1、企業價值增值與核心競爭力在中國目前企業的發展目標可能是多元化的，如利潤的增長，社會責任，稅收，環保等等，但企業發展的真正目標應該是價值的增值。因為最大限度的增加股東財富，必將促進企業勞動生產率的提高，從而帶來企業產品國際競爭力的提高，就業市場的繁榮以及社會生活水準的普遍提高。在市場競爭中成功的企業，如康佳，海爾等都使股東，當地政府，消費者以及員工獲得了利益。粵美雅在其全盛時期被當地人戲稱為第二財政局，不僅市場占有率連年保持第一，而且促進了一方繁榮。而那些技術設備落后，負債累累，人浮于事，經營難以為續的企業給整個社會帶來的負面影響是不言而喻的。企業的價值實際上是該企業未來現金流量的折現 ，它是衡

2、量企業經營績效最理想的方法 。因為無論是計算每股收益還是凈資產收益率都過于短期，偏重當年的企業效益，最多也只反映未來幾年的信息 。有不少上市公司都簡單地以為只要設法提高報告當期利潤，其股票價格就會上升。但中國證券市場的實踐已證明事實并非如此 ，通過關聯交易或其他非正常經營手段夸大企業當期利潤，無助于企業獲得理想的市盈率水平。一個合理的解釋就是每股收益并不是企業價值的全部 。目前大家使用的會計方法在對存貨，折舊，投資收益及其他一些會計科目的不同處理使報表使用人很難始終如一地對企業價值作出判斷。只有當一個企業對資本投入的回報超過資本成本時 ，才會創造價值。而要創造價值，首先需要發現價值驅動因素：提

3、高企業的核心競爭能力是企業價值增加的有效手段。核心能力 (corecompetence) 理論是美國經濟管理學家C.K 普拉霍萊德， G。 哈米爾在他們的經典論文公司的核心能力中首次提出來的，它是企業獨特擁有的、能為消費者帶來特殊效用、使企業在某一市場上長期具有競爭優勢的內在能力資源。是公司所具有的競爭優勢和區別于競爭對手的知識體系， 是公司在發展過程中建立與發展起來的一種知識與資產互補的體系，是公司競爭能力的基礎。世界大企業的成長過程表明， 核心競爭力是引導企業成功的關鍵要素。放眼 FORTUNE 500 強，幾乎無一不在技術訣竅 、創新能力、管理模式 、市場網絡、品牌形象、顧客服務等方面具

4、有獨特專長。可以說，這些公司成功的過程，也就是其 核心競爭力 培育和發展的過程。核心能力通常被描述為“獨一無二” 、“與眾不同” 、“難以模仿”或競爭優勢。 但是真正構成這種核心能力的知識體系主要體現在四個方面： (1) 公司員工的知識和技能； (2) 公司的技術開發和創新能力； (3) 公司的管理和生產經營能力； (4) 公司創造品牌和運用品牌的能力 。四個方面共同反映了公司的基本素質和發展潛力。抽象地描述“核心能力”的概念固然容易， 但對于某一個具體公司來說， 要培育和樹立能夠使其保持市場競爭優勢的 “核心能力”卻絕非易事，甚至可以說， 不管是局外人還是局中人，要準確地把握住某個公司的 “

5、核心能力” 也都不是一件容易的事情。許多本來極具發展潛力的公司， 往往就是因為沒有及時地把握機會培育自己的核心能力，或者說一直迷茫于究竟什么是核心能力而坐失發展良機。事實上，只有建立在基本隊伍、技能、客戶群、 業務領域基礎上的盈利能力或者至少是維持能力才是企業生存的根本 ，無論有多少資金投入，沒有穩定的員工隊伍和客戶群， 沒有突出的技能和基本的業務領域， 一切包裝和所謂的“雄心壯志”都只能是“海市蜃樓”而已。國內很多所謂“國際化、集團化、產業化”的上市公司紛紛落馬， 根源恰恰在此。在對上市公司的具體調研過程中 ，可以發現對其進行定量的業績預測是很困難的， 但公司的核心能力是個定性的東西，相對而

6、言比較好把握， 只要公司所有的信息都表明公司一直在加強或維持自身的核心能力并一直是在充分利用其核心能力為公司創造利潤 ，我們就可以判斷這樣的上市公司是可以實現持續增長的。企業的發展潛力也同樣取決于其核心業務競爭力 。一家上市公司之所以能在激烈的市場競爭中保持發展 ，其關鍵是核心業務的選擇及產品切入點的選擇。如果能造成一種對內兼容，對外排他的技術壁壘，那么就能在市場中保持相對的競爭優勢。在核心產品推動下，可以在主營業務上向下向上發展連帶產品，以保持其競爭優勢。企業的增長應該是持續穩定的增長，企業的增長優勢應該是綜合的優勢。在高新技術產業中，我們常看到企業曇花一現，在某一階段內比較火爆，但由于過于

7、熱衷短期發展而忽視了長期發展，所以沒有實現持續的增長。在現代市場經濟中，任何一個企業要想生存與發展，就必須不斷地適應市場變化，選擇恰當的企業發展戰略和路徑，積累、保持和運用自己的核心競爭能力。一般企業發展的路徑有兩類：一為專業化發展路徑，一為多元化發展路徑。前者是指企業通過從事符合自身資源條件與能力的某一領域的生產經營業務 ，來謀求企業的不斷發展 。后者是指企業從事多個產品或行業領域的生產經營業務，實現企業的不斷擴張。專業化發展路徑通常被認為可以擁有規模效益 、分工效益及技術優勢，但很難適應市場需求的廣泛變化。因為專業化生產的設備及資產均是專用性的，容易由于市場變化而套牢，故在市場化很快時風險

8、較大，難以防范。多元化發展戰略通常被認為是克服專業發展路徑問題的最佳手段，因為多元化發展，第一可以分散風險，即“東方不亮西方亮”；第二因為是多領域發展，由產業的關聯性或不關聯性而形成范圍經濟，產生協同效應。因此，早期的一些上市公司將資金投入多個領域，從事多元化發展，希望降低經營風險，給股東以好的回報。然而，實踐證明多元化發展也可能適得其反，加大風險因素。例如多元化發展導致公司資源分散，運作跨度和費用加大，產業選擇失誤增多，結果導致公司顧此失彼，陷入困境。現實中，不少企業因多元化戰略而一度危機重重，如深寶安，深金田，白云山等等。許多企業目前已開始反思多元化發展給公司帶來的困境 。90年代中期以來

9、，一些公司紛紛改弦易轍，開始調整自己的發展路徑。深萬科經過一系列重大業務重組，縮減多元化領域，回歸專業化，在房地產領域中爭取最優，樹立競爭優勢，并取得了顯著的效果。當然國內許多企業重新回歸專業化發展路徑 ，實際上是有前提條件的：一是它們已在這一專業領域中有不俗的表現，二是建立了自己的 核心競爭力 ，并有能力進一步發展和培養這一 核心競爭力。企業的核心競爭力 與企業現時擁有的資源 ，過去的經驗和這些經驗的積累等有關，也與企業長期從事一個專業領域有關。如深科技的磁頭研發技術是它的核心專長 ，也成為其競爭力的重要支撐。如何培養公司的核心專長，可從如下幾個方面著手：第一，集中公司資源從事某一領域的專業

10、化經營，在這一過程中逐步形成自己在經營管理、技術、產品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異。在發展自己與他人上述諸多方面的差異中，就可能逐步形成自己獨特的可以提高消費者特殊效用的技術 、方式、方法等，而這些有可能構成今后公司 核心競爭力 的重要要素。事實上，在市場需求多樣化的今天，公司進行差異化經營與管理是非常必要的，決不能總搞“大路貨”，“大路貨”的市場風險太大了；第二，尋找自己的潛在能力，真正了解自己。這是發現和建立公司 核心競爭力 的前提。部分上市公司并不真正了解自己的資源實力和創新能力 ，甚至往往過高估計了自己的能力 ，進入了許多當時看來有盈利空間但對自己來說又十分陌生的領域，最終以失敗

11、或虧損告終。尋找自己的潛在能力，分析這種能力與其他同行的差異性，并把它建立培養起來，這是建立競爭力的重要途徑；第三，從競爭對手和市場空缺中尋找機會，建立自己的比較優勢，并構建支撐這種優勢的潛在核心能力。所謂從競爭對手那兒尋找機會是指通過對競爭對手的分析，發現它們的弱點，發展自己的比較優勢 ；而從市場空缺中尋找機會則是指通過對消費者需求變化的分析 ，找到自己能夠為消費者提供特殊利益的方式與方法，而這本身就是在建立和發展 核心競爭力 ；第四，核心競爭力 是成長在公司良好的土壤之中的，即這個公司在管理方面有特色，在生產方面如技術工藝、質理控制等都很有經驗，在市場經營方面也有良好的業績等等。改革開放以

12、來，中國經濟經過二十年的高速發展，已經迎來了實物供應量總體過剩的買方市場時代 。中國多數產業也已進入市場充分競爭時期。在目前的市場環境中，唯有提升企業的核心競爭能力，方能達到提高企業整體價值的經營目標。首先，掌握核心技術對企業提升競爭力來說是至關重要的。核心技術在不同產品中表現為專利、產業標準等不同形式的知識。這類技術可以重復使用，在使用過程中價值不但不減少，而且能夠增加，具有連續增長、報酬遞增的特征。因此，核心技術是企業在市場中取得超額利潤的主要原因。其次，核心競爭能力也體現在取得相對成本優勢。某些進入壁壘較低的產業一旦有高于市場平均的回報率就會有大量資本涌入。由于該行業在在技術方面，產品質量上的壁壘并不明顯，使許多企業都熱切地投入到拼生產規模和拼價格的競