1、泓域/交通科技設備公司企業經營戰略制度交通科技設備公司企業經營戰略制度xx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113648547 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc113648547 h 3 HYPERLINK l _Toc113648548 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc113648548 h 4 HYPERLINK l _Toc113648549 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc113648549 h 4 HYPERLINK l _Toc113648550 二、 融資戰略決策遵循的原則 PAGEREF

2、 _Toc113648550 h 4 HYPERLINK l _Toc113648551 三、 企業融資戰略的概念 PAGEREF _Toc113648551 h 6 HYPERLINK l _Toc113648552 四、 企業投資方式的選擇 PAGEREF _Toc113648552 h 8 HYPERLINK l _Toc113648553 五、 企業投資戰略類型的選擇 PAGEREF _Toc113648553 h 9 HYPERLINK l _Toc113648554 六、 人力資源戰略的特點 PAGEREF _Toc113648554 h 14 HYPERLINK l _Toc11

3、3648555 七、 企業人力資源戰略的類型 PAGEREF _Toc113648555 h 15 HYPERLINK l _Toc113648556 八、 人才的激勵 PAGEREF _Toc113648556 h 28 HYPERLINK l _Toc113648557 九、 人才的發現 PAGEREF _Toc113648557 h 33 HYPERLINK l _Toc113648558 十、 產品組合優化的方法與戰略 PAGEREF _Toc113648558 h 36 HYPERLINK l _Toc113648559 十一、 產品組合優化戰略的含義 PAGEREF _Toc113

4、648559 h 38 HYPERLINK l _Toc113648560 十二、 銷售可能性 PAGEREF _Toc113648560 h 39 HYPERLINK l _Toc113648561 十三、 產品競爭性 PAGEREF _Toc113648561 h 39 HYPERLINK l _Toc113648562 十四、 產品的概念與產品的整體概念 PAGEREF _Toc113648562 h 40 HYPERLINK l _Toc113648563 十五、 產品戰略的選擇方法 PAGEREF _Toc113648563 h 42 HYPERLINK l _Toc11364856

5、4 十六、 項目概況 PAGEREF _Toc113648564 h 43 HYPERLINK l _Toc113648565 十七、 組織機構、人力資源分析 PAGEREF _Toc113648565 h 45 HYPERLINK l _Toc113648566 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113648566 h 45 HYPERLINK l _Toc113648567 十八、 法人治理 PAGEREF _Toc113648567 h 46 HYPERLINK l _Toc113648568 十九、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113648568 h 62公司簡介（

6、一）基本信息1、公司名稱：xx投資管理公司2、法定代表人：龍xx3、注冊資本：1080萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2013-8-97、營業期限：2013-8-9至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司秉承“以人為本、品質為本”的發展理念，倡導“誠信尊重”的企業情懷；堅持“品質營造未來，細節決定成敗”為質量方針；以“真誠服務贏得市場，以優質品質謀求發展”的營銷思路；以科學發展觀縱觀全局，爭取實現行業領軍、技術領先、產品領跑的發展目標。 公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經營、企業”六位一體合作共贏的市

7、場戰略，以高度的社會責任積極響應政府城市發展號召，融入各級城市的建設與發展，在商業模式思路上領先業界，對服務區域經濟與社會發展做出了突出貢獻。 （三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額2849.072279.262136.80負債總額949.01759.21711.76股東權益合計1900.061520.051425.05公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入10593.158474.527944.86營業利潤1809.961447.971357.47利潤總額1717.431373.941288

8、.07凈利潤1288.071004.69927.41歸屬于母公司所有者的凈利潤1288.071004.69927.41融資戰略決策遵循的原則融資戰略決策，就是對資金籌措的渠道、方式、籌集數量，以及所擬訂的各種戰略方案所進行的評價和選擇。在這個過程中需要遵循以下原則：（一）以內源型融資渠道戰略為主即盡可能挖掘企業潛力，實行內源型融資渠道戰略。在企業自有資金比較充足、自我積累能力較強的情況下，自主地解決發展資金的需求。內源融資具有無償性，不用支付融資成本，融資手續簡便，納稅優惠，自主靈活，沒有財務風險。（二）努力開通外源型融資渠道戰略在企業自有資金不足、內部融資不能滿足對發展資金的需求時，則要努力

9、開通外源型融資渠道戰略。在外源型融資渠道的兩種具體形式中，盡可能選擇直接融資渠道。目前企業仍以間接融資為主，向各類商業銀行和非金融機構貸款，融資成本高，且融資困難不少。隨著我國資本市場的發展，企業應盡可能通過證券市場直接融資，特別是通過債券市場融資，這是資本市場發展的必然趨勢。此外，還可以通過企業聯合經營、“三來一補”等形式直接融資，解決企業成長與資金不足的矛盾。（三）促進優化企業資本結構企業融資來源的選擇要有利于優化企業資本結構。即各種資本來源的比重要恰當，特別是長期負債與權益資本之間的比例關系要合理。判斷是否合理，標準有三條：一是各種融資的綜合資本成本最低；二是所有者收益最大；三是適度的財

10、務風險。在企業經營形勢很好、產品需求前景可觀的條件下，應適當提高長期負債資本的比重，即提高外源型融資的比重，雖然財務風險大，但收益也大。（四）營造良好的投資環境良好的投資環境是爭取資金來源的前提條件，由此，要著力營造這種環境：（1）要有誠信。企業能按時履約，誠信度高，融資成功的把握就大。（2）正確決策。企業經營管理水平高，能夠正確決策，善用資金，這是爭取投資者、貸款者信任的重要條件。（3）投資項目經濟效益高。企業選擇的投資項目經濟效益高，投資后能得到豐厚的回報，資金收回迅速，就能吸引投資。（4）政策支持。投資項目符合國家產業政策要求，能夠獲得國家政策支持，會有利于企業融資成功。企業融資戰略的概

11、念企業融資戰略是根據企業的整體發展規劃進行的資金安排或籌劃，是企業為了有效地支持投資所采取的融資戰略組合。其核心問題是要解決如何取得企業經營發展過程中所需要的資金。由此，需要對企業的融資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行系統安排。融資目標是企業在一定的戰略期間內所要完成的融資總任務，是融資工作的行動指南，它包括融資數量、質量的要求，即既要籌集企業維持正常生產經營活動及發展所需資金，又要保證穩定的資金來源，增強融資靈活性，努力降低資金成本與融資風險，不斷增強融資競爭力。融資原則是企業融資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。企業還應根據戰略需求不斷拓

12、寬融資渠道，對融資進行合理搭配，采用不同的融資方式進行最佳組合，以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的融資戰略。融資戰略是企業財務戰略的重要組成部分。融資戰略選擇不僅直接影響企業的獲利能力，還影響企業的償債能力和財務風險。正確的融資戰略，可以降低企業的融資成本，實現企業的財務目標，提高企業的經濟效益。企業投資方式的選擇企業常見的投資方式有銀行存款、股權投資、P2P投資、股權私募基金投資等。（一）銀行存款銀行存款是指企業存放在銀行的貨幣資金。銀行存款相對于其他投資來說比較穩定安全，資金的收入由國家信用提供保障，銀行和存單的真假很容易識別，不需要太多專業知識。（二）股權投資股權投資是指企業或個人

13、購買其他準備上市或未上市企業的股票或以貨幣資金、無形資產和其他實物資產直接投資于其他單位，最終目的是獲得較大的經濟利益，這種經濟利益可以通過分得利潤或股利獲取，也可以通過其他方式取得。股權投資的最終股權能否高價賣出無法確認，最終能否得到分紅和數額也是由董事會獨家控制，收益不確定。但由于投資前需要對準備購買股權的公司進行詳細的盡職調查，對公司未來上市或被并購的可能性也要進行專業的研究，因而需要有很強的專業知識支持才能進行股權投資。（三）P2P投資P2P投資是互聯網投資，又稱點對點網絡借貸，是指以公司為中介機構，把借貸雙方對接起來實現各自的借貸需求。借款方可以采用無抵押貸款或是有抵押貸款，而中介一

14、般是以收取雙方或單方的手續費為營利目的，或者以賺取一定息差為營利目的。P2P投資是電子憑證，而電子借款憑證作為法律上的借款依據具有顯著缺陷，單純使用個人信用無法保障還款必要，產生違約借款無法追回，收益也較低。由于無法得知借款平臺和借款方的真實信息，對借款方的資金使用也沒有控制力，整體模式中資金均缺乏法律保障，專業知識和技術在此模式中沒有太大作用。（四）投資股權私募基金私募股權基金，一般是指從事非上市公司股權投資的基金，私募股權基金的募集對象范圍相對公募基金要窄，但是其募集對象都是資金實力雄厚、資本構成質量較高的機構或個人，這使得其募集的資金在質量和數量上不一定亞于公募基金。投資私募股權投資最終

15、是否按照預期產生分紅、投資清盤后分賬收益，其可能性由項、操作團隊和投資模式多種因素確認，收益不確定。私募基金的收益完全取決于操作團隊的專業知識、技術、經驗和資源水平的高低。企業投資戰略類型的選擇（一）按投資方向劃分投資戰略類型根據投資方向分類，有以下三種投資戰略方案可供選擇；1. 外延型投資戰略外延型投資戰略又稱數量型或速度型投資戰略，其主要特征是把投資用來擴建或新建一房，增添設備，目標是擴大企業生產規模，迅速地增加產品產量，滿足市場對某些產品日益增長的需求。這一戰略主要適用于某些行業或某些企業近期和遠期需求量都很大的產品，對于目前市場上雖然暫時短缺，但生產廠家已經很多、生產能力已經很大的產品

16、，不能輕易選擇外延型投資戰略。2. 內涵型投資戰略內涵型投資戰略又稱質量型或效益型投資戰略。其主要特點是將投資主要用于改造和更新產品，發展新產品，增加產品品種，提高產品質量，使產品升級換代，技術上提高水平；相應地改造和革新設備，提高技術性能和生產效率；增加智力投資，進行人才開發，走內涵擴大再生產的道路。這是當今我國大多數企業應該加以選擇的投資戰略。例如，我國的主導產業鋼鐵工業及其所屬企業，其全國總產量已躍居世界第一位，我國已經是一個鋼鐵大國，但品種欠缺，特別是急需的一些高檔次品種滿足不了國內需要。我們的鋼材質量與發達國家先進企業的產品質量差距很大。我們要變“鋼鐵大國”為“鋼鐵強國”；必須走集約

17、化的內涵型發展道路，提高產品質量，增加產品品種，把現有鋼鐵生產技術提高到一個新的水平。又如我們的汽車工業，全國的汽車制造廠已經達190家，重復建設，投資分散，沒有達到理想的經濟規模。因此，汽車工業要發展成我國新的支柱產業，必須實施內涵型投資戰略，實行企業改組、技術改造、適度集中，把少數幾個骨干汽車廠搞上去，實現工廠規模擴大化、企業組織集團化、公司產品多樣化，增強我國汽車工業在國內外市場上的競爭力。3. 兼顧型投資戰略兼顧型投資戰略是指數量和質量同時兼顧的投資戰略，即吸收上述兩種戰略各自的優點，通過投資，既能擴大生產規模，滿足市場對某種產品日益增長的數量上的需求，又能改變企業現有生產技術面貌，改

18、革產品，改革工藝，改造設備，提高產品質量，發展產品品種，滿足市場日益變化的多樣化需求。例如，農業上有句俗語，叫“多打糧食、打好糧食”，即要實現“既多又好”，通常就是要擴大種植面積或者改進種植技術，以提高作物的產量和品質。將這句話移用至企業經營管理范疇，則是對企業經營成果的一種形象比喻：“多打糧食”是指企業生產規模的擴大和營業收入的增加，是外延投資發展的結果，“打好糧食”是指企業產品品質的改善和經營效益的提高，是內涵投資發展的結果。企業實施兼顧型投資戰略的關鍵在于兩點：一是要真正把握好數量與質量的結合。例如，要擴大生產規模，不能純粹搞新建，不能簡單重復原有的生產技術，而是新增設備應比原有設備的技

19、術新、效率高，其產品的質量和技術含量要提高，品種要發展。二是不能片面理解為一半投資用來增加產量，另一半投資用來提高質量，而是要求通過整體投資，既解決生產能力的擴大，又較好地促進產品質量的提高和品種的開發，使企業走上良性發展的道路。例如，企業新買一臺具有世界先進水平的機器設備，為此投入了資金、場地，產品數量因為新機器的投入使用也增加了，同時，新機器的使用使得產品的廢品率降低了，原材料節省了，單位時間生產的產品增加了，人工成本也節約了。（二）按投資項目劃分投資戰略類型根據投資項目來劃分，有五種投資戰略方案可供選擇：1. 產品投資戰略產品投資戰略指把投資的重點放在產品發展上的一種投資戰略，主要解決改

20、造老產品、開發新產品、提高產品質量，使之升級換代的問題。當產品成為影響企業經濟效益的提高、成為決定企業生存和發展的主要矛盾或薄弱環節時，應果斷地選擇產品投資戰略，把重點放在產品的改革、創新，產品質量的提高上。2.工藝投資戰略工藝投資戰略是把投資重點放在制造工藝的開發上的一種戰略，主要解決對落后制造工藝的改革和新工藝的開發問題。當企業落后的生產工藝成為制約企業產品升級換代的主要障礙時，企業需要通過重點投資加以解決。以工藝為突破口，提高產品質量和生產效率，節約物資消耗和降低產品成本，謀求理想的經濟效益。3. 設備投資戰略設備投資戰略是把投資重點放在生產設備的改造和技術更新上的一種戰略，主要解決落后

21、設備的改造和新設備的開發問題。當產品開發和工藝開發已完成，產品和工藝都是比較先進的，而設備處于落后狀態，或者設備的生產能力不足，或者設備的生產能力結構不合理時，設備就成為矛盾的主要方面，成為影響生產的一個關鍵因素。因此，需要通過在設備上重點進行投資加以解決。4. 節能降耗投資戰略節能降耗投資戰略是把投資重點放在能源和原材料的開發上的一種戰略。一些企業能耗很高，浪費嚴重，同國家政策和能源供應嚴重不足形成矛盾，不解決節能問題，企業就不能求得發展，對這些企業而言，對能源的節約和開發就成為投資的重點。5. 生產環境改造投資戰略生產環境改造投資戰略是把投資重點放在改造生產環境、治理“三廢”、保護生態平衡

22、方面的一種戰略。治理“三廢”，保護環境，是我國未來經濟社會發展的一個重要指標也必然是相關企業投資應選擇的重點。人力資源戰略的特點（一）戰略性企業擁有的人力資源是企業獲得競爭優勢的源泉。戰略性人力資源是指在企業的人力資源系統中，具有某些或某種特別知識、能力和技能，或者擁有某些核心知識或關鍵知識，處于企業經營管理系統的重要或關鍵崗位上的那些人力資源。相對于一般性人力資源而言，這些戰略性的人力資源具有某種程度的專用性和不可替代性。（二）系統性企業為了獲得可持續競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等，構成一種戰略系統。（三）契合性包括“縱向契合”與“橫向契合”。“縱向契合”即人力資源管

23、理必須與企業的發展戰略契合；“橫向契合”即整個人力資源管理系統各組成部分或要素相互之間的契合。（四）目標導向戰略人力資源管理通過組織建構，將人力資源管理置于組織經營系統，促進組織績效最大化。企業人力資源戰略的類型人力資源戰略指導著企業的人力資源管理活動，它使人力資源管理的活動之間能夠有效地互相配合。因此，不同的人力資源戰略必然會影響到人力資源的管理活動。（一）舒勒對人力資源戰略的分類美國人力資源管理學者舒勒和沃克將人力資源戰略分成三種類型：1. 累積型的戰略累積型的戰略指以長遠觀點看待人力資源管理，注重人才的培訓，通過甄選來獲取合適的人才；以終身雇傭為原則，公平對待員工，員工晉升速度慢；薪酬是

24、以職務及年資為標準，高層管理者與新員工工資差距不大。2. 效用型的戰略效用型的戰略指用短期觀點來看待人力資源管理，較少提供培訓。企業職位一有空缺隨時進行填補，非終身雇傭制，員工晉升速度快，采用以個人為基礎的薪酬。3. 協助型的戰略協助型的戰略是介于積累型和效用型戰略之間的，強調個人不僅需要具備技術性的能力，同時在同事間要有良好的人際關系。在培訓方面，員工個人負有學習的責任，公司只是提供協助。企業在不同的情況下會選擇不同的人力資源戰略類型。當企業將人力資源視為一項資產時，就會提供較多的培訓，更傾向于累積型戰略；而當企業將人力資源視為企業的成本時，則會提供較少的培訓以節約成本，更多采用效用型戰略。

25、（二）依據企業人力資源戰略的內容分類企業的人力資源戰略，涉及人力資源管理的各個方面，如甄選、錄用、培訓績效、薪酬、激勵、職業生涯管理等。概括起來主要體現在三個方面：人力資源開發戰略、人才結構優化戰略、人才使用戰略。每一類戰略中又有多種戰略方案可供選擇。1. 人力資源開發戰略人力資源開發是指企業提供給員工一個教育或學習的計劃來幫助員工提高技能，并改變他們的態度和行為，這個過程使個人和企業都得到提升。人力資源開發戰略，就是指有效地發掘企業和社會上的人力資源，積極地提高員工的智慧和能力，所進行的長遠性的謀劃與方略。可供選擇的人力資源開發戰略方案有：（1）引進人才戰略。一般主要是指從國內外企業或科研機

26、構、高等院校、設計院所，引進企業所需的各種專家和高級技師，幫助企業掌握從國外引進的硬件技術和軟件技術。這個戰略實質上是一種同硬件和軟件技術引進相配套的智力引進戰略，通過外部專家的幫助指導，使企業技術人員和技術工人熟悉和掌握所引進的技術，使企業管理人員能夠管理好所引進技術的生產過程，充分發揮引進技術的效益。（2）借用人才戰略。這是指企業缺乏某方面或某些方面的人才，而通過各種正當的途徑和有效形式，從其他企業或科研單位、大專院校、設計院所暫借所需人才的戰略。這是中小型企業，尤其是嚴重缺乏人才的鄉鎮企業普遍采用的人才戰略。“借才發財”，關鍵是走正當途徑，利用有效形式。例如小型企業與大型企業搞專業化協作

27、生產，取得大型企業擴散出來的零件或部件的協作生產權，因而就容易獲得大型企業派出專家在技術和管理上進行的具體指導；通過與科研院所、高等院校進行科技開發的合作，簽訂聯合開發協議，或者購買其技術成果，都能從擁有科技開發優勢和掌握科技成果優勢的單位“借”到專家進行指導，促進本企業人才的成長。此外可以從退休的老專家、老教授、老工程師中，退休的高級技師、技工中，“借”到極為寶貴的人才，充分發揮他們的余熱，攻克企業的技術難題，在他們的熱心幫助下，掌握新技術，開發出適銷對路的新產品。（3）招聘人才戰略。這是指企業根據生產經營活動發展的需要，對所缺人才通過在社會上公開招聘，擇優錄用所需人才的戰略。這一戰略的特點

28、：一是公開性，對所需人才的專業、條件、人數、年齡等，都公之于世；二是廣泛性，在社會范圍內，不論在什么單位工作的個人，只要符合招聘條件，都可以前來應聘；三是競爭性，即需要通過筆試、口試或答辯等多種形式，擇優錄用。任何企業都可以實施這一戰略，從社會上招聘企業所需人才。實施這一戰略的關鍵在于企業在某一方面或某些方面對社會上的人才有較強的吸引力，或是待遇優厚，或能施展才智、實現抱負。沒有一定的吸引力，是很難招聘到企業急需的理想人才的。（4）自主培養人才戰略。這是企業根據中長期發展規劃對各方面人才的需要，有針對性地采用多種形式，自主地進行培養的戰略。例如企業自辦職工大學或業余大學，培養一批具有大專和本科

29、學歷的人才；通過自己辦學，解決所需要的技術員一級的人才；通過自辦技校，解決所需的技術工人后備隊伍。自主培養人才的戰略的特點在于：一是具有針對性，缺哪方面的人才，就有的放矢地選拔一批職工進行培養和提高，以解決企業事業發展對人才的需要；二是具有實用性，缺什么學什么，并結合企業實際進行學習，理論聯系實際，解決企業產品開發和生產過程中的技術難題，學了就能用，見效快；三是人才隊伍的穩定性，自主培養的人才，土生土長，容易與企業同呼吸、共命運，風雨同舟，和衷共濟。實施自主培養人才戰略關鍵在于企業要形成完善的職工培訓中心和組建水平較高的師資隊伍，以及對所培養的人才進行有效使用和正確的激勵。（5）定向培養人才戰

30、略。在企業缺乏教學條件、未建培訓中心的情況下，或企業有培訓中心，但對某些高學歷、高學位人才缺乏培養條件，可與有關院校簽訂定向培養合同，把具有大學本科學歷的專業人員送到高校攻讀碩士學位，把具有碩士學位的專業人員送去攻讀博士學位，把具有高中、中專學歷的人員送到高校攻讀大專或本科學士學位；把具有初中畢業水平的工人送到技校或中專進行學習。總之，將有培養前途的人員送到有關學校進行學歷或學位教育，解決企業當前和長遠發展所需的有關專門人才。實施這一戰略的特點主要在于：能夠解決好人才的知識更新和進一步的提高；有利于發揮和利用專業院校的教學優勢，促進企業人才的成長。實施這一戰略的關鍵在于企業領導者應有遠見，敢于

31、進行智力投資，放手讓人才出去見世面、長見識，使他們學有所得，如虎添翼，回到企業后發揮更大的作用，做出更多的貢獻。（6）鼓勵自學成才戰略。企業總有相當一部分人，由于各種原因未能上大學，較早地進入社會，走進企業。但他們不灰心、不喪志，根據工作需要，奮發圖強，走自學成才之路。企業領導者要善于發現并充分調動他們勤奮學習的積極性，引導他們按照企業發展的需要，選擇所學專業，并創造條件支持他們完成學業。職工自學成長之路十分寬廣，如參加高等教育自學考試，參加有關高校成人教育學院的函授學習，進夜大學、業余大學學習。他們通過嚴格的有關考試，獲得了國家承認的高等教育學歷，企業應根據他們所學專業，恰當地調整他們的工作

32、，充分發揮他們的專長，促進他們健康地成長。鼓勵自學成才戰略的主要特點在于企業花錢少，卻能促進很多職工自覺地刻苦學習，走成才之路；企業也從中獲得不少寶貴的人才。實施這一戰略的關鍵在于領導要積極支持，并妥善解決好工學矛盾，安排好工作時間，使他們在不影響工作的情況下，專心致志地學習，完成學業；對成績突出者給予獎勵，以激勵更多的青年職工走自學成才、崗位成才之路。2. 企業人才結構優化戰略企業需要很多人才，但每個方面的人才應有一個恰當的比例，各個方面的人才應形成一個合理的結構。因此，客觀上存在著人才結構的優化決策問題。可供選擇的企業人才結構優化戰略方案有：（1）企業人才層次結構優化戰略。這主要是指企業管

33、理層次所需的各級管理人才應形成合理結構的戰略。管理層次，也稱組織層次，是指從企業最高到最低管理層所劃分的組織等級，形成一個管理層次結構。每級管理層次都需要配備相適應的管理人才，如高層需配備戰略決策人才，中層應配備專業管理人才，基層應配備作業管理人才。高層人才需精干，中層人才需要量較多，基層人才需要量很多。應根據工作需要，形成合理的金字塔形人才層次結構，以便保證高層戰略的順利實施。（2）企業人才學科結構優化戰略。企業的生產經營過程，需要挑選不同學科、不同專業特長的人才，其中包括研究開發、原材料采購、生產、銷售和售后服務以及管理工作等人才，人才學科結構優化戰略就是要根據學科和專業特長的不同，將多種

34、學科的人才結合在一起，形成合理的人才學科結構，構建一支互補性、創新性很強的員工隊伍，以保證生產技術活動和生產經營管理活動對各種學科人才的正常需要。（3）企業人才職能結構優化戰略。人才職能結構的優化，主要是指企業應該具體分析內部的不同崗位和職能，然后對應配備不同的專業人才，將之合理安排到企業所需要的崗位中，使之相互匹配，形成合理的結構。與此同時，根據企業經營戰略目標的要求，本著精干、統一、效能、節約的原則，合理地確定各職能管理人才的比例，充分地發揮各種職能人才的作用，提高管理的整體效能。（4）企業人才智能結構優化戰略。智能是指運用知識分析問題和解決問題的能力，個人的智能表現在多方面，即思維能力、

35、想象能力、創造能力、決策能力、組織能力、指揮能力、協調能力、信息處理能力、交際能力等。這些能力在某一個人身上不可能都強，只是在某一方面或某幾個方面強，而某些方面較弱。作為企業領導班子的各個成員并不要求他們在各個智能上都強，但要求進入領導班子的成員各有較強的突出的智能，即有的決策能力突出，有的創新能力突出，有的組織、指揮能力突出，有的協調能力、交際能力突出，各有強項，才能夠優勢互補，使整個領導班子的智能結構合理，整體功能大于個體智能簡單相加之和。實施人才智能結構優化戰略，就能保證企業領導班子真正擔當戰略角色的重任，領導企業走向成功。（5）企業人才能級結構優化戰略。能級結構是指人才的專業職稱結構，

36、即具有高級職稱的人才、中級職稱的人才和初級職稱的人才各占的比例。企業人才能級結構優化戰略就是指各個等級的職稱人才比例合理化，向金字塔形結構優化。企業每個領域或專業都有一個或一個以上具有高級職稱的技術或業務帶頭人（如高級工程師、高級經濟師、高級會計師等），然后配備35個具有中級職稱的專業人才（工程師、經濟師、會計師），再配備較多的初級職稱專業人才（技術員、經濟員、會計員），這種能級結構不僅使高級專業人才能集中精力在專業技術上向深度和高度發展，而且有利于培養人才，使企業的發展后繼有人。（6）企業人才年齡結構優化戰略。在企業人才結構優化的過程中，離不開對員工年齡的調整和搭配，這是因為員工的年齡與其能

37、力之間存在著一定聯系。因此，要從企業不同部門的需要和現狀，來進一步確定員工平均年齡的高低。例如，在需要更多從業經驗的部門中，配備年齡較大的員工，因為往往年齡較大的員工具有更多經驗；而在需要更多創新精神的部門中，配備年輕員工，因為年輕員工的創新、探索意識更強一些，更適合這些部門，當然這又不是絕對的。因此，企業實施人才年齡結構優化戰略，主要應形成：45歲以上年齡較大的高級人才引路；3045歲的中青年專業人才為骨干，起中流砥柱作用；20幾歲的青年人沖鋒陷陣，勇于探索，使企業人才輩出，興旺發達。總之，人才結構優化戰略，最重要的原則在于建設優勢互補、層次合理的員工隊伍，只有打造出這樣的人才結構，其整體功

38、能才能遠遠超過個體的能力，這也是企業人力資源管理之路走向成功的重要保證。3.使用人才戰略選才用人是管理者的基本職能，也是實現決策目標的根本保證。“只有無能的管理，沒有無用的人才”，“垃圾是放錯了位置的資源”，管理學的這些名言深刻地揭示了管理者知人善任的重要性。由此，企業如何發揮人才的作用，是一個重大戰略問題。（1）任人唯賢戰略。這是指在人才的選拔和使用上必須堅持德才兼備的戰略，既要重才，更要重德。“任人唯賢”與“任人唯親”是兩種不同的用人原則，人才使用中絕不能提拔那些阿諛奉承、唯唯諾諾、平平庸庸的無德無才的人，也不能提拔那些雖有才但無德的人。對于那些工作十分認真、富有創造精神、敢于探索、勇于提

39、出不同意見和方案，但工作方法生硬、得罪了一些人，包括得罪了某些領導的人，要善于幫助他們，使他們得到提高。對于他們堅持真理、大膽創新的實踐要積極支持、表揚和鼓勵，更要敢于提拔他們，讓他們去為企業發展打開新的局面，做出更大的貢獻。（2）崗位輪換使用戰略。崗位輪換又稱職務輪換，是指企業有計劃地按照大體確定的期限，讓員工或管理人員輪流擔任若干種不同工作的做法，從而達到考察員工的適應性和開發員工多種能力的目的。崗位輪換為員工所創設的多樣化實踐平臺，對人才潛能的激發、才智的共享和人事結構的活力散發有著不可低估的促進作用。一是不同崗位的工作鍛煉，有助于發現不同員工的潛在優勢，有助于塑造復合型人才；二是采用一

40、定頻率的崗位輪換方式，使相關人員在不同部門間起了一種非正式橋梁紐帶的作用，人際交往更頻繁，配合更順暢，有助于企業效率的提高。以阿里巴巴集團為例，2012年春天，集團22位中、高層管理崗位進行了大輪換，成為阿里巴巴史上最猛烈的一次人事變動，也被認為是阿里巴巴接下來的3年中管理及運營戰略升級的第一步，意義重大。實踐證明，這次崗位輪換，在為諸多職位注入新鮮血液、全面鍛煉管理干部能力的同時，有力地支持了企業戰略調整，有效地維護了阿里體系的成長性，使阿里巴巴得以始終朝著良性方向發展。所以，崗位輪換是促進人才健康成長的正確戰略。（3）臺階提升使用戰略。這是在正常情況下對骨干人才逐級提拔到領導崗位的使用戰略

41、，即在眾多的人才中，有一部分杰出的人才或稱骨干的人才做出了顯著的成績，根據企業事業發展的需要，應把他們提拔到各級行政指揮系統的領導崗位，或提拔到各級職能管理系統的負責崗位上。但這種提拔在正常情況下，應逐級提拔，即一個臺階接著一個臺階地上，即先上低級領導崗位，做出了成績，再提拔到中級領導崗位；經過一定時期的鍛煉又做出了顯著的成績后，才提拔到高級領導崗位。每一級領導崗位還有一個由副職提拔到正職的臺階。總之，逐級提拔，腳踏實地，逐步鍛煉，這有利于干部人才的健康成長，也能保證各級領導崗位的工作質量。（4）職務、資格雙軌使用戰略。這是對準備提拔擔任某種職務的人才，首先使他們取得任職資格，經過一段時期的考

42、察，根據工作需要，再正式任命其擔任某種職務的戰略。這一使用戰略實質上是建立后備干部隊伍的戰略，也就是實際工作中所說的第三梯隊。凡準備培養和提拔的人才，需要使他們通過培養和工作實踐，通過考試和考核等多種形式，取得擔任某一職務的資格，如車間工段長的任職資格、車間主任任職資格、分廠廠長任職資格、營銷處處長任職資格等。在某一職務空缺后，就可從具有該職務任職資格的人才中挑選。例如，某工段長調離或提拔之后，該工段的工段長職務就出現空缺，就可從具有工段長任職資格的人才中挑選，誰被選中，那他就承擔起工段長的職務。在干部選拔中搞確立任職資格的制度，有利于調動人才的積極性，在未提拔到某一職務的領導工作崗位之前，促

43、進他們努力工作，先使自己具有擔任某一職務的資格，并奮發進取，隨時接受領導的挑選。職務資格制度為各級領導崗位準備了接班人的隊伍，保證企業生產經營事業后繼有人。（5）權力委讓使用戰略。這是上一級領導把本職范圍內的某些工作及其相應的權力，委讓給下一級領導，使之承擔更重的任務，得到更大的鍛煉，發揮更大作用的一種使用戰略。一般來說，每一級管理層次都有它本身固有的職責、權力和相應的利益。但為了使每一級管理干部能站在更高一級的管理層次上處理問題，即學會從全局的高度處理好局部與全局的關系，也為了使每一級的干部在未提拔到高一級管理層次擔任領導工作之前，熟悉高層的某些工作，并做好這些工作。一旦得到提拔，就能比較快

44、地進入角色，把新的領導崗位的工作承擔起來。這一戰略的一個重要特點是委讓權力給下一級領導，但不下放責任。也就是說，下一級干部工作中如果出現差錯，不由他們承擔責任，而仍由上一級領導承擔全部責任。目的是放手讓下級干部大膽探索，勇于開拓，闖出新路；使他們放下思想包袱，解除顧慮，不怕出錯，即使工作中出現差錯，有領導承擔責任。實施這一戰略的關鍵在于權力委讓要適當，即交給下級承擔的任務要適當，一般以略大于他們的能力，使工作具有一定的挑戰性為好。如果交給的任務大大超過他們現有的能力，壓力過大，反而挑不起來，工作做不出成績，容易使人垂頭喪氣。（6）破格提拔使用戰略。對于企業人才隊伍中非常出類拔萃、做出杰出貢獻的

45、中青年人才，可實施越級提拔、放到更高層次加以重用的戰略。多數人才的成長規律，一般說來是一個漸進的過程，即一個臺階接著一個臺階逐級提升。但對于少數中青年人才，特別是青年人才來說，成長很快，才華橫溢，貢獻突出。因此，應打破論資排輩的傳統做法，敢于破格提拔他們，放在重要崗位鍛煉成長，使他們能較快地承擔更重大的責任，充分地發揮他們的聰明才智，為企業的長遠發展做出更大的貢獻。人才的激勵人才的健康成長，離不開領導的熱情鼓勵和激勵。人才的激勵方式很多，主要有：（一）物質利益激勵企業可以運用的物質利益激勵手段包括工資、獎金、分紅、員工持股和各種公共福利等。物質利益激勵是最基本的激勵手段，因為工資、獎金、住房等

46、能滿足人們的基本需要，同時也影響其社會地位、社會交往，甚至精神需要的滿足感，因而世界各國都十分重視這一激勵手段的運用。美國管理學家孔茨指出，大多數主管人員傾向于把金錢看作比其他激勵因素更重要的因素。（二）目標激勵大多數人都有成就需要，希望不斷獲得成功。成功的標志就是達成預定目標，有目標才能產生動力，因此目標是一個重要的激勵因素。目標激勵就是指通過設置具有挑戰性的目標以及把目標和員工需要相結合來實現有效激勵的一種激勵方法。目標不能設置得高不可攀，但也不能輕而易舉，目標要具有一定的挑戰性，“跳一跳、夠得著”，同時企業目標和員工需要相結合，員工參與目標的設置及自主完成目標，從而使員工產生責任感、成就

47、感。可以產生激勵作用的目標包括兩類，一類是企業目標，另一類是個人目標，如掌握某種工作技能，降低原材料消耗5%，等等。應當充分利用這兩類目標的激勵作用。（三）任務激勵這是指利用工作任務本身來激勵職工。例如一項符合自己專長或興趣的工作、一個富有挑戰性的任務、在工作中取得成就等都能產生激勵作用。按照行為科學理論的觀點，任務激勵屬于“內在激勵”，其付出的代價小，作用持久。任務激勵的方式包括：（1）合理分配工作。即盡可能使分配的工作適合職工的興趣和工作能力。（2）合理進行“職務設計”，即在職務設計中充分考慮到技能的多樣性、任務的完整性、工作的獨立性，并闡明每項工作的結果，從中產生高度的內在激勵作用。（3

48、）工作豐富化。指使工作具有更豐富的內容、更大的挑戰性和給人更強烈的成就感。工作豐富化的內容包括：工作的多樣性、任務的整體性、任務的重要性、工作的自主性和反饋的及時性。（四）榜樣激勵榜樣激勵是通過樹立榜樣，滿足員工模仿和學習的需要，把員工的行為引導到企業目標所期望的方向。榜樣的力量是無窮的，特別是樹立企業內的榜樣，確實能起到非常好的帶動作用。但榜樣的樹立一定要實事求是，不要拔高、“神化”和“虛化”，以免引起員工的逆反心理。（五）培訓激勵當代社會發展日新月異，知識更新換代的周期越來越短，人們自身發展的需求越來越強烈，因此，對員工進行不斷的培訓成為一種重要的激勵手段。培訓的激勵作用是多方面的，它可以

49、滿足員工求知的需要。通過培訓，可提高員工達成目標的能力，為其承擔更大的責任、更富有挑戰性的工作及提升到更重要的崗位創造條件。著名的世界化工企業德國的巴斯夫公司把培訓職工、提高其工作能力作為激勵的五項基本原則之一。公司認為，員工接受培訓，既提高了知識，又培養了個性，同時，他們會在今后的工作中尋找更多的認可、更高的級別和更高的挑戰，這對公司是十分有利的。（六）榮譽激勵榮譽激勵是一種終極的激勵手段，它主要是把工作成績與晉級、提升、選模范、評先進聯系起來，以一定的形式或名義標定下來。其主要的方法是表揚、獎勵、經驗介紹等。榮譽可以成為不斷激勵榮譽獲得者保持和發揚成績的力量，還可以對其他人產生感召力，激發

50、比、學、趕、超的動力，從而產生較好的激勵效果。美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務，他就被批準成為該俱樂部會員，他和他的家人將被邀請參加隆重的集會。結果，公司員工都以獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲取那份光榮。榮譽激勵的作用顯著，在應用時有以下幾點要求：一是要滿足員工的自尊需要；二是對員工的貢獻要公開表示承認；三是不要吝嗇頭銜和名號。（七）企業激勵這是指動用企業責任及權力對職工進行激勵。行為科學家認為，大多數人都愿意承擔責任。員工希望有自我控制的權力，這也是行為科學的論點。實行企業激勵，要求盡可能明確每個工作人員應負的責任，讓他們承擔更多的責任，并

51、享有相應的權利，為此，企業在建立嚴格的責任制的同時應當實行各種形式的民主管理，如讓職工或其代表參與企業重大決策的審議，監督各級領導干部的工作，廣泛開展班組民主管理及合理化建議活動，等等。（八）制度激勵一方面，企業中的各項規章制度，一般來說都與一定物質利益相聯系，因此，對職工的消極行為是個約束，另一方面，規章制度也為職工提供了行為規范與社會評價標準。職工遵守規章制度的情況還與自我肯定、社會輿論等精神需要相聯系，因此，其激勵作用是綜合的。例如，企業用工制度若規定可以辭退表現不好或技能過低的人員，這無疑會對職工的工作造成一定的強制性壓力。對職工激勵作用較大的規章制度包括：職工守則職工行為的基本規范，

52、用工制度與職工的職業保障相聯系的制度，用人制度涉及個人前途、地位的制度，責任制度與職工的工作評價有關的制度，考勤考績制度，等等。（九）環境激勵創造一個良好的工作環境和生活環境，一方面可直接滿足員工某些需要，如：企業中各級領導尊重、關心和信任職工，保持工作群體內人際關系的融洽，及時調解其矛盾；提供必要的物質條件，使員工能順利開展工作；美化和清潔工作環境，消除有害于健康和不安全因素等，從而使員工心情舒暢、精神飽滿地工作。另一方面，良好的環境還可形成一定的壓力和規范，推動員工努力工作，如開展勞動競賽，安排后進職工到先進班組工作等。因此，環境激勵是十分重要的激勵手段。（十）危機激勵危機也是重要的激勵方

53、法之一，其實質是樹立全體成員的憂患意識，做到居安思危不盲目樂觀，在發生真正的危機時，能夠上下同心，共渡難關。陳惠湘在其中國企業批判一書中談到：“什么是激勵呢？激勵就是要在人的前面放一個大金砣子，在人的身后放一只老虎。想要錢的要往前猛跑，想活命的也要往前猛跑。”想活命的要往前猛跑，這就是危機激勵。（十一）信息激勵信息是一種重要的資源，它是人才成長的“營養液”，是人們智力培養和提高的有效載體，也是激勵員工的有效手段。在信息爆炸和互聯網時代，面對大量信息，能否迅速地捕捉、掌握和運用大量的信息決定了人們能否在競爭中持有有效的武器，能否跟上瞬息萬變的時代形勢。為此，培養員工掌握應用信息的能力，既是提高企

54、業活力的要求，也是激勵員工的重要手段。而績效信息的及時反饋更是員工激勵的重要方式。人才的發現企業需要大批合格人才，以適應生產經營事業發展的要求。人才處處有，關鍵在于如何去發現人才。發現人才需要重視以下環節：（一）樹立愛才之心當今的市場競爭，表現為企業產品之間的競爭，實際上是技術的競爭，歸根結底是人才之間的競爭。很多優秀企業家非常懂得得人才者得天下，擁有人才優勢者得市場。因此，尊重知識、尊重人才，是企業興旺發展的重要保證。企業領導者要樹立正確的人才觀，求賢若渴，愛才情真。“人之相知，貴在知心”，“人之相尊，貴在尊才”。只有真正確立了尊才愛才之心，才會真心實意去發現人才、重用人才。（二）提高識才之

55、能“伯樂”具有賞識“千里馬”之本事，可惜“千里馬”常有，而“伯樂”不常有。企業管理者應使自己成為善于識別“千里馬”的“伯樂”，提高發現人才的本事。不僅善于從社會上的招聘中去發現人才，也要善于從企業內部發現人才。“十步之內，必有芳草”。根據人才所具有的特征，把那些具有真才實學、能創造性地工作的能人發掘出來，委以重任。在從社會上招聘人才之時，不能冷落企業內部的人才，要使他們優勢互補，相互促進，相得益彰。識才要有慧眼，要善于發現人才。要做到這一點，一是要有眼界，二是要有眼力。眼界，就是管理者不能只盯著身邊的、圍著自己轉的人。要開闊視野，把眼睛放寬，做到：眼睛向內，又要向外；眼睛向上，又要向下；眼睛向

56、“明”，又要向“暗”；眼睛看“主”，也看洋。眼力，就是具有“剖石為玉、淘沙為金”的能力，善于發現人才，慧眼識金。所以，要不拘一格選人才，打破選人、用人上的條條框框，樹立“看主流、看本質、看發展”的觀念，全面、正確、客觀地看待人才，切實做到人盡其才，才盡其用。（三）具備護才之膽“人無完人，金無足赤”。企業所需的各種人才，不可能都是十全十美的。他們具有人才所共有的特征，同時也各自存在著這樣或那樣的不足，有的人甚至有這樣或那樣明顯的缺點或錯誤。要不要使用他們，會有不同的看法，尤其是使用有明顯缺點和犯過錯誤的人，會有種種非議。企業領導者要善于一分為二地對待人才，更要敢于起用有明顯缺點和錯誤的有用人才。

57、用其所長，避其所短，并在使用過程中熱情幫助，使之克服缺點，改正錯誤，這是作為一個領導者對人才使用應有的膽識。（四）掌握選才之法選拔人才有多種多樣的方法，針對人才的來源不同，需采用不同的方法。例如，從社會上公開招聘所需人才，可選擇筆試、面試、答辯等方法；在企業內部招聘選拔人才，除筆試、口試、崗位操作表演、崗位工作較長時期的觀察外，還可結合業績考核評估來選擇。有人把崗位工作的觀察概括為10個方面：遇之于難，以觀其堅；理之于財，以觀其廉；給之于事，以觀其能；問之于理，以觀其明；身之于眾，以觀其漾；處之于富，以觀其儉；臨之所好，以觀其潔；交之于人，以觀其心；赴之于戰，以觀其勇；任之于職，以觀其責。總之

58、，著重通過實踐，觀其表現，看其業績，對被觀察對象進行多方面的考察和評價；對符合要求者，則加以提拔，委以重任。產品組合優化的方法與戰略常用的產品組合優化方法是由美國通用電氣公司和波士頓戰略咨詢集團合作研究提出的“產品項目平衡管理技術”，又稱為PPM技術。該方法的應用步驟如下：一是確定產品的市場吸引力（包括資金利潤率、銷售利潤率、市場容量等）和企業實力（包括市場占有率、生產能力、技術能力、銷售能力等）各個具體因素的評分標準。二是按照各項因素的評分標準對每一個產品進行評分，分別計算每種產品的市場吸引力和企業實力的總分。三是依據產品的市場吸引力總分和企業實力總分的高低，劃分為大、中、小三等。四是按照每

59、種產品的市場吸引力和企業實力的大、中、小情況，分別填入產品系列分布象限圖。縱軸表示市場吸引力高低，橫軸表示產品的企業實力大小。兩方面的因素有九種組合方式，形成九個象限。五是依據產品所在的象限位置，采取不同的戰略：第（1）象限的產品：市場吸引力大，但企業實力小，屬于有問題產品。應采取選擇性投資，提高企業實力，積極發展，提高市場占有率的戰略選擇。第（2）象限產品：市場吸引力中等，而企業實力小，屬于風險產品。應采取維持現狀，努力獲利的戰略。第（3）象限產品：市場吸引力和企業實力都很小，屬于滯銷產品。應采取收回投資后停產，予以淘汰的戰略。第（4）象限產品：市場吸引力大，企業實力中等，屬于亞名牌產品。應

60、采取增加投資，提高實力，大力發展的戰略。第（5）象限：市場吸引力和企業實力均為中等，屬于維持產品。應采取維持現狀的經營戰略。第（6）象限產品：市場吸引力小，企業實力中等，屬于滯銷產品。應采取撤退和淘汰的戰略。第（7）象限產品：市場吸引力和企業實力都很大，屬于名牌產品。應采取積極投資發揮優勢，大力發展，提高市場占有率的戰略。第（8）象限產品：市場吸引力中等，企業實力大，屬于高盈利產品。應根據市場預測，對有前途的產品予以改進和提高；對需求穩定的產品，采取維持現狀、盡力獲利的戰略。第（9）象限產品：市場吸引力小，而企業實力大，屬于微利、無后勁的產品。應采取逐步減產和淘汰的戰略。產品組合優化戰略的含義