1、華為人力資源管理系統第一章 公司人力資源管理組織體系和運作模式一、公司人力資源管理組織體系圖業務發展;同時，就人力資源領域的戰略問題向EMT提供建議，以支持公司發展和公司戰略。 2、人力資源管理委員會成員：主任：人力資源總裁 成員：人力資源部部長、主要部門主任、華為大學主任、主要部門干部部主任；根據具體議題的需要，邀請相關業務部門代表參與。秘書處：人力資源部三、人力資源管理委員會運作：會議頻率：每季度一次，可根據需要召開專題會議人力資源戰略，組織制定全球人力資源政策，實現對公司全球人力資源的管理商業。通過完善和落實人力資源體制機制，為公司業務的正常經營和發展提供人力資源支持，促進公司經營目標的

2、實現。 2、根據公司政策導向，建立健全公司人力資源管理機制，通過人力資源管理體系的高效運行，促進公司業務的順利發展。 3、根據公司業務發展戰略，組織制定和實施中長期人力資源發展規劃和政策，確保公司中長期業務發展得到人力資源的有效支持。 4、根據公司業務發展狀況，制定有效的績效管理和激勵政策并組織實施，提高公司整體競爭力，促進公司可持續發展。 5、建立、完善和實施有利于員工成長的職業發展機制，通過培訓、培訓和資質管理，促進員工能力提升和崗位匹配。 6、根據行業特點、公司戰略和公司員工的整體特點，營造積極向上的工作氛圍，營造良好的企業文化，促進員工與公司關系的和諧與發展。 7、根據公司的價值導向，

3、制定并實施薪酬福利政策，提出合理的薪酬結構和新的薪酬標準，對員工提供及時有效的激勵，持續吸引和留住優秀人才和骨干員工。 8、根據公司全球化戰略，參照國際慣例，結合業務需求，建立和優化海外人力資源管理體系，制定相應政策，促進國際業務的拓展。 9、根據公司對人力資源體系的要求，建立公司人力資源組織架構、人事制度、干部儲備隊伍和運行機制，促進人力資源體系的成長，滿足業務需要。 4、人力資源管理部與干部部（部門）的工作接口人力資源部是干部部（部）的業務主管部門。公司人力資源政策和制度由人力資源部制定后，由各干部部門（部）負責制度的細化。將系統轉化為與部門業務特點緊密結合的可操作的政策和制度。例如，人力

4、資源部制定公司中基層員工績效考核辦法后，各干部（處）圍繞這一辦法，結合研發、營銷、生產等不同業務特點、技術支持、財務等，一一詳述。轉化為各部門的業務績效考核規則。各干部部門（部門）的具體政策制度，必須報人力資源部審批備案，并在人力資源部的監督指導下實施。第二章經理人力資源管理職責各級經理是公司人力、財務、物力、信息等資源的具體控制者。在這些生產力因素中，人是最活躍、最活躍、最有創造力的。只有通過對人的金錢、物質、信息等資源的合理利用和組合，才能發揮更大的價值。各級管理者作為公司各種資源的主人，肩負著讓這些資源為公司創造更大價值的直接使命。因此，各級管理者要想善用這些資源，就必須先用好人。正如公

5、司在干部管理中所強調的那樣，“各級管理者首先是人力資源管理者”。 人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而是所有管理者的責任。 各部門經理有責任記錄、指導、支持、激勵和合理評價下屬的工作，有責任幫助下屬成長。 下屬人才的發展和優秀人才的推薦是決定管理者晉升和人事待遇的重要因素。圖：經理的人力資源管理職責第三章職位與資格1.職位管理1.什么是職位？每個組織都有其目的。為了達到這個目的，組織采取了一定的戰略，而戰略決定了它的組織結構。組織結構定義了組織必須完成的所有工作。工作之所以存在，是因為它們在某種程度上都有助于組織結構實現其目的。職位是組織結構的基本單位。所有職位的組合應實現組織的目的

6、。職位是員工與需要完成的工作之間的橋梁。工作屬于組織；結果導向的;工作是動態的。 2.職位分析職位分析是收集、分析和整理與職位相關的信息，準確描述職位的過程。 (1) 工作分析的原則分析而不是列出工作分析將工作分解成其構成要素，檢查這些要素，并以易于理解的方式重新組合這些要素。如果不進行分析，職位描述就是一系列無關的、瑣碎的工作。 -分析職位，而不是現任者工作分析不關心現任者的表現、風格、個性、職業經歷或其他人為因素；它專注于職位本身。僅僅因為他/她最了解該職位而涉及該職位的現任現任者。 - 基于事實而不是判斷工作分析的目的不是判斷工作，而是要盡可能清楚地了解事實。工作分析員只提供事實證據，工

7、作分析的結果工作描述可以為他人判斷提供依據。工作分析師的觀點，例如工作所需的經驗和技能，可能是深刻而有意義的，但它超出了工作分析的范圍。 - 描述工作的當前狀態，而不是假設工作分析師的職責是了解特定時間的工作狀態。職位描述不應是對過去工作職責或未來假設的描述。 （2）工作分析過程工作分析是理解一個職位并以易于他人理解的方式描述其信息的過程。工作分析一般包括以下步驟：收集工作內容與工作關系的信息；分析和組織這些信息；并以簡潔和系統的方式呈現這些信息。主要是職位描述的格式。 （三）崗位分析內容 崗位分析內容包括：基本信息、崗位目的、工作匯報關系、崗位周長、職責與衡量指標、崗位要求、工作依據。 3、

8、崗位類別為便于人力資源各項工作的開展，按崗位工作性質進行分類。華為的工作類別分為三個層次。第一層叫家庭，第二層叫類，第三層叫子類。崗位類別分類將根據業務發展需要定期修訂。管理家族：直接負責團隊目標的實現。掌握一定的管理知識，管理一定的預算和資源，運用計劃、組織、協調、監控等手段，帶領團隊實現組織目標。營銷大家庭：直接面向客戶并承擔銷售目標，或負責市場發展戰略與規劃、市場開拓等工作的崗位。技術族：直接面對產品（包括服務），需要更專業的技術知識，從事解決產品（包括服務）在研發、設計、測試和生產過程中的具體問題的崗位。專業家庭：需要更多專業知識的職位，從事相關業務領域具體問題的解決，為直接創造價值的

9、工作崗位提供支持。作業族：按照明確的工作方針或作業程序，從事任務明確、成果明確、工作重復性高的崗位。 4. 工作評價工作評價是通過比較職位或在預定尺度上衡量職位來確定職位對組織的相對價值的過程。 HAYGROUP 多年的實踐經驗表明，存在所有工作共有的三個基本工作內容要素（知識技能、解決問題和問責制），通過這些要素可以評估可接受的工作規模。 HAYGROUP 指導表法結合了對這三個要素中的每一個的判斷來確定總體工作規模。知識技能、解決問題和責任心這三個要素各有自己的指導表，并進一步分為不同的子要素。知識技能分為：專業技術知識、管理圈子、人際交往能力；解決問題的能力分為：思維環境、思維挑戰；責任

10、分為：行動自由、影響圈、影響性質。每個子元素都有一個連續的尺度，分解成一個階梯。階梯上的每一層都有說明，評估者通過判斷選擇與被評估位置最匹配的相關說明，將各個位置定位在適當的層級。二、崗位資格的基本知識1、什么是崗位資格崗位資格是指對員工在特定工作領域內，按照崗位標準工作的能力的證明。資歷體現個人屬性，一是指在真實工作環境中完成任務的能力，二是根據企業標準滿足績效要求的能力。資格反映了組織的需要和任職者的能力，是決定個人績效的關鍵。資格是動態的，隨著企業和行業的發展而發展。二、資格管理的目的（一）通過資格制度規范人才培養和選拔，促進實干人水平的不斷提高，引導有能力的人實事求是，并根據實際情況給

11、予評價。對他們的表現。 （2）通過資格認證，激勵員工不斷提升崗位勝任力，促進組織績效和員工個人績效的持續提升，以專業化的員工隊伍參與國際競爭。 （3）建立有效培訓和自主學習的標桿，以資質標準引導員工不斷學習和提高，以保持公司的可持續發展。三、資格管理原則（一）以崗位管理為基礎。任職資格以支持公司業務為依據，管理、考核、晉升以崗位需求為依據。 （2）注重服務能力。資質管理的核心是提高員工的服務能力。 (3) 關注高績效員工。資質為高績效員工提供了更多的發展機會。 4、資質與職業發展通道資質與職位相結合，為員工提供了就業通道。公司招聘渠道為雙向晉升渠道，如圖。 5、資質類別與等級資質類別與職位類別

12、一致，但不包括操作族。資格等級的設置根據崗位需要確定。目前，技術和營銷家族的資質分為6個等級：16；專業資格分為5個等級：15；管理資格分為3級：35級。為了更準確地表示參與認證人員的合規程度，在資格認證結果中，每個等級分為職業、一般、基礎、預備四個等級。三、任職資格標準1、任職資格標準框架任職資格標準結構包括基本條件、核心標準和參考項目。基本條件：符合資格標準的基本條件，包括目前的職位、專業經驗、業績等。核心標準：對工作資格的核心要求，包括必要的知識、行為、技能和能力。參考項目：包括品德、人格特征。 2. 崗位資格標準的制定崗位資格標準的制定一般經過以下幾個步驟：標準制定需求分析、標準編寫和

13、審查、試制認證和定稿、發布和發布。所有資質標準由人力資源管理部統一發布。 3、崗位資格標準的修訂崗位資格標準應定期進行審查和修訂。 4、資質認證資質管理不僅僅是認證，還應包括以下幾個步驟：熟悉工作內容、督導輔導培訓、工作經驗積累、資質認證/審核、資質認定、持續改進。資質認證必須經過個人申請或主管推薦、基本條件審核、測試審核、審核、結果反饋等環節。資格認證工作由部門干部處（處）或有關部門組織實施。認證按照資質標準的要求進行，分類分級進行。一級、二級認證可委托監理直接評審，三級及以上須由資質認證團隊集體評審，評委應具有更高的資歷或相當于更高的資歷。資質審核內容：認證和審核流程是否規范，認證審核和認

14、證結果是否合理公正，不同部門、不同資質類別的標準是否一致；鑒定結果是否與認證計劃一致。結果反饋：評價意見（優點和改進點）由評價人員現場反饋給員工；資質等級經審核并報公司批準后，方可反饋給員工。經公司批準后，該員工可上崗，有效期為兩年。員工可通過在線平臺查詢（查詢w3.huawei.）。五、崗位資格申請1、提高員工的崗位任職能力 崗位資格標準可以提供培訓需求，引導員工學習；認證審核過程中提出的改進點，用于指導員工制定改進計劃，有針對性地參加培訓及相關演練；用于幫助主管合理分配工作任務，對員工進行有針對性的指導，為培訓機構有針對性地組織培訓提供參考。 2、崗位管理（1）人員選拔部署：當有崗位空缺或

15、根據組織需要進行崗位調配時，優先選聘已取得崗位要求資格的員工;對外招聘時，可參照相關崗位任職資格標準確定聘用標準。 （二）任用管理：任用前對擬任用候選人的資格進行審查，資格審查不合格的，不予報批。 （3）員工等級管理：達到崗位資格標準是員工等級調整的必要條件。未取得相應工作資格等級的員工，原則上不予晉升。3、在人力資源規劃中：員工資質的分布是制定人力資源規劃的重要依據。 4、年終考核：資質結果作為年終考核的重要參考。 5、其他方面：如參加會議權、決策權或參與決策權、資源分配權、審批權等。第四章人員選拔和流動渠道1、所有招聘崗位的招聘須經招聘部署部審核，人力資源部總裁批準。用人部門需要加強人員招

16、聘的規劃性和前瞻性，招聘崗位必須納入部門用人計劃。對于計劃外的職位，必須由部門單獨申請，申請中應包括招聘原因和職位的職位描述。招聘部署部根據年度用人計劃和各部門用人標準（崗位說明書）對招聘信息進行審核。不符合計劃和標準的，由人力資源部退回各部門干部。審核就業要求的依據： 1.年度就業計劃； 2、各部門用人標準（崗位說明書）。各部門干部部門按照崗位需求申請表的要求向招聘部署部門提供崗位信息，并保證信息的完整性、準確性和規律性。招聘部署部門審核本部門提出的崗位要求，與干部部門溝通，共同策劃招聘活動實施方案，并聯系廣告部門實施廣告投放。干部部負責向招聘部署部門提出崗位要求，配合招聘部署部門完成招聘活

17、動實施方案的策劃。公司緊缺的高級人才和特殊人才，在其他招聘渠道不能滿足補充需求（時間到位、崗位要求）時，可以通過獵頭公司招聘。各干部部門可提供獵頭公司信息。人力資源部招聘部署部是唯一聯系獵頭公司進行考核的部門，招聘部署部與獵頭公司統一。經人力資源部總裁批準后的兩個工作日，招聘部署部需向獵頭公司提供招聘信息。二、部門調配1、定義：部門調配是指員工因各種原因發生的崗位變動（包括部門、類別、崗位的變動）。 2、宗旨：為有效管理公司部門人力資源配置，充分挖掘部門人力資源潛力，促進部門人才科學、合理、規律流動。三、形式： 1）組織部署（包括公司任用和組織架構調整） 2）崗位調動：指在崗位變動過程中，部門

18、保持不變，崗位類別發生變化的部署行為。部門變動時，將納入組織統一管理。 3）特殊部署（包括臨時跨部門崗位變動、冗余人員部署） 4、部門部署原則1）業務導向的組織部署原則人才流動必須滿足公司業務發展需要，員工的部門流動是實現組織和個人的雙重增值。原則上由人力資源部、干部部和各業務部門根據業務規劃和人力資源規劃組織部署。2）本著崗位要求的原則，當崗位有長期變動時（原則上為三個月以上），轉崗必須有經批準的用工計劃，這樣人力資源才能合理分配和使用，保證組織效益和人均效益的提高。 .同時，擬調動員工的條件必須符合擬調動崗位的任職資格要求。勞動態度或素質差的員工不得進入部勞動力市場，轉出部門必須對輸出員工

19、的質量負責。 5、員工的調動管理應遵循每一次流程都是對以往工作經驗的重用和再開發的規律，實現員工與公司的共同增值，將無效流程造成的損失降到最低。原則上應盡量避免不相關品類之間的部門調動，但公司鼓勵的品類間流動除外。 1）受控職業的變化職業組之間的變化（如技術組變為營銷組）專業組中二級職業組的變化（如財經類到人力資源的變化） 2）非受控職業類別變化：上述受控類變更以外的其他類。受控類別變更的動員由人力資源部審核，其他類別變更的管理和實施細則由各干部部門制定。三、崗位適應培訓1、定義：崗位適應培訓是指公司對崗位適應能力差的員工，以及因工作作風導致部門士氣低落的中基層干部開展的教育培訓活動。 . 2

20、、宗旨：增強員工的責任感和危機感，調動員工的積極性和進取精神，幫助員工正確認識自己，調整心態，不時發現公司管理中的問題，逐步規范和完善崗位適應性培訓。制度化和強化崗位適應培訓管理監督。 3、培訓對象確定程序：每月5日前，各部門應向本部門干部（處）報告當月需要接受崗位適應培訓的員工。申報前，直屬主管和上級主管應分別與即將接受崗位適應培訓的員工進行溝通。直屬主管和上級主管同意后，雙方必須分別在審批表上簽字，同意員工接受崗位適應培訓。性培訓和員工表現的具體實例必須在批準表上注明。各部門干部部（部）在收到員工崗位適應性培訓審批表后，負責調查核實員工離崗參加培訓的真實原因。各部門干部部（處）核實離任真實

21、原因后，將審批表報一級部門負責人批準簽字，并報人力資源部部長審核。每個月的 15 號之前批準。培訓是公司人力資本增值的重要手段。培訓員工最好的方法就是在工作實踐中不斷地引導他們，使他們不斷進步。企業培訓最大的特點就是與工作相結合，學以致用。1、公司員工培訓體系簡圖2、新員工培訓1、企業文化培訓（1）培訓對象：華為技術及子公司招聘的所有新員工（2）培訓目的：通過對新員工的文化培訓、工作基礎知識培訓、企業制度培訓，使新員工了解和認同公司所倡導的文化取向和價值觀，掌握必要的工作基本技能。新員工參加培訓后，需要通過經驗總結、行為規則、知識考試三項考核。只有通過考試，才有資格進入業務部門。 （3）培訓時

22、長：2周（4）培訓內容：文化培訓：“遵守組織規則”、“團結奮斗、集體合作”、“責任與專業”、“誠實守信”、“自主批評”持續改進”、“以客戶為中心”，這部分培訓還結合了課外活動、游戲和夜間視頻學習，逐步讓公司文化深入到新員工的心中。基礎工作知識培訓：“企業禮儀、企業產品與電信網絡知識、成本意識與費用報銷、IPD基礎知識、辦公軟件知識、時間管理、質量管理基礎知識、EHS、 有效溝通、積極心態企業系統培訓：人力資源管理體系、信息安全與意識、知識產權與專利 （5）負責部門：華為大學2、營一培訓（1）T下雨對象：主要面向全球技術服務部安裝維護的新員工、市場部從事市場營銷工作的應屆畢業生和研發部門的應屆畢

23、業生。 （2）培訓目的：經過崗前理論培訓和辦公室實踐，掌握工程和維護技能，熟悉通信網絡情況，熟悉服務流程和規章制度，掌握與用戶互動的技巧，具備成為未來的技術支持專家和國際營銷專家。專家和優秀產品開發人員的基礎。 （3）培訓時間：3個月（4）培訓內容：固網產品技術培訓、光網絡產品技術培訓、無線產品技術培訓、業務及軟件產品技術培訓、服務規范培訓、工程安裝實習、設備維修實習（ 5）責任部門：全球技術服務部3、二營培訓 （一）培訓對象：一營培訓的所有合格營銷人員和社會招聘營銷人員（二）培訓目的：培養滿足本營需要的營銷人員市場，具備基本的營銷知識和具備必要專業技能的營銷一線人員。 （3）培訓時間：1.5

24、個月（4）培訓內容：營銷基礎理論培訓、展廳宣傳與客戶接待培訓、訂單實踐培訓、招投標實踐培訓。 （五）負責部門：全國營銷培訓二營四、三營培訓（一）培訓對象：所有研發新員工 嚴格培訓和鍛煉環節，減少和消除研發人員在生活和工作中的幼稚，熟悉研發流程和法規，培養合格的研發工程師。 （3）培訓時長：3天（4）培訓內容：研發人員行為規范、信息安全、軟件開發流程、硬件開發流程、研發IT技能、配置管理技能和PDM技能、研發業務培訓。(5) 責任部門：產品與解決方案培訓部3、在職員工培訓 在職員工培訓分為部門學習指導和公司統一培訓。 1. 部門學習與指導： a) 導師制：導師制是一種特別有效的新員工培訓方式。通

25、過“一帶一路”倡議，可以直接、快速地幫助新員工成長。 b) 部門業務研討：是一種非正式的培訓方式，可根據需要隨時進行一些專題交流和研討。 c) 部門特殊技能培訓：是部門的正式培訓。邀請本部門專家或其他部門相關人員對本部門成員的專業技能進行強化培訓。 2、公司統一培訓：為保證員工培訓質量，公司成立了華為大學，其中員工培訓是華為大學最重要的業務。隨著公司組織的改革發展和國際化水平的不斷提高，公司對每位員工的專業化、規范化要求越來越高。為滿足公司不同層次的培訓需求，華為大學開展了一系列管理培訓和綜合技能培訓。這些課程與公司各部門的業務培訓課程、專業技術培訓課程有效互補，基本為公司打下了堅實的基礎。為

26、各部門員工提供公共課程培訓的平臺。華為大學還提供在線培訓課程供員工自學。您可以通過以下渠道了解為在職員工提供的培訓課程：咨詢華為大學；咨詢本部門培訓接口人；咨詢本部門培訓部門；并在公司的Learningweb上查詢。第六章績效管理一、管理者在績效管理中的職責管理者應當管理下屬，以實現其管轄下的組織的績效。通過關注員工的發展，幫助他們提高能力，建立高績效團隊，最終實現組織的績效目標。所謂“績效管理”，就是管理者與員工就績效目標以及如何實現達成共識，協助員工成功實現績效目標的一種管理方法。績效管理應該是經理日常管理的一部分。作為管理者，你在績效管理方面是做什么的？ （1）幫助員工深入了解自己的工作

27、職責，了解哪些工作任務更重要，明確你期望他們達到的目標結果； （2）不斷與員工雙向溝通，收集和觀察員工的關鍵行為和結果，幫助員工了解自己的優勢和劣勢，指導員工提升能力，與員工討論如何提升個人績效； (3) 區分表現優秀和表現總則員工。充分認可高績效員工，并給予相應更好的回報；激勵高績效和正常績效的員工，使其快速成長；識別需要改進的員工，讓他們知道自己的表現在哪里，并指導和督促他們持續改進；(4) 注重持續績效改進，在部門/團隊中營造高績效文化。 2. 華為對績效管理的要求績效考核以員工的實際工作為基礎，強調員工的工作績效與工作要求相一致，而不是僅僅根據他們在部門的工作時間。績效考核必須自然地融

28、入部門的日常管理工作中，才有存在的價值。雙向溝通的制度化和規范化是考核融入日常管理的基礎。幫助下屬提高能力，是管理者與完成管理任務一樣的責任。管理者在日常管理中要以觀察和記錄為基礎，注重定量與定性相結合，強調用數據和事實說話，強調員工的工作績效與工作要求相一致。對于跨部門的員工，工作分為部門的工作和跨部門的團隊工作，沒有派出的概念。在考核期開始時，職能部門應明確績效考核者。考核前必須充分征求績效考核人員（如PDT經理、項目經理等）的意見和評價，作為評價的依據；的反饋。 3、PBC績效管理周期我們用PBC進行績效管理，是一個往復、持續改進的過程。這個過程分為四個步驟（如圖所示）：績效目標、績效輔

29、導、績效評估、績效反饋。 (1)、PBC是Personal Business Commitment的英文縮寫，中文解釋為個人業績承諾。 PBC是華為績效管理的重要工具，是績效管理的載體。 PBC的使用貫穿于績效管理的全過程。在人民銀行績效目標階段，管理者和員工應就績效考核目標達成共識，共同制定符合SMART原則的“個人績效承諾”。 PBC 模板：結果 目標承諾（贏）目標承諾 權重 度量分數執行 行動 承諾（執行）目標承諾 權重 度量分數團隊合作 承諾（團隊）目標承諾 權重 度量分數PBC 目標設定來源： 1. 來源“部門目標或企業戰略目標”，反映了對部門績效的支持。 2、從崗位上要負責。 3、

30、來自業務流程的最終目標，體現崗位對流程結束的支持。 4.來自跨部門團隊，體現了崗位對跨部門團隊目標的支持。 (2)、PBC績效輔導PBC績效輔導階段是管理者引導員工共同實現目標/計劃的過程，也是管理者收集和記錄員工行為/結果的關鍵事件或數據的過程。管理者應重點建立和完善“雙向溝通”制度（包括周/月會議制度、周/月總結制度、匯報/匯報制度、重點事件記錄、周工作記錄制度等）目標，指導員工，共同解決問題。（3）人民銀行績效評價在人民銀行績效評價階段，經理全面記錄和收集評價信息，比較員工個人的人民銀行績效承諾，并根據公司績效水平標準定義和比例要求給出評價結果。做出客觀的評價。績效等級 標準 定義定義

31、摘要突出的實際績效往往大大超過預期的計劃/目標或工作職責/分工要求，并在計劃/目標或工作職責/分工要求所涉及的各個方面都取得了非常好的成績。良好的實際績效達到或部分超過預期的計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的主要方面取得特別突出的成績。正常的實際表現基本符合預期的計劃/目標或崗位職責/分工要求，沒有明顯失誤。實際需要改進的績效不符合預期的計劃/目標或崗位職責/分工要求，在多方面或主要方面存在明顯不足或錯誤。對跨部門項目工作主要投入精力的，職能部門在進行季度/年度考核時，原則上應使用項目組的考核結果；如有不同意見，必須與項目組充分溝通，達成協議。在華為，經理

32、、績效評估者和員工共同承擔評估責任。原則上， 1. 員工所在部門的直接主管是考核的負責人，根據每位績效考核人員提供的意見和依據，與被考核人的個人績效承諾相比較，進行客觀的考核。考核負責人對員工考核結果的公平合理負責。 2、項目組是員工的績效考核者。項目組根據員工個人績效承諾的實現情況，進行客觀評價，提供客觀事實依據。績效評價人員對績效評價的公正性、公正性和事實依據負責。 3、直接負責的上級主管是考核的審核人，對考核結果負有監督和指導責任。審核人員不得擅自更改員工的考核結果。對考核負責人的評價有疑問的，應當與考核負責人溝通協調。 （4）績效反饋評價結果經審核人員批準，并經過充分準備后，直接主管作

33、為評價負責人，必須與員工進行正式的面對面反饋和溝通。考核結果，包括肯定成績、指出不足和改進措施，共同確定下一階段的個人績效目標。對考核結果為“需要改進”（D）的，制定專項限時改進計劃。版權所有 2005 華為技術有限公司4.中基層員工季度考核工作流程圖努力實現員工價值最大化，實現企業增值目標。在人力資源管理中，績效管理和崗位資格管理都是企業激勵員工的兩種方式。我們已經具體解釋過了。在這里，公司記錄在案的員工激勵方式主要是榮譽獎方式。我們將通過問答的方式向您解釋相關問題，看看我們的問題是不是您的問題，我們的解釋是否解決了您的問題： Q：我們公司獲得的榮譽獎項有哪些？ A：包括個人榮譽獎、個人金牌

34、獎、集體榮譽獎、集體金獎Q：個人獎項如何獎勵？ A：一般情況下，個人獎勵不采取獎金的形式。獎勵主要以證書和紀念獎的形式發放。對于員工在日常工作中表現良好的人和事，將發放榮譽券予以獎勵。詳見榮譽門票管理辦法。金牌評選每年舉行一次，各部門于每年第四季度初啟動宣傳評選工作。金質獎章頒發榮譽證書和金質獎章，分為一、二、三等獎。金獎是公司個人獎項的最高級別。 Q：集體獎是如何頒發的？ A：集體獎勵頒發集體獎勵證書和獎金。獎金分為一、二、三等獎。一等獎1000元；二等獎800元；三等獎500元。金牌團隊評選每年舉行一次。每年第四季度初，各部門啟動宣傳評選工作。金牌團隊是集體獎項中最高級別的榮譽，頒發證書、

35、獎品和獎金：具體為金牌團隊獎杯（錦旗）；每位隊員獎勵證書一張，金箔紀念畫一幅；每支金牌球隊的獎勵獎金為2000元。 Q：其他部門的員工為本部門的工作做出了貢獻，是否可以授予榮譽獎？ A：鼓勵跨部門申報榮譽獎項。申請過程采用以下形式。員工（團隊）參與協作部門為其申報榮譽獎項。審核通過后，協作部門需將員工（團隊）獎勵信息通知一級部門名譽負責人。合作部門為獲獎員工頒發獎品和證書。問：榮譽獎的審批流程是怎樣的？ A：本年度各部門設立的獎項，由本部門經榮譽部門討論后確定，然后以部門文件的形式發放。各部門可根據自身實際情況制定榮譽獎的具體實施方案，各業務部門可據此實施考核。第八章人員處罰渠道一、紀律處分和

36、紀律處分在我們的管理過程中，可能會出現一些違紀或辭職的情況。我們將如何處理這些情況？ 1、如果華為員工違紀，是否有相應處罰的參考文件？有。華為司發1999243號文件華為公司紀律管理試行規定。 2. 什么是違紀？任何違反公司和部門制定的有效規章制度或管理規定的行為，均稱為違紀。 3、華為有哪些紀律處分措施？華為有八種紀律處分：通報批評、警告、嚴重警告、罰款、減薪、降級、裁員、開除。4. 華為的紀律處分等級是多少？華為的紀律處分按違規程度分為四級：三級：是最輕的一種處分，包括通報批評、警告，罰款300元以下（含300元）；二級處罰：包括300元以上1000元以上罰款，并給予嚴重警告處分；一級處罰

37、：較重的處罰，包括減薪、降級、裁員；處分時，可根據具體情況同時從輕處罰，如減薪（一級處罰），同時給予警告（三級處罰）等。 2. 管理人員在紀律處分中的責任5. 部門領導可以直接批準對員工的處分嗎？不能。各級紀律處分（除免職）的審批權限如下：二級、三級處分的審批權限屬于一級部門的干部處（處）。一級處分的審批權限屬于一級部門負責人辦公會議。 6. 部門領導在紀律處分中可以做什么？疏忽者的違紀行為由疏忽者的主管或其他人以投訴的形式提出。由主管提出的，由主管填寫員工紀律處分建議及評價報告表（以下簡稱報告表）；投訴人提出的，干部部門或干部部門根據投訴情況填寫舉報表。干部部門（或干部辦公室）收到報告單后，

38、將進行必要的調查，了解所報告情況的真實性和真實程度。經確認不能成立違紀行為的，將與提出建議的主管或投訴人進行溝通。 ，過程結束。確認過失違紀行為成立的，應當根據違紀情節的輕重提出處理意見。違紀行為的定級和審批，交干部部（處）處理。處分生效后，干部部（處）會及時通知負責人，由負責人將處分情況通知負責人。被處罰人對紀律處分不服的，可以向榮譽部提出申訴。榮譽部接到申訴后，應立即進行調查查明。如果確認處罰公平合理，則程序結束； 7. 紀律處分的運作有時間限制嗎？ 1) 紀律處分自擬生效或被駁回之日起不超過十個工作日。 2) 相關人員將通報紀律處分的肇事者。責任人不服的，可以在接到紀律處分通知之日起二日

39、內向人力資源部榮譽司提出申訴。申訴應在三個工作日內處理。第九章考勤與人事管理1.考勤管理 1.考勤管理的重要性很多部門主管會認為考勤管理是一項簡單的事務性工作，可由部門考勤人員來處理，并不太重視。事實上，考勤工作在部門管理中具有一定的重要性，應該引起部門主管的重視和重視。因為：管理和建立良好的工作環境；年假的發放和計算工作提供了重要依據，也作為員工勞動態度評價的依據；考勤工作與員工的利益息息相關，會引起員工的高度重視。需要認真對待。 2、管理人員考勤文件審批規則考勤系統運行權限下放管理后，各級管理人員成為考勤文件審批流程的最終監控點。經本級主管批準的考勤文件將直接作為系統考勤數據的原始依據。為

40、督促管理人員公平、嚴格執行公司考勤管理制度，及時有效行使審批權限，現作出如下規定：管理人員必須以華為公司考勤管理系統為指導行使審批權限，公平、嚴格地執行考勤。管理系統。因經理對文件審批不嚴造成員工考勤記錄失真的，視情節輕重，對責任人給予三級或二級紀律處分。管理人員應在既定權限范圍內行使審批權。發現管理人員越權審批的，視情節輕重，對負責人給予三級或二級紀律處分。原則上，有效考勤文件（書面或電子版）到達后，經理應在2個有效工作日內給予反饋（批準或拒絕）。因出差、培訓等原因無法審批的，應事先授權相關人員代為審批。員工個人考勤記錄異常，因經理審批延誤造成經濟損失的，對員工的異常考勤記錄進行調整，員工個

41、人誤扣將在下一個發薪月歸還，責任人將被扣除相同的金額。并給予三級紀律處分。同一責任人每受到 3 次紀律處分，記錄一級紀律處分。 3、請假審批權限普通員工請假超過7天（含7天）的，須經公司二級部門主管批準；公司一級部門主管批準15天以上的請假； 3個月以上15天以上（含15天） 經分管公司副總裁批準。一級部門主管以上的請假，不論天數，須經分管公司的副總或總裁批準。主管外出不能在規定時限內批準簽字的，由授權負責人書面簽字，或經主管同意后交主要部門考勤人員處理，書面批準簽字可以在事后補充和歸檔。監事需要認真研究公司的考勤管理規定。相關文件在“人力資源文件夾”（數據庫XZ-HH）、華為人字199915號考勤操作行為規范和華為人字200104號華為考勤管理系統 2 . 勞動合同糾紛勞動法規定企業必須與職工簽訂勞動合同，勞動合同明確規定了企業與職工雙方的權利和義務，雙方必須嚴格遵守。由于