風險的兩個特征進行評價：風險發生的概率和發生風險后對項目產生的影響。根據評價的手段和方法，風險分析有風險定性分析和風險定量分析兩個過程。其中，定量分析是在定性分析的基礎上進一步的量化。而通常在項目運作過程中，運用最普遍的還是定性分析，所以本文著重講解風險定性分析。所謂定性分析，就是對這兩個因素進行定性的判別，這大都是一種主觀性的活動。風險概率是指風險發生的可能性。風險概率一般可以分為極高、高、中等、低、極低五個等級。對風險概率通常可以用三種方式進行描述：百分比、自然語言、數字等級。百分比描述相對精確，如某風險發生的概率是30%或者80%；般來說，風險概率必須大于0，否則風險不可能發

6、生，也同時必須小于100%，否則就是一個既定要發生的事實，不是風險。自然語言則用簡潔平實的語言對風險概率進行描述，如極不可能、不太可能、可能、非常可能、幾乎肯定等。數字等級則采用連續的整數對風險從極低到極高進行進一步的細分。如“1級”代表概率最低，“5級”代表概率最高，或者反之也可以，只要預先定義好即可。風險影響是指風險一旦發生后，對項目產生負面后果或損失的估計，它反映的是一種嚴重程度。描述風險發生后的影響可以采用類似于風險概率的描述方法，以數字等級排序（1到10）或者用自然語言排序（極低、低、中、高、極高）。一般通過一個“轉換表”，把風險的后果描述和風險影響數值排序進行對應關聯。表95所示的

7、例子非常直觀地列出了風險發生后的損失及對應的影響級別。除了財務上能夠準確度量的風險后果外，項目的其他一些因素也可以作為風險影響估計的參照，并且制定出相關的轉換表，這些因素可以是成本、人力資源、進度、質量、技術等。我們通過評價風險的“發生概率”和“影響”，就可以確定我們需要關注哪些風險，是關注那些“發生概率高的”還是關注那些“影響程度大的”，這應該綜合考慮。一般來說會定義：風險值=概率x影響。風險值是對風險進行排序的主要依據，即風險值高的風險，被列為優先考慮的風險，反之亦然。在經過了充分的風險識別和風險分析以后，項目組可以獲取一個經過排序的風險清單，稱為“風險排序表”。風險排序表通常包括風險的優

8、先順序（以風險值從高到低排序）、風險描述、風險概率、風險影響和風險值。風險排序表是一個需要動態維護的表，即隨著項目進展到不同的階段（計劃、執行、監控和收尾等），需要實時地根據最新情況進行更新。風險管理活動風險管理活動具有以下特征：第一，正視風險。我們應該正視風險的存在，主動識別出那些可能對項目產生不利影響的風險事件。第二，我們需要積極主動地采取措施，以消除不確定性所造成的影響，包括對風險進行分析，以及制訂旨在降低風險影響的行動計劃。但是不是我們需要盡可能確定所有的項目風險并采取相應的措施呢？回答當然是否定的。先不說我們不大可能識別出所有的項目風險，就是對識別出來的風險都采取應對措施也是行不通的

9、，因為那會帶來很高的成本。我們應該更關心那些對項目影響大的風險，這就是風險分析活動的目的。第三，即使采取某些應對活動，風險仍然可能發生，這時我們應該采取措施來消除危害。這被稱為問題處理。第四，風險的特征會隨著某些因素變化。之所以會變化，一方面是因為所采取的措施改變了風險的特征因素，另一方面是因為項目所在的外部商業環境發生了改變而導致風險的特征因素發生變化。這些變化都會導致風險對項目產生的影響產生變化，我們需要監控這些變化，因為它可能會使得這些風險對項目影響程度的優先級順序發生改變。原來影響大的風險可能不重要了，而新出來的風險可能對項目非常關鍵。所以風險監控活動是伴隨著項目進展而持續不斷、周而復

10、始地進行的。這又被稱作持續性風險管理活動。以上所有的風險管理活動都需要在做項目計劃的時候被確定：項目都需要進行哪些風險管理活動。誰是這些活動的執行者和責任者。為這些活動分配相應的資源。其中，資源就是為處理風險的相關活動準備的預算。按照風險類別的不同，這些預算種類和稱呼也不一樣。類別預算說明已知已知預算由于風險特征已知，將風險應對活動安排在項目活動當中實施已知一未知應急儲備金由于風險特征未知，用于處理已知一未知風險發生后的影響未知一未知管理儲備金由于風險本身未知，用于處理未知一未知風險發生后的影響。項目管理知識體系對項目風險管理定義了六個基本過程，規劃風險管理，識別風險，實施定性風險分析，實施定

11、量風險分析，規劃風險應對計劃，控制風險。有效的和成功的管理者管理者的活動可分為四類：傳統管理：決策、計劃和控制。溝通：交流例行信息和處理文書工作。人力資源管理：激勵、懲戒、調解沖突、人員配備和培訓。網絡聯系：社交活動、政治活動和與外界交往。研究結果表明，平均意義上的管理者所從事的四類活動中，“溝通”所占比例高的是有效的管理者，“網絡聯系”所占比例高的是成功的管理者。這個結論和許多長期從事技術工作的人的最初判斷并不一致，“傳統管理”對項目成功的貢獻并不大。而“溝通”，無論是“對外”還是“對內”，都對項目成功有著更關鍵的作用。為什么會出現這樣的情況呢？我們發現，從事技術工作的人思維上有一個定式，那

12、就是，他們認為凡事都有規律可以遵循和掌握，所以他們在接觸管理工作時總是把管理當做一門技術去掌握。管理包含“管事”和“管人”兩個方面的活動。其中，“管事”一般具備可以遵循的客觀規律，但是“管人”卻是一個令很多人頭疼的問題。雖然很多心理學家和社會學家試圖掌握和挖掘人類行為的規律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“藝術”特征的行為和技巧。而對人實施影響和控制，就離不開最古老的方法“溝通”。所以說，無論是“成功”還是“有效”的管理者都會關注“溝通”。為什么“成功的管理者”主要關注的是對外的溝通呢？在實踐當中，一個管理者所謂的對外溝通活動內容主要包含與上級的溝通、與客戶的溝通、與合作伙伴的溝通。我們先

13、來談談與上級的溝通，它有三個主要的目的：獲取任務或者項目的資源支持。不斷確認任務或項目目標。匯報任務或項目的真實狀態。管理者的上級領導在很多情況下都是完成一項任務或者項目所需要資源的提供者。在現代的商業企業中，一個項目或組織感到資源充足的情況是極其罕見的，而組織的一項活動或者一個項目目標的實現與有效資源的提供和保障有著直接的關系。管理者的一個必要技能就是獲取上級領導對本項目的有效資源支持。從某種意義上來說，管理者甚至應該具備爭奪資源的能力。這一點和我們所熟知的“謙讓”是相左的。一項任務或一個項目最重要的是獲得成功，如果因為謙讓資源而導致一項任務或者一個項目失敗，上級領導可能不會因而原諒他。與上

14、級溝通的第二個主要目的是不斷地獲取和確認上級領導對這項任務或項目的目標和真實意圖。難道一項任務的目標需要反復確認嗎？它不是在任務確立的時候就表述清楚了嗎？這個表面上看起來很簡單的問題在現實中卻是最棘手的，因為這涉及一個目標轉化的問題。大多數企業的任務和項目目標都是來自商業性質的目標。當它們被傳遞到一線實施人員時，大多數已經被具體化或被轉化成了技術目標。這一轉化是否準確，是否存在偏差就決定了任務或者項目的最終商業目標是否可以被任務或項目目標所實現。所以，和上級溝通的最終目的是不斷確認任務或者項目的目標是否準確地反映了組織的最終商業策略和目標。與上級溝通的最后一個要點是主動地對上級匯報任務狀態。任

15、何一個領導都不會希望其所負責的任務狀態是一個“黑匣子”。作為一個下級，可能會覺得“只有任務在出現問題的時候，才需要上級管理者的參與”。但事實上，大多數管理者會認為，“任務的狀態不明確或者不透明，并不是沒有問題，而是問題被掩蓋了起來”。這種狀態會讓他們覺得不安，會擔心有些問題在被發現前變得不可收拾。所以及時讓上級了解任務或者項目的真實狀態，可以消除上級的這種不安。上面所談到的這一類活動經常被稱為“向上管理”。大多數從一線技術領域提拔上來的管理者都存在著“向上管理”的缺失。但實際上這是相當重要的一環。在西方的商業學校經常有一門類似的課程叫做“一分鐘電梯演講”，主要是指當你在類似乘電梯這樣的短暫場合

16、遇到老板時，如何抓住僅有的機會和老板做一次卓有成效的溝通。其實，很多工程師特別容易忽視和上級的溝通（很多組織在節日聚餐時，你往往會發現很多工程師都試圖避開領導者所在的餐桌）。他們往往認為自己已理解了上級的意圖，不需要上級過多地干涉。殊不知，上級最擔心的就是下級領悟有偏差，并且高效率地完成一個錯誤的目標。那些剛剛走上管理崗位的工程師們不僅要學會管理好自己的下屬，還要學會管理自己的上級。管理的目標管理的目標主要包括以下兩個方面：效果，有時也稱作效益，通常是指目標的正確性，也就是確定做什么。效率，通常是指實現目標的代價，也就是確定如何做。任何管理活動的目標都可以在這兩個正交的維度上分解，這樣就產生了

17、四個象限。很容易得出結論，四個象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“沒效果、沒效率”。問題是“有效果、沒效率”和“沒效果、有效率”哪一個更好呢？在管理學上，效果因素確定了目標的意義，效率因素確定了實現目標的代價。顯然效果的優先級要高于效率。沒有意義的事情，其實現效率再怎么高也是沒有價值的。所以，“有效果、沒效率”要好于“沒效果、有效率”。但是在現實中，效果和效率兩方面是緊密關聯的，有時甚至很難區分。我們經常頭疼的“官僚主義”就是有效果沒效率的情形。國際上有個“幽默”，認為世界上存在三大官僚機構，分別是：世界銀行、政府機構、大型公司。它們都有一個特點，就是組織規模龐大，機構復雜。為

18、了防止出錯，就制定了復雜而繁瑣的管理制度，從而導致“有效果、沒效率”的事情發生。另外一個普遍而有趣的現象是：工程師容易犯“沒效果、有效率”的錯誤。這又是為什么呢？一個可能的推論是：大多數工程師都是理工科背景出身的，他們過去所接受的教育一直以解決問題為主，所以形成的思維習慣是給定目標后快速地實現目標，他們很少去自己選擇目標，所以對目標的正確性缺乏判斷力。在實際工作中，一個項目的目標往往與市場和商業價值相關，如果工程師沉浸在問題解決過程中，則常常會偏離真正的目標價值。說到這個問題，我們可以看一下有關教育方法的例子。我們經常使用搭積木來教育小孩子。這有兩種教育方式：第一種方式，先給小孩子做示范，將積

19、木搭成約定的形式，例如一座塔，然后讓小孩子搭出同樣的一個塔來；第二種方式，并不先做示范，而是直接給小孩子一堆散亂的積木，小孩子按照自己的想象去搭積木。顯然，這兩種方式暗含著的目的是不一樣的，采用第一種方式時，我們更多的是表揚“搭得快”的小孩子，因為大家的“答案”都一樣，是事先約定好了的；采用第二種方式時，我們首先關注的是“搭出來的是什么”。也就是說，第一種方式關心“效率”，第二種方式關心“效果”。大多數接受正統教育的人，都是在多年的快速尋找“標準答案”的訓練中成長的，久而久之，就形成了“凡事皆有標準答案，快速尋找和實現標準答案”的“效率定式”。但在實際工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素

20、。項目管理知識體系上述關于旅游的例子雖然并不正規，但很好地向我們示例了一個普通項目所需要經歷的過程。我們就此來延伸出正規而完整的項目管理知識體系。如前所述，項目管理知識體系總結出了人們做好項目的一些經驗，把它們歸納成一系列的管理過程。這些過程根據其涉及的領域和起到的作用，按照兩個維度進行了分類，即知識領域和過程組。第一維度稱為知識領域，共有三類，分別是核心知識領域、輔助知識領域和整體管理。核心知識領域包括以下四項：項目范圍管理：對項目包括什么與不包括什么的定義與控制的過程。這些過程用于確保項目組和項目干系人對作為項目結果的項目產品以及生產這些產品所用到的過程有一個共同的理解。項目時間管理：確保

21、項目準時完成所必需的過程。項目成本管理：確保在批準的預算范圍內完成項目所需要的各個過程。項目質量管理：確保項目滿足它所應滿足的需要。其實，項目管理的核心知識領域就是構成項目目標的四個要素。也就是說，項目管理就是確定和細化范圍、時間、成本和質量這四個目標，然后圍繞這四個目標的實現進行監督和控制。除非項目的目標構成因素發生了變化，否則項目管理的核心知識領域是不會發生改變的。所謂輔助知識領域，是指那些有利于項目目標實現的過程活動它們包括：項目人力資源管理：管理項目最重要的資源人力資源的過程。項目溝通管理：管理項目信息的過程。項目風險管理：管理項目所遇到的不確定性。項目采購管理：管理那些從執行組織外部

22、購買項目所需產品和服務的過程。項目干系人管理：管理項目干系人關系的過程。最后一個知識領域是項目整體管理，它是指作為一個整體性的大框架在項目生命周期中來集成和協調所有其他項目管理知識領域所涉及的過程。第二個維度稱為過程組，它是按照過程本身的作用來分類的，共分為：啟動過程組、計劃過程組、實施過程組、控制過程組和收尾過程組。這幾個過程組最主要的是計劃、實施和控制。啟動過程組主要承擔項目的立項過程，收尾過程組主要承擔項目的結項過程。各個過程組之間的主要關系如下：制訂計劃，這是項目管理活動的必要要求。計劃作為實施活動的參照。控制過程獲取實施的實際狀態，對比計劃過程來判斷是否存在偏差。當存在偏差時，或者糾

23、正實施過程，或者變更計劃。可以看到，項目管理過程組織之間的關系和一般管理里面的計劃、實施和控制是一致的。到這里，我們可以把項目管理看作一系列相互聯系的過程。也就是說，它的核心就是一系列的管理過程，這些過程構成了實踐當中的基本活動。我們學習的內容包括兩個方面：項目管理的過程。也就是說，如果實施一個項目，應該按照哪些過程來開展活動。支撐過程實施的技術、工具和方法。項目的一般過程項目管理知識并不是憑空產生的，它是人們在日常活動中不斷總結經驗教訓的結果，其本身也是逐步積累和優化的產物。但我們大部分人本身并沒有參與到這個形成過程當中，而是直接面對最后的產物。這樣在學習過程中，就讓大多數并沒有實踐經歷的讀

24、者“知其然，不知其所以然”。有的人雖然學到了別人積累了很多年的寶貴經驗，卻可能由于不知其緣由而不得其要領，這就會直接影響實踐效果。所以在本節中，我們就從一般人的直覺經驗開始，對比一個日常生活中可能經歷的項目，設想會遇到哪些問題、如何去解決，從而引申出項目管理知識體系中所提到的項目管理過程。讓我們來設想一次異地旅游，以它來作為一個假想的項目。它符合作為一個項目的基本條件。第一，參加旅行的游客大都是沒有過完全相同的經歷的，雖然他們并不是第一次旅行；第二，旅行需要在一個特定的時間段進行。項目的干系人包括：游客、全程陪同導游、地方陪同導游、旅行社等。大多數人會利用旅游這種休閑方式在工作之余來一次放松。

25、當然放松的形式并不局限于旅游。游客在確定參加哪條旅游線路之前，需要考慮的是旅游的內容，包括景點和游玩項目。這里涉及兩個基本的概念。游客需要休息是初衷，而休息的體現方式是旅游，也就是說，旅游是服務提供方滿足客戶“休閑”需要的一個產品。我們把前者稱為項目需求，把后者稱為項目范圍。需求是范圍的源泉，而范圍是滿足需求的結果。需求是項目啟動的重要因素，需求的存在才使項目具有最終的商業價值。一個項目進行之初，就是識別這種需求，并且找到滿足需求的產品。這種產品可以是物質的，也可以是一項服務，但該產品是否能真正滿足客戶的需求并不能在初始階段確認。游客有著不同的目的和傾向，比如有些人喜歡探險，會傾向那些消耗體力

26、的線路和項目，有些人喜歡享受，則會更看重吃住的條件。這就導致旅行社在設計每一條線路時都會有不同的考點。這一考點也會以不同的消費群體為目標。但無論怎樣，消費者和旅行社之間簽訂合同時，都是在游覽線路和項目上最終達成一致，同時約定的還有時間和價錢。這些年來，隨著人們質量意識的提高，為了防止糾紛，人們也會在合同中寫上一些有關質量要求的約定。例如，交通工具要求、住宿標準、餐食標準等。項目的目標包括范圍、時間、成本和質量要求。范圍是可被明確表述的，所以大多數項目的起點是從范圍定義開始的。雖然我們知道客戶是為了滿足自身的某項需求來選擇確定需要完成的項目范圍，但在很多情況下是無法以雙方可接受的形式明確表達需求

27、的。這時，項目的起點就是范圍。范圍確定了，才會影響其他三個條件。時間和成本就是滿足范圍要付出的代價，這一點不難理解。俗話說，一分價錢一分貨，質量要求也是和實施代價相關聯的。大多數情況下，質量要求涉及項目實施方的專業領域。因為客戶方只能表達需求，但對滿足需求的領域不一定在行，所以即使客戶方提出一些質量要求，也未必可以很好地進行約定，因為客戶方不比實施方更專業。但如果聽任對方提出質量要求的話，不誠信的實施方可能會利用信息不對等作出不利于客戶的約定。我們設想一個旅游團湊齊游客準備出發了。出發前，全程陪同導游會制訂一份旅游計劃。既然活動的主要目標是旅游，那么計劃的主要內容就應當包括游覽哪些景點。事實上

28、，大多數旅游的主要目的就是參觀景點，這也是構建項目計劃的起點。當然由于其他原因，我們無法把所有時間都安排在參觀大家最感興趣的景點上。為了完成最終的范圍目標，我們還必須經歷其他輔助活動，例如乘坐交通工具到達旅游景區、旅游期間就餐、夜里住宿等。所有這些活動都需要一定的時間和金錢，同時這些活動還必須有一定的順序。我們把這些信息集合在一起，就形成了一份完整的行程計劃。從這份計劃中我們可以得到以下信息：這次旅游都需要參觀哪些旅游景點，這是項目的范圍目標。為了完成最終的范圍目標，必須完成哪些活動。項目目標確定之后就需要制訂實現目標的計劃。目標中最關鍵的因素就是項目范圍。所謂項目范圍，我們可以簡單理解成項目

29、最終能帶給用戶什么東西，也就是常說的項目交付物。對項目的計劃是以完成這些交付物為基礎展開的。從一般人的直覺上來看，產生一個項目計劃的步驟可以是：列出所有客戶需要的可交付物。對上述案例來說就是這次旅游的所有參觀景點。將每個交付物進一步分解細化。也就是說，為了完成某一個交付物，需要完成哪些子交付物。這一活動是可以循環往復進行的，進行的次數則由項目的復雜程度決定。對本案例來說，我們可以將每個大的景點細化成內部的小景點。為了完成某一個子交付物，我們都需要完成哪些工作或活動。對于本案例來說，包括交通、游覽、購物、餐飲等。在項目管理的術語中，我們可以認為項目的交付物構成了項目產品范圍，而所有為了完成交付物

30、的活動構成了項目的工作范圍，兩者共同構成了項目范圍。這一點比我們先前的概念有所擴展。從最初的項目范圍說明書中逐步分解出完整的項目產品范圍和工作范圍的過程，叫做“創建工作分解結構”，其結果就是生成一份工作分解結構。從工作分解結構中我們可以得到以下信息：項目完成后，客戶應該得到什么。為了完成項目，我們都需要做哪些工作。我們知道了完成這次旅游的所有活動，下一步需要為這些活動分配資源。我們首先考慮時間資源。我們把活動需要完成的順序關系排列出來，并且標出每一個活動計劃完成所需要的時間。例如，從住宿地到旅游景點的往返需要花30分鐘，游覽需要花3小時，午飯需要花1小時等。這樣我們就得到了一份詳細的行程計劃。

31、但是在安排時間的時候，有一些限制條件必須要特別考慮。例如，吃飯的時間必須固定，游覽景點的順序和其地理位置有一定關系等。這些條件使得行程計劃在安排上需要一定的經驗和技巧。安排完活動的時間計劃，我們再對每一項活動所需的費用進行估計。這樣我們就可以對每天出去游玩時所需要攜帶的現金有一個很好的預計，防止出現混亂和損失。在完成了項目范圍的計劃之后，就需要對活動進行時間和成本方面的計劃。項目范圍確定項目要做什么，時間和成本是計劃實施的代價。時間計劃的基本步驟包括：確定活動之間的順序，為活動分配時間和物質資源，最終形成項目的進度計劃。在項目管理過程中，對應著幾個活動的過程分別是：活動排序、活動歷時估計、活動

32、資源估計、制訂進度計劃。其中最后的進度計劃是整個時間管理過程的最終結果，在這份進度計劃上我們可以得到如下信息：項目總體預計的完成進度。每一項活動預計的開始和結束時間。每一項活動可以開始的前提依賴活動。每一項活動所影響的后續活動。以上信息在我們實際執行項目中會經常用到。如果我們把每一項活動所需要的資源成本也對應到進度計劃當中，我們可以得到更多的信息：項目總體需要花費的成本。項目需要花費的成本和時間之間的關系。這些信息可以幫助我們有計劃地對項目成本支出進行控制，這一活動被稱為項目成本計劃。到現在為止，我們做完了這次旅游所需要的所有預備工作。我們知道了需要進行哪些活動、參觀哪些景點，也知道了時間和費

33、用上的計劃與安排。事實上，我們已經得到了完成這項活動的所有信息，下一步就是按照計劃去執行。但有過真正旅行經驗的人馬上會意識到，這只是一份理想中的計劃，是在假設一切順利的情況下才能發生的。一個完全計劃好的行動，會被現實中的各種不確定性所打亂。盡管我們稱它們為意外，但是我們不能確定這些影響目標的因素是什么，或者有多大可能發生，我們只知道一定有某些我們不期望的事情會發生，所以事先的計劃還必須考慮發生之后的應急辦法。在現實中，或者由于計劃者缺乏經驗，或者由于項目可控范圍之外的因素等，都會危害到項目按照計劃順利實施，我們常常稱這些潛在的、對項目目標會產生危害的因素為“風險”。項目管理的基本原則是對這些風

34、險作出相應的準備。它們或者可能發生，或者不發生，但無論怎樣，項目都需要對這些“意外因素”做到“不意外”。顯然，這已經屬于輔助項目順利實施的管理活動了，我們稱之為“風險管理”。旅游團隊是一個集體，導游是計劃實施的主導者，但他一個人并不能完成整個計劃，他需要所有游客的積極配合。顯然，如果旅游團是一個大型團體，一定的組織和人員管理結構會有助于行動的順利實施。到目前為止，我們明確了目標，細化了實現目標的步驟，對非正常情況作出了應對，建立了有效的人員管理和組織結構，方方面面我們都已經考慮周全，下一步就可以按計劃出發了。旅途中，導游是整個旅游計劃實施的掌控者，他不僅需要知道自己的計劃是什么，還要了解實施的

35、真實狀態。這就好比大海中航行的一艘船，船長不僅需要有地圖，還需要隨時知道船所處的方位。這個時候，計劃作為行動的基準才能判斷現在的實施狀態是否正常。在這個并不復雜的旅游活動中，獲取執行狀態的最簡單辦法就是導游直接詢問各小組的進展情況。為了簡化溝通，就必須事先約定一些標志物，例如通過是否在指定時間到達某一景點等來估算行程進展狀態以便導游評估其是否正常。當導游認為行程不符合預定計劃時，就需要進行干預。其最終行動只有兩種：要求游客加快行程，以趕上預定計劃；當判斷偏差無法糾正時，導游則需要變更計劃。這兩種情況有一個共同的特征，就是偏差發現得越早，采取后續行動的余地就越大，代價就越小。獲取項目執行中的真實

36、狀態是掌控項目運行狀態的重要環節。只有這樣，項目計劃才能作為基準參照引導項目實現其目標。項目管理把獲取項目執行的真實信息、評估項目狀態的過程稱為“項目溝通”。項目溝通過程的結果作為項目實施控制措施的輸入。溝通過程的真實性和及時性對于及早發現項目偏差，及時采取糾正措施，減少損失具有重要作用。溝通過程的有效性非常關鍵，例如上述案例中指出，導游需要及時了解各個小組的行動狀況。如果沒有事先約定的話，很可能導致小組長向上描述位置信息時出現問題。所以，項目狀態的匯報必須作出事先約定，用預定義的、理解一致的術語進行描述。獲取項目狀態的溝通過程和項目控制活動是緊密聯系的。項目控制過程是為了減少項目偏差。大多數

37、控制措施的輸出只有兩個：改進實施行為，糾正偏差：變更計劃，順利實施。說到這里，相信大部分讀者已經對項目所涉及的活動有了一個大致的了解，因為它幾乎都來自我們現實中的實際活動。事實上，這就是我們下一章節內容的基礎。產業環境分析總體看，“十三五”時期是大連經濟轉型升級的關鍵時期。需要在國家戰略布局中把握重大機遇，積極主動適應、把握和引領新常態，堅持發展實體經濟大方向，著力發揮創新和開放引領作用，全力解決產業結構優化升級、經濟增長動力轉換、提高供給體系質量效率、培育發展新動力等關鍵問題，全面提升社會民生事業發展水平，使城鄉居民更多更好地共享發展成果。同時，要進一步增強憂患意識和風險意識，著力在化解矛盾

38、、補齊短板上取得新突破，保障新常態下經濟社會持續健康發展。我國保溫杯市場空間北美是主要保溫杯市場，我國市場空間廣闊。2021年全球保溫杯行業市場規模人民幣528億元，過去五年CAGR+4%，2020年全球市場規模受疫情影響有所下滑但在2021年得到恢復，YoY+6.9%，重回增長軌道。從區域占比來看，中國占比最大，占33%；歐洲其次，占23%；而北美次之占18%。中國近年來保溫杯市場規模增長迅速，2021年國內市場規模172億元，過去五年CAGR+12%。中國從總量上雖是規模最大的市場，但從人均規模上看仍和其他發達市場有所差距，2021年我國人均保溫杯消費12元，而北美市場是27元，歐洲市場是

39、16元，由此可見，我國保溫杯市場提升空間較為廣闊，而從人均消費的角度來看北美市場仍是當前保溫杯最重要的市場。預計我國保溫杯市場規模2025年近270億。我國保溫杯市場2017-2021年除2020年外均保持15%以上的增長，實現了近兩倍于人均可支配收入增速的成績，反映了消費者飲用習慣的不斷升級所帶來的保溫杯持續滲透。考慮到目前人均消費水平較發達經濟體仍有較大差距，我國保溫杯市場的較高增速將隨著可支配收入的不斷提升而得以延續。對我國保溫杯2025年的市場規模預估作出如下假設：1）人均保溫杯消費將保持低雙位數增長，2）我國人口總量增速保持低增速并在2025年人口見頂。必要性分析1、提升公司核心競爭

40、力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。項目基本情況（一）項目投資人xx集團有限公司（二）建設地點本期項目選址位于xxx（待定）。（三）項目選址本期項目選址位于xxx（待定），占地面積約65.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設期限規劃12個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資31447.83萬元，其中：建設投資2

41、4920.70萬元，占項目總投資的79.24%；建設期利息247.25萬元，占項目總投資的0.79%；流動資金6279.88萬元，占項目總投資的19.97%。（六）資金籌措項目總投資31447.83萬元，根據資金籌措方案，xx集團有限公司計劃自籌資金（資本金）21355.92萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額10091.91萬元。（七）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（SP）：59000.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：47806.60萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：8179.78萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：18.98%。5、全部投資回收期（Pt）：5

42、.86年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：23335.54萬元（產值）。（八）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積43333.00約65.00畝1.1總建筑面積78303.87容積率1.811.2基底面積24699.81建筑系數57.00%1.3投資強度萬元/畝372.552總投資萬元31447.832.1建設投資萬元24920.702.1.1工程費用萬元21771.552.1.2工程建設其他費用萬元2439.412.1.3預備費萬元709.742.2建設期利息萬元247.252.3流動資金萬元6279.883資金籌措萬元31447.833.1自

43、籌資金萬元21355.923.2銀行貸款萬元10091.914營業收入萬元59000.00正常運營年份5總成本費用萬元47806.606利潤總額萬元10906.377凈利潤萬元8179.788所得稅萬元2726.599增值稅萬元2391.8510稅金及附加萬元287.0311納稅總額萬元5405.4712工業增加值萬元18579.1613盈虧平衡點萬元23335.54產值14回收期年5.86含建設期12個月15財務內部收益率18.98%所得稅后16財務凈現值萬元7930.34所得稅后投資方案（一）投資估算的依據本期項目其投資估算范圍包括：建設投資、建設期利息和流動資金，估算的主要依據包括：1、

44、建設項目經濟評價方法與參數（第三版）2、投資項目可行性研究指南3、建設項目投資估算編審規程4、建設項目可行性研究報告編制深度規定5、建設工程工程量清單計價規范6、企業工程設計概算編制辦法7、建設工程監理與相關服務收費管理規定（二）項目費用與效益范圍界定本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發生的各項費用；項目效益界定為運營期所產生的各項收益，并嚴格遵循財務評價過程中費用與效益計算范圍相一致性的原則。本期項目建設投資24920.70萬元，包括：工程費用、工程建設其他費用和預備費三個部分。（三）工程費用工程費用包括建筑工程費、設備購置費、安裝工程費等；工程建設其他費用包括：建設管理費、勘察設計費

45、、生產準備費、其他前期工作費用，合計21771.55萬元。1、建筑工程費估算根據估算，本期項目建筑工程費為9737.28萬元。2、設備購置費估算設備購置費的估算是根據國內外制造廠家（商）報價和類似工程設備價格，同時參照機電產品報價手冊和建設項目概算編制辦法及各項概算指標規定的相應要求進行，并考慮必要的運雜費進行估算。本期項目設備購置費為11410.56萬元。3、安裝工程費估算本期項目安裝工程費為623.71萬元。（四）工程建設其他費用本期項目工程建設其他費用為2439.41萬元。（五）預備費本期項目預備費為709.74萬元。建設投資估算表單位：萬元序號項目建筑工程設備購置安裝工程其他費用合計1

46、工程費用9737.2811410.56623.7121771.551.1建筑工程費9737.289737.281.2設備購置費11410.5611410.561.3安裝工程費623.71623.712其他費用2439.412439.412.1土地出讓金952.41952.413預備費709.74709.743.1基本預備費391.75391.753.2漲價預備費317.99317.994投資合計24920.70（六）建設期利息按照建設規劃，本期項目建設期為12個月，其中申請銀行貸款10091.91萬元，貸款利率按4.9%進行測算,建設期利息247.25萬元。建設期利息估算表單位：萬元序號項目合

47、計第1年第2年1借款1.1建設期利息247.25247.250.001.1.1期初借款余額10091.911.1.2當期借款10091.9110091.910.001.1.3當期應計利息247.25247.250.001.1.4期末借款余額10091.9110091.911.2其他融資費用1.3小計247.25247.250.002債券2.1建設期利息2.1.1期初債務余額2.1.2當期債務金額2.1.3當期應計利息2.1.4期末債務余額2.2其他融資費用2.3小計3合計247.25247.250.00（七）流動資金流動資金是指項目建成投產后，為進行正常運營，用于購買輔助材料、燃料、支付工資或

48、者其他經營費用等所需的周轉資金。流動資金測算一般采用分項詳細測算法或擴大指標法，根據企業流動資金周轉情況及本項目產品生產特點和項目運營特點，該項目流動資金測算參照同行業流動資產和流動負債的合理周轉天數，采用分項詳細測算法進行測算。根據測算，本期項目流動資金為6279.88萬元。流動資金估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1流動資產30027.4132337.2136956.8146196.011.1應收賬款13512.3314551.7416630.5620788.201.2存貨10509.5911318.0212934.8816168.601.2.1原輔材料3152.883395.413880.464850.581.2.2燃料動力157.64169.77194.02242.531.2.3在產品4834.415206.295950.057437.561.2.4產成品2364.652546.552910.343637.931.3現金2402.192586.982956.543695.681.4預付賬款3603.293880.464434.825543.522流動負債25945.4827941.2931932.9039916.1