1、泓域/減速器公司戰(zhàn)略變革方案減速器公司戰(zhàn)略變革方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114925794 一、 公司概況 PAGEREF _Toc114925794 h 1 HYPERLINK l _Toc114925795 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc114925795 h 2 HYPERLINK l _Toc114925796 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc114925796 h 2 HYPERLINK l _Toc114925797 二、 戰(zhàn)略變革的內(nèi)涵 PAGEREF _Toc114925797 h 3 HYP

2、ERLINK l _Toc114925798 三、 成功變革的主要因素 PAGEREF _Toc114925798 h 4 HYPERLINK l _Toc114925799 四、 戰(zhàn)略變革方式 PAGEREF _Toc114925799 h 7 HYPERLINK l _Toc114925800 五、 全球經(jīng)濟 PAGEREF _Toc114925800 h 10 HYPERLINK l _Toc114925801 六、 技術(shù)的變革 PAGEREF _Toc114925801 h 12 HYPERLINK l _Toc114925802 七、 超額利潤資源基礎(chǔ)模型 PAGEREF _Toc1

3、14925802 h 16 HYPERLINK l _Toc114925803 八、 超額利潤的產(chǎn)業(yè)組織模型 PAGEREF _Toc114925803 h 18 HYPERLINK l _Toc114925804 九、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114925804 h 20 HYPERLINK l _Toc114925805 十、 擺線針輪減速器：擺線針齒嚙合，偏心傳動 PAGEREF _Toc114925805 h 23 HYPERLINK l _Toc114925806 十一、 必要性分析 PAGEREF _Toc114925806 h 24 HYPERLINK l _Toc

4、114925807 十二、 SWOT分析 PAGEREF _Toc114925807 h 24 HYPERLINK l _Toc114925808 十三、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc114925808 h 31 HYPERLINK l _Toc114925809 十四、 組織機構(gòu)、人力資源分析 PAGEREF _Toc114925809 h 41 HYPERLINK l _Toc114925810 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc114925810 h 41公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：顧xx3、注冊資本：1010萬元4、統(tǒng)一社會信用

5、代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2016-7-147、營業(yè)期限：2016-7-14至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額9536.837629.467152.62負債總額5105.514084.413829.13股東權(quán)益合計4431.323545.063323.49公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入22695.1318156.1017021.35營業(yè)利潤3682.102945.682761.57利潤總

6、額3280.412624.332460.31凈利潤2460.311919.041771.42歸屬于母公司所有者的凈利潤2460.311919.041771.42戰(zhàn)略變革的內(nèi)涵戰(zhàn)略變革理論從國外在這方面的研究看，它是在企業(yè)變革理論研究的基礎(chǔ)上逐步發(fā)展起來的，從屬于組織變革領(lǐng)域的研究范疇，并且往往同企業(yè)變革和組織變革的研究內(nèi)容交織在一起。由于戰(zhàn)略管理成為一門獨立學科的時間較晚，而成為熱點并系統(tǒng)地加以研究為時較晚，單獨對其進行的研究更顯得薄弱。事實上，國外有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略變革的研究從20世紀80年代后期才引起重視，近年來隨著企業(yè)所處環(huán)境的不確定性增強，對企業(yè)戰(zhàn)略變革的關(guān)注亦與日俱增，但到目前為止，可以說

7、學術(shù)界一直未能整合成一套完整的體系與架構(gòu)。關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略變革的基本內(nèi)涵，學者們對此有各自的理解與看法。歸納起來，由于研究者們各自的角度與認識上的不同，對以上概念的解釋各有特點。但其共同之處在于：企業(yè)都試圖通過企業(yè)戰(zhàn)略變革，以不斷變化的行為方式來確保其市場競爭地位，并通過戰(zhàn)略變革為企業(yè)行為提供方向性的指導。本書認為，所謂戰(zhàn)略變革，是企業(yè)為取得保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，在企業(yè)內(nèi)部及其外部環(huán)境的匹配方式正在或?qū)⒁l(fā)生變化時，圍繞企業(yè)的經(jīng)營范圍、核心資源與經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)等戰(zhàn)略內(nèi)涵的重新定義，改變企業(yè)的戰(zhàn)略思維以及戰(zhàn)略方法的過程。實際上，戰(zhàn)略變革主要涉及企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容的改變、戰(zhàn)略變革發(fā)生可能性的變化、戰(zhàn)略變革力量的變化

8、，以及戰(zhàn)略變革持續(xù)的時間。成功變革的主要因素隨著信息時代的到來和企業(yè)國際化的強勁趨勢，以及我國的市場經(jīng)濟體制不斷完善和加入WTO后所導致的競爭規(guī)則國際化，國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理的邏輯正從“機會主義型”和“關(guān)系主義型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌鲋髁x型”和“公平主義型”。企業(yè)戰(zhàn)略變革也日益被中國企業(yè)所重視，但對多數(shù)中國企業(yè)而言，戰(zhàn)略變革的效果并不令人滿意。中國企業(yè)的改革淺嘗輒止者多，實質(zhì)變化者少；觀念守舊者多，文化更新者少；對企業(yè)改革必要性的認識，停在口頭上者多，深入腦海者少。對于企業(yè)未來的發(fā)展和變革，不應閉門造車，而是要知己知彼，找到自己的標桿，相互借鑒。成功變革的因素有以下幾種。（一）轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念不同的年代和時期

9、，企業(yè)面對的環(huán)境以及自身的資源、能力都在改變，因此，企業(yè)的經(jīng)營觀念應該與時俱進。隨著競爭日趨激烈，企業(yè)必須要忘記過去的輝煌，改變經(jīng)營理念。（二）樹立危機意識沒有危機意識、沒有緊迫感，公司常常認為現(xiàn)在采取的行動已經(jīng)是很完美的，這種自滿心態(tài)直接導致變革過程戲劇性地被延長。在許多方面危機意識激活了公司的變革，事實上，危機意識能夠使許多員工跳出對變革的抵制轉(zhuǎn)而支持變革。科特認為，當公司75%的管理者真實認為業(yè)務發(fā)展不能令人接受時，緊迫感和危機感能夠驅(qū)動成功的變革發(fā)生。旦多數(shù)關(guān)鍵員工相信應該變革時，變革就成為內(nèi)在驅(qū)動力，容易達到變革目標。緊迫感和危機感由于能夠獲得支持和推動變革行動，可以驅(qū)動快速而有效的

10、變革達成。（三）建立一支強有力的領(lǐng)導團隊任何組織變革的成功，都需要一個強有力的領(lǐng)導團隊，他們應該有強烈的創(chuàng)新、變革精神。盡管許多成功的變革型領(lǐng)導來自公司外部，但也有許多來自公司內(nèi)部。通用電氣的韋爾奇，它在公司工作了21年后被提升為首席執(zhí)行官。在韋爾奇任期內(nèi)，他領(lǐng)導了通用電氣公司的偉大變革。格羅夫上任英特爾的CEO后，認為公司經(jīng)營戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型必須由高層來推動，并且意識到戰(zhàn)略的制訂及詮釋是決策者們的工作，而不僅僅是某個部門的轉(zhuǎn)型。在構(gòu)建了一個強有力的工作團隊后，最重要的事情便是變革型領(lǐng)導應該成為溝通網(wǎng)絡(luò)的中心，他應該不斷地與員工溝通，了解他們的需求是否得到滿足、興趣是否和工作方向一致。（四）識別變革

11、需求變革是對公司現(xiàn)狀不滿，為了公司更好地發(fā)展而變，而不是為了變革而變。只有大家明確了變革后將會帶來成效和好處，才會投入精力支持變革。美國3M公司通過大力推行時間節(jié)奏的方法來確定公司前進的節(jié)奏和步伐（戰(zhàn)略目標），即公司25%的銷售額必須來自上市不超過4年的產(chǎn)品，從而形成了半固定式的戰(zhàn)略趨向，最終使公司獲得持續(xù)不斷的競爭優(yōu)勢。（五）注重變革的藝術(shù)性變革是革命，需要裁員、精簡結(jié)構(gòu)，但其不等于蠻干，要注意藝術(shù)性。對于變革的認識，人們各有不同的看法。因此要使變革順利進行，管理者必須合理地安排好變革的時間，和進程，選擇好時機，把握分寸。在變革之前，要考慮變革中產(chǎn)生的問題以及可能發(fā)生的種種后果，提前采取預防

12、措施。（六）通過價值創(chuàng)新來進行變革傳統(tǒng)觀點認為變革應該回到基礎(chǔ)、縮減成本，但多數(shù)成功者是那些在每天的經(jīng)營中都最大膽思考并且不斷創(chuàng)新的人們，創(chuàng)新已成為幾乎每個行業(yè)生存和發(fā)展的必要條件。戰(zhàn)略變革方式電話進入25%的美國家庭花了35年的時間，電視只花了26年，收音機22年，個人電腦16年，互聯(lián)網(wǎng)7年。創(chuàng)新、變革成為企業(yè)生存的救生索。從當今的競爭需要看，領(lǐng)導者要成為企業(yè)的建筑設(shè)計師，變革要求他們必須學會否定，善于放棄。應該說過去的變革越成功，就越有信心放棄過去。變革意味著從感情上放棄對某些人或某些想法的依附；意味著打破均衡，放棄過去成功的模式；意味著看清楚未來之前就必須放棄。做一次挑戰(zhàn)者，只要向老公司

13、的傳統(tǒng)觀念挑戰(zhàn)足矣；做兩次挑戰(zhàn)者，就必須具備向自己的傳統(tǒng)觀念挑戰(zhàn)的能力。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略變革模式，根據(jù)變革的程度或幅度分為溫和的漸進式變革，即漸變；劇烈的地震時變革，即突變。但進入21世紀后，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境與過去相比截然不同，環(huán)境不確定性的特征尤為明顯。那種適應過去環(huán)境的傳統(tǒng)變革方式難以體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略變革的需要，在不確定性的背景下必將醞釀出新的變革方式及其新的特性，變革方式會呈現(xiàn)出多元化的特征。環(huán)境的復雜性使上述分類不再合理。企業(yè)的戰(zhàn)略變革應當具有多元化特征，并基于系統(tǒng)思維與整合的觀點。本書依變革的頻率和幅度，即從時間與空間兩個維度，分為戰(zhàn)略漸變式、戰(zhàn)略突變式、戰(zhàn)略連變式和戰(zhàn)略跳變式。（一）戰(zhàn)略漸變式

14、戰(zhàn)略漸變式變革是指企業(yè)在相當長的時期內(nèi)，小幅度、循序漸進地實施戰(zhàn)略變革。實際上，漸變也可看成量變積累到一定程度，發(fā)生質(zhì)變的過程，戰(zhàn)略漸變式是逐步推進的、一種計劃式的變革過程，變革的程序多采用自下而上的方式，由于該變革是通過溝通合作與連續(xù)性學習而執(zhí)行的，因此在實施過程中，往往變革的阻力比較小，進度容易控制。（二）戰(zhàn)略突變式戰(zhàn)略突變式變革是一種企業(yè)在短期內(nèi)迅速地、大幅度地推進戰(zhàn)略變革的方式，它是一種無法事前計劃、不可確定的劇烈的變革。其本質(zhì)實際上就是從量變到質(zhì)變的快速裂變及連續(xù)性的過程。戰(zhàn)略突變式是突發(fā)式的，但并不理性的方式。變革的程序多采用自上而下的方式，企業(yè)領(lǐng)導者往往抱著“不成功，便成仁”的思

15、想。當然，在短期時間內(nèi)，可能會出現(xiàn)立竿見影的效果，但對于企業(yè)的長期發(fā)展是不利的。由于該變革方式涉及的范圍廣，是從戰(zhàn)略業(yè)務單元到公司層的總體戰(zhàn)略，因此，這種變革具有相當大的風險。（三）戰(zhàn)略連變式戰(zhàn)略連變式變革指企業(yè)在相當長的時期內(nèi)，以大小不等的規(guī)模、幅度和頻率，采用連續(xù)的實驗、試錯和調(diào)試，快速進行戰(zhàn)略變革。當今的企業(yè)領(lǐng)導者不應該是一名“維修工程師”，而應該是名“建筑設(shè)計師”，通過對戰(zhàn)略的重新定位，構(gòu)建未來與眾不同的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略連變式是基于不確定的環(huán)境，因此企業(yè)的戰(zhàn)略變革不應該是僵化的、剛性的，它們應該基于企業(yè)能動性及資源與能力的優(yōu)勢，來挑戰(zhàn)不確定性的環(huán)境。整個過程不是漸變，也非劇烈的突變，而是介于

16、兩者之間。該變革的程序是上下結(jié)合、互動的方式，新的方向能隨著各個層次的不斷反應而不斷擴展和演化。變革常常圍繞著產(chǎn)品服務和戰(zhàn)略核心涉及的范圍有大有小，有時是業(yè)務層，有時是公司層，因而變革的阻力比較小。該方式有助于企業(yè)保持當前的與未來的戰(zhàn)略方案持續(xù)性，確保企業(yè)能夠有效率地發(fā)展。（四）戰(zhàn)略跳變式戰(zhàn)略跳變式變革是一種非常規(guī)的、不連續(xù)的戰(zhàn)略變革，該方式又稱為跳躍均衡變革方式或動態(tài)均衡變革方式。跳變一般指企業(yè)內(nèi)在的深層結(jié)構(gòu)與環(huán)境嚴重不匹配所致，并由一些內(nèi)外動因或事件所觸發(fā)。企業(yè)在長期的均衡時期中以漸變式求得穩(wěn)定發(fā)展，而在短期中又有節(jié)奏地通過突變式改變。該變革方式隱含著，當企業(yè)處于穩(wěn)定、平衡發(fā)展時期，組織內(nèi)

17、部非常凝聚，產(chǎn)生了情性。因此，要進行一次革命性的變革，克服企業(yè)的情性，才能使企業(yè)走上重新發(fā)展的道路。戰(zhàn)略跳變式與戰(zhàn)略連變式一樣，都采用上下結(jié)合和互動的方式，變革涉及的范圍大小不一，也體現(xiàn)為計劃與非計劃相結(jié)合。總之，戰(zhàn)略跳變式變革主要是讓企業(yè)的管理層和員工們有種危機意識，從而有助于建立一種對戰(zhàn)略適應性追蹤的機制，不斷測試企業(yè)的戰(zhàn)略導向與環(huán)境所需要的戰(zhàn)略導向匹配的功能的適應性，也有助于在動亂的環(huán)境下避免損壞的競爭力。全球經(jīng)濟全球經(jīng)濟是指商品、服務、人員、技術(shù)和觀念超越地理界線自由流通。由于在一定程度上擺脫了人為限制因素的約束，全球經(jīng)濟得到了迅速擴張，公司的競爭環(huán)境也日趨復雜。全球經(jīng)濟的出現(xiàn)為我們帶

18、來了更多有吸引力的機會和挑戰(zhàn)。例如，歐盟已經(jīng)成為當今世界上較大的市場，擁有7億潛在顧客。過去，中國一般被視為低競爭水平的市場和低成本制造者。如今，中國已發(fā)展成高競爭水平的市場。在這個市場中，跨國公司不得不面對其他跨國公司的競爭，以及來自中國本土成本效率更高、產(chǎn)品開發(fā)速度更快的公司的競爭。目前，中國已取代日本成為世界第二大經(jīng)濟體。同時，中國也有許多企業(yè)正逐步地進入國際市場，并參與國際競爭，發(fā)展成為跨國公司。全球化反映了不同國家間經(jīng)濟的相互依賴性，各種組織正不斷跨國界進行產(chǎn)品、服務、金融資本和知識的交流。全球化是大量公司在不斷增長的全球經(jīng)濟中相互競爭的產(chǎn)物。在全球化的市場和行業(yè)中，一個公司可以從一

19、個國家獲得金融資本，購買另一個國家的原材料，然后從第三個國家購買生產(chǎn)設(shè)備，將生產(chǎn)出來的產(chǎn)品再銷售給第四個國家。因此，全球化為公司在當前格局下的競爭提供了更多的機會。當公司運用戰(zhàn)略管理過程參與全球化經(jīng)營時，必須制訂高靈敏度的文化決策。另外，全球化公司必須對產(chǎn)品、服務和人力等方面復雜性的提升做出預測，進而使其在不同地理區(qū)域和不同市場間自由流動。總而言之，全球化已經(jīng)對多個競爭維度提出了更高的業(yè)績評估標準，包括質(zhì)量、成本、產(chǎn)量、產(chǎn)品上市時間、運營效率等，公司能否意識到這一點是至關(guān)重要的。除了參與全球競爭的公司，這些標準還對以國內(nèi)競爭為主的公司具有影響。當全球性廠商提供的產(chǎn)品和服務優(yōu)于國內(nèi)廠商時，顧客會

20、選擇購買國外更好的產(chǎn)品和服務。由于現(xiàn)在的員工可以更自由地在全球流動，并且員工已成為獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵資源，所以公司必須意識到優(yōu)秀的員工可以來自任何地方。只有那些能夠達到甚至超越全球化標準的公司，才有能力獲得超額利潤。雖然全球化給公司帶來了潛在利益，但并非沒有風險。總體來說，公司在其本國之外經(jīng)營，因?qū)Ξ悋奈幕⒘曀缀头傻炔皇煜に嬖诘娘L險以及全球的經(jīng)濟風險都給企業(yè)，的全球化進程帶來了巨大的挑戰(zhàn)。技術(shù)的變革目前，技術(shù)的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢可以分為三類：技術(shù)擴散和突破性技術(shù)、信息時代，以及不斷增加的知識密度。通過這一分類我們可以看到，技術(shù)正在改變競爭的本質(zhì)，并影響多變的競爭環(huán)境。1、技術(shù)擴散和突破性技

21、術(shù)技術(shù)擴散的速度是指一項新技術(shù)從研發(fā)到能夠?qū)崿F(xiàn)和利用的時間，在過去的1520年間，速度得到了飛速提高。在美國，電話用了35年進入25%的美國家庭，電視用了26年，收音機用了22年，電腦用了16年，而互聯(lián)網(wǎng)只用了7年的時間。“持續(xù)創(chuàng)新”一詞就是用來描述信息密集型的新技術(shù)是如何快速和持續(xù)替代舊技術(shù)的。新技術(shù)的快速擴散縮短了產(chǎn)品的生命周期，把競爭的優(yōu)勢賦予那些能夠快速向市場推出新產(chǎn)品和新服務的公司。事實上，當技術(shù)的傳播和擴散使得產(chǎn)品同質(zhì)化時，或許只有新產(chǎn)品的開發(fā)速度才是獲得競爭優(yōu)勢的主要來源。創(chuàng)新不斷地推動著全球經(jīng)濟的發(fā)展，全球經(jīng)濟以創(chuàng)新為中心不斷運轉(zhuǎn)。新技術(shù)的另一個標志是公司可能只需要1218個月

22、就可以收集到競爭對手的研發(fā)和產(chǎn)品決策的信息。在全球化經(jīng)濟下，競爭對手在短短幾天之內(nèi)就可以模仿企業(yè)的成功競爭行為。這就意味著，技術(shù)擴散速度降低了專利的競爭優(yōu)勢。如今，只有少數(shù)幾個行業(yè)中的專利能夠成為技術(shù)保護的有效手段。突破性技術(shù)是指能夠摧毀原有技術(shù)并創(chuàng)造新市場的技術(shù)。在當今的競爭市場上經(jīng)常會出現(xiàn)突破性技術(shù)，例如，iPod、iPad等產(chǎn)品的技術(shù)被認為代表了全新的、突破性的技術(shù)。雖然一項突破性技術(shù)可以創(chuàng)造出一個新的產(chǎn)業(yè)，但同時它也會損害原有產(chǎn)業(yè)中的公司，例如電子閱讀器與電子書等對傳統(tǒng)圖書業(yè)的沖擊。原有產(chǎn)業(yè)中公司可以在優(yōu)勢資源和經(jīng)驗的基礎(chǔ)上進行調(diào)整，并借助多元化手段來獲取新技術(shù)。2、信息時代最近幾年，

23、信息技術(shù)發(fā)生了翻天覆地的變化，如個人電腦、手機、電話、人工智能、虛擬世界、大型數(shù)據(jù)庫、社交網(wǎng)站等，這些僅僅是其中幾個由技術(shù)的發(fā)展所帶來的信息使用多樣化的例子。這些變化帶來的一個重要結(jié)果是，正確、高效地獲取和使用信息的能力，已經(jīng)成為幾乎所有公司獲取競爭優(yōu)勢的重要來源。只要能有效利用技術(shù)，中小企業(yè)就可以在與大公司的競爭中擁有更多的靈活性。信息技術(shù)的變化和擴散的速度還在繼續(xù)加快。截至2015年，全球個人電腦已超過10億臺，智能手機出貨量14.4億部。在目前的競爭格局下，信息技術(shù)的成本不斷下降，信息的獲取更加便利。低價計算機的增加及其通過計算機網(wǎng)絡(luò)的相互聯(lián)系，進一步加快了信息技術(shù)的發(fā)展和擴散。因此，在

24、全世界，包括新興經(jīng)濟體，任何公司都可以獲得信息技術(shù)的潛在競爭力。互聯(lián)網(wǎng)是導致超級競爭的另外一個技術(shù)創(chuàng)新。全世界有越來越多的人使用互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)提供了一個可供任何一臺計算機進行信息交流的平臺。據(jù)統(tǒng)計，目前，互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民已突破30億，我國網(wǎng)民高達6.7億，這對許多行業(yè)都產(chǎn)生了深遠的影響。我們的生活與工作方式也在互聯(lián)網(wǎng)的影響下發(fā)生了巨大的改變。3、不斷增加的知識密度知識（信息、智能、專長）是技術(shù)及技術(shù)應用的基礎(chǔ)。在21世紀的競爭格局下，知識是一項關(guān)鍵的組織資源和獲取競爭優(yōu)勢的價值來源。實際上，從20世紀80年代開始，競爭的基礎(chǔ)已從有形資源轉(zhuǎn)變?yōu)闊o形資源。例如，沃爾瑪通過其特有的供應鏈管理方法以及顧客、

25、供應商的信息聯(lián)系，改變了整個零售行業(yè)。顧客、供應商的關(guān)系是一種重要的無形資源。知識是通過經(jīng)驗、觀察和推理得到的一種無形資源，包括知識在內(nèi)的無形資源日益成為利益相關(guān)者價值的一部分。據(jù)布魯金斯學會估計，無形資源對價值的貢獻率幾乎達到了85%。如果公司能夠掌握智能，并將智能轉(zhuǎn)化為實用知識在公司內(nèi)部迅速傳播，將會提高公司獲得競爭優(yōu)勢的可能性。因此，公司必須培育和獲取知識，將知識與組織進行整合，以增強獲取競爭優(yōu)勢的能力。進行創(chuàng)新必須擁有牢固的知識基礎(chǔ)。如果缺乏必要的內(nèi)部知識資源，公司不太可能在研發(fā)上投入大量資金。由于知識外溢是普遍存在的，因此，公司要不斷學習，建立知識庫。知識外溢有多種途徑，其中之一就是

26、雇用競爭對手的專業(yè)員工和管理者。知識外溢的潛在性使得公司必須迅速將知識運用于生產(chǎn)領(lǐng)域。另外，公司還必須建立通暢的知識傳播渠道，使知識在公司內(nèi)部的任何一個角落都能發(fā)揮價值。公司的戰(zhàn)略柔性將有助于完成這些工作。戰(zhàn)略柔性是指在動態(tài)的不確定性環(huán)境中應對各種需求和機會的能力。戰(zhàn)略柔性包括對不確定性及風險的處理。公司應該在運營的各個領(lǐng)域都盡力發(fā)揮戰(zhàn)略柔性。然而，這并不是一項容易的工作，因為慣性的改變需要很長時間，并且公司的聚焦以及過去的核心競爭力，也會阻礙變革并降低戰(zhàn)略柔性。要想長期保持戰(zhàn)略柔性并獲得戰(zhàn)略柔性所帶來的競爭利益，公司必須發(fā)展學習的能力。持續(xù)地學習可以使公司掌握最新的技巧，在面對環(huán)境變化時能迅

27、速做出調(diào)整。公司對所學知識的快速和廣泛地應用，顯示了戰(zhàn)略柔性和應變能力，增加了公司成功應對不確定性和超級競爭環(huán)境的可能性。超額利潤資源基礎(chǔ)模型資源基礎(chǔ)模型認為，任何一個組織都是獨特的資源和能力的組合體，這些資源和能力的獨特性是公司戰(zhàn)略和超額利潤的基礎(chǔ)。資源是指生產(chǎn)過程中的各種投入要素，如資本設(shè)備、員工技能、專利技術(shù)、資金以及有才能的管理者。一般而言，公司的資源分為三類：實物資源、人力資源和組織資本。資源的本質(zhì)分為有形資源和無形資源。單個資源或許無法創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，事實上，當資源組合成能力后才更有可能成為能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的資源。能力是指將眾多資源以整合的方式完成一項任務或活動的才能。隨著時間的推移，

28、能力在不斷發(fā)展，因此，必須以動態(tài)的方式對其進行管理，以獲取超額利潤。核心競爭力是指可以作為戰(zhàn)勝競爭對手的競爭優(yōu)勢的來源的一系列資源和能力。核心競爭力通常體現(xiàn)為組織職能，例如，蘋果公司的研發(fā)職能就是其核心競爭力之一。根據(jù)資源基礎(chǔ)模型，隨著時間的推移，不同公司間所表現(xiàn)出來的業(yè)績差異主要源于它們所擁有的獨特資源和能力，而不是行業(yè)結(jié)構(gòu)的特征。這一模型還假設(shè)，公司首先獲取各種資源，然后以資源的整合和利用為基礎(chǔ)來發(fā)展其獨特的能力，這些資源和能力不能在公司間很自由地流動，其差異性是獲取競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。通過持續(xù)不斷地運用，能力變得更強，也更難被競爭對手掌握和復制。作為競爭優(yōu)勢的來源之一，能力既不能簡單得易被競

29、爭對手模仿，也不能復雜得難以在公司內(nèi)部進行把握和控制。并非公司擁有的所有資源都有可能成為競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，只有當資源和能力有價值、稀缺的、難以模仿的和不可替代的，這種可能性才會成為現(xiàn)實。資源的價值性是指公司可以靠它來獲取外部環(huán)境中的機會，應對各種風險；資源的稀缺性是指它只有被少數(shù)現(xiàn)有的和潛在的競爭對手擁有；資源的難以模仿性是指與已經(jīng)擁有該資源的公司相比，其他公司難以獲得這種資源或者需要付出高昂的成本才能獲得該資源；資源的不可替代性是指不存在結(jié)構(gòu)類似的資源。隨著時間的推移，許多資源都可以模仿或可以替代，因此，單純依靠資源很難獲得或長期維持競爭優(yōu)勢。為了獲得能力，單個資源經(jīng)常互相整合在一起，而整合后

30、的能力更有可能具備上述的四個特征，成為公司的核心競爭力。如前所述，隨著時間的變化，行業(yè)環(huán)境和公司內(nèi)部的資源與能力都會影響企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)。因此，公司為了形成愿景和使命，在決定一個或多個戰(zhàn)略以及如何實施戰(zhàn)略時，必須同時運用產(chǎn)業(yè)組織模型和資源基礎(chǔ)模型。事實上，這兩個模型是相互補充的，前者關(guān)注的是公司外部環(huán)境，而后者則聚焦于公司內(nèi)部條件。超額利潤的產(chǎn)業(yè)組織模型20世紀6080年代，外部環(huán)境一直被視為公司獲得成功的戰(zhàn)略決定因素。超額利潤的產(chǎn)業(yè)組織（I/O）模型解釋了外部環(huán)境對公司戰(zhàn)略行為的決定性影響。該模型指出，與管理者做出的組織內(nèi)部的決定相比，公司選擇進入的行業(yè)或細分行業(yè)對業(yè)績產(chǎn)生的影響更，大。公司的

31、業(yè)績被認為主要取決于行業(yè)的一系列特征，包括經(jīng)濟規(guī)模、市場進入壁壘、多元化、產(chǎn)品差異化以及行業(yè)中公司的集中程度。基于經(jīng)濟學基礎(chǔ)，I/O模型有四個基本假設(shè)。（1）外部環(huán)境被認為能夠?qū)Λ@得超額利潤的戰(zhàn)略產(chǎn)生壓力和約束。（2）在行業(yè)或細分行業(yè)中進行競爭的公司被認為控制相似的資源，同時，基于這些資源采取相似的戰(zhàn)略。（3）戰(zhàn)略實施所需的資源被認為可以在公司間自由流動，因此，公司間所產(chǎn)生的任何資源差異都是暫時的。（4）公司的決策制訂者被認為是完全理性的，并以公司的利益最大化為出發(fā)點。I/O模型要求公司必須選擇進入最具吸引力的行業(yè)。由于公司被認為擁有相似的、可自由流動的資源，因此，只有在具有最高潛在利潤的行業(yè)

32、中經(jīng)營，學會如何利用資源來執(zhí)行由行業(yè)結(jié)構(gòu)特征決定的戰(zhàn)略，才能使公司的業(yè)績得到提升。五力競爭模型可以用來幫助公司尋找最具吸引力的行業(yè)。這一模型包含了幾個變量，并試圖抓住競爭的復雜性本質(zhì)。該模型表明，行業(yè)的獲利能力（如資本投資收益與資本成本之比）是五種力量相互作用的結(jié)果，這五種力量分別為：供應商、顧客、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者、替代品和潛在競爭者。在已知行業(yè)特征的條件下，五力競爭模型可以用來識別行業(yè)的吸引力，以及公司在行業(yè)中最有利的位置。該模型表明，公司可以通過提供低于競爭者成本的產(chǎn)品或服務獲得超額利潤（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略），或者通過生產(chǎn)消費者愿意高價購買的差異化產(chǎn)品或服務來獲取超額利潤（差異化戰(zhàn)略）。不同公司

33、對同一顧客群的競爭，使得快餐行業(yè)成為“零和行業(yè)”，這一事實說明，快餐行業(yè)巨頭麥當勞處于一個完全沒有吸引力的行業(yè)。然而，由于聚焦于產(chǎn)品創(chuàng)新、新建店面、增加購買產(chǎn)品的便利性、加大價格優(yōu)惠幅度，麥當勞得以在快餐業(yè)中獲得了超額利潤。I/O模型指出，只要公司能夠有效地研究外部環(huán)境，以此為基礎(chǔ)來識別有吸引力的行業(yè)，并執(zhí)行適當?shù)膽?zhàn)略，公司是可以獲得超額利潤的。例如，在一些行業(yè)中，公司可以通過組建合資企業(yè)來減少競爭者，提高行業(yè)進入壁壘。因此，合資企業(yè)可以，增加行業(yè)的獲利能力。公司掌握外部環(huán)境所需的戰(zhàn)略執(zhí)行技巧，就可以增加成功的可能性；反之，則更容易導致失敗。因此，該模型認為，決定公司能否贏利的首要因素是外部環(huán)

34、境特征，而非公司內(nèi)部所特有的資源或能力。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析確立2017年為全面建成小康社會的目標年，全面小康綜合指數(shù)達到97%以上。力爭比全省提前一年實現(xiàn)GDP、城鄉(xiāng)居民人均收入比2010年翻一番。力爭2020年跨入珠三角經(jīng)濟發(fā)展第二梯隊，邁上率先基本實現(xiàn)現(xiàn)代化新征程。經(jīng)濟保持中高速增長。努力實現(xiàn)經(jīng)濟保持中高速增長，產(chǎn)業(yè)邁上中高端水平，GDP年均增速為8.5%左右，到2020年全市GDP力爭突破5000億元；人均GDP年均增速為7.5%左右，全市人均GDP力爭達到13萬元。轉(zhuǎn)方式與調(diào)結(jié)構(gòu)取得重大進展，工業(yè)化和信息化深度融合，單位建設(shè)用地產(chǎn)出效率和工業(yè)全員勞動生產(chǎn)效率比2015年提高50%。城市化水平

35、和質(zhì)量全面提升，主城區(qū)擴容提質(zhì)、火炬開發(fā)區(qū)和翠亨新區(qū)創(chuàng)新引領(lǐng)、西北部和南部城市副中心建設(shè)取得重大進展，常住人口規(guī)模達到365萬，戶籍城鎮(zhèn)化率達到55%左右。人民生活水平和質(zhì)量普遍提高。努力實現(xiàn)“學有優(yōu)教、勞有豐酬、病有良醫(yī)、老有頤養(yǎng)、住有宜居”新目標。實現(xiàn)城鄉(xiāng)居民收入年均增長與經(jīng)濟增長同步。率先實現(xiàn)基本公共服務均等化，就業(yè)、教育、文化、社保、醫(yī)療等公共服務體系更加完善，社會更加平安文明和諧。基本實現(xiàn)教育現(xiàn)代化。市民法治意識、思想道德、科學文化、健康素質(zhì)明顯提高。增強文化產(chǎn)業(yè)核心競爭力，文化產(chǎn)業(yè)增加值占全市GDP比重達到6.8%。實現(xiàn)更高水平社會善治，爭創(chuàng)全國最平安城市。基本建立市場化法治化國際

36、化制度體系。全面深化改革，率先在經(jīng)濟社會發(fā)展重要領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)改革取得決定性成果，各領(lǐng)域基礎(chǔ)性制度體系基本形成。基本構(gòu)建完備的地方性法律規(guī)章體系，法治中山建設(shè)取得重大進展。努力營造法制環(huán)境規(guī)范、投資貿(mào)易便利、監(jiān)管安全高效的國際化營商環(huán)境。基本建立以創(chuàng)新驅(qū)動為引領(lǐng)的發(fā)展新模式。建成國家創(chuàng)新型城市。全面實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，不斷推進制度、科技、文化等方面的創(chuàng)新，成為珠西岸創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)新高地。形成開放型創(chuàng)新體系和創(chuàng)新型經(jīng)濟形態(tài)，科技創(chuàng)新取得重大突破。到2020年，R&D經(jīng)費支出占GDP比重達到2.9%，實現(xiàn)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)孵化器、新型研發(fā)機構(gòu)、高新技術(shù)企業(yè)數(shù)量比2015年倍增目標。主要創(chuàng)新指標居全省前列，綜合指

37、標超過創(chuàng)新型國家水平。基本建立具有全球競爭力的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)新體系。以供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為引領(lǐng)培育形成新供給新動力，推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向智能化、精細化、柔性化轉(zhuǎn)變。以網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化、信息化拓展發(fā)展空間，建立與國際接軌的專業(yè)化生產(chǎn)服務體系。基本建成以戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)為先導、以先進制造業(yè)和現(xiàn)代服務業(yè)為主體的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)新體系。到2020年，先進制造業(yè)占制造業(yè)增加值比重達50%，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)占GDP比重達20%，現(xiàn)代服務業(yè)占服務業(yè)增加值比重達60%。基本形成完善的綜合交通體系。堅持以交通引領(lǐng)城市發(fā)展，構(gòu)建“四縱四橫”的高速路網(wǎng)和“三環(huán)十射”的快速路網(wǎng)框架，加強對內(nèi)對外交通對接，推進市內(nèi)軌道建設(shè)，優(yōu)化港口布局。提前謀劃

38、和做好深中通道、港珠澳大橋、深茂鐵路開通后的應對準備工作，積極迎接“大橋時代”到來，打造珠江西岸綜合交通樞紐。基本形成綠色低碳發(fā)展新格局。建成國家生態(tài)文明建設(shè)示范市。堅持綠色發(fā)展理念，不斷提高生產(chǎn)方式和生活方式綠色低碳水平，構(gòu)建人與自然和諧發(fā)展的良好環(huán)境。單位生產(chǎn)總值能耗水耗、單位GDP二氧化碳排放強度和主要污染物排放的控制水平處于全省前列，人均公園綠地面積達到14.6平方米，細顆粒物（PM2.5）濃度年平均值控制在33微克/立方米左右。展望2030年，經(jīng)過三個五年的努力發(fā)展，我市將建成“山水人文、現(xiàn)代精品、開放包容、和美善治”的珠江口灣區(qū)理想城市。成為珠江西岸區(qū)域性綜合交通樞紐，具有重要影響

39、力的科技創(chuàng)新中心和高端產(chǎn)業(yè)集聚地，形成以創(chuàng)新為引領(lǐng)和支撐的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系，市場化法治化國際化制度環(huán)境更加成熟，人民生活水平和質(zhì)量爭取達到發(fā)達國家水平，邁上率先基本實現(xiàn)社會主義現(xiàn)代化的新征程。擺線針輪減速器：擺線針齒嚙合，偏心傳動擺線針輪減速器是采用少齒差行星式傳動原理及擺線針齒嚙合的傳動機械。擺線針輪輸入部分由輸入軸和偏心套組成，偏心套由兩個互成180的偏心部分組成，并用鍵與主動軸相聯(lián)。減速部分由行星擺線輪和針輪組成，兩個奇數(shù)擺線輪錯位180安裝在偏心套上，與針齒嚙合傳動實現(xiàn)減速。輸出部分由輸出軸和柱銷組成。傳動原理：擺線針輪行星傳動時，當輸入軸旋轉(zhuǎn)時,通過偏心軸帶動擺線輪旋轉(zhuǎn),由于偏心軸上的擺

40、線輪與針齒嚙合限制，擺線輪旋轉(zhuǎn)時既繞自身軸線自轉(zhuǎn)，又繞輸入軸軸線公轉(zhuǎn)，然后借助W輸出機構(gòu)，將擺線輪的低速自轉(zhuǎn)動通過銷軸，傳遞給輸出軸，從而獲得較低的輸出轉(zhuǎn)速。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。SWOT分析（一）優(yōu)勢分析（S）1、工藝技術(shù)優(yōu)勢公司一直注重技術(shù)進步和工藝創(chuàng)新，通過引入國際先進的設(shè)備，不斷加大自主技術(shù)研發(fā)和工藝改進力度，形成較強的

41、工藝技術(shù)優(yōu)勢。公司根據(jù)客戶受托產(chǎn)品的品種和特點，制定相應的工藝技術(shù)參數(shù)，以滿足客戶需求，已經(jīng)積累了豐富的工藝技術(shù)。經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進的設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜合服務。2、節(jié)能環(huán)保和清潔生產(chǎn)優(yōu)勢公司圍繞清潔生產(chǎn)、綠色環(huán)保的生產(chǎn)理念，依托科技創(chuàng)新，注重從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝技術(shù)的優(yōu)化來減少三廢排放，實現(xiàn)污染的源頭和過程控制，通過引進智能化設(shè)備和采用自動化管理系統(tǒng)保障清潔生產(chǎn)，提高三廢末端治理水平，保障環(huán)境績效。經(jīng)過持續(xù)加大環(huán)保投入，公司已在節(jié)能減排和清潔生產(chǎn)方面形成了較為明顯的競爭優(yōu)勢。3、智能生產(chǎn)優(yōu)勢近年來

42、，公司著重打造 “智慧工廠”，通過建立生產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)和自動輸送系統(tǒng)，將企業(yè)的決策管理層、生產(chǎn)執(zhí)行層和設(shè)備運作層進行有機整合，搭建完整的現(xiàn)代化生產(chǎn)平臺，智能系統(tǒng)的建設(shè)有利于公司的訂單管理和工藝流程的優(yōu)化，在確保滿足客戶的各類功能性需求的同時縮短了產(chǎn)品交付期，提高了公司的競爭力，增強了對客戶的服務能力。4、區(qū)位優(yōu)勢公司地處產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)，在集中供氣、供電、供熱、供水以及廢水集中處理方面積累了豐富的經(jīng)驗，能源配套優(yōu)勢明顯。產(chǎn)業(yè)集群效應和配套資源優(yōu)勢使公司在市場拓展、技術(shù)創(chuàng)新以及環(huán)保治理等方面具有獨特的競爭優(yōu)勢。5、經(jīng)營管理優(yōu)勢公司擁有一支敬業(yè)務實的經(jīng)營管理團隊，主要高級管理人員長期專注于印染行業(yè)，對

43、行業(yè)具有深刻的洞察和理解，對行業(yè)的發(fā)展動態(tài)有著較為準確的把握，對產(chǎn)品趨勢具有良好的市場前瞻能力。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結(jié)進取的核心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團隊對公司的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。（二）劣勢分析（W）1、資本實力不足公司發(fā)展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產(chǎn)能建設(shè)、研發(fā)投入及日常營運資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求，制約公司發(fā)展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實力，以及智能制造產(chǎn)業(yè)升級需求，公司需要拓

44、寬融資渠道，進一步提高技術(shù)水平、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增強自身的競爭力。2、產(chǎn)能瓶頸制約公司產(chǎn)品核心技術(shù)國內(nèi)領(lǐng)先，產(chǎn)品質(zhì)量獲得客戶高度認可，但未來隨著業(yè)務規(guī)模擴大、產(chǎn)品質(zhì)量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公司現(xiàn)有產(chǎn)能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產(chǎn)品需求量，產(chǎn)能成為制約公司快速發(fā)展的重要因素，可能會削弱公司未來在國內(nèi)外市場的核心競爭力。（三）機會分析（O）1、長期的技術(shù)積累為項目的實施奠定了堅實基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎(chǔ)。2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家

45、政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機制政策的引導，本產(chǎn)業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。（四）威脅分析（T）1、市場競爭風險本行業(yè)下游客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量與穩(wěn)定性要求較高，因此對于行業(yè)新進入者存在一定技術(shù)、品牌和質(zhì)量控制及銷售渠道壁壘。更多本土競爭對手的加入，以及技術(shù)的不斷成熟，產(chǎn)品可能出現(xiàn)一定程度的同質(zhì)化，從而導致市場價格下降、行業(yè)利潤縮減。國外競爭對手具有較強的資金及技術(shù)實力、較高的品牌知名度和市場影響力，與之相比，公司雖然具有良好的產(chǎn)品性能和本地支持優(yōu)勢，但在整體實力方面還有一定差距。公司如不能加大技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，

46、持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，鞏固發(fā)展自己的市場地位，將面臨越來越激烈的市場競爭風險。2、新產(chǎn)品開發(fā)風險多年來，公司始終堅持以新產(chǎn)品研發(fā)為發(fā)展導向，注重在產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)升級的基礎(chǔ)上對市場需求進行充分的論證，使得公司新產(chǎn)品投放市場取得了較好的效果。但如果公司在技術(shù)研發(fā)過程中不能及時準確把握技術(shù)、產(chǎn)品和市場的發(fā)展趨勢，導致研發(fā)的新產(chǎn)品不能獲得市場認可，公司已有的競爭優(yōu)勢將可能被削弱，從而對公司產(chǎn)品的市場份額、經(jīng)濟效益及發(fā)展前景造成不利影響。3、核心人員及核心技術(shù)流失的風險公司已建立起較為完善的研發(fā)體系，并擁有技術(shù)過硬、敢于創(chuàng)新的研發(fā)團隊。公司的核心技術(shù)來源于研發(fā)團隊的整體努力，不依賴于個別核心技術(shù)人員，但核心

47、技術(shù)人員對公司的產(chǎn)品研發(fā)、工藝改進起到了關(guān)鍵作用。如果公司出現(xiàn)核心技術(shù)人員流失或核心技術(shù)失密，將會對公司的研發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營造成不利影響。4、原材料價格波動風險原材料占主營業(yè)務成本的比重較高，因此原材料價格變化對公司經(jīng)營業(yè)績影響較大。公司采用“以銷定產(chǎn)、保持合理庫存”的生產(chǎn)模式，主要根據(jù)前期銷售記錄、銷售預測及庫存情況安排采購和生產(chǎn)，并在采購時充分考慮當時原材料價格因素。但若原材料價格發(fā)生劇烈波動，將引起公司產(chǎn)品成本的大幅變化，則可能對公司經(jīng)營產(chǎn)生不利影響。5、產(chǎn)品價格波動風險公司所面臨的是來自國際和國內(nèi)其他生產(chǎn)廠商的競爭。除了原材料的價格波動影響以外，行業(yè)整體的供需情況和競爭對手的銷售策略都有可

48、能對公司產(chǎn)品的銷售價格造成影響。假如市場競爭加劇，或者行業(yè)主要競爭對手調(diào)整經(jīng)營策略，公司產(chǎn)品銷售價格可能面臨短期波動的風險。6、毛利率下滑風險公司各類產(chǎn)品的銷售單價、單位成本及銷售結(jié)構(gòu)存在波動。未來如果行業(yè)激烈競爭程度加劇，或是下游廠商行業(yè)利潤率下降而降低其的采購成本，則公司存在主要產(chǎn)品價格下降進而導致公司綜合毛利率下滑的風險。7、稅收優(yōu)惠政策變動風險如未來公司無法通過高新技術(shù)企業(yè)重新認定及復審或國家對高新技術(shù)企業(yè)所得稅政策進行調(diào)整，將面臨所得稅優(yōu)惠變化風險，可能對公司盈利水平產(chǎn)生不利影響。8、產(chǎn)能擴大后的銷售風險如果項目建成投產(chǎn)后市場環(huán)境發(fā)生了較大不利變化或市場開拓不能如期推進，公司屆時將面

49、臨產(chǎn)能擴大導致的產(chǎn)品銷售風險。9、公司成長性風險行業(yè)雖然具有較好的發(fā)展前景，但發(fā)行人的成長受到多方面因素的影響，包括宏觀經(jīng)濟、行業(yè)發(fā)展前景、競爭狀態(tài)、行業(yè)地位、業(yè)務模式、技術(shù)水平、自主創(chuàng)新能力、銷售水平等因素。如果這些因素出現(xiàn)不利于發(fā)行人的變化，將會影響到發(fā)行人的盈利能力，從而無法順利實現(xiàn)預期的成長性。因此，發(fā)行人在未來發(fā)展過程中面臨成長性風險。法人治理結(jié)構(gòu)（一）股東權(quán)利及義務1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股東身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權(quán)登記日，股權(quán)登記日收市后登記在冊的股東為享有相關(guān)權(quán)益的股東。2、公司股東享有下列權(quán)利：（1）依照其所持有的股份份額獲

50、得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應的表決權(quán)；（3）對公司的經(jīng)營進行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；（4）依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財務會計報告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產(chǎn)的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。3、公司股東大會、董事會決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權(quán)請求人

51、民法院認定無效。4、董事、高級管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。5、公司股東承擔下列義務：（1）遵守法律、行政法規(guī)和本章程；（2）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；（3）不得濫用股東權(quán)利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權(quán)人的利益；公司股東濫用股東權(quán)利給公司或者其他股東造成損失的，應當依法承擔賠償責任。公司股東濫用公司法人獨立地位和股東有限責任，逃避債務，嚴重損害公司債權(quán)人利益的，應當對公司債務承擔連帶責任。（4）法律、行政法規(guī)及本章程規(guī)定應當承擔的其他義務。6、持有公司5%以上有表決權(quán)股份的股東

52、，將其持有的股份進行質(zhì)押的，應當自該事實發(fā)生當日，向公司作出書面報告。7、公司的控股股東、實際控制人不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益。違反規(guī)定的，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。公司控股股東及實際控制人對公司和公司社會公眾股股東負有誠信義務。控股股東應嚴格依法行使出資人的權(quán)利，控股股東不得利用利潤分配、資產(chǎn)重組、對外投資、資金占用、借款擔保等方式損害公司和社會公眾股股東的合法權(quán)益，不得利用其控制地位損害公司和社會公眾股股東的利益。（二）董事1、公司董事為自然人，有下列情形之一的，不能擔任公司的董事：（1）無民事行為能力或者限制民事行為能力；（2）因貪污、賄賂、侵占財產(chǎn)、挪用財產(chǎn)或者破壞社會主

53、義市場經(jīng)濟秩序，被判處刑罰，執(zhí)行期滿未逾5年，或者因犯罪被剝奪政治權(quán)利，執(zhí)行期滿未逾5年；（3）擔任破產(chǎn)清算的公司、企業(yè)的董事或者廠長、總經(jīng)理，對該公司、企業(yè)的破產(chǎn)負有個人責任的，自該公司、企業(yè)破產(chǎn)清算完結(jié)之日起未逾3年；（4）擔任因違法被吊銷營業(yè)執(zhí)照、責令關(guān)閉的公司、企業(yè)的法定代表人，并負有個人責任的，自該公司、企業(yè)被吊銷營業(yè)執(zhí)照之日起未逾3年；（5）個人所負數(shù)額較大的債務到期未清償；（6）法律、行政法規(guī)或部門規(guī)章規(guī)定的其他內(nèi)容。違反本條規(guī)定選舉、委派董事的，該選舉、委派或者聘任無效。董事在任職期間出現(xiàn)本條情形的，公司解除其職務。2、董事由股東大會選舉或更換，任期3年。董事任期屆滿，可連選連

54、任。董事任期從就任之日起計算，至本屆董事會任期屆滿時為止。董事任期屆滿未及時改選，在改選出的董事就任前，原董事仍應當依照法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章和本章程的規(guī)定，履行董事職務。董事可以由高級管理人員兼任。第九十五條董事在任期屆滿以前，除非有下列情形，股東大會不得無故解除其職務：（1）本人提出辭職；（2）出現(xiàn)國家法律、法規(guī)規(guī)定或本章程規(guī)定的不得擔任董事的情形；（3）不能履行職責；（4）因嚴重疾病不能勝任董事工作。董事連續(xù)2次未能親自出席，也不委托其他董事出席董事會會議，視為不能履行職責，董事會應當建議股東大會予以撤換。3、董事應當遵守法律、行政法規(guī)和本章程，對公司負有下列忠實義務：（1）不得利用職

55、權(quán)收受賄賂或者其他非法收入，不得侵占公司的財產(chǎn)；（2）不得挪用公司資金；（3）不得將公司資產(chǎn)或者資金以其個人名義或者其他個人名義開立賬戶存儲；（4）不得違反本章程的規(guī)定，未經(jīng)股東大會或董事會同意，將公司資金借貸給他人或者以公司財產(chǎn)為他人提供擔保；（5）不得違反本章程的規(guī)定或未經(jīng)股東大會同意，與公司訂立合同或者進行交易；（6）未經(jīng)股東大會同意，不得利用職務便利，為自己或他人謀取本應屬于公司的商業(yè)機會，自營或者為他人經(jīng)營與公司同類的業(yè)務；（7）不得接受與公司交易的傭金歸為己有；（8）不得擅自披露公司秘密；（9）不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益；（10）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章及本章程規(guī)定的其他忠實義

56、務。（11）董事違反本條規(guī)定所得的收入，應當歸公司所有；給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。4、董事應當遵守法律、行政法規(guī)和本章程，對公司負有下列勤勉義務：（1）應謹慎、認真、勤勉地行使公司賦予的權(quán)利，以保證公司的商業(yè)行為符合國家法律、行政法規(guī)以及國家各項經(jīng)濟政策的要求，商業(yè)活動不超過營業(yè)執(zhí)照規(guī)定的業(yè)務范圍；（2）應公平對待所有股東；（3）及時了解公司業(yè)務經(jīng)營管理狀況；（4）應當對公司定期報告簽署書面確認意見。保證公司所披露的信息真實、準確、完整；（5）應當如實向監(jiān)事會提供有關(guān)情況和資料，不得妨礙監(jiān)事會或者監(jiān)事行使職權(quán)；（6）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章及本章程規(guī)定的其他勤勉義務。5、董事可以在任

57、期屆滿以前提出辭職。董事辭職應向董事會提交書面辭職報告。董事會將在2日內(nèi)披露有關(guān)情況。如因董事的辭職導致公司董事會低于法定最低人數(shù)時，在改選出的董事就任前，原董事仍應當依照法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章和本章程規(guī)定，履行董事職務。除前款所列情形外，董事辭職自辭職報告送達董事會時生效。辭職報告尚未生效之前，擬辭職董事、仍應當繼續(xù)履行職責。發(fā)生上述情形的，公司應當在2個月內(nèi)完成董事補選。6、董事辭職生效或者任期屆滿，應向董事會辦妥所有移交手續(xù)，其對公司商業(yè)秘密的保密義務在其任期結(jié)束后仍然有效，直至該商業(yè)秘密成為公開信息。董事對公司和股東承擔的忠實義務在其離任之日起2年內(nèi)仍然有效。其他義務的持續(xù)期間應當根

58、據(jù)公平的原則決定，視事件發(fā)生與離任之間時間的長短，以及與公司的關(guān)系在何種情況和條件下結(jié)束而定。7、未經(jīng)本章程規(guī)定或者董事會的合法授權(quán)，任何董事不得以個人名義代表公司或者董事會行事。董事以其個人名義行事時，在第三方會合理地認為該董事在代表公司或者董事會行事的情況下，該董事應當事先聲明其立場和身份。8、董事執(zhí)行公司職務時違反法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。（三）高級管理人員1、公司設(shè)總經(jīng)理1名，由董事會聘任或解聘。公司設(shè)副總經(jīng)理3名，由董事會聘任或解聘。公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務總監(jiān)為公司高級管理人員。2、本章程關(guān)于不得擔任董事的情形，同時適用于高級管理

59、人員。本章程關(guān)于董事的忠實義務和關(guān)于勤勉義務的規(guī)定，同時適用于高級管理人員。3、在公司控股股東、實際控制人單位擔任除董事、監(jiān)事以外其他職務的人員，不得擔任公司的高級管理人員。4、總經(jīng)理每屆任期3年，總經(jīng)理連聘可以連任。5、總經(jīng)理對董事會負責，行使下列職權(quán)：（1）主持公司的經(jīng)營管理工作，組織實施董事會的決議，并向董事會報告工作；（2）組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案；（3）擬訂公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案；（4）擬訂公司的基本管理制度；（5）制定公司的具體規(guī)章；（6）提請董事會聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財務總監(jiān)；（7）決定聘任或者解聘除應由董事會聘任或者解聘以外的負責管理人員；（8）擬定公司職工的工資、福利、獎懲，決定公司職工的聘用和解聘；（9）公司章程或董事會授予的其他職權(quán)。總經(jīng)理列席董事會會議。6、總經(jīng)理應制訂總經(jīng)理工作細則，報董事會批準后實施。7、總經(jīng)理工作細則包括下列內(nèi)容：（