1、泓域/產業用紡織品公司企業管理計劃產業用紡織品公司企業管理計劃xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113629824 一、 公司概況 PAGEREF _Toc113629824 h 3 HYPERLINK l _Toc113629825 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc113629825 h 4 HYPERLINK l _Toc113629826 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc113629826 h 4 HYPERLINK l _Toc113629827 二、 產業環境分析 PAGEREF _Toc11362

2、9827 h 4 HYPERLINK l _Toc113629828 三、 加快產業結構升級，推進產業高端化 PAGEREF _Toc113629828 h 5 HYPERLINK l _Toc113629829 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc113629829 h 6 HYPERLINK l _Toc113629830 五、 生存空間的選擇 PAGEREF _Toc113629830 h 7 HYPERLINK l _Toc113629831 六、 創立期企業的人才管理 PAGEREF _Toc113629831 h 8 HYPERLINK l _Toc113629832 七、

3、技術創新 PAGEREF _Toc113629832 h 8 HYPERLINK l _Toc113629833 八、 制度創新 PAGEREF _Toc113629833 h 12 HYPERLINK l _Toc113629834 九、 管理幅度 PAGEREF _Toc113629834 h 15 HYPERLINK l _Toc113629835 十、 組織中的權力分配 PAGEREF _Toc113629835 h 18 HYPERLINK l _Toc113629836 十一、 企業變革的阻力 PAGEREF _Toc113629836 h 21 HYPERLINK l _Toc1

4、13629837 十二、 企業變革的原因 PAGEREF _Toc113629837 h 24 HYPERLINK l _Toc113629838 十三、 直線參謀制 PAGEREF _Toc113629838 h 25 HYPERLINK l _Toc113629839 十四、 矩陣制 PAGEREF _Toc113629839 h 26 HYPERLINK l _Toc113629840 十五、 崗位評價 PAGEREF _Toc113629840 h 26 HYPERLINK l _Toc113629841 十六、 員工績效考評 PAGEREF _Toc113629841 h 28 HY

5、PERLINK l _Toc113629842 十七、 企業人力資源開發與管理的基本原理 PAGEREF _Toc113629842 h 30 HYPERLINK l _Toc113629843 十八、 企業人力資源開發與管理的含義與內容 PAGEREF _Toc113629843 h 31 HYPERLINK l _Toc113629844 十九、 企業質量管理的基礎工作 PAGEREF _Toc113629844 h 32 HYPERLINK l _Toc113629845 二十、 質量管理理論與實踐的發展 PAGEREF _Toc113629845 h 35 HYPERLINK l _T

6、oc113629846 二十一、 控制圖方法 PAGEREF _Toc113629846 h 43 HYPERLINK l _Toc113629847 二十二、 常用的分析方法 PAGEREF _Toc113629847 h 44 HYPERLINK l _Toc113629848 二十三、 企業實施管理體系一體化的必要性 PAGEREF _Toc113629848 h 47 HYPERLINK l _Toc113629849 二十四、 企業實施管理體系一體化的可行性 PAGEREF _Toc113629849 h 49 HYPERLINK l _Toc113629850 二十五、 一體化管理

7、體系的內涵 PAGEREF _Toc113629850 h 50 HYPERLINK l _Toc113629851 二十六、 一體化管理體系的實現要求 PAGEREF _Toc113629851 h 52 HYPERLINK l _Toc113629852 二十七、 OHSAS18000職業健康安全管理體系系列標準 PAGEREF _Toc113629852 h 55 HYPERLINK l _Toc113629853 二十八、 ISO9000質量管理體系系列標準 PAGEREF _Toc113629853 h 59 HYPERLINK l _Toc113629854 二十九、 發展規劃分析

8、 PAGEREF _Toc113629854 h 71 HYPERLINK l _Toc113629855 三十、 法人治理結構 PAGEREF _Toc113629855 h 74 HYPERLINK l _Toc113629856 三十一、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113629856 h 85 HYPERLINK l _Toc113629857 三十二、 人力資源分析 PAGEREF _Toc113629857 h 91 HYPERLINK l _Toc113629858 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113629858 h 92公司概況（一）公司基本信息1、公

9、司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：黃xx3、注冊資本：830萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2011-9-117、營業期限：2011-9-11至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額15026.4112021.1311269.81負債總額7987.416389.935990.56股東權益合計7039.005631.205279.25公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入39274.7

10、331419.7829456.05營業利潤9296.577437.266972.43利潤總額7973.926379.145980.44凈利潤5980.444664.744305.92歸屬于母公司所有者的凈利潤5980.444664.744305.92產業環境分析促進區域協同發展。包括統籌推動四大區域板塊協調發展、打造全省經濟增長極、推動資源型城市轉型發展、加快發展縣域經濟等四個方面。推動條件較好的地區保持率先發展，基礎較弱的地區補上短板，形成多極支撐的區域發展格局。抓好打造長江經濟帶重要的戰略支撐、淮河流域綜合治理和振興發展、大別山革命老區振興發展、國家級合肥濱湖新區、大黃山國家公園等發展平臺

11、建設，把皖江示范區建成引領全省轉型發展的新支撐帶，加快建設皖北“四化”協調發展先行區，高水平建設皖南國際文化旅游示范區，促進皖西革命老區振興發展。瞄準打造長三角世界級城市群副中心城市，進一步增強合肥的輻射力和帶動力，將合肥經濟圈打造成全省核心增長極。著力把蕪馬城市組群打造成全省重要增長極。引導資源型城市發展接續替代產業，加強資源型城市主城區與工礦區融合發展。深入實施縣域經濟振興工程，培育一批工業強縣、農業強縣和生態名縣。到2020年，縣域經濟總量突破1.5萬億元。加快產業結構升級，推進產業高端化加強技術迭代升級。支持企業加快技術改造，開拓產品在醫療健康、海洋工程、高效過濾、安全防護等領域的高端

12、化應用。充分應用質量、能耗、安全生產、環保等技術標準、法律法規淘汰落后產能。梯度培育優質企業。支持優勢企業兼并重組，培育創新能力突出、具有生態主導權和核心競爭力的龍頭企業。引導企業深耕細分領域，培育專精特新“小巨人”企業。加強大中小企業多維度協作，形成良好產業生態。推進先進產業集群建設。推動產業集群建設高水平公共服務平臺，加快要素資源引進力度和更新速度，完善產業鏈條，升級制造能力，優化產品結構。推進非織造布、防護用紡織品、高溫過濾用紡織品產業集群建設，提高集群產業鏈配套能力和核心競爭能力。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知

13、名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在

14、與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。生存空間的選擇任何企業要想生存與發展必須首先找到自己的生存空間，而對于處于創業階段的高科技中小企業而言，市場空間是生存空間最重要的部分，也是最直接的體現形式，企業只有預見、把握住了極其寶貴的市場空間，才能克服種種創業困難。高科技中小創業企業的市場空間主要有地域型、時差型、地域時差綜合型、制度保護型及特殊需求型等多種。當不同地域的市場需求存在一定的差異，而強大的競爭者又忽視了這一差異，或當競爭對手無暇顧及該市場時，就給高科技中小企業留下了開拓地域型市場空間的機會；當市場對某一產品服務有需求或有潛在需求，而國內外競爭者尚未涉足該領域時，時差

15、型市場空間就出現了；當地域對區外競爭企業的進入構成一些障礙，會延遲競爭對手進入時，區內企業就有了地域時差綜合型市場空間；當國家對國外產品采購實行許可證制度限制時，就會給企業留下制度保護型的生存空間；此外，如軍方等特殊需求也可能成為企業的市場空間。總之，把握住市場空間是中小企業生存與發展的關鍵問題之一。創立期企業的人才管理高技術企業最大的特點是：其最大財富是在人的腦子里，高科技企業的競爭是技術的競爭，而人才是技術的載體。如果核心技術人員走了，他也帶走了技術，并且很可能使原公司多了一位競爭者。企業能否保持人員的穩定性，將關系到企業核心能力的成長及企業核心技術的保密問題。因此，高技術企業管理與一般企

16、業管理的最大不同可能就是人員管理方面的不同。新創立的高技術小企業在成長過程中會不斷出現分裂現象，美國硅谷有些經驗值得借鑒。其中最值得借鑒的是知識參與分配和管理參與分配，這種特殊的分配體制可以凝聚人才、吸引人才。知識參與分配、管理參與分配的主要方式有兩種：一種是簡單地送給核心技術人員或者管理人員企業股份，另一種方式是實行期權制度。技術創新技術創新是企業創新活動的重要領域，許多學者和實踐者對此有積極的貢獻，下面是對部分學者貢獻的簡單介紹。索羅提出技術創新成立的兩個條件，即新思想來源和以后階段的實現發展。這一“兩步論”被認為是技術創新概念界定研究上的一個里程碑。此后，不少學者都在技術創新概念上作過較

17、接近的研究，到1962年，才由伊諾斯在石油加工業中的發明與創新一文中首次直接明確地對技術創新下定義。伊諾斯認為，“技術創新是幾種行為綜合的結果。這些行為包括發明的選擇、資本投入保證、組織建立、制定計劃、招用工人和開拓市場等”。顯然他是從行為集合角度來定義技術創新的。另外，林恩則首次從創新時序過程角度來定義技術創新，認為技術創新是“始于對技術的商業潛力的認識而終于將其完全轉化為商業化產品的整個行為過程”。曼斯費爾德的研究對象主要側重于產品創新，對技術創新的定義常為后來的學者認可并采用。他認為，產品創新是從企業對新產品的構思開始，以新產品的銷售和交貨為終結的探索性活動。厄特巴克在20世紀70年代的

18、創新研究中獨樹一幟，他在1974年發表的產業創新與技術擴散中認為，“與發明或技術樣品相區別，創新就是技術的實際采用或首次應用”。弗里曼是技術創新方面的著名學者，他對創新的研究有兩個特點：一是作為一個經濟學家，更多地從經濟角度來考察創新；二是把創新對象基本上限定為規范化的重，要創新。他認為，技術創新在經濟學上的意義只是包括新產品、新過程、新系統和新裝備等形式在內的技術向商業化實現的首次轉化。因此他在1973年發表的工業創新中的成功與失敗研究中認為，“技術創新是一個技術的、工藝的和商業化的全過程，其導致新產品的市場實現和新技術工藝與裝備的商業化應用”。其后，弗里曼在1982年的工業創新經濟學中明確

19、指出，技術創新就是指新產品、新過程、新系統和新服務的首次商業性轉化。20世紀80年代中期，繆爾塞對幾十年來在技術創新概念和定義上的多種主要觀點和表述作了較系統的整理分析。在其收集的300余篇相關論文中，約有3/4的論文在技術創新界定上接近于以下表述：當一種新思想和非連續性的技術活動經過一段時間，后，發展到實際和成功應用的程序，就是技術創新。在此基礎上，繆爾塞將技術創新重新定義為：技術創新是以其構思新穎性和成功實現為特征的有意義的非連續性事件。這一定義突出了技術創新在兩方面的特殊含義：一是活動的非常規性，包括新穎性和非連續性；二是活動必須獲得最終的成功實現。應當說，這一定義是比較簡練地反映了技術

20、創新的本質和特征的，但至今國外仍未形成嚴格統一的技術創新定義。技術創新的分類方法基本上可以歸納為兩大范疇：一是宏觀與微觀分類法，主要劃分依據是創新層次與范圍。有代表性的宏觀分類法是英國科學政策研究機構的技術創新產出/應用分類法；微觀分類法主要有厄特巴克等人的過程創新與產品創新分類法等。二是創新客體與主體分類法，主要劃分依據是創新活動的技術變動強度與對象；主要有弗里曼的客體分類法和帕維特的主體分類法。技術創新還可以按技術開發型和市場開發型進行分類，這里不一一討論。下面僅簡要介紹漸進性創新和根本性創新、產品創新和過程（工藝）創新這兩種分類。1.漸進性創新和根本性創新根據技術創新過程中技術變化強度的

21、不同，技術創新可分為漸進性創新和根本性創新。漸進性創新是指對現有技術的改進引起的漸進的、連續的創新。根本性創新是指技術有重大突破的技術創新。它常常伴隨著一系列漸進性的產品創新和工藝創新，并在一段時間內引起產業結構的變化。2.產品創新和過程（工藝）創新根據技術創新中創新對象的不同，技術創新可分為產品創新和過程創新。產品創新是指技術上有變化的產品的商業化。按照技術變化量的大小，產品創新可分成重大（全新）的產品創新和漸進（改進）的產品創新。產品用途及其應，用原理有顯著變化者可稱為重大產品創新。重大的產品創新往往與技術上的重大突破相聯系，比如集成電路技術的突破帶來了眾多電子產品的換代，數字化技術的進步

22、導致了電子產品市場整體格局改變等。漸進（改進）的產品創新是指在技術原理沒有重大變化的情況下，基于市場需要對現有產品所作的功能上的擴展和技術上的改進。我們不能輕視漸進或改進式的創新，正是這類創新，不斷地吸引大量的顧客，為企業產品開辟了廣闊的市場前景。過程創新，也稱工藝創新，是指產品的生產技術的變革，它包括新工藝、新設備和新的組織管理方式。過程（工藝）創新同樣也有重大和漸進之分。技術創新的經濟意義往往取決于它的應用范圍和對需求的滿足，而不完全取決于是產品創新還是過程（工藝）創新。制度創新企業制度創新就是企業內部的體制機制的創新，是企業商業模式創新的重要內容，也是重新整合和優化資源配置的重要創新活動

23、。企業制度是一個多層次制度體系，它包含企業，產權結構、組織結構和管理結構，是企業順利運轉的產權規范、管理規則之集合，是調節人與人、人與物的關系以及現代企業在生產經營過程中的行為關系的重要規范與準則。企業制度的核心是產權制度，企業組織形式和經營管理制度是以產權制度為基礎的，三者分別構成企業制度的不同層次。通俗化理解的企業制度創新，是指引入新的制度安排。企業制度創新有狹義和廣義之分：狹義的制度創新，亦稱組織創新，是指隨著生產的不斷發展而產生的新的企業組織形式；廣義的制度創新不僅包括組織創新，還包括管理創新和市場創新。一般而言，企業制度創新主要包括產權制度創新、管理體制創新和利益分配體制創新三方面的

24、內容。1.產權制度創新所謂企業產權制度；簡單地說就是圍繞企業財產權利的運營而發生的相關主體間權、責、利關系的制度安排。它規定著企業內所有者、經營者、生產者在一定條件下的地位、相互關系以及各自的作用。它的實質在于說明企業通過何種權利框架和組織方式來實現自己的目的。從歷史角度來看，企業財產組織形式經歷了由個人業主制到合伙制再到現代公司制的演進。企業產權制度的這一演進是一個自然的歷史過程，即它反映著生產力進步的要求，并總是向著更有效率的方向進行調整。2.管理體制創新企業的管理體制決定了企業資源的配置方式以及資源的利用效率。從整個社會的角度來看，在不同的經濟體制下，企業的管理體制也各不相同。在計劃經濟

25、體制中，政府直接干預企業的資源配置，國家的宏觀經濟政策決定了企業的資源利用率。企業管理體制在很大程度上表現為一種所有權與行政權的統一，企業的資產管理依靠龐大的行政管理系統直接進行。在市場經濟體制中，市場通過價格機制來調配資源，理論上企業的資源可以得到充分的利用。與此對應的企業管理體制以市場的運作為導向，以企業自身效益的最大化為目標。混合經濟體制中的企業管理體制，介于上述兩者之間。企業管理體制的建立既受企業自身的效益影響，又受到社會的整體利益的約束。在實踐中，其實既沒有純粹計劃經濟體制下的企業管理體制，也沒有純粹市場經濟體制下的企業管理體制。從歷史的角度來看，企業的管理體制經歷了以自由經濟為指導

26、到以政府宏觀調控為主，再到重新審視宏觀調控下的企業管理體制這樣一個過程。管理體制的每一次創新都是以更合理地配置資源、實現資源的有效利用為目的的。3.利益分配體制創新企業的制度創新實質就是要改革人與人之間的利益關系，企業利益分配體制的創新就是要通過新的利益安排實現企業整體利益的最大化。在利益的調整中總會有人利益受損。這主要是由以下三方面的原因造成的：一是由于制度變革導致一部分人失去舊體制下的種種既得利益，又不可能在新體制下獲得相應的替代物，因而發生了實際收入水平的絕對下降；二是由于改革雖說最終能使社會上絕大多數人獲利，但人們最終獲益相對多少是不同的，只要有人在社會收入結構中與他人相比收入的相對水

27、平下降，他們就會反對制度創新；三是即使把補償因素也考慮進來，人們可以用改革所帶來的高額收益對受損者進行一定的補償，也不能解決問題。因為“完全補償”不可能實現。人們的相對收入水平總要發生變化，否則舊的利益格局不會變，制度創新也就失去了意義。因此企業利益分配體制的創新必然會遇到各種各樣的阻力。克服阻力、實施企業利益分配體制的創新是保證企業制度創新順利進行的關鍵。管理幅度一個人究竟能領導多少個部門或直接的下級？這個問題被稱為管理幅度。管理幅度的大小還直接影響組織結構上的另一個問題組織層次。管理幅度增大，組織層次減少；管理幅度減小，則組織層次增多。因此，確定適宜的管理幅度對組織結構有很大的影響，在很大

28、程度上制約了組織層次的多少。1.管理幅度和組織層次的限制從充分利用人力資源的角度來講，管理幅度越大越好。但是，管理幅度的增大帶來了另一個問題，就是人際關系復雜化，難以實行有效的管理。由于管理幅度的增大，人際關系的復雜化必須引起足夠的重視。然而，管理幅度的減小勢必導致組織層次的增多，這也不是組織所希望的。因為，第一，組織層次增加，要求配備的管理人員也增多，并且增加了許多協調工作，增加了管理費用的投入；第二，組織層次增加，會對上下信息的溝通不利，影響溝通的速度并產生“失真”或“斷路”；第三，組織層次增加，會使計劃和控制工作復雜化，其效率和有效性降低。因此，要求確定適宜的管理幅度，以便組織的層次有利

29、于上下之間的信息溝通和實施控制。2.影響管理幅度的因素除了人際關系因素之外，管理幅度的增大還受到其他一些因素的影響。第一，領導的能力。這是影響管理幅度的首要因素。如果一個領導具有較強的工作能力、組織能力、理解能力、表達能力，能與下級融洽相處，得到下級的信任、尊重和擁護，善斷各類問題，從而減少了議而不決的現象，其管理幅度可以適當增大。反之，則必須減小管理幅度，以免力不從心。第二，下級的素質。如果下級個個訓練有素，具有獨立的工作能力和豐富的工作經驗，事事得心應手，則可大大減輕其領導的負擔，管理幅度也可增大。因此，作為領導，一要嚴格挑選自己的下級，二要加強對下級的培養和訓練。第三，授權的明確程度。管

30、理人員的有些負擔是由于組織結構設計不善和組織關系不明確造成的。其一是任務不明確，導致太多的請示；其二是權限不明確，導致事事需批示；其三是授權與下級的能力不符，使其無法勝任，迫使領導事必躬親。這些問題導致管理幅度不斷減小，否則管理人員將不堪負擔。第四，計劃的周全程度。如果制定的計劃方案考慮比較周全，執行就會很順利，從而減少協調和控制工作，可以適當地增大管理幅度。反之，若事事需隨機應變、臨時對策，會加重管理人員的負擔，則管理幅度只能減小。第五，結構的穩定程度。組織結構的穩定能減少對工作的指導，可以適當增大管理幅度。反之，多變的結構將導致管理幅度相應減小。第六，信息的暢通程度。上下級之間的信息溝通是

31、否靈敏和快捷，也是影響管理幅度的重要因素。信息暢通，管理幅度可以增大；反之，只能減小管理幅度。互聯網導致信息透明、對稱，但同時也增加了許多“噪聲”，這一變化對于管理幅度的認識有很大影響。第七，復雜的程度。管理問題越是復雜，其管理幅度越小；反之，則可增大。比如，越是上層領導，面臨的決策問題以及對下級的指導越復雜，其管理幅度也就越小。隨著對復雜問題認識的深入，大數據的作用越來越重要，也影響了對管理幅度的把握。第八，組織的內聚力。組織的內聚力越強，相互配合就越默契，工作效率就越高，管理幅度就越大。反之，內聚力越弱，協調越困難，管理幅度將不得不減小。在知識員工比例不斷提高的今天，主觀能動性對于內聚力的

32、影響逐步提升。組織中的權力分配由于組織結構中各崗位被授予的權力不同，從而構成了組織中各崗位之間的上下級組織關系。所謂權力，是指為了達到組織的目標而進行行動或指揮他人行動的權利。權力的運用只有與組織目標的實現相一致，并發揮出有助于組織目標實現的作用，才能實現有效的管理。權力在企業組織中的分配是組織結構設計的重要內容，在組織結構設計中重點要研究組織的集權和分權、直線權力和參謀權力兩個問題。1.集權與分權所謂分權，就是上級把其決策權分配給下級組織機構和部門的負責人，以便他們能行使這些權力，支配組織的某些資源，自主解決某些問題，完成其工作職責。與分權相對應的是集權。所謂集權，是指把決策權集中在組織領導

33、層，下級部門和機構只能依據上級的決定、法令和指示辦事，一切行動聽上級指揮。組織目標的一致性必然要求組織行動的統一性，因此，集權是必要的。但是，一個組織有其組織結構，存在著上級和下級各組織層次及職能的分工。實行分工就必須分權，否則組織就無法運轉。因此，集權與分權對于組織來講都是必要的和重要的，是缺一不可的，且都是相對的。該由下級獲得的權力而過于集中，則是上級的“擅權”；同樣，該由上級掌握的權力而過于分散，則是上級的“失職”。所以，集權和分權都要適度，從國內企業的實際情況，看，許多組織都存在權力過分集中的傾向，這樣就造成了一系列弊端，如降低決策的質量和速度、降低組織的適應能力、降低組織成員的工作熱

34、情等。影響集權與分權的因素可能來自主觀方面，也可能來自客觀方面。從主觀方面來講，組織的最高領導的個人性格、愛好、能力、價值觀等都會影響職權的分散程度。比如，有的上級非常信任其下級，喜歡職權分散一些，既可調動下級工作積極性，又可減輕自己的負擔，何樂而不為呢？而有的上級對別人的能力和動機始終抱著懷疑的態度，事必躬親，使委任給下級的職權形同虛設，不能起任何作用。客觀因素的作用往往比主觀因素更大，主要表現在組織規模、決策的風險和緩急程度、投資結構、下級素質、控制能力等方面。一般講，涉及組織的重大決策問題，如目標、戰略、政策、綜合計劃、財政預算等，應傾向集權；而具體的執行工作應盡量將權力委任給下級。2.

35、直線權力和參謀權力在組織關系中，除了上下級的權力關系，還存在著另外一對有著同樣重要意義的權力關系，即直線權力和參謀權力的關系。直線權力包括兩層含義：第一，直線權力將賦予上級指揮下級工作的權力，實際上就是一種下命令的關系。凡對某一工作范圍負有直接責任的人，必須被委任直線權力。第二，直，線權力是對于達到組織目標具有直接貢獻、負有直接責任的權力。比如企業組織中直接致力于產品和勞務的生產和分配的那些職權。參謀權力不能直接發布命令，這種權力僅限于向直線人員或其他參謀人員提出建議，是顧問性、服務性、咨詢性和建設性的。參謀權力的任務是協助直線權力有效地實現組織目標，通常表現為咨詢、服務、檢查等。直線權力表現

36、為命令和指揮權，參謀權力表現為咨詢和建議權。參謀人員的建議只有被直線人員采納并通過命令下達才能起到作用。因此，直線權力和參謀權力的關系是“參謀建議，直線命令”的關系。協調好直線權力與參謀權力的關系，要注意幾點：明確直線權力與參謀權力各自的職責范圍；如果設置了參謀權力，直線人員就應注意傾聽參謀人員的意見；隨時向參謀人員提供有關情況，充分發揮參謀權力的作用；提高參謀人員的素質和工作水平，以保證參謀的質量；創造直線權力與參謀權力相互合作的良好氣氛。必須清楚，組織目標的，實現是直線權力和參謀權力存在的共同基礎。參謀權力的任務是協助直線權力實現組織目標，直線權力則應借助于參謀權力更好地為組織目標的實現作

37、出貢獻。組織的最高領導要維護直線人員與參謀人員的團結和協作，兩者對于實現組織目標都是不可缺少的。企業變革的阻力變革是現代社會永恒的主題。但是，就生產關系變革、組織結構與制度的變革而言，由于其涉及面廣、變革的時間較長且結果具有不確定性，人們對變革存有顧慮，并由此產生變革的阻力。1.來自個人方面的阻力多數員工習慣于穩定的工作狀態，對企業變革和發展的目標、重要性、緊迫性等缺乏充分的了解和準備，所以當企業的變革觸及員工個人原有的觀念、利益、專業、規范、傳統、習慣，時，在心理上和行為上會產生抵觸，從而形成變革的阻力。產生這類問題的主要原因可以歸納為：變革導致的未知因素引起員工心理恐懼和抗拒感；變革造成既

38、得利益的減少和權力喪失，引起員工的反感和不滿。表象如此，其實質是信息不對稱、溝通不暢通、交流不充分。為了減少阻力、增強變革的動力和適應變革的要求，企業應該通過溝通、交流，盡量，讓變革的信息對稱，讓企業員工了解變革的需求并參與變革計劃的制定，使他們心中有底，認清變革的原因和影響。要形成不斷進取的企業文化，激發員工接受新觀念的愿望，鼓勵員工學習和接受改變的工作能力，樹立刻苦、毅力、進取心、事業心、責任心和紀律性，等優秀品德。個人適應變革并不是一件容易的事，多年形成的職業習慣和思想觀念難以在短時間內迅速轉變。要做到“放下包袱、輕裝上陣”是相當困難的，即使愿意接受轉變的人，轉變的方向和程度也會各有不同

39、。因此，在企業變革中消除或減少個人阻力的工作是很艱巨的，需要有足夠的耐心和持續改進的毅力。2.來自組織方面的阻力在多變的世界中，組織的變革是絕對的，而組織的穩定則是相對的，適當的和適時的變革不僅有利于組織的發展，也有利于組織的穩定。企業變革形成的新的組織結構和新的行為規范、新的人際關系等，都會在一定時期內成為變革的障礙，原本穩定的制度、程序會因此支離破碎，對于變革的懷疑和恐懼將可能動搖管理團隊的變革決心，削弱組織支持變革的力量。消除來自組織方面的阻力需要的是戰略的力量，從頂層設計開始就堅定變革的信心，并對可能出現的風險、困難等有充分的估計和準備。3.克服變革阻力的具體方法企業克服變革的阻力可采

40、用如下方法：說服并動員盡可能多的員工參加到變革中去，增加變革的認同感；進行教育和加強溝通，提高對變革的認知并保持信息暢通；變革要采取逐步展開的方式，有助于員工對變革的適應；認真分析變革的有利因素和不利，因素，爭取得到絕大多數員工的擁護和支持。企業變革有主動與被動之分。有些管理者考慮到組織未來的發展趨勢與可能的變化，從變化與發展的眼光主動制定出對本身組織結構進行改革的戰略計劃，做到隨著發展而逐步地變革組織結構。這種有計劃的變革也可能因某些原因而加速或放緩進行。這種對未來的發展具有預見性、前瞻性的積極變革，往往也會導致更大的阻力，并且其較大的不確定性和戰略意圖不透明等問題，為化解阻力增加了難度。主

41、動變革總是有計劃地進行，這就要求了解變革的阻力并籌劃出克服這些阻力的適宜方案。具有權變思維的宏觀形勢研究是極其重要的，它將有助于設計變革的戰略路線圖和具體的實施方案，提升變革的成功率。企業變革的原因企業變革的原因，主要在于企業的需求和內部、外部環境的發展變化。1.外部環境影響因素企業的外部環境主要有社會經濟環境、技術進步、市場競爭的影響、社會價值觀的變化，等，這些因素都影響著企業的變化。例如，市場上出現新產品、新的服務項目、老產品的提價或削價等，都會迫使競爭對手作出相應的反應。從政治方面說，國家重要官員的變動、方針政策的變化，都會對企業造成影響。從技術方面看，當代科學技術發展日新月異，新產品層

42、出不窮，加之互聯網的推波助瀾，對傳統企業形成了強大的壓力，企業組織結構不適時變革，就有被淘汰的危險。另外，經濟的繁榮與蕭條、物價的漲跌、生活費用的波動、投資者的變化、社會文化和社會價值觀的變化等，都會引發企業組織的變革。2.內部環境影響因素企業內部也有許多因素迫使企業進行變革，如組織目標、人員素質、技術水平、個人價值觀念、權力結構系統，以及管理水平、人際關系的變化等。什么情況下企業需要變革？西方組織管理學家西斯克對組織變革的征兆作了深入的研究，認為當組織出現下列情況之一時；就表明該組織需要變革：（1）決策的形成過于緩慢或時常作出錯誤的決策，以致常常坐失良機。（2）組織溝通不良，造成不協調、人事

43、糾紛等嚴重后果。（3）組織的主要功能已無效率或得不到正常的發揮。（4）組織缺少創新，沒有新的或良好的辦法出現，致使組織停滯不前。直線參謀制直線參謀制是在直線制和職能制的基礎上，取長補短而建立起來的。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩大類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對組織各級行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能直接對部門發號施令，只能進行業務指導。直線參謀制既保證了企業管理體系的集中統

44、一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。矩陣制在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣制組織結構。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差、缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如，組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調各有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織

45、和委任的，任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用于橫向協作和攻關項目。崗位評價崗位評價是企業人力資源開發與管理的一項基礎性工作，其主要內容包括崗位分析、崗位規范的制定、崗位任職資格的評價和崗位相對價值的評價。1.崗位分析崗位分析是整個崗位評價程序的第一個階段，它是根據對事不對人的原則，系統地收集與工作崗位有關的情況，如崗位的任務是什么？目的是什么？方法、程序是什么？任務中使用什么設備和工具？任務在什么條件下完成？崗位對工作人員有什么基本要求等。對崗位本身特征的各種情況進行調查記錄、分析整理和確定的過程被稱為崗位分析。2.崗位規范的制定崗位規范，也稱崗位說明書，或稱崗

46、位描述。它是在崗位分析的基礎上給出的，包括有關崗位全部重要的要素，如工作任務與責權范圍、工作責任、對人員的基本要求、工作條件等。崗位說明書必須充分準確和完整，才能用于隨后的崗位評價。崗位說明書的表達方式和風格也必須統一，以利于評價人員對崗位進行系統的比較。崗位規范是崗位分析結果的體現，在實際工作中，崗位分析和崗位規范的制定往往結合起來統一進行。3.崗位任職資格的評價在崗位規范（崗位說明書）中，對崗位任職資格已經提出了一些基本要求。但是對企業中一些比較重要的崗位，如領導崗位和關鍵管理崗位，僅僅根據這些基本要求還不能達到優選人員的目的，這就有必要進一步進行全面的任職資格評價。崗位任職資格的評價包括

47、評價指標體系的設計、崗位任職標準參照系的建立和評價方式的確定。4.崗位相對價值的評價由于不同的崗位勞動技能、強度、條件和責任存在著客觀差別，因此各個崗位上勞動者的付出、對企業的貢獻是不同的，也就是說各崗位在企業中的存在價值是有差異的。崗位相對價值的評價就是要反映這種差異程度，其結果可作為支付報酬的主要依據之一。員工績效考評績效考評，就是考察員工對崗位所規定職責的執行程度，從而評價其工作成績和效果。因此，績效考評不僅在分配和人力選拔上有指導意義，而且有很大的激勵作用。考評的過程既是企業人力資源發展的評價過程，也是了解員工發展意愿、制定企業教育培訓計劃和為人力資源開發做準備的過程。（一）績效考評的

48、原則1.科學客觀原則應盡可能科學地進行評價，使之具有可靠性、客觀性、公平性。考評應根據明確的考評標準、針對客觀考評資料進行評價，盡量減少主觀性和感情色彩。2.程序公開原則應使考評標準和考評程序科學化、明確化和公開化，這樣才能使員工對考評工作產生信任和采取合作態度，能理解和接受考評結果。3.結果差別原則如果考評不能產生較鮮明的差別界限，并據此對員工實行相應的獎懲和升降，考評就不會有激勵作用。4.本人知曉原則考評結果一定要反饋給被考評者本人，這是保證考評民主的重要手段。這樣，一方面有利于防止考評中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考評的公平與合理；另一方面可以使被考評者了解自己的優點和缺點，使績優

49、者再接再厲，績差者心悅誠服、奮起上進。（二）績效考評的內容與人員素質評價的內容側重點不同，員工績效考評的內容主要側重于工作實績和行為表現兩個方面。工作實績是員工在各自崗位上對企業的實際貢獻，即完成工作的數量和質量。它包括員工是否按時、按質、按量地完成本職工作和規定的任務，在工作中有無創造性成果等。行為表現是員工在執行崗位職責和任務時所表現出來的行為。它包括職業道德、積極性、紀律性、責任性、事業性、協作性、出勤率等諸多方面。（三）績效考評的方式按考評時間的不同，可分為日常考評與定期考評。日常考評就是對被考評者的出勤情況、產量和質量實績、平時的工作行為所作的經常性考評；而定期考評則是按照一定的固定

50、周期所進行的考評，如年度考評、季度考評等。按考評主體的不同，可分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。按考評結果的表現形式的不同，可分為定性考評與定量考評。定性考評的結果表現為對某人工作評價的文字描述，或對人員之間評價高低的相對次序以優、良、中、合格、差等形式表示；定量考評的結果則以分值或系數等數量形式表示。（四）績效考評的方法國內外績效考評的方法很多，常用的主要有因素評分法、相互比較法和查核表法等。企業人力資源開發與管理的基本原理企業人力資源的開發與管理是一件很復雜的工作，從資源的角度來看，必須遵循一定的原理和規律。1.系統優化原理企業人力資源系統的優化是指經過有效的規劃、組織、領導和控

51、制，使企業人力資源整體功能獲得最優績效的過程。為此，必須把握四個要點：整體性、動態性、開放性和適應性。2.能級對應原理所謂能級，是指人的能力大小。由于人的能力存在差異，人力資源開發與管理必須分層次、分對象，具有穩定的組織形態；不同能級的人必須與其所處的崗位層次動態對應，并表現為不同的責、權、利；人的能級不是固定不變的，能級本身具有動態性、可變性和開放性。3.彈性冗余原理彈性冗余原理是指在人力資源開發與管理中必須留有充分的余地。一方面，企業的工作強度要具有彈性，要因人、因時、因地、因專業而異，既要有難度，又要力所能及；另一方面，企業的人力資源要有彈性，既要有儲備人才，又不能浪費人才，使企業的適變

52、能力有所增強。4.互補增值原理互補增值原理包括知識互補、氣質互補、能力互補、性別互補、年齡互補、性格互補、技能互補，等等。另外，還必須注意互補的群體中要有共同的價值觀，并關注合作者的道德、品質、修養等。企業人力資源開發與管理的含義與內容為了有效地提升企業人力資源的價值，整合和優化人力資源配置以更好地實現企業的發展目標，企業人力資源開發與管理是關鍵。就具體的企業人力資源開發與管理活動內容而言，包括了企業為實現生產經營活動和擴大再生產而進行的人力資源開發、優化配置、使用、績效評價等諸環節的總和。企業人力資源開發與管理的內容是非常豐富的，概括地說，主要有四個方面：第一，人力資源的規劃與決策。企業必須

53、結合整體發展戰略來制定企業的人力資源戰略，并以此確定對各類人員的需求及人員來源，進而制定人力資源開發規劃和各項管理政策、制度。第二，人員的招聘與更新。企業必須適時招聘和選聘新員工、支持員工的職業發展，并及時處理員工的離退休及辭退，這是企業發展的需要。第三，人員的配置和組織使用。這是企業資源配置的最重要內容，包括薪資、獎懲、健康、安全等，有時候不僅僅是制度，還有管理者的行為影響。第四，人力資源的評價，包括崗位評價、人員素質測評、員工的績效考評、人力資源開發利用的總體評價等，以更好地發展企業人力資源，更好地為企業發展目標服務。企業質量管理的基礎工作企業質量管理的基礎工作，是企業質量體系順利運作和不

54、斷發展的基本保證。企業質量管理的基礎工作主要包括：質量教育工作、標準化工作、計量工作、質量信息工作和質量責任制。1.質量教育工作質量管理“始于教育，終于教育”的教育理念始終伴隨著質量管理理論與實踐的發展。質量教育工作包括三個方面：質量意識教育、質量管理知識教育和專業技術與技能教育。質量意識教育的目的在于提高企業領導和全體員工的質量“覺悟”；質量管理知識教育的目的是讓各層次、各崗位的人員掌握質量及質量管理的概念、方法和工作職責；專業技術和技能教育的目的是更新各級人員的知識和提高業務能力，從而保證質量管理工作的有效開展。2.標準化工作沒有規矩不成方圓。企業要有效地開展質量管理，保證產品質量，絕不能

55、沒有“標準”，因而就必須做好標準化工作。企業質量管理中的標準包括技術標準和管理標準，標準的內容不僅針對產品、工藝，還包括管理制度、規章、程序等；企業質量管理中的標準化工作，就是在企業的技術和管理兩個方面制定標準、學習和掌握標準、實施標準，不斷地修改標準的活動過程，無論是技術標準，還是管理標準，都是企業開展質量管理活動的基礎和依據。3.計量工作計量是指運用技術和法律手段，實現單位統一、量值準確一致的測量，是企業質量管理的基礎工作之一。計量工作要保證企業投入使用的計量器具達到規定的質量水平，操作計量器具的人員達到規定的素質要求，計量法律、法規得到正確貫徹和實施，建立、健全企業計量技術檔案和計量工作

56、記錄。4.質量信息工作信息是一種重要資源，質量信息能為企業帶來效益或避免損失，但如果質量信息被阻塞、流失或失真，將導致企業質量管理工作的失誤，給企業帶來重大損失。因此，質量信息管理是企業質量管理必不可少的基礎工作，直接影響到企業的經營效果。企業質量信息工作的主要任務是支持企業開展有效的質量管理活動，其工作內容包括建立和完善企業的質量信息系統，并通過該系統的運行對企業的質量信息進行收集、整理、分析、反饋、建檔等。5.質量責任制管理的基本原則之一，是明確各工作崗位的責任和權限。企業的質量管理涉及產品質量形成的全過程，涉及企業各部門、各崗位，只有做到人人各盡其責，才有可能保證質量。因此，企業的質量管

57、理活動要通過建立有效的質量體系和工作程序，對每個部門、崗位在質量工作上的任務、責任和權限作出明確規定，即建立“質量責任制”，并通過進行內部審核、考評和獎懲等活動保證質量責任制的實行和不斷完善。質量管理理論與實踐的發展質量管理理論與實踐的發展有哪幾個階段，目前有許多種劃分的說法，通常說的是三個階段：質量檢驗階段、統計質量控制階段和全面質量管理階段。隨著質量管理的不斷深入和發展，目前還增加了后全面質量管理階段。1.質量檢驗階段在第二次世界大戰以前，人們對質量管理的認識只限于對產品質量的檢驗。在誰來檢驗把關方面，也有一個逐步發展的過程：（1）操作者質量管理。在20世紀以前，生產方式主要是小作坊形式，

58、工人自己制造產，品，又自己負責檢驗產品質量。換句話說，那時的工人既是操作者，又是檢驗者，制造和檢驗質量職能統一集中在操作者身上，因此被稱為“操作者質量管理”。問題是，當勞資雙方有矛盾或意見不統一時，或操作者的技術水平或責任性較差時，產品質量的保證就會出現問題。（2）工長質量管理。20世紀初，科學管理的奠基人泰羅提出了操作者與管理者的分工，建立了“工長制”，并將質量檢驗的職能從操作者身上拿了出來，由工長行使對產品質量的檢驗。這一變化分離了操作與檢驗的職能，強化了質量檢驗的職能，稱為“工長質量管理”。（3）檢驗員質量管理。隨著科技的進步和生產力的發展，企業的生產規模不斷擴大，管理分工的概念被提出來

59、了。在管理分工概念的影響下，企業中逐步產生了專職的質量檢驗崗位，有了專職的質量檢驗員，質量檢驗的職能從工長身上轉移給了質量檢驗員。后來，一些企業又相繼成立了專門的質量檢驗部門，使質量檢驗的職能得到了進一步的加強。這一過程稱為“檢驗員質量管理”。質量檢驗階段從操作者質量管理發展到檢驗員質量管理，無論從理論上還是從實踐上都有很大進步，對提高產品質量有很大的促進作用。但隨著社會科技、文化和生產力的發展，質量檢驗階段逐步顯露出許多不足：事后檢驗，猶如“死后驗尸”，沒有在制造過程中起到預防和控制作用，即使檢驗查出廢品，也已是“既成事實”，質量問題造成的損失已難以挽回；全數檢驗，在大批量的情況下經濟上不合

60、理，還容易出現錯檢漏檢，既增加了成本，又不能完全保證檢驗的準確性；全數檢驗在技術上有時變得不可能，如破壞性檢驗，判斷質量與保留產品發生了矛盾。這些問題在第二次世界大戰時期特別突出，推動了質量管理理論的進一步發展。2.統計質量控制階段“事后檢驗”“全數檢驗”存在的不足引起了人們的關注，一些質量管理專家、數學家開始注意質量檢驗中的弱點，并設法運用數理統計的原理來解決這些問題。在20世紀20年代，美國貝爾實驗室成立了兩個研究組，一個是以休哈特博士為首的工序控制組，另一個是以道奇博士為首的產品控制組。這兩個研究組在20年代所獲得的成果對質量管理從質量檢驗階段發展到統計質量控制階段作出了重要貢獻。192