1、OKCT Competitive Selling SkillsOKCT競爭營銷四步法 China Telecom Group Yellow Pages Information Co., Ltd. Yangzhou Branch中國電信集團黃頁信息有限公司揚州分公司2005.9內容結構大綱導論 競爭性營銷基礎5 建立持久競爭優勢OKCT機會分析影響決策流程明確競爭定位選擇競爭戰術OpportunityAnalysis Key Decision-Making ProcessCompetitive PositioningTactics1234OKCT競爭營銷四步法簡介 本課程是針對電信黃頁業務重要客

2、戶銷售、服務工作人員開發的，旨在幫助他們更深刻地理解大客戶銷售工作的實質，尤其是幫助他們從實際操作的層面上提升競爭性營銷的戰略分析能力和運作技巧。本課程把競爭激烈的電信大客戶營銷工作總結到最關鍵的四個步驟上：機會分析、關鍵決策流程、競爭定位、競爭戰術。 OKCT是該四步法的英文詞的第一個字母 (O Opportunity Analysis , K- Key Decision-Making Process, C- Competitive Positioning, T-Tactics)，CT也是China Telecom (中國電信)的英文縮寫。因此OKCT四步法也就兼有中國電信必勝的趣味延伸！O

3、KCT高度聚焦在黃頁業務重要客戶的競爭分析和應對戰術。通過學習本課程，學員將會在競爭的層面上，從“機會分析”、“影響決策”、“找準定位”、“用好戰術”四個核心方面系統地展開競爭,從而避免一般營銷人員的通病把激烈的競爭簡單地歸結到“價格”或“關系”方面。 除了OKCT四步法，本課程的導論部分闡述了成功營銷的內、外在基礎，強調了任何一個成功的項目中標，都不是簡單地、一次性的競爭戰術或“運氣”，成功是基于優秀的銷售人員素質和長期的、精心開拓的客戶關系基礎。在OKCT四步法之后，本課的第5章“建立持久競爭優勢”闡述了如何從組織的層面去和客戶建立長久的互信互利的關系、在新贏得的客戶和原有的老客戶中建立忠

4、誠度，從而為不斷出現的新商機奠定持久的競爭力！ 本課程的前提是學員已經具備了電信黃頁業務重要客戶工作的基本知識和技能，比如平時對大客戶數據庫或檔案系統的建立、黃頁業務、基礎電信業務和產品的知識、客戶會面和訪談基本要領、客戶所處行業知識的跟蹤、市場營銷通則（比如4P等）。另外，本課程要求學員最好復習一下傳統營銷中的重要概念，比如市場細分、差異化策略、價值命題、定價原則、產品生命周期和定位、博弈思維等。 導論：競爭營銷的基礎本章學習目標1、認識決定競爭勝負的內外在基礎2、擺正競爭對手和客戶價值訴求在整體營銷戰略中的關系；3、把握電信營銷的“咨詢”和“企業級”特征，做到資源的有的放矢；4、樹立正確認

5、識：為什么需要學習OKCT四步法？本章重要概念銷售能力四臺階三類客戶關系 三類銷售 放大競爭和被動戰術導論：競爭營銷的基礎內部基礎 除了產品或服務內容必須具備競爭力外，內部的競爭基礎很大程度上是銷售人員的素質、經驗、以及團隊的配合作戰能力外部基礎 客戶關系的歷史和當前關系質量是除了競爭環境外最基本的外部競爭基礎；必須指出的是，沒有任何既存紐帶的全新客戶，并非意味著沒有競爭的外部基礎，它通常要求我們的投入和參與競爭必須是全力以赴（fully committed)，因為新客戶對誤差的容忍度要遠低于老客戶銷售方法和資源配置 每個銷售情景都有其特點，不存在一種或一套簡單的“成功法則”可以適用于你將面臨

6、的各種情況；但是通過系統學習競爭性營銷方法，你不但可以從一開始就避免犯一些基本的錯誤，而且可以鍛煉自己的思維能力，針對不同類型的銷售實行有針對性的資源配置。內在基礎：銷售人員素質等級的四個臺階競爭因素客戶因素企業文化政治影響商業利益產品服務第一級：初級銷售員第二級：傳統銷售員第三級：有競爭力的銷售員第四級：關系經理人玻璃天花板賣產品賣方案賣價值賣影響第四級關系經理人第三級 有競爭力的銷售員第二級 傳統銷售員第一級 初級銷售員 能夠對客戶購買產生集中式的影響力，而且能創造需求希望能夠擁有客戶的一個部門，并產生一連串的訂單對客戶進行有規律的 狂轟，尤其在季度和財年結束時希望生存下去并能在事業上有所

7、發展目的注意力客戶關系能夠看到客戶的客戶，并且幫助客戶戰勝其競爭對手在產品和客戶之外，還注視競爭對手的情況能夠從客戶的角度來看待產品僅限于對產品本身優劣性的了解彼此是共生的關系，相互依靠建立起互惠的關系但仍然可能被取代能夠被客戶逐漸產生信任臨時的，不經意的對客戶的戰略發展做出了具體的貢獻能夠為客戶帶來具體的生意上的貢獻為客戶的應用提供一套解決方案提供給客戶本公司產品和服務的選項價值第四級銷售經理能建立共存生態鏈三類客戶關系戰略夾子拉鏈尼龍搭扣客戶適應我們我們適應客戶 向重要客戶提供的多數電信業務都屬于“解決方案”類的咨詢型銷售。它們需要按照客戶的具體情況量身定制，從某種程度上講，這十分有利于我

8、們用“尼龍搭鉤”的關系戰略來和客戶發展長期的、緊密型關系。沒有客戶關系基礎的競爭性營銷是被動性營銷，除了我們的產品或服務過硬外，信賴、理解、信息渠道都成為障礙。交易型企業型咨詢型價格和功能解決方案共存生態銷售方法和資源配置不能錯位 買賣雙方企業在各層次上結盟合作，很難因為個人因素改善或阻撓銷售的競爭力 買賣雙方交易過程簡 單，產品標準化或大 眾化，易于比較選 擇；價格競爭力和銷 售人員的韌勁是關鍵 客戶很難簡單地或快速地完全理解產品的功能或使用，需要銷售人員的專業知識幫忙。 提供針對客戶的個性化解決方案會有競力團隊合作（比如技術專家）是最佳銷售方式 客戶端個人（不是集體）影響力重要 捆綁銷售是

9、提升盈利的主要策略 交易額大，項目結構復雜、建設和運營風險大，需要外部技能或資源的長期配合 沒有經驗的銷售人員，會簡單地把銷售成功的關鍵歸結為“關系”和“價格”。如果把各類銷售歸納一下的話，實際上大概可以分為以下三類。為什么要學習OKCT四步法？OKCT是 OKCT不是 一套系統的營銷作戰操作方法 一套基于客戶價值的競爭策略 基于具體項目層面的銷售指導 四個方面不斷循環、調整的過程 訓練競爭營銷的思維習慣 訓練競爭營銷的行為習慣 培養主動出擊的持久競爭優勢 基于國際、國內電信運營商實踐 MBA營銷理論 僅僅基于競爭的營銷策略 宏觀的市場或行業分析 靜態、抽取某個戰術就用得上 傳輸營銷理念 傳輸

10、營銷的案例故事 被動反應的臨陣磨槍 基于任何現成的理論框架本章學習目標 1、學會戰前準備的系統檢查步驟 2、掌握判斷競爭勝負的九項指標 3、學會設立項目的銷售目標本章重要概念 購買驅動因素 黃頁業務能力 項目預算 時間跨度 系統兼容性 客戶關系歷史 高層重視程度 第一章：機會分析戰前準備：機會分析這個項目要不要做？許多在激烈的競爭中失敗的銷售其實在一開始就注定失敗！管理者時常對此批評銷售人員無能，其實決定參與競爭這個項目本身就可能是錯誤。開始參與競爭之前，我們必須得清楚回答：該項目是否應當做？從業務收入增長的角度，所有的項目都應當做；從競爭力、資源支持、客戶價值訴求等方面考慮，這個問題變得很難

11、！如果應當做，我們成功的把握有多大？關鍵的成功要素我們具備哪些？不具備的要素能否克服？因此，競爭性營銷的第一步是清楚地回答兩個問題：這個項目是否應當做？如果做，成功把握有多大？此后，我們才能考慮制定具體的項目銷售目標。把握有多大？對項目的可行性分析項目戰略意義項目投資收益產品/服務的兼容性歷史交往高層重視程度項目戰略意義：項目對公司業務是否有積極影響；項目投資效益：項目的回報率是否令人滿意；歷史交往：與客戶以往關系是否良好；高層重視程度：是否得到高層的全力支持。對 手我 方指標程度分數13或以上：很有價值8-12： 價值一般7或以下： 價值很低業務產生的影響 -5 （無） 0（一般） 5 （有

12、積極影響）黃頁刊登需求能力-4（妨礙進展） 0 （一般） 4（支持進展）重視程度 -4（低） 0 （一般） 4 （ 高）項目硬指標：預算 -3 （少） 0 （可接受） 3 （很理想）時間跨度 -2 （不現實） 0（可接受） 2（很理想）機會分析評分表基本信息客戶名稱:客戶行業:考慮提供產品或服務:合同估計價值:預期合同決策日期:主要競爭者:我方和競爭對手的得分比較總分：18或以上：成功可能性大； 12-17：可能性一般； 11或以下：可能性很小當前競爭狀態總分差值 我們的總分 競爭對手總分 3或以上：基本有把握； 2 ：有風險； -3或以下：希望渺茫競爭戰術選擇以強制弱 瓦解 借力 迂回 分割

13、 陷阱 拖延 價值組合指標程度分數項目戰略意義-4 （無） 0 （一般） 4 （有戰略意義）項目投資效益-5 （無） 0 （一般） 5 （很可觀）投資匯報率-4 （無） 0 （中等） 4 （大）歷史交往-3 （關系差） 0 （一般） 3 （關系良好）高層重視程度-5 （低） 0 （一般） 5 （高）主要競爭對手分數通過機會分析決定對項目的取舍 項目的客戶價值分析項目的競爭壓力分析項目的我方能力和資源分析放棄決定項目是否應當做？最理想目標確定項目目標力爭目標保底目標影響決策流程明確競爭定位選擇競爭戰術不放棄放棄項目，但不放棄客戶關系有策略性的放棄： 攪局、 拖延、其他第二章：影響客戶的決策流程本

14、章學習目標1、學會分析客戶的黃頁方案策劃書從草擬、正式提交的過程；2、學會認清客戶端不同層次人員在決策過程中的角色；3、掌握影響客戶決策的最佳渠道和時機。本章重要概念決策流程分解決策人員相互關系影響力來源客戶內部亞群體關鍵事件動機分析影響決策的內部因素影響決策的外部因素啦啦隊員狐貍精理解客戶的決策流程項目決策中扮演的角色： 各位決策成員在項目決策中扮演著不同的角色，他們的詳細定義如下：D：決策者（decider） 對項目進行拍板定奪。 E：評估者（evaluator） 對項目具有評估權。S：過濾者（screener） 對供應商進行篩選。U：使用者（user） 業務的實際使用者。工作態度：為了有

15、效影響決策成員，我們必須對他們對該項目的態度了然于胸。決策成員的工作態度如下：A：積極的態度（active）。 P：被動的態度（passive）。R：抵觸的態度（resistant）。與我方的關系：決策成員與我方關系的廣度和深度分析如下：N：中立者（neutral）：做事不偏不倚。C：啦啦隊員（champion）：能夠替我方在客戶端積極宣傳、 搖旗吶喊。S：支持者（supporter）：支持我方方案。E：對立方（enemy）：從內心對我方進行抵觸的人。B：阻擋者（blocker）：表面不發表反對意見，但暗地里對決策過程 起著阻擋作用。如陳虹。 要想有效影響客戶端的決策流程，首先必須對其了然于胸

16、。通常而言，客戶端的決策人扮演著不同的角色。因此，只有事先清晰了解他們的角色分工、工作態度以及與我方的關系，我們才能有的放矢開展工作，使客戶的最終決策傾向于我方。 客戶內部的關系同樣是把雙刃劍！決策成員相互之間的關系將對項目的最終歸屬產生不可忽視的作用。 因此，銷售人員必須特別小心，因為即使你同趙關系很好，但由于楊和趙對立，楊也有可能阻撓我方進展。 因此，銷售人員在同客戶端接觸時必須具有高度的政治敏感性，因為客戶端關系越廣，我方踩雷的概率越大。為了有效規避雷區，銷售人員必須清晰客戶端決策人員之間的微妙關系，唯有如此，我方才能增加勝算把握！把握決策成員之間的微妙關系關系一般師兄關系關系對立關系緊

17、密親戚關系 所謂決策人員和外部單位的關系是指決策小組成員跟銀行、政府的某些部門，甚至跟競爭對手的關系。這里所說的外部聯系是一個廣義的概念。為了便于分析，如下頁圖所示，我們以黑點和白點表示黑點代表關系特別好，白色代表關系不好。 例如，李青和供應商處的辦公室經理、市場營銷經理、服務工程師、生產總監，以及其他客戶都擁有良好的關系。因此，如果我方能夠從這個供應商或者該公司的其他客戶著手的話，那么勢必能夠和李青建立良好的關系。此外，趙躍和我方競爭對手B關系良好，但他同時和銀行以及供應商處的財務總監關系良好，因此，如果我方能夠從銀行和財務總監方面做足工作的話，我們就能盡量爭取趙躍，減弱競爭對手B的優勢。

18、實踐證明，巧用決策小組成員與企業外部的關系能夠能夠拓寬大客戶經理的思維，能夠使得銷售工作起到事半功倍的效果。 巧用決策成員與外部單位的關系客戶與外部千絲萬縷的聯系客戶小測試：留意幕后決策人狐貍精 如左圖所示，我們以影響力代表橫坐標，以權力代表縱坐標，這樣可以將客戶端的人員劃分成如下4類：處于第一象限的，既擁有很高的權力，也有很大的影響力，我們稱之為“有影響力的當權者”。他既可能是公司的CEO，也可能是某部門的主管。處于第二象限的是“沒有影響力的當權者”，這些人雖然擁有足夠的權力，卻沒有足夠的信服力，對他人沒有多大的影響力。處于第三象限的，既沒有權利，也沒有影響力，我們稱之為“無影響力的無權者”

19、。處于第四象限的，雖然沒有很高的職務和權力，但卻擁有一種無形的影響力，我們稱之為“有影響力的無權者”。 我們稱謂的“狐貍精”，介于“有影響力的當權者”和“有影響力的無權者”之間。能夠稱作為“狐貍精”的人必須具有相當的影響力，他既可以有權，也可以無權。某些情況下，“狐貍精”并不是客戶端決策小組成員。因此，銷售人員不能被表面情形所蒙蔽，而應努力尋找“狐貍精”，使其成為我方的助力器。無影響力的當權者有影響力的當權者無影響力的無權者有影響力的無權者影響力狐 貍 精權力第三章：明確競爭定位本章學習目標1、學會如何確定我們自己的競爭定位2、掌握競爭定位的三個維度3、學會把競爭定位的描述具體落實到 對客戶的

20、價值命題本章重要概念價值訴求三類價值觀暗示需求價值遺缺業務定位關鍵購買價值指標關系鏈條競爭定位的描述 - 價值命題對價值命題的三個層次的溝通什么是競爭定位？ 競爭定位是在我們了解了客戶的需求，然后結合對競爭對手可能提供的銷售方案分析的基礎上，選擇一個最有利于發揮我們優勢的位置，以滿足對客戶價值的最大化。在下面的課程中, 我們將從以下三個方面對三個維度客戶購買價值因素、業務能力比較分析以及客戶關系能力-進行分析，確立自己公司的競爭定位.客戶需求競爭對手自己公司對客戶最有價值的競爭定位示例：客戶購買價值因素與競爭對手的位置匹配客戶的購買價值因素1、價格2、質量3、品牌4、服務5、靈活性6、交貨期7

21、、兼容性8、置換成本9、友情10、信賴11、政治意義12、長期合作潛力競爭對手可能的位置高中低高中低強中弱優一般差高一般差 提前 及時 延遲強湊合差無低高很好一般差高中低高中無很高可能無 在一般的競爭銷售中，我們通常可以碰到諸如下面列出的不同的客戶價值構成的種類，以及競爭對手相應可能占據的位置。舉例:一把椅子的十種不同定位 對于不同的客戶, 同樣的產品或服務內容可以有不同的“價值視角”。定位其實，一把看似普通的椅子，也可能有下列十種不同的價值定位。一個舒適地坐靠的用具一件擺設一件古董一個支架一樣投資一件柴火木一件婚禮禮物一件舊家具一個銀行戶頭上的窟窿她的形象的一部分競爭定位的第一個維度：客戶購

22、買價值因素低高客戶購買價值因素的匹配業務提供能力客戶關系能力電信黃頁的誠信公司經營政策的穩定性對客戶支持反應時間銷售和服務人員的素質黃頁刊登價格競爭定位的第二個維度:電信業務的提供能力高低高高客戶購買關鍵因素的匹配客戶關系能力業務提供能力服務質量業務創新能力產品價位系統穩定性網絡覆蓋率1、本地語音2、長途語音3、數據通信4、數字電路出租5、互聯網業務競爭定位的第三個維度:客戶關系能力業務提供能力低高高高客戶購買關鍵因素的匹配客戶關系能力解決方案的實際能力組織內部協調能力自己公司高層對項目的重視程度與客戶歷史交往和口碑 長期合作的潛力客戶關鍵購買價值因素分析客戶關鍵購買價值因素分析圖誠信（系數5

23、）產品的穩定性（系數4）價格服務表現力（系數2）客戶支持反應時間（系數3）討論：“哪種購買因素強到什么程度？”“未來將會把哪種客戶購買價值因素加強到何種程度!”446510801040109512501100807570價格2100907085370806080480607580550608090關鍵購買因素系數競爭C公司競爭B公司競爭A公司自己公司44651080104010951250分數合計11008075702100907085370806080客戶支持反應時間480607580穩定性550608090誠信關鍵購買因素系數C公司B公司A公司自己公司24.2%23.2%24.5%28%2

24、4.2%23.2%24.5%28%總分數合計 銷售/服務人員的素質（態度、知識水平） 說明: 在下表中選擇0-100分之間來衡量在某一地市不同運營商對客戶購買價值因素的匹配程度, 并乘以最右一欄的權重系數, 最后把每家公司的各項得分合計。我方現在（系數1）價值定位舉例：美國電信運營商AT&TMCISprint心理滿意型無形價值功能卓越型產品功能經濟實惠型產品價格 除了產品的有形用途外, 該類客戶追求比如品牌.時尚.形象.標新立異或情感聯接等 該類客戶重視用價格來”貨比三家”, 他們趨向于選擇較低價格的產品和服務 該類客戶強調產品的功能, 追求功能的多多益善的價值觀經常左右了他們的購買決策業務能

25、力比較分析34345權重系數互聯網業務數字電路出租數據通信長途語音本地語音業務能力分析業務創新服務質量價位穩定性網絡覆蓋率34345權重系數互聯網業務數字電路出租數據通信長途語音本地語音業務能力分析業務創新服務質量價位穩定性網絡覆蓋率業務能力比較分析圖討論：“哪種業務能力強到什么程度？”“未來競爭對手將會把哪種業務競爭力加強到何種程度!”互聯網業務（系數3）數字電路出租（系數4）長途語音提供力（系數4）數據通信（系數3）本地語音提供力（系數5） 說明: 在下表中選擇0-100分之間來衡量對不同電信業務的相關提供能力, 并乘以相應的權重系數, 最后把不同業務上的各項得分合計。通過使用下表，應當對

26、我公司和競爭對手分別進行填表分析，最后進行匯總比較。總分34345權重系數D 公司C 公司B 公司A 公司軟性指標長期合作潛力交易歷史口碑高層對項目的重視程度組織內部協調能力解決方案設計能力34345權重系數 自己公司軟性指標長期合作潛力交易歷史口碑高層對項目的重視程度組織內部協調能力總分數合計總分數合計客戶關系能力比較分析客戶關系能力比較分析圖說明搣哪種客戶關系能力強到什么程度？攠搣未來將會把哪種客戶關系能力加強到何種程度！討論: “哪種客戶關系能力強到什么程度？”“未來將會把哪種客戶關系能力加強到何種程度!”客戶經理的影響力（系數5）組織內部協調能力（系數4）長期合作潛力（系數3）交易歷史

27、及口碑（系數4）高層對項目的重視程度（系數3）競爭對手競爭對手3年后我們現在競爭對手我們現在 說明: 在下表中選擇0-100分之間來衡量客戶關系能力的不同軟性指標的程度, 并乘以相應的權重系數, 最后把每家公司的各項得分合計。客戶經理的影響力關系鏈條模型一把手部門或分管經理一線員工（工程師、業務員、聯絡員等）副總經理對照前面講述的客戶決策流程，關系鏈條模型主要是解決客戶關系的點和面的問題。任何一個客戶關系如果沒有形成一個鏈條，那么項目成功的幾率將非常小。在任何一個企業里，從總經理到副總經理，到部門經理，到一線員工，我們都必須建立相應的關系。好的關系就像一條拉鏈，有無數的環節。但是如果中間有一個

28、環節出錯的話，那么拉鏈將變成廢品。鏈條周圍的這些關系也對客戶具有相當的影響力, 比如省市政府、信息產業部、銀監會、投資人等等。客戶經理要學會看待這個周邊關系，而不是僅限與客戶內部的關系。從下至上的客戶關系從上至下的客戶關系 競爭定位的確定 通過對“客戶購買關鍵因素”、“業務能力”、以及“客戶關系能力”比較分析之后。我們能夠對自身的競爭定位有清晰的了解。這樣，我們對于自身的優劣勢將一目了然，從而對于確定自己的銷售價值命題以及可能采用的競爭戰術做到了然于胸。 例如，如下圖所示，相對于競爭對手A而言，我方在客戶購買關鍵因素的匹配、業務能力方面占有相對優勢，而在客戶關系能力方面居于相對劣勢地位；而相對

29、競爭對手B而言，我方在業務能力和客戶關系能力方面居于相對優勢地位，而在客戶購買關鍵語素匹配方面則處于相對劣勢。業務能力客戶關系能力低高高高客戶購買關鍵因素的匹配我方對手A對手B示例: 長途電話競爭定位的選擇低高高高客戶購買關鍵因素的匹配業務提供能力客戶關系能力南方某省公司競爭定位對于政府部門行業客戶,以良好的客戶關系為基礎，充分發揮全業務優勢進行綜合業務捆綁，但在客戶心目中最為關注的長話業務上提供較大的優惠折扣，并結合ADSL和虛擬網等進行捆綁營銷，以換取客戶對自己公司業務的忠誠度以及新業務的拓展，爭取與客戶簽訂全面的唯一性協議. IP電話對長途價格的示范效應 政府網上辦公的安全性 全程全網

30、綜合業務捆綁 良好的歷史交往 公司高層的高度重視背景:當競爭對手在數據業務上打價格戰受挫之后，他們通常會選擇服務無差異、對營銷人員素質要求相對不高的長話業務作為突破口，通過降價沖擊大客戶市場競爭定位的描述: 價值命題綜上所述, 經過三個維度的分析, 我們開始確立了自己的競爭定位. 然后, 我們需要站在客戶的角度上, 把自己對某一個項目的競爭定位清晰地描述出來, 也就是確立客戶的價值命題.價值命題的建立可以分成三個步驟. 首先是確立總體的銷售價值命題. 然后是把價值命題具體化. 最后是從與客戶接觸的不同層次上對價值命題進行溝通.總體的價值命題具體化價值命題價值命題的層次化確立客戶價值命題的第一步

31、: 總體的價值命題以市場為導向 基于市場和整個行業的情況有意義的激起客戶興趣能幫助客戶經理與客戶建立起聯系紐帶基于我們在_方面的知識和經驗， 我們具備_的能力，為（客戶）_提高_.例1：基于我們在企業重組方面的知識和經驗， 我們具備重新構造企業運作流程的能力，為公司提高核心競爭力。例2：基于我們在全國ATM數據通信組網方面的知識和 經驗，我們具備構造跨省市主備份不同路由，統一網管監控的能力，為投資公司提高網絡交易的安全性和高效實時性。 確立客戶價值命題的第二步:具體化價值命題以客戶為中心 基于與客戶的合作和客戶的商業信息 (SMART) S: specific 具體的。比如說企業價值、投資回報

32、率、市場份額等； M: measurable 可以度量的。比如說“提高多少”， “要多少成本”等 ； A: achievable 可以實現的; R: realistic 是現實的； T: time-based必須是有時間限制的，比如說“什么時間完成？” 下面是一個提供銷售人員參考的模版： “從 2003年12月開始，基于我們提供的ATM數據通信組網，投資公司 將能把現有網上交易容量提高25%，并且使其全國的網絡擴容投資節省了15%。結果是，客戶 1百萬美金的投資通過 6個月就能收回來了。我們還將通過跟蹤客戶的通訊傳輸容量來記錄其實際節約的成本。”確立客戶價值命題的第三步:價值命題的層次化 回顧

33、前面提到的客戶關系鏈條, 優秀的一流客戶經理能夠保證自己的公司從高, 中和基層三個層次的角度上對最終確定的價值命題與客戶進行有效的溝通. 示例:某省海關項目價值命題的層次化 高層行政管理人員 成為本省實施電子政務的模范部門保證全國報關網絡體系的一致性管理通過提高報關的效率促進引入外資我方客戶 中層經營團隊不斷用創新的方法豐富報關業務確定和分配網絡投資計劃和預算保證項目擴建的兼容性 運作人員節約通信費用的開支追求報關系統操作的簡易性和穩定性對設備的維護和開發簡單的增值業務高層高層中層中層基層基層競爭定位的三個維度價值命題的三個步驟客戶關鍵購買價值因素的匹配電信業務的提供能力客戶關系能力總體的價值

34、命題具體化價值命題價值命題的層次化小結：確立競爭定位和制定客戶價值命題市場競爭中，隨著三個維度相關指標的變化，競爭定位將呈動態變化特點，因此，我們將對價值命題進行相應的動態調整。附件1:足球理論與業務定位示例數據的窄帶業務（96169業務）增值業務（IP909、游子歸家）小靈通本地電話長途電話公用電話網絡快車寬帶通數據基礎業務網元出租業務前場(3)中場(5)后場(2) 構筑“前場進攻擾敵、針鋒相對，中場積極防守、調度指揮，后場創新意識、加強管理”的市場攻防體系。 前鋒球員：數據窄帶業務（96169業務等）、增值業務（IP909、游子歸家等）和無線市話業務。上述業務對目前企業的總收入影響較小，但

35、能為企業帶來新增效益。 中場球員：固網語音業務（本地電話業務、長途電話業務、卡式及公話業務）、數據寬帶業務（網絡快車、寬帶通等）。這些是中國電信的核心業務，是各項電信業務創新的基礎，也是主要的市場爭奪區域。2002年，中國電信的本地電話業務和數據寬帶業務占整體業務收入的2/3強。 后場球員：數據基礎業務和網元出租業務。中國電信的競爭對手目前普遍沒有實力直接在這個領域展開爭奪，而且這些業務對其他領域有重要的基礎支撐作用。案例研究 案例4：北方J大學校園網 背景：北方J大 北方J大是一所教育部直屬的綜合性大學。學校現有21個院系，各類學生36880名，教職工5200余人，其中教授260名，兩院院士

36、5人。作為首批加入中國教育和科研計算機網絡（CERNET）的全國100所院校之一，北方J大校園計算機網絡（HEBUNET）正步入快速發展的軌道。 在上級領導和市政府的支持下，北方J大積極擴展辦學空間，在市郊的國際大學城新征土地1545畝，按照現代高等教育理念，建設現代化的北方J大新校區。新校區建設投資12億元人民幣，建筑面積57萬平方米，一期工程已于2001年9月竣工。2003年，新校區整體建設工程將全面竣工。為了使新校區建立在高度先進的網絡基礎設施上，實現“超常發展、建設國內一流大學”的目標，北方J大開始考慮采用哪個公司的網絡解決方案建設其一期智能化網絡總體架構。東方數碼正是在這個時候進入了

37、北方J大視野的。 背景：東方數碼集團公司 東方數碼集團公司誕生于1995年，公司致力于為用戶提供完整的網絡解決方案。公司的產品線包括目前在國內技術領先的交換機、路由器、安全和網管產品。憑借560多項通信技術專利以及它與許多世界級IT領先技術廠商建立的長期合作伙伴關系，東方數碼公司擁有在客戶服務市場競爭領域中的堅實基礎和強大創新力。2000年夏秋之交，東方數碼公司成功在香港上市，9月收購了兩家新銳公司，全面開始了在系統集成領域的擴張之旅。 案例研究 東方數碼公司對外宣傳客戶遍及郵電、金融、政府機構、國防部門、制造能源化工、零售等不同領域。中國銀行、中國農業銀行、一汽大眾、總參、上海寶山鋼鐵公司、

38、成都飛機制造廠、國土規劃局、中原油田、新華社、中國青年報社、華中科技大學、廣東移動、中國工程院、首都在線263、山西169等都是該公司的用戶。 2000年，東方數碼成立了校園網絡部，專門針對校園網絡和多媒體教學開發研制解決方案。2001年初，該部門開發出了校園網解決方案e-Compus，以及遠程教育系統e-Class。隨后，e-Compus和e-Class在兩個試點單位都取得了較為滿意的實效，而且這個領域相比較而言競爭沒有電信、金融解決方案那么激烈，集團公司將校園網絡作為2002年的重點項目進行推動。 2002年12月，在由信息產業部、中國電子信息研究院共同舉辦的“e時代多媒體教育和校園網絡建

39、設”展示會上，東方數碼和北方J大取得了偶然接觸，從此，東方數碼負責校園產品的客戶經理開始了一場漫長的公關活動。 校園網項目: 初次接觸 在“e時代多媒體教育和校園網絡建設”展示會上，東方數碼的校園網絡及多媒體教學產品得到了不錯的評價。在東方數碼集團公司領導的努力之下，國家教育部教育管理信息中心的年主任對東方數碼的產品給予了不錯的評價，他的評價使得現場包括北方J大信息中心主任曹明然在內的各個高校的參會來賓對東方數碼的產品產生了良好的第一印象。 經過初步接洽，東方數碼公司了解到北方J大對校園網和遠程教學系統的確有需求，而且北方J大所在的B市高校眾多，這個項目如果成功，勢必產生很強的示范作用。200

40、2年3月底，公司正式成立北方J大項目小組，對這個項目展開了公關。案例研究 根據客戶的實際情況，東方數碼公司項目組設計了一整套校園組網方案，系統主要實現的功能有通過Cernet(中教網)與國內外各院校、各部、各省等相連，通過Internet與各國相連；校內的資源共享與信息交換，如校園行政管理系統、教學管理系統、各年級師生對圖書館資源的遠程檢索和資料閱讀系統；還包括多媒體教學等擴充的模塊。該方案網絡主體結構采用雙核心交換機冗余結構，網絡主干速率為1000兆，桌面接入10/100M。 客觀的說，經過公司前期的努力工作，北方J大對東方數碼公司的產品和服務還比較認可。但是因為北方J大的新校區建設是人人皆

41、知的新聞，所以這個項目引來了不少競爭對手。其中比較有實力的是InterEDU公司和遠網公司。它們提供的網絡方案和東方數碼差不多，區別在于它們多媒體教學方面比較薄弱，但它們的價格很便宜。 因為有了競爭者的存在，校方對項目需求的迫切性反而降低了。他們并不急于表態，只是說，“你們的價格太高了”。這頗有點坐山觀虎斗的意味。 面對這個情況，東方數碼公司的客戶經理們不得不細細審視客戶方面的內部決策流程和決策人。經過一番調查，客戶經理很快了解到幾個關鍵人物在客戶端決策過程中的角色和態度。北方J大內部負責該項目組織結構簡圖如下頁所示。 基本上校長對這件事沒有過問。校方參與本項目決策的領導是分管信息建設和后勤的

42、副校長安闊海。具體負責方案評價、篩選工作的是信息中心主任曹明然。因為校園通信網絡的維護工作是由學校后勤集團來負責的，所以后勤集團總經理陳達對項目的決策也有發言權。另外，整個學校的遠程教育和多媒體教學的方案選擇，需要得到各個院系領導和教師的認可，尤其是教務處。因為新的教學系統有教學管理功能，案例研究 如果要實施這個項目，他們的工作方式會有較大的改變。但是這些單位和人物的意見，全都是通過曹明然來協調，他的引導對于最終的決策影響非常大。明確了這一點，東方數碼的客戶經理將他定為主攻目標。 內部消息 高校的老師相對來說還是好接觸的，只是吃了幾頓飯，東方數碼的客戶經理姚勝利就和曹主任交上了朋友。在曹主任的

43、點撥下，東方數碼公司對最初的標書又做了修改，增加了老校區的網絡和軟件升級的內容。教育部教育管理信息中心校長文非古分管副校長安闊海信息中心主任曹明然客戶方項目負責人東方數碼決策層客戶經理各院系領導教務處處長朱慶國后勤集團總經理陳達案例研究 集團公司高層給姚經理支持不小。集團高層一直和教育部教育管理信息中心保持著聯系，信息中心的年主任是國家信息化小組IPV6項目小組的成員，而東方數碼集團邢良鈺總裁也是這個小組的顧問。所以，集團的產品和方案比較容易就得到了教育部教育管理信息中心的認可。北方J大文非古校長曾經在教育部高教司工作過，和教育部還有些關系。考慮到這一點，集團的高層設想，如果能夠幫助北方J大就

44、這個項目向教育部申報國家試點項目，由教育部劃撥一部分費用，那么拿下這個單子就容易多了。5月，各競爭對手的標書和項目建議書都呈報給了校方。據曹主任私下給姚經理透露，“基本上你們的方案最全面、也很實用”，“不過，遠網公司的方案比你們要低40，InterEDU的方案報價也比你們低10”。“而且，后勤集團的陳總和教務處的李處長本來對新的網絡系統就有點抵觸，你們價格這么高，恐怕他們會更有意見吧！”。 姚經理明白，后勤的陳總對項目不感冒是因為實施新網絡系統會讓他的工作麻煩，因為校內的通信系統是后勤集團來維護的，試用了新系統，他得去培訓技術人員。至于李處長，姚經理覺得他的反應是典型的對新技術的抵觸。對于這兩

45、人的態度，姚經理自有應對的辦法，只是這個價格問題，他沒有權利進行大幅下調。 屋漏偏逢連夜雨！2002年7月，安校長不幸發生了車禍，大腿骨骨折，住進了省軍區第一醫院。這使得整個項目的進度又延緩下來。東方數碼公司的客戶經理認為，項目一拖再拖也不是辦法，可是，他們該采取什么應對措施呢？第四章：選擇競爭戰術本章學習目標1、樹立正確認識：價格不是失敗的關鍵因素2、學會如何分析競爭對手的戰略戰術3、學會如何從戰術上應對不同強度的競爭本章重要概念三類常見的失敗原因以強制弱戰術瓦解戰術借力/借利戰術迂回戰術分割戰術陷阱戰術拖延/擾亂戰術價值組合戰術價格戰請牢記：價格不是失敗的唯一原因 沒有經驗的銷售人員最易犯

46、的錯誤，就是老是擔心自己公司的報價太高，或把客戶對價格的要求簡單地歸結為決定競爭勝負的關鍵。他們忘了兩個基本的事實：每個客戶都希望價格最低（最好是免費贈送！）、每個企業的定價都有自己的邏輯體系（不是銷售經理隨心所欲選的價位！）。大量的銷售事實證明：價格決不是唯一重要的因素！尤其對電信業務的大客戶來講，解決方案和產品的復雜性遠高于一般大眾消費品，客戶很難用“貨比三家”逛商店式的購買方式。 如果客戶堅持在價格上做文章，也不意味著簡單地“降價”。不同的價格應當反映在不同的業務組合（或價值組合）上。在你向客戶提供的方案中，哪些是“可變量”，哪些是“不變量”，一開始你必須心中有數。“你們的報價能否再降一

47、些？”“我的姑奶奶，實話對您講吧，我們真得不能再降了！”“你們公司怎么這么死板！人家X通第一輪報價就比你們低兩成！”“哎吆，我的親姑奶奶，你這是讓我丟飯碗！再降價， 我肯定給炒尤魚了，以后我得去X通找工作了！”“你們的報價能否再降一些？”客戶為什么堅持要降價？競爭對手價格低沒有購買的誠意價值視角不同沒有向我們購買的誠意為壓價而壓價預算或支付能力有限引起和競爭對手競價對方案缺乏理解必須分析客戶要求降價的真實原因新的價格不是對原價格的否定“你們的報價能否再降一些？”客戶為什么堅持要降價？如果要降價重新組合可變量新價格要反映新的價值組合方案中的不變量、可變量舉例：六類影響價格的可變量支付方式交付方式

48、性能指標關系影響時間靈活性風險承受力貨幣種類、信用期（30、60、90？）、競爭對手常用的競爭手段1.奏效2.奏效3.可能奏效1.建立長期牢固的關系2.提高產品競爭力3.為客戶提供更多價值5. 業務組合6.其他1.奏效2.奏效1.擴充實力2.爭取更多的合作機會4. 資本紐帶1.可能奏效2.可能奏效1.深入客戶內部了解更多情況2.建立長期牢固的關系3.公關1.可能奏效2.可能奏效1.彌補產品劣勢2.迎合客戶要求2.違規1.如果用戶對質量要求嚴格，不會奏效2.可能奏效3.可能奏效1.彌補質量等方面劣勢2.著眼于未來的長期合作3.迅速擴大市場份額1.低價是否奏效采用手段的動機對手常用的競爭手段我方可

49、能采取的競爭策略迫使對手分項計算價格透明、單一的低報價5. 業務組合1.削弱或抵消對手攻勢2.有利于長遠合作1.發揮全程全網優勢，實施業務組合2.加強品牌優勢4. 資本紐帶1.削弱其關系鏈條某些環節2.以實力服人1.公關2.改善產品、服務各方面指標3.公關1.阻止對手達到預期效果2.減少未來類似違規現象1.媒體公關、曝光2.上報監管部門2. 違規1.削弱對手低價優勢2.防范惡性價格戰3.維護品牌形象、保住收入4.針對注重質量的客戶5.使價格不可比1.降價幅度與對手相同2.降價幅度高于對手3.價格不變，但提升服務4.提價同時提升服務5.復合型價格1.低價預期效果我方可能采取的反擊策略*對手常用的

50、競爭手段*價格戰的還擊手段請參見本章后半部分認知任何競爭戰術的實施必須協調三個因素通過向客戶做演示、說明、匯報等，讓客戶從質量、價格、品牌等方面充分了解我方產品。認知因素是最顯而易見的。 產品、技術性能 方案的價值命題 參考、樣板客戶 業內地位 消除任何潛在疑慮 提供有力說辭情感利益因素既包括企業的業務和政治利益，也包括個人的物質、政治、事業等利益，它們能在很大程度上左右客戶的決策。情感因素包含對客戶情緒的了解、機構之間的歷史交往，以及我方給客戶的誠信印象等，需要認真觀察。利益 區分情感、情緒和個性 機構情感 歷史情感 情感借用 誠信 企業業務利益 企業政治利益 個人物質利益 個人政治利益 個

51、人事業利益 利益反饋或延伸 期權利益根據自身實力和對手情況選擇合適的競爭戰術借力戰術瓦解戰術以強制弱戰術迂回戰術+價值組合戰術拖延戰術陷阱戰術分割戰術根據自身實力和對手情況選擇合適的競爭戰術+以強制弱戰術的前提是我方具有明顯優勢我方具有明顯優勢強大產品競爭力服務競爭力卓越服務競爭力解決方案的優越性強大的公司品牌系統兼容性制定行業標準競爭對手 以強制弱戰術是實現銷售目標最直接的方法。在這種戰術思想的指導下，你集中所有兵力與敵人做面對面的較量，在實力上徹底壓倒對方。 采用直接戰術，一般要求我們的企業處于明顯的優勢，比如說有一個好的產品結構、高質量的服務、很好的解決方案、非常強大的品牌優勢，或者網絡

52、能夠保證系統的兼容性、提供的行業標準是領先的或是主流的標準。瓦解戰術案例：破壞對手的競爭基礎 某公司A部門是我方目標客戶，但競爭對手產品優勢更明顯，該公司采用招標形式采購設備，我方似乎勝算不大。了解到B部門領導與A部門領導關系密切后，我方設法讓B部門參與到A部門的招標中。 最終A部門的招標計劃加入了B部門的需求。對手的產品不足以滿足全部需求，而我方早做好充分準備，最終擊敗對手，成功中標。 在此案例中，對手的競爭基礎只是滿足A部門的需求，而沒有意識到B部門的參與有何影響。由于我方的努力，使得招標范圍擴大，從而破壞了對手的競爭基礎，使自己得以勝出。只能滿足A部門需求對手從A部門需求擴大到A、B兩部

53、門需求我方能滿足兩部門需求成功中標借力戰術案例：借助第三方成功中標 某市地稅局準備VPN項目招標，決策小組由吳局長、王副局長、計算機中心李主任以及采購組劉主任組成。李主任屬于技術方面的權威，該項目最后的實施由他負責，他跟吳局長是一種純粹的上下級關系，但是他很想和局長發生一些私人方面的感情交往。項目的采購權屬于劉主任，他跟老總是親戚，所以他對價格有最后的決策權。 通過了解到吳局長的太太跟同事原來是同學，關系很好。所以項目小組通過該同事把吳局長的太太、李主任的太太一塊邀到外面打牌，把關系弄好。然后邀請吳局長和李主任到公司參觀機房，由公司老總作陪。此外，公司老總通過找到吳局長原來的老領導出面搭橋。最

54、終在第三方的大力幫助下，再加之自身的實力，最終中標！ 在市場競爭中，巧妙利用第三方力量有時能起到事半功倍的效用，打破競標過程中的堅冰。局長太太同事同學局長原來的老領導迂回戰術通過改變競爭規則能夠扭轉被動局面 當處于競爭劣勢時，你需要考慮迂回戰術。迂回戰術是通過改變競爭規則，讓客戶的決策指標趨向于對我們有利的一面。 將指標轉向敵弱我強的地方某公司第一輪招標的指標參數是在價格方面。但是我方成功說服客戶，使得第二輪招標的指標參數變為技術支持，因為我公司在技術支持方面占有優勢。舉例改變規則的方法結果我方憑借技術支持的優勢可以抵消競爭對手的價格優勢.某公司目前只需要一種設備，而對手的設備性能優于我方。但

55、客戶未來會添加一些配套設備。我方提出如果客戶購買配套設備，可以給一定優惠。 從短期需求擴大到中長期需求由于方案對客戶有吸引力，我方成功地獲得所有產品訂單，為建立牢固的客戶關系打下基礎。分割戰術將獨特的業務或產品作為切入點 分割戰術一般是指當競爭對手在客戶端根基穩固并且占有優勢的情況下，我方通過尋找一個獨特的業務領域，從而為自己的產品找到立足點。簡而言之，分割戰術就是與競爭對手和平相處。這種戰術不是直接短兵相接去攻打競爭對手的要塞，那樣只會激起強大的報復，相反，它是一種滲透，甚至在競爭對手注意你之前就已經這樣去做了。 采用此種戰術，你并非要取代對手，而是致力于拓寬消費對象的選擇范圍，巧妙地成為對

56、手產品的補充和完善，為市場增添一些原來未曾有的新意。 分割戰術案例：美樂淡啤酒搶奪新市場 美樂釀酒公司的啤酒在市場上僅處于第7位，與行業巨頭Anheuser Busch相距甚遠。 Anheuser Busch身為市場老大，實力雄厚，擁有充足的現金和財力，旗下品牌眾多，在分銷渠道、宣傳力度上也遠遠超過美樂公司。 一般而言，在處于弱勢的情況下，很多公司會采取直接戰術，增加自己的廣告預算，拓寬自己的分銷渠道。然而，精明的美樂公司管理層決定另辟蹊徑，避開市場上的正面交鋒。 他們注意到隨著生活水平的提高，人們越來越關注自己的健康，不希望變得大腹便便。因此美樂公司決定針對這個尚未開拓墾的市場采取保守但有力

57、的分割戰術，開發出符合節食群體口味的美樂淡啤酒，它為美樂公司連續5年市場份額的持續增長提供了充足動力。美樂公司的市場排名也一舉從第7位飆升到第2位。 第7位第2位 市 場 排 名美 樂美樂淡啤酒 搶占新市場分割戰術案例：B通信運營商搶占語音數據業務固定語音、數據業務移動語音業務 某客戶有一攬子通信需求，包括移動、固定語音，數據，視頻等。A移動運營商憑借與客戶的良好關系基礎，計劃向客戶提供一攬子通信解決方案，但該公司在固定語音通信方面的技術相對較弱。同時，B通信運營商對此項目也相當感興趣，在進行項目分析之后發現自身在固定語音、數據通信等產品方面具有相對優勢。鑒于A移動運營商在該項目的先入優勢，再

58、加之自身缺乏移動語音業務能力。因此，B通信運營商從自身比較優勢出發，選取固定語音以及數據業務對此項目進行分割。B通信運營商A移動運營商陷阱戰術當招標項目的信息對敵我雙方都非常不透明, 但我們確實又掌握著較準確的“內線消息”時, 我們可以利用這種信息的極為不對稱來迷惑競爭對手,使其錯誤地判斷局面, 做出對我們有力的決策。比如，某電信公司A在和公司B的競爭中，從一開始A就表達了“高價格服務承諾合同+免費贈送設備”的想法，大張旗鼓地向客戶宣傳該方案，競爭對手B從客戶端很容易地獲得了這個提案。公司A其實摸清了客戶的關鍵價值訴求是“愿意投資優質設備, 但服務要可靠、不間斷 ”。因此在項目的后期沖刺階段，

59、A公司突然正式提案“購買優質設備，十年保修、包換、專門服務小組跟蹤”。公司B的大量前期準備工作都集中在對付A公司的“免費設備贈送”上，后期根本無時間做方案使客戶信服其雄厚的服務實力。最后A公司獲得項目的全部合同。陷阱戰術高價格服務合同免費贈送設備高價格設備合同免費服務保證客戶訴求競爭聚焦拖延戰術著眼于減慢客戶決策流程的速度 當我們處于非常不利的被動情況下，競爭對手勝利在望，而我們的產品供應需要更多的時間來準備，拖延戰術就是最佳的選擇。通過盡量減慢客戶決策流程的速度，減小競爭對手勝利的概率，可為我們重新獲得競爭優勢爭取到更多的時間。 在使用拖延戰術時你可以采取多種多樣的方法，比如說引進新人或咨詢

60、顧問到項目小組，以正當的理由把客戶引入到新的話題，占用客戶的時間資源，減慢其決策流程。 在延長銷售周期的過程中，客戶經理可以設法烘托溫暖友好的客戶關系，比如邀請客戶參加運動比賽和娛樂活動，引薦新老客戶互相結識，告知客戶如何運用我們的產品來解決類似問題等。 甚至在一種極端的情況下，你可以有目的地引進與你有互補性的新的競爭對手。這樣可以預防對你威脅最大的競爭對手，減少將來銷售損失的程度。拖延戰術案例：延長客戶決策流程，為己方爭取時間 某國有企業現有一項數據業務需求。經過對多家電信運營商的挑選，基本確定將此項業務交給運營商A。 正當運營商B苦苦思索如何挽回頹勢之際，恰逢該國有企業領導班子換屆選舉，決