1、 組織結構 第一節 組織設計概述 一、管理幅度、管理層次與組織結構的基本形態1.管理幅度（管理跨度） ：有限的直接領導的下屬數量。幅度的選擇：在每個機構中必須決定一個管理人員能管理多少個下屬人員。 管理學者發現：高層管理人員通常管理4-8人； 而較低層管理人員，則為8-15人。 組織結構二 影響管理幅度的因素1.工作能力 主管的工作的綜合能力、理解能力、表達能力強，則可以迅速地把握問題的關鍵，從而可以縮短與每一位下屬接觸中占用的時間。 下屬具備符合要求的能力，受過良好的系統培訓，則可以在很多問題上根據自己的符合組織要求的主見去解決，從而可以減少向上司請示，占用上司時間的頻率。二 影響管理幅度的

2、因素1.工作能力2.工作內容和性質 （1）主管所處的管理層次。 （2）下屬工作的相似性。 （3）計劃的完善程度。 （4）非管理事務的多少。2.工作內容和性質 （1）主管所處的管理層次。3.工作條件 （1）助手的配備情況。 （2）信息手段的配備情況。 （3）工作地點的相近性。3.工作條件 （1）助手的配備情況。4.工作環境 組織環境穩定與否會影響組織活動內容和政策的調整頻度與幅度。環境變化越快，變化程度越大，組織中遇到的新問題越多，下屬向上級的請示就越有必要、越經常；上級能用于指導下屬工作的時間和精力卻越少，因為它必須花更多的時間去關注環境的變化，考慮應變的措施。因此，環境越不穩定，各層主管人員

3、的管理幅度越受到限制。4.工作環境 組織環境穩定與否會影響組織活動內容和政策林德爾厄威克對管理幅度的觀點 英國著名的顧問林德爾厄威克發現：對所有的上級管理人員來說，理想的下屬人數是4人；在組織的最低層次，下屬人中的責任是要完成任務而不是管理他人，這時人數可以8-12人；林德爾厄威克對管理幅度的觀點 英國著名的顧問林德爾厄美國的管理協會的調查 在美國管理協會對100家大公司的調查中發現：向總裁匯報工作的人數從1人到24人不等，只有26位總裁擁有不到6人或6人的下屬，中間數字為9人。在被調查的41家小公司中，25位總裁有7個以上的下屬，最常見的人數是8人。中層管理層的管理跨度比最高層窄得多。美國的

4、管理協會的調查 在美國管理協會對100家大公司的管理層次 管理層次是指組織內部縱向管理系統所劃分的等級數。 在組織人數一定的條件下，管理寬度的限制必然引起多層管理層次的產生。管理層次 管理層次與管理幅度、組織規模的關系 當組織的規模(組織人數)一定的情況下，管理寬度與管理層次存在負相關關系。即管理寬度越大，管理層次越少；管理寬度越小，管理層次越多。管理層次與組織規模成正比關系。組織規模越大，包括的成員越多，則層次越多。 在同一組織內部，越往組織上層，管理幅度越小；越往組織下層，管理幅度越大。管理層次與管理幅度、組織規模的關系 當組織的規模(組織人數兩種基本的管理組織結構形態 a.扁平組織結構

5、b.錐形組織結構兩種基本的管理組織結構形態(1) 扁平結構形態扁平結構形態也稱為寬跨度結構形態。定義：指在組織規模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結構形態。(1) 扁平結構形態扁平結構形態也稱為寬跨度結構形態。扁平結構形態組織圖 扁平結構形態組織圖 扁平結構形態的優缺點優點： (1)及時發現信息所反映的問題并及時采取 相應的糾偏措施。 (2)由于層次較少，所以信息失真可能性較 小。 (3)有利于下屬主動性和首創精神的發揮。 局限性： (1)主管不能對每位下屬進行充分、有效的指導和監督；(2)每位主管從較多的下屬那里取得信息，可能會淹沒最重要、最有價值的信息，并影響信息的及時利用。扁平

6、結構形態的優缺點優點：局限性： (1)主(2) 錐形結構 指管理幅度較小、從而管理層次較多的高、尖、細的金字塔形態。(2) 錐形結構 指管理幅度較小、從而錐形結構形態組織圖 錐形結構形態組織圖 錐形結構的優缺點 優點：較小的管理幅度可以使每位主管仔細地研究從每個下屬那兒得到的有限信息，并對每個下屬進行詳盡的指導。局限性：過多的管理層次，不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度，而且由于經過的層次太多，可能會導致信息在傳遞中失真；同時，過多的管理層次，可能會影響各層主管積極性的發揮；過多的管理層次也往往會使計劃的控制工作復雜化。錐形結構的優缺點 優點：較小的管理幅度可以使每位主管仔案例分析：苛希納定

7、律的啟示苛希納定律：如果實際管理人員比最佳人數多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就要多四倍。 苛希納定律與我國“十羊九牧”的說法有異曲同工之妙。 “十羊九牧”出自隋書楊尚希“當今郡縣，倍多于古。或地無百里，數縣并置；或戶不滿千，二郡分靈；縣寮以眾，資費日多；吏卒又倍，租調歲減；精干良才。百分無二所謂民少官多，十羊九牧。”案例分析：苛希納定律的啟示苛希納定律：如果實際管理人員比最佳 案例：有一家企業準備淘汰一批落后的設備。董事會說：“這些設備不能扔，得找個地方存放。”于是專門為這批設備建造了一間倉庫。董事會說：“防火防盜是大事，應找個看門人”。于是找了個看門人看管倉庫。董事會說：“看門人沒有約

8、束，玩忽職守怎么辦？”于是又委派了兩個人成立了計劃部，一個人負責下達任務，一個人負責制定計劃。董事會說：“我們應當隨時了解工作的績效。”于是又委派兩個人，成立了監督部，一個人負責績效考核，一個人負責寫總結。董事會說：“不能搞平均主義，收入得拉開差距。”于是又委派兩人，成立了財務部，一人負責計算工時，一人負責發放工資。董事會說：“管理沒有層次，出了岔子誰負責？”于是又委派四個人，成立管理部，分別負責計劃部、監督部、財務部工作，還有一個是總經理對董事會負責。一年后，董事會說：“去年倉庫管理成本太高達到35萬元，必須一周內想辦法解決。”于是，一周后，看門人被解雇了。 因人設事，造成組織機構臃腫、層次

9、重疊、人浮于事、效率低下 案例：有一家企業準備淘汰一批落后的設備。董事會說：“這些設 苛希納定律的現象告訴我們：只有縮減不必要的管理人員才能減少工作時間和工作成本。而只有精簡才能達到這一目的。至于如何精兵簡政，湯姆彼德茲在一本書中提到了“五人規則”，指的是營業額在10億美元的企業配備5名管理人員就可以了。這對企業管理具有重要的借鑒意義。下面就通過國際電氣工程公司（ABB）的例子說明。 苛希納定律的現象告訴我們：只有縮減不必要的管 ABB公司是生產發電機、機車以及防公害設備的機電設備企業，年銷售額為300億美元。1988年瑞典的阿賽亞公司和瑞士的布朗公司合并時，該公司總裁將總部原有的1000多人

10、縮減到150人，而且他們幾乎都是負責生產一線的管理人員。通常由總部負擔的職能，如財務、人事、戰略規劃等都下放給基層，由分布在不同國家和地區的業務部門自行完成。該公司還有一個引人注目的地方，就是它擁有5000個利潤中心，每個中心平均有50名員工。這種利潤中心的最大優勢具有獨立性，它可以擺脫各種制約，最大限度地接近市場，是一種最能代表顧客需要的企業組織形式。 ABB公司是生產發電機、機車以及防公害設備的機 傳統的“組織結構”理論認為，管理幅度和管理層次是兩個起決定作用的影響因素。其中管理幅度理論指出，一個管理者由于精力、知識、能力、經驗的限制，所能管理的下屬人數是有限的。隨著下屬人數的增加，可能存

11、在的相互人際關系數將呈指數增加，信息量和管理難度也是如此，當下屬人數增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理范圍。而且越往高層，一個管理者所能有效管理的下屬就越少。幅度構成組織的橫向結構，層次構成組織的縱向結構，橫向和縱向相結合就構成了組織的整體結構。 傳統的“組織結構”理論認為，管理幅度和管理層次高層管理者中層管理者基層管理者基層信息經過逐層過濾，最終達到最高決策者高層管理者的指令通過各級管理層，逐層傳達到基層在經典管理理論中，由于受到管理幅度的制約，組織要想擴大組織規模，只能增加管理層次，這就是“十羊九牧”現象。層級官冗之患高層中層管理者基層管理者基層信息經過逐層過濾，最終達到最高決 隨

12、著信息時代的到來，組織環境瞬息萬變，扁平化管理思想也就應運而生。ABB公司就是扁平化組織結構的典型，促使縱向管理層次簡化，削減中層管理者，擴大了橫向管理的寬度和幅度。 扁平化組織結構有其自身和優點：一各基層組織之間相對獨立；二促進信息的傳播與溝通，適應組織外部環境的快速變化。正如案例中，ABB的最大優勢具有就是獨立性，領導人員少、責任人也就相對更加明確，也就克服了無人負責的現象和管理混亂的現象。 隨著信息時代的到來，組織環境瞬息萬變，扁平化管理第二節 組織設計的任務、依據與原則 一、組織設計的任務組織設計的任務是提供組織系統圖和編制職務說明書。為了提供上述兩種組織設計的最終成果，組織設計者要完

13、成以下三個步驟的工作： 1、職務設計與分析。 2、部門劃分。 3、結構的形成。第二節 組織設計的任務、依據與原則 一、組織設計的任結構系統圖返回結構系統圖返回組織系統圖 組織系統圖是描述組織中所有部門以及部門之間關系的框圖。 圖中的方框表示各種管理職務相應的部門；箭線表示權力的指向；通過箭線將各方框連接，表明了各種管理職務或部門在組織結 構中的地位以及他們之間的相互關 系。組織系統圖 編制職務說明書 職務說明書是描述管理崗位上的管理者的工作內容、職權職責范圍、任務性、與其他部門以及管理者之間的關系、管理者應當具備的基本素質、學歷、工作經驗以及對該職務完成任務的考核指標、完成任務后的獎勵、未完成

14、工作任務的懲罰等內容的文件。 編制職務說明書 職務說明書是描述管理崗位上的管理 二、組織設計的原則： 因事設職與因人設職相結合的原則 工作性質的需要與工作人員自身條件的匹配始終是 一個需要妥善解決的問題 權責對等原則 權力與責任相匹配 責任略大于權力； 命令統一原則 “組織中的任何成員只接受 一個上司的直接領導” 反對多頭領導和越級指揮 組織中的等級關系ABC D E F G 二、組織設計的原則： 在實踐中，命令統一原則遇到的破壞，最常見的有兩種情況： a.破壞情況一：越區指揮在實踐中，命令統一原則遇到的破壞，最常見的有兩種情況： b.破壞情況二：越級指揮b.破壞情況二：越級指揮第三節 橫向組

15、織設計部門化 組織的橫向設計，其任務是將整個管理系統分解，并再分解成若干相互依存的基本管理單位，它是在管理勞動橫向分工的基礎上進行的 組織橫行設計中常運用的部門劃分標準是：職能、產品以及地區。 第三節 橫向組織設計部門化 組織的橫向設計1.職能部門化:根據業務活動的相似性來設立管理部門。適用于組織規模較小、品種單純的企業。1.職能部門化:根據業務活動的相似性來設立管理部門。適用于組職能部門化的優缺點合理地反映職能維護主要職能的權利和威信符合專業化原則簡化培訓為高層提供嚴格管理的方法關鍵人員過度專業化，觀點狹隘減弱了不同職能之間的協調只限于最高層對利潤負責對環境變化的適應性差限制了全面管理人員的

16、發展職能部門化的優缺點合理地反映職能關鍵人員過度專業化，觀點狹2.產品部門化劃分依據：按產品或產品系列對組織活動進行分組， 把同一產品的生產或銷售工作集中在相同的部門組織進行。適用于組織規模較大、產品較多的企業 2.產品部門化劃分依據：按產品或產品系列對組織活動進行分組，產品部門化的優缺點把注意力和努力放在產品系列上充分利用專項資本、設備、技術和知識有助于增加產品和服務項目，并使之多樣化；加強職能活動的協調；把利潤責任分放到部門這一級；為全面管理人才提供廣闊的培訓場所。需要有較多的具有全面管理能力的人才；往往難以維持經濟的集中服務；增加了高層經營管理的困難。產品部門化的優缺點把注意力和努力放在

17、產品系列上充分利用專項資3.區域部門化 劃分依據：區域部門化是根據地理因素來設立管理部門，把不同地區的經營業務和職責劃分給不同部門的經理。適用于組織規模較大、產品較多、地區分散的企業 3.區域部門化 劃分依據：區域部門化是根據地理因素來設立管區域部門化的優缺點責任下放到較低層次；著重本地區的市場和問題；利用可在當地經營的經濟；更好地、面對面地聯系；為全面管理人員提供更廣闊的培訓場所。需要很多具有全面管理能力的人員；往往難以維持經濟的集中服務并在地區一級增加了諸如人事、采購等項服務；使高層經營管理增加了困難。區域部門化的優缺點責任下放到較低層次；需要很多具有全面管理能二、綜合標準與矩陣組織 1.

18、矩陣組織定義： 矩陣結構又叫規劃-目標結構。它由縱橫兩套管理系統疊加在一起組成一個矩陣，其中縱向系統是按照職能劃分的指揮系統，橫向系統一般是為完成某項專門任務（如新產品開發）而組成的項目管理系統。這種形式的組織結構最初出現在20世紀50年代末。被用于完成某一項特別任務。 二、綜合標準與矩陣組織 1.矩陣組織定義：2.綜合標準與矩陣組織結構圖2.綜合標準與矩陣組織結構圖優勢 ：（1）打破了傳統的一個工作人員只受一個部門領導的管理原則，使企業組織結構形成一種縱橫結合的聯系，加強了各職能部門之間的配合。 （2）企業對專業人員的使用也富有彈性，有利于發揮專業人員的綜合優勢，有利于改善整體工作效率。（3

19、）具有較強的機動性，組織適應環境的能力強。組織結構概論課件缺點：（1）由于組織成員必須接受雙層領導，當雙重主管意見出現分歧時，下屬會感到無所適從，而工作出現差錯時，又不易分清領導責任。（2）資源管理復雜； 適用條件：需要對環境變化作出迅速而一致反應的企業缺點：5.矩陣管理中的問題職能經理與項目經理為爭奪有限的資源（資金、人力）會產生矛盾；同一項目工程中的成員可能會有任務不清的問題。 任務糾紛、任務不清以及負擔過重會使職能經理和項目經理以及他們的成員心情緊張。 項目經理和職能經理之間權力、力量的不平衡，以及上下左右影響力的不平衡，都會給矩陣組織帶來問題。由于有可能發生糾紛，經理們為避免受到指責，

20、會把一切都寫在書面上，這就增加了管理費用。矩陣組織需要召開很多次費時的會議。 5.矩陣管理中的問題職能經理與項目經理為爭奪有限的資源（資金IBM的矩陣組織（三葉草）IBM 既按地域分區，如亞太區、中國區、華南區等；又按產品體系事業部，如 PC 、服務器、軟件等劃分事業部；既按照銀行、電信、中小企業等行業；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分，等等。所有這些縱橫交錯的部門有機地結合成為一體。對于這個矩陣中的某一位員工比如我而言，既是 IBM 大中華區的一員，又是 IBM 公司 AS/400 產品體系中的一員，當然還可以按照另外的標準把我劃分在其他的部門里。IBM的矩陣組織（三葉草）IBM 既按地

21、域分區，如亞太區、中不做地域上的細分，無法針對各地區市場的特點；不做產品細分，不會非常了解這個產品在各地表現出來的特點，因為每個地區都會只看重該地區整盤的生意；不做行業劃分，不知各個行業客戶對 IBM 產品的需求，從而更加有效地把握住各種產品的重點市場。每個人不只有一個老板（全方位考核；需更多溝通協調）不做地域上的細分，無法針對各地區市場的特點；不做產品細分，不第四節 縱向組織設計 縱向組織設計是將管理權力在不同管理層次之間進行分配。所要解決的問題主要涉及到組織的集權與分權問題。第四節 縱向組織設計一、權力的性質 權力描述的是組織中人與人之間的一種關系，是指處在某個崗位上的人對整個組織或所轄單

22、位與人員的一種影響力，簡稱管理者影響別人的能力。一、權力的性質 權力描述的是組織中人與人之權力的三種類型專長權：管理者因具備某種專門知識或技能而產生的影響能力。個人影響權：因個人的品質、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力。制度權（法定權）：與管理職務有關、由管理者在組織中地位所決定的影響力。權力的三種類型專長權：管理者因具備某種專門知識或技能而產生的二、集權與分權 集權：指決策在組織系統中較高層次的 一定程度的集中分權：指決策在組織系統中較低層次的 一定程度的分散。二、集權與分權 集權：指決策在組織系統中較高層次的 集權與分權的相對性 集權與分權是一個相對的概念我們要研究的不是應該集權

23、還是分權，而是哪些權力易于集中，哪些權力易于分散，何時集權的成分多一些，何時分權的成分多一些。集權與分權的相對性 集權與分權是一個相對的概念 三、決定集權與分權的因素1、保持政策一致性的愿望2、組織的規模和大小3、組織所處的成長階段4、管理人員、員工的素質5、組織的可控性6、領導的個性 三、決定集權與分權的因素1、保持政策一致性的愿望 分權的標志評價分權程度的四個標志：分權的頻度。組織中較低管理層次制定決策的頻度或數目越大，則分權程度越高。決策的幅度。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權程度越高。決策重要性。對決策的控制程度。若高層次對較低層次的決策沒有任何控制，則分權程度較高

24、；若低層次在決策后要向高一級管理部門報告備案，則分權程度次之；若低層次在決策前要征詢上級部門的意見，向其“咨詢”，則分權程度更低。 分權的標志評價分權程度的四個標志：權力分散的兩個途徑權力的分散可以通過兩個途徑來實現：組織設計中的權力分配（制度分權）主管人員在工作中的授權權力分散的兩個途徑權力的分散可以通過兩個途徑來實現：故事案例分析:子賤放權 孔子的學生子賤有一次奉命擔任某地方的官吏。當他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務。” 問：這個故事對你有什么啟發？故事案例分析:子賤放權 孔子的學生子賤有一次奉命擔案例分析一個聰明的領導人，應該學習子賤，要善于授權，正確地利用部屬的力量，發揮團隊協作精神。授權