1、第二章連鎖企業的經營決策與戰略第二節 連鎖企業的經營戰略案例一：佐丹奴連鎖的成功市場定位 佐丹奴是香港的一家服裝連鎖店，專門出售男性便服、T恤、牛仔褲，由于顧客平均滯店時間僅10到15分鐘，大約相當于吃一個漢堡包的時間，因此，佐丹奴服裝連鎖店被人稱為是服裝界里的快餐店。 成立于1981年的香港佐丹奴服裝連鎖店，在香港服裝界可謂是后來者居上，創始人黎智英憑借自己的商業天才，把快餐店的經營方式引入服裝店，使佐丹奴服裝連鎖店在短短的十幾年中迅速發展、壯大起來。現在，除了香港有36家分店以外，還在臺灣設有114家分店;新加坡設有10家分店；菲律賓設有8家分店。 1992年佐丹奴開始進軍大陸市場，并一舉

2、取得成功。香港佐丹奴服裝連鎖店經營成功的訣竅首先得益于正確的市場定位。與快餐店一樣，佐丹奴為消費者提供的是標準化服務和大眾化的商品，在這里，一件普通T恤才四五十元錢，一套便裝也不過二三百元，價格檔次絕對是面向普通大眾的。然而，開業初的佐丹奴，可并沒有想把普通收入的消費者作為自己的目標市場。 1981年，以意大利式的名字命名的佐丹奴服裝店正式開業，黎智英一度想把佐丹奴塑造成一種高檔的名牌。于是，他不惜花費巨額廣告費，聘請一些名人 (包括英國前首相撒切爾夫人的公子馬克撒切爾)為其大做廣告。然而，廣告雖然出了名，但服裝卻賣得不怎么樣，幾年下來，生意連連虧損。失敗乃成功之母。面對每況愈下的業務，黎智英

3、認識到這種高檔名牌的市場定位不適合于佐丹奴，應當迅速改變市場形象。于是，從1986年起，佐丹奴開始生產和銷售大眾化的便裝和T恤，同時，在客流量大的地點尋覓鋪位開設連鎖店。與此同時，佐丹奴的廣告演員也改用一些普通人，表明佐丹奴的服裝是大眾的服裝。這種市場定位的轉變以及相應的營銷策略的改變，使佐丹奴起死回生，短短幾年里，連鎖店便發展到36個分店，1991年，公司營業額達16億元，售出近500萬件服裝，幾乎每兩個香港人便擁有一件佐丹奴服裝。 問題： 1、佐丹奴重新進行市場定位的主要原因是什么？ 2、為什么說佐丹奴服裝聯鎖店是服裝界的快餐店？案例二：家樂福對準百姓 萬客隆瞄向商販家樂福的目標市場是社區

4、商圈內的家庭主婦，以日常生活用品為主，最大限度地滿足居民家庭日常生活一次購足的需要。北京家樂福位于朝陽區北三環東路，緊鄰中國國際展覽中心，這里交通方便，乘坐公共汽車801路、302路、18路、367路都可以到達。但是在上、下班高峰時間，該路段交通較擁擠，堵車時間較多。家樂福的停車場僅有100多個車位，且停車不方便，雖然位置較好，很多人都是騎車或乘車前往。社區內百姓是家樂福的主要客源，開車前來購物者有減少的態勢。家樂福的客單價為200元。萬客隆與其他倉儲商店一樣，產生之時是以小商販和集團購買者為目標市場的，因此實行批量銷售或日捆綁式銷售。后來雖然也辦理了家庭會員卡，但只是為了擴大目標顧客群。北京

5、萬客隆一號店位于南三環洋橋以南，這里屬于城鄉結合處。雖然位置略顯偏遠，但仍有14路、66路汽車從市區到達這里，而且它龐大的停車場有400多個車位。很明顯，萬客隆的目標顧客與家樂福有異，重點是吸引社區外、開車前來批量購物的小商販及機關、單位和部分家庭消費者。萬客隆的客單價為300元，比家樂福高100元。問題：1、家樂福與萬客隆在經營上有什么不同？2、造成家樂福與萬客隆經營上不同的主要原因是什么？第二節 連鎖企業的經營戰略一、連鎖企業經營目標二、連鎖企業發展戰略三、連鎖企業的競爭戰略 所謂企業經營戰略，就是企業為實現經營目標，通過對企業的外部環境和內部條件的分析在制定的較長期的全局性的重大決策，它

6、是企業組織活動長期性質的基本設計圖。經營戰略主要解決企業組織與市場環境結合的問題。連鎖企業的經營戰略包括發展戰略和競爭戰略等。一、連鎖企業經營目標 企業經營目標，是在分析企業外部環境和內部條件的基礎上確定的企業各項經濟活動的發展活動的發展方向和奮斗目標，是企業經營思想的具體化。 企業經營目標不僅是一個單純的目標，而是一個綜合的體系。 它經常以銷量、銷售收入、品種、質量、資金利潤率和市場占在率等指標的未來發展規模和速度來表示。6.2.1 企業電子商務系統的層次 2、為企業所有者或投資人帶來收益。也就是使企業所有者的原有資產保值增值，使投資獲得較高的回報。3、實現經營者的理想抱負一、連鎖企業經營目

7、標4、實現廣大職工的利益5、承擔企業公民的責任1、連鎖企業的基本目標（一） 連鎖企業經營戰略的特征 經營戰略具有以下幾方面的特征： 1、連鎖企業經營戰略具有競爭性，是針對競爭者而制定的有明確目的的戰略，追求成功效果。 2、經營戰略闡述的是企業與市場環境相聯系的方針，重點考慮環境對企業的要求。 3、連鎖企業經營戰略具有長期性，是為謀求企業長期生存和發展而進行的統籌規劃。 4、連鎖企業具有全局性，根據企業的總體發展而制定的戰略，追求企業的總體效果。 5、連鎖企業經營戰略具有導向性，它不但決定企業的發展，而且決定企業如何發展；不但決定總部的發展，而是指導整個連鎖體系發展。一、連鎖企業經營戰略（二）

8、連鎖企業經營戰略的類型（1）發展戰略（2）競爭戰略企業經營戰略類型包括 二、連鎖企業發展戰略（一）連鎖企業發展戰略含義 連鎖企業的發展戰略主要是指連鎖企業在經營過程中，根據企業特點和經營模式，針對連鎖企業發展過程中的發展資金、發展方向、發展方式、發展速度、發展風險規避等問題制定的一種連鎖企業戰略。 6.2.1 企業電子商務系統的層次 （1）發展的資本戰略（2）擴張發展方向戰略（二） 連鎖企業的發展戰略的選擇（3）發展方式戰略（4）擴張速度戰略連鎖企業的發展戰略主要有以下幾種：（一）競爭戰略的含義 競爭是企業發展自己抑制對手的手段，是企業發展的動力。連鎖企業的競爭戰略指導連鎖企業在企業經營環境中

9、突出自己的企業優勢，彌補自己競爭劣勢，搶占市場，克制或回避競爭對手的企業經營戰略。三、連鎖企業競爭戰略企業可以選擇的通用競爭戰略包括總成本領先戰略、差異化競爭戰略、目標集聚戰略。一個企業的經營發展離不開競爭，企業只有制定長遠的競爭戰略，才能在未來的市場上未雨綢繆。（二）連鎖企業的競爭戰略含義 連鎖企業的競爭戰略指連鎖企業在企業經營環境中突出自己的企業優勢，彌補自己競爭劣勢，搶戰市場，克制或回避競爭對手的企業經營戰略。（三）連鎖企業競爭戰略選擇1.成本領先戰略(Overall Cost Leadership)2.標歧立異戰略(Differentiation)3.目標集聚戰略(Focus)成本領先

10、戰略的應用1.成本領先戰略(Overall Cost Leadership） 成本領先戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業中最低的成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。 成本領先戰略的核心是較低的經營成本或費用，它要求企業必須確保以低價購進原材料，采用先進的技術設備，建立高效率的生產經營體制，努力降低各種費用。 （三）連鎖企業競爭戰略選擇連鎖企業創造成本優勢的主要途徑有：第一，進行成本分析，找出對企業經營成本影響最大的因素。第二，進行系統的成本控制。第三，努力創造規模經濟效益。第四，產銷合作。第五，建立自有品牌。1.成本領先戰略2、標歧立異戰略 2.

11、標歧立異戰略(Differentiation)連鎖企業實施標歧立異戰略需要從以下幾點入手：1）深入了解市場競爭狀況，為企業準確定位。2）全方位了解顧客需求，組織全面服務。 3）進行CI設計，宣傳企業形象。2.標歧立異戰略3.目標集聚戰略3.目標集聚戰略 3.目標集聚戰略(Focus)目標集聚戰略也叫集中化戰略。該戰略的核心是細分市場，即連鎖企業通過集中其全部力量滿足某個特定的顧客群、某產品系列的一個細分區隔或某一地區市場的方式，為自己建立起一個良好的競爭戰略體系。 集中化戰略可以是地區上、顧客群上和產品與服務上的集中。案例一：永和大王經營策略亟待調整中外快餐之戰由來已久，從榮華雞與肯德基交手的

12、失利，到紅高粱振興中式快餐夢的破碎，中國快餐業像中國足球患上“恐韓癥”一樣，對麥當勞叔叔和肯德基上校一直束手無策。然而，一向已趨于平靜的中式快餐界近來又掀起了波瀾，隨著擁有悠久歷史的INC巴林國際集團以超過 5000萬元人民幣注資永和集團，永和大王新一輪挑戰洋快餐的序幕也就徐徐拉開。那么，究竟戰局如何?位于北京麥當勞、肯德基、永和大王進行了實地調查，其結果不容樂觀。從餐飲業最主要的效益評估指標“客流量”來考察。由此可見，永和大王的經營狀況在一天中各時段均處于劣勢。透過表面現象分析，不難發現，永和大王的經營策略存在著一系列的錯位和空白點。直接導致其客流量明顯低于麥當勞和肯德基。首先，產品與消費者

13、傳統飲食習慣錯位。中國人的正餐是午餐和晚餐，早餐由于時間、工作、交通(對于上班族來說)等原因，帶有很大的隨意性。而永和大王的生產品中有兩樣是中國人的傳統早餐食品，因此，在中餐和晚餐，油條和豆漿同漢堡、炸雞相比，競爭力非常有限。這也就是前面所列舉的，在中午和晚上，三家餐廳客流量對比相差懸殊的主要原因。更何況，麥當勞和肯德基在產品經營策略上一直堅持本土化的方針，針對中國人的飲食習慣對產品的口味、品種等方面進行不斷調整，且經常進行花樣翻新，更增強了競爭實力。其次，產品價格與消費者心理接受習慣錯位。在中國老百姓的心目中，對豆漿、油條的價位已存在明確的標準，一下子讓其接受目前永和大王的價格定位，恐怕有些

14、難度，雖然有“服務”的因素在其中，但人們到快餐店就餐，講究的是方便、快潔、實惠等，對服務的要求相比于酒樓、飯店來說低得多，因此將價格一下子提高如此幅度，未免讓人難以接受。再次，企業文化的錯位。永和集團目前雖為外資企業，但其經營的產品極具中國傳統特色。因此，企業文化首先應打“中國牌”、“民族牌”，但從永和大王主題店的裝飾風格及服務員的著裝等要素來看，基本同洋快餐店區別不大，再加上宣傳力度不夠，企業的經營特色尚未得到消費者深層次的認識和了解。最后，營銷基本要素(企業形象、產品、服務)傳播上存在嚴重的空白點。第一，在企業形象標識的確立和傳播上，永和大王的企業形象標識是永和的創始人李金鵬先生的形象，其

15、同麥當勞的黃色大M相比，在造型和色彩上不夠簡潔、明快，同時也缺乏應有的親切感，雖然，肯德基同樣用人物形象作為企業標識，但由于其近年來實施的完善的廣告宣傳活動，那個幽默、風趣、略帶狡黠的老人形象已深人人心。第二，在產品要素的傳播上，麥當勞和肯德基在其電視廣告訴求上，無一不盡其所能宣傳產品的美味可口。無論從誘人的漢堡、雞翅到爽口的飲料、冰淇淋，看后無不讓人“垂涎三尺”，一段時間以來，麥當勞和肯德基在經營的產品種類上互相滲透，并在電視廣告上展開了一場雞翅、漢堡大比拼。相比之下，永和大王在產品要素的對外傳播上幾乎沒有任何動作，又如何吸引更多的消費者光顧呢?第三，在服務要素的傳播上，以麥當勞為例，在消費

16、者心目中，麥當勞已成為親切、歡樂、值得信賴的代名詞。在傳播上，麥當勞各種媒介形式的廣告創意，更是無時無刻不將消費者享受這種服務時的愉快感受滲透其中，從嬰兒“濤濤”吃薯條時的歡樂笑容，到文靜少女“貪婪”地吃雞畫面，無一不體現服務給消費者帶來的無限滿足。相比之下，雖然永和大王有良好的裝飾、照明等硬件設施，室內環境也整潔、幽雅，但這些外在的條件，尚需通過有效的嬗變和傳播使之成為“一種精神”、“一種文化”、“一種價值觀念”、并逐漸形成“一種潛在的社會意識”。只有這樣才會長久，并保持不斷地增值。當然，相對于具有百年經營經驗的麥當勞和肯德基，永和大王畢竟年輕，兩者的競爭目前來說還不能處在同一層次上，但從另外的角度來講，如果永和大王不能從根本上糾正和彌補上述的錯位與空白，那么，即使十年、百年過去