1、萬金油還是救心丸 - 培訓小議萬金油還是救心丸 - 培訓小議培訓，作為人力資源開發的主要手段，在企業中越來越受到重視，諸多企業紛紛開始著手建立自己的人才培訓機制，許多培訓顧問公司也在這一大環境下應運而生了。作為培訓的實際操作者，縱觀培訓在我公司的發展歷程，以及本人從集團到事業部的工作經歷，產生的想法頗多，借貴刊一角與各位同行商榷，但有褒貶之處，愿聞其詳。一、一針見血企業發展由小到大，培訓工作從無到有，公司發展到現在的規模，在內部，還有許多人（非人力資源部門）的培訓意識沒跟上： 1 、急功近利，希望藥到病除。管理、運作、生產出現了問題，幾經治理仍不見成效，就想到要做一個培訓，于是與培訓部門聯系，

2、恨不得立竿見影。課程完成后，認為這下總該可以了吧，能做的我都做了；但往往事與愿違，還是無果而終，就認為做培訓是沒有效果的，還打擊了信心。點評：有些問題是培訓可以解決的，有些問題是培訓不能解決的，要分清性質。培訓只是管理的一種輔助手段，效果要靠培訓后的跟進和在管理執行過程中的強化才能實現。 2 、表面文章，全當應付檢查。培訓是培訓部門的事，是 ISO 的要求；學習是個人的事，靠的是自我激勵；投入那么多人力、資金搞培訓完全沒必要，人一走不就全白費了。部門偶爾開開會、講講制度，也戴個培訓的帽子-算是順應了潮流；出現了生產或管理問題，就說是培訓沒做好（培訓成了冤大頭） - 反正不是我的錯。點評：培養和

3、培訓本就是部門領導的職責之一， 帶得好遠勝過 干 得好，這要作為考核的重點。培訓了，員工會走，不培訓，員工會走得更快；大家都做培訓，整個產業和職業行業的水平都提高了，企業還是能受益。 3 、朝三暮四，好了傷疤忘了痛。旺季天天忙救火，生產、研發、銷售、財務個個都是重點，培訓就緩一緩吧，到了出問題的時候才想到要培訓，但已經太晚了；淡季的時候，忙著裁員、整頓，沒出現問題就不知道要培訓什么，反正沒生產，培訓還是節約點好。點評：培訓是百年大計，其需求調查、課程開發、講師培養是一個長期的過程，培訓本身只是水到渠成。為人父母的看看孩子的成長過程就能領悟。培訓有解決問題的，有培育人才的，有作為福利的；它能使人

4、的潛能得到顯現，能改進工作方法、提高工作效率，能提高員工滿意度，等等。盡管目前還沒有行之有效的方法能衡量培訓的績效，但培訓的重要性已在業界獲得了廣泛的認同，因為它已成為一個企業持續發展的必要條件。其實，培訓最大的價值就在于能推動企業形成良好的組織習慣。從管理角度講 , 我們通過培訓不僅要提高每個人的管理知識、操作技能，更重要的是要保證全體管理人員和整個組織按照統一的方法去運作，從而最大限度地提高組織效率，而不僅是個人的效率。這是一種企業文化，也是 學習型組織 的最終目的。如果按緊急程度和重要程度的不同將企業事務進行四象限分類，那么培訓是屬于重要而不緊急的一類，我們稱之為第二象限事務，對這一部分

5、我們往往容易忽視和心存僥幸，但是當它變得緊急的時候卻通常已經不重要了。同時，研究表明，對第二象限的投資回報率也是最大的，專家保守估計是1：10！二、入木三分非專業人士只要能認識到培訓的重要性就差不多了，人力資源專業人員則還要進一步挖掘培訓深層次的含義。目前，我們在培訓工作中還有以下幾個誤區： 1 、培訓的目標就是增加知識，培育人才。的確，培訓作為人力資源體系的 癬育、用、留 中的 育 ，這一點無可厚非，但它還有一個目標，就是進行知識的管理、積累和共享。在古時，師傅帶徒弟，只帶一個，要留一手，使得許多技藝失傳了。在知識經濟時代，知識是最重要的財富，然而知識的載體是人，在企業中如何能讓人走茶不 涼

6、 呢？培訓！我們企業的人才流動率較高，但是通過完備的內部培訓體系，可以將這些優秀人才的知識以培訓資料的形式保存下來，在企業內部加以傳播、創新，達到知識的管理、積累和共享。去年，另一事業部組織了幾名高層到新加坡進行了為期半月的考察培訓，回來后，要求他們將所學到的內容分類整理成文，每人負責一個方面，然后向其他管理人員進行講解、傳授，這就是一個很好的雛形。 2 、內部培訓師的任務是講課。對于外部培訓來說，培訓師是完全為學員服務的，這不錯。而內部培訓，在某些時候，更多的作用應是鍛煉人才，并從中選拔出優秀者。我們應當形成 行而優則授，授而優則升 的企業文化。這樣做的好處是：一則使其能系統的歸納整理經驗和

7、思想，更加可行和成熟；二則可以鍛煉表達能力和感染力，進一步提升綜合素質，形成非職務的影響力，為其提拔晉升做好準備。然而我們目前卻并沒有將內部講師的地位提高到管理人員的后備隊伍上，而往往是有能力的人工作太多、太忙，委派一些閑人去充當企業的內部培訓師，這使得培訓在企業中所能起到的作用大為降低，培訓的效果也受到了極大的影響。3、沒事大家都來聽聽，總有收獲。寬松的、放任的培訓管理，不僅會使培訓流于形式，而且也會影響培訓在眾人心目中的形象。在企業形成真正的學習氣氛之前，針對強制性的、規范性的培訓是必要的，它真正的意義是在于改變員工原有的學習惰性、不重視知識的態度，促使他們在行為上更要求上進，為企業今后的

8、培訓層次提升打好基矗從這個意義上講，培訓不應只停留在 知 的層面上，只有將對知識的了解轉化為自身行為的進步、態度的改變，才達到了培訓的完整目標。這一精神在 ISO9000：2000 版中也得到了體現，新版體系要求企業對培訓要有完整的計劃、全過程的記錄和認真的考核反饋，對培訓的覆蓋面和作用點也有了更深入的要求。所有這些都表明：無意插柳，柳是成不了蔭的。 4 、培訓要請好的講師，要聽好的課程。從顧問公司花大價錢引進的課程常常聽起來激動，怕案叫絕；但聽完后易忘，還是我行我素。這是因為那些高素質的講師開口彼得杜拉克，閉口 GE，給人描繪的只是共產主義實現后的景象，培訓中的的 點 抓得不夠，沒有切膚之痛

9、，所以只能作為畫龍點睛之用。在企業內部， 好 的講師少有，但我們追求的是 有用 。內部講師因為身處在一個企業的系統內部，但又不在問題點上，恰到好處的處理了利益和距離的關系，真正起作用的培訓還是要靠他們來實施。而且，內部講師往往有部門工作的背景，有的還是負責人，帶有鮮明的部門特征和局限性，通過 教學相長 ，還能起到促進部門溝通、換位思考的作用。 5 、培訓課題無非就是 KSA（ KnowledgeSkillAttitude ），做個問卷調查，需要什么就全明白了。按照顧問公司和坊間書籍上的參考建立起來的課程體系不夠細致，主題較泛，缺乏連貫性，各個公司的實際情況千差萬別，怎一個 抄 字了得？培訓應該

10、是 大處著眼，小處著手 ，立足于公司的戰略發展、人力資源目標，通過問卷調查、個體訪談、現場觀察等多種方法了解需求，分層次的建立起培訓課題，在企業中 不擇手段 、無孔不入的推行。但限于工作經驗和重視程度，我們的培訓計劃總是制定得草、執行不了，具體到一次培訓時又不能細致地做好調查、準備、組織、記錄、評估一套程序化的操作，經常是拍拍腦袋拈一個主題，誰有空誰講，彼此之間的銜接存在一定的問題，也不利于課題的深挖與講師的專精。三、當務之急上面大刀闊斧的羅列了一堆弊病，都是本人在實際工作中遇到的，好在久病成醫，這里也試著開幾副猛藥，看看能否奏效。牛頓說，他之所以偉大，是因為站在了巨人的肩膀上。企業要發展，人

11、才要進步，只靠培訓部門單槍匹馬不行，要群策群力，眾人拾柴火焰高 - 這是最根本的辦法。 1 、領導必須足夠的重視和支持。這個問題似乎是老生常談，我們許多企業的高層都支持員工培訓，但重視的程度還不夠。不但人力資源的直線上級要重視，其他職能部門也要重視，把培訓當作是日常工作的一部分，是培養人才的手段。畢竟，唱戲的和聽戲的都是職能部門，培訓部門只是搭臺和賣票。2 、培訓要從上至下的進行。培訓、人力資源這些都是為公司的經營戰略服務的，從來都是顧問或合作者的身份，戰略問題、高層的思想沒有解決，下面的培訓做得再多也只是無序的白忙。我們似乎有一種偏向，過多注重技術的、操作的、生產的培訓，管理的培訓較少。而運

12、營中出現的問題往往與管理有關，管理問題不解決，光培訓技能是無效的，所以系統的培訓應當從解決問題的根源- 管理著手。例如，要培訓銷售人員營銷技能，首先應該培訓銷售經理，使其掌握正確的銷售技能，然后再培訓銷售人員。培訓之后，銷售經理按照正確的銷售技能要求、監督和輔導銷售人員，銷售技能培訓才能有效。看來， 20/80 原則在任何時候都是有用的。 3 、多進行溝通：把握需求，開發資源。培訓的實施與需求脫節、培訓人員的素質參差不齊是我們工作當中的兩大難點。這一方面要求培訓部門要深入到企業的各個模塊，廣泛聽取各層次人員的意見，了解生、銷、人、研、財各系統的基本運作，成為企業中的 通才 ；另一方面培訓部門還

13、要能通觀全局，將信息進行有序的整理，抓住關鍵，對癥下藥。在反復的了解和溝通中，還要不斷向職能部門灌輸培訓的意識，并注意發現其中的人才，當好 說客 和 諫客 。這一工作本身就對培訓主管提出了相當高的要求，我們還要苦練內功才能精進；不過，這是一個正確的方向，做總比不做要好。4 、不拘形式，大膽嘗試。目前，我們在實際工作中所使用的培訓方式基本上是授課型的，其實還有光盤培訓、讀書討論、自修、互動活動多種方式可以采用。而且，對于管理人員，層次越高，在他身上的 木桶原理 就越明顯，是否有較深的知識底蘊和人文修養將成為其繼續發展的決定因素，任何一個方面的欠缺都將成為阻力。所謂功夫在詩外，我們可以舉行一些看似

14、不相關的培訓（如思維的、心理方面的），或鼓勵職稱、學歷的學習（通過者給予一定比例的報銷），最終達到推進工作的目的。四、長遠之計這里的幾個單子還是紙上談兵，類似于王道士開的 妒婦方 ，要談的是一些理論上的認識和方向上的思考，可能目前操作性較差，但如能以此為目標，必將使培訓工作常做常新，不落窠臼。 1 、著眼于人力資源的發展來做培訓。人力資源中的職位設置、招聘、培訓、考核、獎懲是一脈相連的系統，人力資源發展規劃為企業的人員構成提出了方向與要求，職位描述對人員的任職資格、專業技能有要求，而在考核中能發現工作中存在的問題和人員素質的不足，這些都可以作為培訓實施的依據，獎懲則能保證培訓的效度和積極性。總之把培訓放在人力資源系統中來考慮就能高屋建瓴。 2 、把培訓和管理結合起來。從人員方面，研究證實，若要成功地進行培訓，至少應有一半工作人員不是專業培訓員，而是直線管理部門的經理，他們把培訓作為職業發展計劃的一部分。這樣可以使人們更多地了解和支持企業組織人力資源的發展。學界也認為：現代人力資源部門最重要的職能就是將經理們培訓為培訓者。從管理實施方面，公司要導入規范化管理、績效考核、改制、創新管理