1、一、一個企業的發展需要什么樣的管理人員一個企業中的管理人員可以分為低、中、高三層，企業的發展由各層級的管理人員所掌控，而企業對各層級的管理人員的要求是不盡相同的，或者說強調的側重點有些不同。一些比較普遍的原則有：1、以身作則，管理好自己才能夠管理好他人。管理者首先自己是企業的一名員工，他應當為人表率，用榜樣作用影響員工，言出必行，律人律己，恪守原則，管理需有理有據。2、識人、尊重人且善用激勵。管理者應當去試著了解自己的員工，讓合適的人處在合適的位置上，且充分調動員工的積極性，比如高薪激勵、充分表達對員工的贊美、鼓勵員工參與管理等等。3、善于溝通，一視同仁。工作中出現了什么問題時，管理者要善于與

2、員工溝通，不能在自己與員工之間增添障礙。比如管理者可以親自到工作一線，體會員工工作的艱難之處，經常和員工談心，幫助他們解決實際的一些問題。在和員工相處之時，管理者要做到一視同仁，不能讓員工有心理落差。4、信任第一，不要輕易懷疑員工的能力和忠誠。企業依靠員工來創造業績，應當給員工適當的信任和授權，不能因為員工的一時失敗而全盤否定他，也不必對員工統的過死，管的過嚴。企業對于一線的管理者，是要求他們能夠妥善的安排員工的任務，使團隊和睦，提高業績。而對于中層管理人員的要求多是協調好各部門之間的工作，確保公司的有效合理運作。而高層管理人員則更多的是側重于統籌全局的能力，能夠了解市場的動向，能夠預見到公司

3、的發展前景并且做出合適的決定二、如何做好人員管理1、分權管理分權就是轉交責任，一個上級不是什么決策都自己作，而是將確定的工作委托給他的下級，讓他們有一定的判斷和獨立處理工作的范圍，同時也承擔一部分責任。提高下級的工作意愿和工作效率。因為參與責任提高了積極性。上級可以從具體工作中解放出來，可以更多投入本身的領導工作。2、漫步管理漫步管理的意思是： (尤其是 )最高領導不埋頭在辦公室里而盡可能經常地讓下屬看見他 就像 “漫步 ”那樣在企業轉悠。企業領導從第一手 (直接從職工那里 )獲知，職工有什么煩惱和企業流程在哪里卡住了。而且，上司親自察看工作和傾聽每個職工的話對職工也是一種激勵。3、結果管理上

4、級把要得到的結果放在管理工作的中心。 和目標管理很相似。在目標管理中給定的目標。像目標管理一樣，更多的工作意愿和參與責任。 但在結果控制時不一定要評價一個下屬，而可以是一個部門或他所從屬的一個崗位。4、目標管理上級給出一個他的下屬要達到的(上級 )目標。例如目標為：銷售額提高15% 。各個部門的下屬要共同確定達到這目標應該完成的(下級 )目標 提高產品銷售。上級則有規律地檢查銷售額變化的情況。像分權管理和例外管理一樣：提高工作意愿和參與責任。此外，下屬們共同追求要達到的目標，促進了團體精神。5、例外管理領導只對例外的情況才親自進行決策。例如一個下屬有權決定 6% 以下的價格折扣。 當一個顧客要

5、求10% 的折扣時，就屬于例外情況了：這必須由上司決定。同樣是提高職工的工作意愿。 職工有獨立處理工作的可能 減輕了上司的負擔。這個方法的實際困難在于：什么是 “正常 ”業務，什么是例外 ? 因此經常要檢驗決策范圍。6、參與管理下級參與有些問題，尤其是與他本人有關的問題的決策。例如調到另一部門或外面的分支機構任職。當對重要問題有共同發言權時，職工不會感到被“傲慢 ”地對待了。比如他們可以認識到調職的意義和信任其理由。這樣做可以提高對企業目標的 “認同 ”。7、系統管理對確定的企業流程進行管理。把企業作為一個大系統，這個系統就像一個電流調節系統似地運行。 對那些不斷重復的活動有許多規定和指令 (

6、例如機器的開和關、 更換和維修 )。因此這種方法主要用于工業企業。 將所有工作過程組織成通暢的流程。許多的規定是為了保證 “整個系統的運行 ”。人的工作要服從技術。領導要注意的是，不要使企業內太“官僚主義 ”。三、企業如何加強人員管理 加強對企業人力資源管理的重視 ,建立科學系統的人力資源管理制度。 要想提高施工企業人力資源管理水平 ,使之發揮促進企業發展的作用 ,首先企業要加強對其重要性的認識 ,同時應在企業內部建立起科學系統的人力資源管理制度。 隨著 “入世 ”的到來 ,人力資源開發與管理制度的競爭給人力資源開發與管理水平的競爭將成為企業競爭的焦點。 作為現代施工企業 ,應當充分利用計算機

7、管理信息系統 ,對企業人力資源的組成、 分布等信息進行全面綜合的收集和整理 ,對企業的人力資源進行分類 ,確定出待開發、培養的以及急需引進的人才 ,并制定出對企業人力資源的評價標準體系 ,注意及時收集對分散于各工程項目部人員的評價信息 ,建立起流暢的企業人力資源管理信息網絡 ,使得人力資源管理制度為企業選擇、培養、使用人才提供依據。同時 ,為了更好地制定、貫徹人力資源管理制度,企業也要加強培養專業化的人力資源管理隊伍,可以對現有的人事管理人員進行專門的培訓 ,或者引進部分經驗豐富的人力資源管理專業人員。 總之 ,只有建立起科學的人力資源管理制度 ,才能實現吸引到企業需要的人才、 充分挖掘現有人

8、才潛力的目標。(2) 建立高效的多方位的人才激勵機制。人力資源管理的最終目的是充分開發利用企業的人力資源,使員工最大限度的發揮其積極性、主動性、 創造性。 而要實現這個目標,單純依靠科學的人力資源管理制度來約束員工的行為是不夠的 ,必須采用多方位的激勵手段,實現激勵體系的多維化發展 ,通過提高員工的生活質量 ,真正實現人力資源管理的目標。四、如何去控制人員流失以及方案調整企業人員流失的原因會有很多,主要分一下兩種情況1、企業比較小 ,人治管理是主力 ,老板個人管理風格讓人受不到 ,所以大家紛紛走人 ,比方說老總今天說做這個事 ,明天說做那個事 ,變化太快 ,下面干活的人太累,做什么都沒個定數;

9、再就是有的老板喜歡看下屬加班,總覺得下屬工作超時才是對工作負責 ,這種工作誰受得了.短時間內呆在這里做,時間一長,一有機會 ,立馬跳槽 .這種情況下 ,需要老板有所改變 ,否則任 HR 怎么想留住人都留不住 .2、薪資不公平 ,內部不公平 ,加外部不公平 .如果大批的員工辭職 ,那這種不公平性是極有可能存在的 .五、如何調動員工的積極該如何調動員工的積極性呢？這聽起來好像是一個老生常談的問題?？墒牵诂F實經營管理活動中，卻是一個需要重新思考的新問題。原因在于，人們對什么是員工積極性的含義或者缺乏深究或者自以為是，以至于我們所采取的調動員工積極性的措施更是無的放矢。其結果是，我們千方百計調動積極

10、性，而真正被調動起來的并非是員工積極性，而是員工對金錢待遇的執著追求，或曰欲望衡陽人才網在這里提示到底該怎樣調動員工積極性呢？從以下三個方面予以說明。1，何謂積極？我們都知道 “充分調動員工積極性 ”的重要意義， 我們也許還懂得 “企業最 浪費是員工智慧的浪費 ”的道理。但是該如何定義和評價員工積極性呢？人們或者對員工積極性缺乏認識，或者誤解了員工積極性的內涵。,2，員工積極性到底是什么？正確的認識是，員工積極性就是員工主動付出智慧的意愿和行動。也就是說，員工在工作過程中能夠主動發現問題和解決問題，說明有他積極性。理解了這一點，我們就可以好好反省至今為止的一些管理方式和管理手段，看一看哪些是傷

11、害員工主動付出智慧的制度和做法，以便采取措施和調整政策，改進我們的管理工作。有了正確的定義之后，也就知道了該用什么指標來衡量員工積極性了。員工的積極性是用“改善成果或發明創造的數量 ”來評價的，比如：員工改善提案件數業員工月度改善提案參與率、發明創造或專利數量等。據報道，華為公司在 2008 年度的注冊專利數全球第一，僅就這一點，我們就可以斷定這家公司員工的積極性是被調動起來了。當然，我們許許多多的制造企業并不能以專利數量來說事，而應該用員工的改善數量來表述。3，從何做起？首先，管理者必須保障員工的基本權利，按勞動法要求給予員工基本的生活環境和條件。沒有了這一點，提高員工積極性就只能是不能實現

12、的良好愿望。其次，管理者必須設法培養員工的自尊，處處體現以人為本的管理原則。很顯然，一個積極向上的人首先應該是一個自尊的人。很多管理者錯以為，基層員工的需求層次低，只要在金錢上予以基本滿足，是否尊重并不重要。這種認識以為由此派生出來的管理制度和管理行為極大地傷害了員工的自尊，是十分有害的。隨著社會經濟的不斷發展， 員工除了在基本勞動條件訴求方面有著不斷提升的需求之外， 對平等的勞資關系有著越來越高的期許。企業管理者如果做不到這一點，不僅不能調動員工積極性，更壞的情況將會是無人可用在落后的管理模式里，管理者號稱 “獎罰分明 ”，但由于只關注作業結果而不關注作業過程，并不能引起員工（被管理者）思考

13、，更不能讓員工主動發現問題和解決問題。在這種情況下，將發不僅不能活的作業效率提升，員工也無法再重復的勞動中獲得能力長進，更不能體會成就感。這樣的管理活動是沒有多少積極意義的。相反，在先進的管理模式里，管理者把關注的焦點集中在影響效率提升的作業過程上，積極引導員工（被管理者）思考阻礙效率提升的問題， 獎勵員工具體解決問題的改善行動。通過改善，不僅提升了作業效率，更重要的是員工樹立了信心，擁有積極向上的態度，并在解決問題的意識和能力方面獲得提升。衡陽人才網人力資源專家重點提示：只有當員工能夠在工作過程中收獲個人成長，員工積極性才可以得以持續斷的保持。可見，關于員工積極性是什么和如何提高員工積極性的

14、問題我們管理者重新認識！舉例：過去佳能采用福特的流水線。一個照相機過來，你安一個螺絲我安一個鏡片，這個兄弟這輩子每天安鏡片，那個人每天安螺絲。日本自殺率是很高的，因為太有挫折感，薪水又不高，工作又枯燥。你知道小日本最后想出什么呢？變成細胞式， 放棄流水線。 他們放棄多少？放棄16000 米長流水線，改成什么？改成這種圓桌，叫細胞。十個人圍一桌，那很有意思的， 這十個人圍一桌有什么好處？同樣的照相機就由這十個人做，而不經過流水線了。不是你插一個螺絲我插一個鏡，不是的，而是咱們十個人邊做邊聊。照相機拿過來了，我插個螺絲，然后你放個鏡片。你去吃飯了，我幫你裝鏡片，我幫你裝另外一個皮帶。也就是每一個人

15、每個工作都會，他不是只裝鏡片裝一輩子，而是整個照相機里面所有零配件他都會裝，為什么？因為這兩個哥們明天要生產了，請假三個月，我得幫他做三個月。也就是說，把這種流水線的機械化方式換成一個人性化的方式。而且這十個人什么都會做。整個照相機的每個零配件都會做。你以為很費時間嗎？你以為效率低嗎？他可以邊聊天邊做，效率高得不得了。今天你家兒子有沒有念書，高考考得怎么樣，考了500 多分，那沒什么希望了；還有你媽媽最近怎么樣，買菜價格如何，大蒜價格有沒有升。邊做邊聊，發現效率奇高。高到什么地步？我念一段數字給你聽。 1997年，佳能廢除了 16000米長的流水線后，采用細胞式生產方式改造。1998 年第二年

16、之后開始取得成效，勞動生產力平均提高了50% 。不可想象吧？其中佳能集團在中國大連的工廠因為采用了細胞式生產方式之后，一年內的勞動生產率提高了 370% 。公司的邊際利率潤由 1999 年的 2% （也是富士康的邊際利潤率） ，提高到了 2004 年 10% ，升幅 5 倍之多。而且佳能每位員工的貢獻利潤在1999 年到 2000 年單年內升幅高達80% ，2004年更是 1999 年的 4 倍。必須給日本佳能一個正面的評價， 那就是由日本人發明的細胞式的組裝， 從一個機械化的組裝變成一個人性化的組裝，允許員工聊天，允許員工話家常，同時員工必須會所有的裝配。過去的話，整條流水線是不能請假的，所

17、以在富士康也是一樣，是不能請假的，請假非常麻煩，因為你請假的話， 你那個針誰插？你那個針不插上， 整個 Apple 就不能用，所以都不能請假，你請假我要找個人替你，是非常麻煩的。這就是今天的富士康，理解我的意思吧。可是細胞式呢？無所謂。你請假沒關系，我幫你做就是了，明天你再幫我做，因為我什么都會。而且公司只有一條流水線的話，你就得工作12 小時，是不能斷的。你不能說流水線來一半吧，那不可以，流水線必須走完整個流程才能做出整個產品?？墒羌毎灰粯印Ｈ绻N量下跌怎么辦？我有100 個細胞，我50 個細胞做就好了，另外50 個，放假算了。而流水線呢？不然就是零，不然就是100% ?？墒且坏Q成細胞的

18、話，很有彈性。到了復活節，到了圣誕節，客戶下單怎么辦？100 個細胞一起工作。因為是十個人一組，而不是全部員工站在一條流水線上，一個都不能少，少了一個，流水線就得斷裂，就玩不下去，所以富士康你還是有前景的。怎么樣？這就是生產方式再創新，你不要老是拘泥于過去流水線軍事管理模式。你看，細胞多么具有人性化！不是一個軍事化管理，而是加入更多人性因素。和流水線相比，它的利潤率、生產力竟然大幅提高，而且不是只提高百分之幾，是提高百分之幾十。合同管理制度范圍本標準規定了龍騰公司合同管理工作的管理機構、職責、合同的授權委托、洽談、承辦、會簽、訂閱、履行和變更、終止及爭議處理和合同管理的處罰、獎勵；本標準適用于龍騰公司項目建設期間的各類合同管理工作，廠內各類合同的管理，廠內所屬各具法人資格的部門，參照本標準執行。規范性引用中華人民共和國合同法龍騰公司合同管理辦法3定義、符號、縮略語無職責4.1總經理：龍騰公司經營管理的法定代表人。負責對廠內各類合同管理工作實行統一領導。以法人代表名義或授權委托他人簽訂各類合法合同，并對電廠負責。4.2工程部：是發電