1、產品商業需求文檔（BRD）的設計BRD 是英文”Business Requirement“的縮寫，根據英文直譯過來就是”商業需求文檔“的意思，指的就是基于商業目標或價值所描述的產品需求內容文檔（），其的用途就是用于產品在投入研發之前，由企業作為決策評估的重要依據。BRD 與 PRD 的差異BRD 不同于常見的MR（D Market Requirement-市場需求文檔）和 PRD（Product Requirement-產品需求文檔），既然是用于產品實施之前的決策評估依據，必然對其文檔（）的內容和格式要求夠直觀、精煉，要點突出。作為的撰寫者，你必須讓明白，你的中將展現出怎樣的，如何用有力的論據

2、來說服企業對你這個項目的認可，并為之的投入研發資源及市場費用。如果說 PRD 的好壞，直接決定了項目的質量水平，那么 BRD 的作用，就是決定了你的項目的。優秀的 BRD 文檔，可以讓決策層充分被你的觀點所吸引，或許財務主管會因為呈現的低投入高產出的經濟效益而蠢蠢欲動；或許技術主管會因為項目的牽涉面廣泛而頭疼不已；又或許公司的 VP 之流因之績的飛速發展的廣闊前景而看到了未來一年業說白了，BRD 需要產品經理（產品設計師）像對待 PRD 一樣，充分應用市場、用戶研究、需求分析等各種設計來充分闡述的內容。基于這樣的狀況，顯然不是給大家一份完整的 BRD 標準格式規范，就能夠搞定一切的！哈，也許有

3、人會說這有點危言聳聽，不過我一向贊成，面對一切“產品”，都應該用設計的眼光它。首先，你應該把決策層當作你的產品BRD 的受眾群體，一切從這里開始BRD 的受眾群體不同的企業，不同的時期以及不同的決策環境，使得 BRD 的決策層必然存在著較大的差異，很多人都會疑惑，究竟決策層都會有哪些人？為是問題的關鍵，無論是企業的這些人對 BRD 進行評審，而不是技術經理或項目經理之類？其實這都不還是 CEO、COO、CFO 之類，又或者 VP 或各類部門主管，什么樣的人參與BRD 的評審都是可以的。作為產品設計師，你對受眾群體的分析，不是要關注他們是什么職業，又或是什么Title，是男又或女，你應該抓住這些

4、受眾群體的需求：“他們為什么要評估你的究竟決策什么？”？評估后的決策，再細致回顧一下，通常會在什么情況下撰寫 BRD？一般都是在年初大家做年度規劃的時候，又或者是產品經理在日常產品管理過程中，通過一系列的市場分析或，掌握到了一個潛在的、未被滿足的大量用戶需求，而這些需求背后將著一個廣闊的市場空間。產品經理因之而激動莫名，匆匆寫了一個數十頁的，找到，的，的的一番唾沫橫飛的后，也許就提出了以下這些要求：這個項目很重要，希望支持我來做這個項目；這個項目很有價值（社會價值造福全人類？；未來的贏收主體？；用戶價值引領用戶潮流？比如說；市場價值也許明年的市場份額就會擴大一資價值全面進入一個新興的領域），希

5、望公司能重視這個項目，并納入未來計劃中；這個項目很龐大，需要公司提供足夠的研發資源和市場費用，希望公司能目團隊，這樣我才會最大限度確保項目成功；一筆并給我一個專屬的項BRD 的決策參與模型通過上述的分析，似乎找到了撰寫 BRD 背后的目的：我需要一筆費用；我需要一些資源；我希望公司高度重視；我希望各級支持；基于這些目的性，可以把決策參與人分成以下幾類，先看看我整理出來的 BRD 的決策參與模型（如下圖）資本型：這類角色一般就是為主；提供足夠的產品研發經費，自然以 CFO（首席財務官）、財務總監之類為市場型：這類角色一般就是為監之類為主；提供未來市場和商業運營方面的支持，通常以市場總監、運營總研

6、發型：這類角色一般就是為提供技術性支持的主管，比如技術總監或研發總監之類；型：這類角色一般就是企業的），這類人，通常能夠為你提（董事長）、CEO（首席執行官）、COO（首席運營官）或直屬 VP（副品在企業內受到足夠高度的重視，讓你實施項目暢通無阻，而是否納入年的規劃，也是這個層面的人說了算；如果你充分掌握了以上這些信息，事實上你就已經為你的 BRD 獲得通過成功了一半了，剩下的，就是看你對細節的把握能力了。確定的大綱，充分論述的各方面重點，利用你擅長的溝通表達能力，用最簡潔的語言、條理清晰的思路來陳述你整個的部分！接下來，進入 BRD的環節“設計”（抱歉，這里需要的是你的設計思維而非展現你深厚

7、的文字功底）一份出色的分析！上篇談到 BRD 撰寫之前的決策模型，其目的就是為了讓大家明白一點，寫 BRD，不應該站在自已的角度來寫這份，充分了解決策層，也就充分把握到了編寫的要點。站在評審方的角度來寫，你的成功的可能性就已經占了很大一部分了。BRD要素前篇中談到決策的角色分類有資本型、市場型、研發型、型，現在就針對這幾個角色，定義出BRD的要點。資本型：假設你現在是一個財務管理，大家都知道，管錢的人對數字敏感，對“付出”摳門，因為對財務來說，付出都是負資產；對“進入”歡喜，最好的方式是只進不出，那樣就是只有利潤沒有成本。哈，天下自然沒有這么便宜的事，所以退一萬步說，追求投入產出比是他們的首要

8、關鍵，不在乎投入，而最在乎的是投入產出的比率，也就是追求利益的最大化。所以在 BRD 中，要專門針對這一方面，做一份詳細的。而通常而言，做一個互聯網項目，主要的投入在于“人力成本”“運營或成本”“時間成本”“軟硬件成本”“環境成本”，如果單給出成本計劃，財務肯定不樂意了。所以，一定要明確給出收益，而有時候項目不是關注短期效益，的項目在初期通常不大可能獲得大的效益，這就需要中體現出長遠的效益。設想一下，如果你跟管錢的人說：“做這個項目，我投入 1 萬能賺 1 萬”，財務肯定投資，這種沒有利潤的他們肯定不干（有一句話怎么說來著？資本家的本質就是追求利潤的最大化！）；但是如果換個說法“做這個項目，一

9、個月內能賺到 2000，二個月之后能賺到 5000，三個月后能賺到一萬”，同樣是投入產出 1 比 1，為什么財務會更傾向于投資后者？相信很多人想到了區別增長率！前面說到了，管錢的都對數字敏感，他們專業內對增長率和趨勢那是基礎知識，前面一種說法表達的意思是增長率是零，后面一種說法則更具體，更有說服力，有高增長率，而且將來收益會越來越多。你現在投不投錢？所以說，這是一種的技巧，但注意：技巧不等于虛假，你要有嚴謹的數據或論據支撐你這樣的，別當別人是笨蛋！市場型：假設你現在是部環境如何，有沒有總監。做市場，最關注幾個方面：有沒有成資源，市場占有情況，市場空間有多大等。推廣仍然從，有沒有競爭對手，外總監

10、的角度看這些問題：有成，工作就容易開展，如果沒有，項目難度就會大增，有可能根本就無法。比如，一個項目要求快遞公司要在保證二線城市 1 小時內配送到貨，這很顯然是不現實的，大家都知道目前的快遞行業根本沒有這么成，怎么可能做到這點？而有沒有競爭對手，則要考慮是先發還是后發，做互聯網產品，先發絕對具有優勢，如果是后發，還要考慮競爭對手有多強大，它們有沒有同類的產品？我們有沒有跟它們在市場上直接競爭的實力？沒有，那就免談！外部環境，通常指行業環境和市場環境，政策環境，越成市場環境，對新興項目越不利，而越規范的政策環境，也對項目越不利。市場占有情況和市場空間的關注是相似的，就是要看有大的市場蛋糕可以吃。

11、型：你現在是 VP 或COO 了。這個層次的，可能有些人接觸不多，所以對這個角色的代入感比較弱，把握不到其關注的重點。其實，做到這一層面的通常眼界都會比較開闊，眼光高，看得遠，想得透，抗風險性強！他們通常不會注重短期效益，而且也不僅僅只是關注單一的“錢”的效益，還包含關注是否是潛在市場或新興市場，是否有長期投資的價值，未來的趨勢是不是很好，風險是什么等等。舉例來說，“做這個項目，對企業的好處是什么？”你不要光談錢，前面說了，s 級的人，好處不再僅僅是錢上面。假設你的項目是目前市場上的藍海，恭喜你，你的已經成功了一半；假設你說“目前的客戶只占了整個市場了 50%，還有 30%的潛在客戶，通過這個

12、項目能夠挖掘到。”同樣恭喜你！假設你到 2010 年微博將會大熱，而公司的產品又是一個大的門戶，你及時發現了這個商機，你認為未來 5 年將會是的天下，那就再恭喜你！這有長期投資的價值！風險是什么？風險就是你要告訴我，失敗的原因，失敗后的損失。有多少失敗的原因是可控的？如果大多數都是不可控的，那這個項目的風險就太大了。失敗后的損失是不是公司可以接受的？可以，那就值的做！研發型：研發型專業性比較強，大多數人是不具備技術知識背景的，包括大部分的產品經理，所以，對項目是什么樣項目，最大于寫的人來說，研發這塊可盡量簡化表達，目的就一個，讓研發的s 充分理解你的，主要功能模塊（確定架構設計）是什么類型的網絡功能（確定性能支撐），比如的難度在于海量、碎片化的數據及應用問題；比如電子商務，最大的難度在于大的訂單量以及訂單背后復雜的商務邏輯造成的系統復雜度和壓力。BRD匯報過程掌握了關注點，再預演一下 BRD的過程：會議開始，你總得先給與會的介紹一下你的產品要做什么吧？（解決什么問題或滿足什么用戶需要）為什么要做？談談背后的原因（背景、市場