1、精品文檔你我共享平衡計分卡建立需注意的環節-正略咨詢平衡計分卡（以下簡寫為“ BSC”）是當前一種時髦的管理工具，很多企業希望通過建立平衡積分卡體系來制定企業的績效考核指標， 然而常常因為沒有正確理解而導致失敗。有必要先簡單介紹一下 BSC。 BSC是由美國的卡普蘭和諾頓教授在共同開發研究，并于 1992 年率先提出的一項管理成果。最初， BSC是被作為績效考核的一種工具引入的， 然而，隨著它在企業界的不斷實踐運用， 卡普蘭教授和諾頓教授通過與這些企業領導的溝通， 日益認識到 BSC對于企業管理的意義超出了績效考核的原始初衷， 已經上升了企業戰略管理的高度， 即它已經成為衡量企業戰略的有效方法

2、。 BSC由財務、客戶、內部運營、學習與成長四個層面組成，是一個具有內在因果關系的體系，它作為績效考核指標體系，它是一個集長短期指標、定量與定性指標、 財務與非財務指標相結合的體系， 而不僅僅是財務性指標的績效考核，這是與傳統績效考核的最大區別。 需要說明的是： 并不是說對財務指標進行考核不好，而是因為隨著知識經濟的到來， 企業的發展越來越依賴無形資產；而無形資產的價值， 一方面往往不能反映到財務報表中， 另一方面其價值發揮需要相對長的時間， 職業經理人迫于股東對財務報表表現的壓力， 放棄對長期價值的投資，追求短期效益，因而對無形資產的重視程度不夠， BSC正是從這一短板出發，建立一個相對平衡

3、的指標體系，保證企業的行為在實現財務效益的同時，能持續、健康的成長，實現企業的戰略。如前面開篇時提到的， 現實中不少企業 BSC的實施并不成功， 他們通常斷章取義地分別從四個層面割裂性的抽取一些指標， 組合在一起，然后即這些指標開始進行考核。筆者認為失敗的主要原因在于企業沒有真正理解 BSC四個層面之間內在的因果關系：企業活動的主體，如員工等，通過學習與成長層面的努力，獲得某種技能或效率等方面的主觀提升， 這些提升對于企業內部價值創造活動的改進具有顯著的影響， 一旦企業的價值創造得到提高， 其創造的產品或服務在市場的表現必然會更好， 客戶會更加滿意， 企業在市場的份額提高或者客戶忠誠度提高，企

4、業從而獲得更好的財務收益， 最終形成良性循環， 逐步實現企業的戰略目標。四個層面的指標自下而上一定具有層層驅動的邏輯關系。知識改變命運精品文檔你我共享對此，筆者認為建立一個有效的BSC需要特別注意以下幾個方面。（1）建立 BSC之前，充分理解企業的戰略。 正如卡普蘭教授提到的 “無法描述，就無法衡量” 。BSC是對企業業績的衡量，所謂業績，是一個綜合性的概念，即企業的戰略。如果 BSC的運用者對企業的戰略都無法清晰地闡述出來，那么又如何能證明設定指標的實現有助于企業戰略的達成呢？基于這樣的疑問，卡普蘭教授和諾頓教授后來又編寫了戰略地圖化無形資產為有形成果 一書，指導企業如何用直觀、形象的戰略地

5、圖來描述企業的戰略，幫助大家更好地理解和認識企業的戰略。（2）對財務和客戶層面成果性指標的設定。在正確理解企業戰略的基礎上，開始構建BSC，入手的關鍵在于財務層和客戶層成果性指標的設定，因為在四個層面中，財務和客戶層面往往表現為具體的成果，其指標多數是置后性指標，而企業戰略的實現，明顯且重要的檢驗標準就是財務成果是否實現，因此這兩個層面的成果性指標需要首先考慮并設定。此外，客戶層面成果性指標需要優先考慮還有另外一個原因：一個有效的企業戰略能夠清晰地反映企業的客戶定位和競爭優勢的來源，例如價格、品質或者快速響應等，那么， BSC客戶層面就一定要設定能體現企業戰略要求的指標，這些指標通常也是成果性

6、的。這正好驗證了卡普蘭教授和諾頓教授的另一句名言 “不能衡量， 就不能實施”，即如果企業的戰略無法用一定的指標衡量，那么這樣的戰略是無法實施，無法成功的。對于這兩個層面成果性指標的設定，需要再強調的一點是：客戶層面指標的實現，一定是有助于財務層面指標的實現，之間具有一定的因果關系。（3）驅動性指標的設定。驅動性指標的設定是 BSC建立的關鍵和難點，因為這些指標的設定不但需要去把握和分析同一層面驅動指標與成果指標的關系，還要分析和找到不同層面指標之間的驅動關系，需要構建者一方面對企業的戰略方向以及戰略重點有深刻理解，另一方面要對各業務、職能模塊比較熟悉。對此，通常的做法都知識改變命運精品文檔你我

7、共享是調動集體的智慧，展開建設性的溝通和研討，以獲得比較廣度和深度上的認識；同時，這樣做也有利于達成共識和后續順利實施。（4）指標值的設定。僅有指標，沒有值，考核如同測量沒有了尺子。指標值的設定需要進行多次的溝通、反饋、再溝通，最終達成一致的過程。這一過程非常必要，如果被考核者無法認可，那么考核的效果可想而知，這也是 BSC基于考核管理理念的重要體現 （傳統的績效考核僅僅是一個環節的工作，而考核管理是包括了指標設定、績效溝通、考核、控制反饋等整個閉環） 。設定的方法有多種，常見的有時間序列法（即與歷史數據進行比較，逐年改進） 、標桿法（參考適合企業的標桿企業相關指標值）等。（5）行動方案與預算的編制。對于這一環節，需要注意的有一點：方案和預算的編制要明確對應的主要責任部門或者責任人。（6）BSC的分解。這里的分解主要是指各項指標從公司如何到部門，再由部門如何到崗位。這是一個長期而龐大的系統工程，需要進行充分的溝通，才能達成一致。（7）BSC的建立和成功實施需要具備三個基本的必要條件：第一，企業領導者必須掛帥， 親自領導；第二，企業具備一定的管理基礎，基礎較差或剛剛起步的企業不一定適合建立和實施BSC；第三，企業員工的執行力比較強， 不論是 BS