1、一、定義價值流圖析（VSM）1.VSM的定義VSM（ValueStreamMapping）是使產品也許服務經過物料流和信息流所需的所有創辦價值和不創辦價值行動的快照，用圖示方法進行描述表達。2.VSM的組成部分現狀價值流圖、現狀價值流圖標記、未來價值流圖、價值流計劃。3.重要特色VSM是一種使用常用制圖語言的形象顯現；VSM供應鑒別改進機遇的基礎和方向；力量存在與該計劃中。4.價值流圖和過程圖的不同樣之處價值流圖：是端對端業務的大綱快照、用來鑒別哪里存在改進的機遇、沒有結合決策環路；過程圖：對制造也許業務過程的詳細圖解、用來鑒別詳細的改進、將決策環路結合在過程中。5.VSM的目的清楚鑒別重點的

2、端對端制造和業務過程中的浪費，并創辦可執行的改造計劃。6.VSM的優點關注有限的資源；確定預期績效改進的時間線；防備在浪費的大海中出現成功的孤島；使每個人都能對目前狀態和未來遠景有共同的認識。7.什么時候使用VSM指出開始精益之旅的方向；執行由戰略開發和重點業務必做事宜驅動的改進；獲得端對端過程真切的跨職能理解。8.價值流圖析和戰略的聯系（圖形表述）二、價值流圖析過程1.VSM規劃步驟2.選擇產品族和服務族1）定義“價值流”：必定有所有的這些行動使產品或服務經過主要流程，從初步點到被顧客接收，該流程對于供應產品和服務來說必不能少。2）鑒別價值流中的“價值對象”：A、單調實體也許信息對象，經過從

3、初步點到顧客接收的價值流中所有的過程步驟；B、用來按圖析沿價值流搬動，并計算各生產過程的庫存水平；C、用來顯現其經過生產過程向顧客搬動時如何創辦價值流。3）確定和選擇產品族A、產品族：下游生產過程有相似加工步驟、使用共同設備的一組產品；B、產品族矩陣：一種數據解析工具，依照同樣的生產過程和總需求百分比確定并將產品分入產品組；C、記錄信息：產品族名稱和描述、列出產品族中的SKU和描述、生產每周產品所需的過程次序、對每周產品的需求數量和頻次；4）計算價值流的總需求產品組中所有產品的合計需求將被用來計算價值流的節拍時間；3.鑒別出“客戶是誰”客戶：其他使用產品的人（用戶也許經銷商）、下一工序、公司、

4、老板。4.創辦目前狀態圖的方法小組沿過程逆向走，從客戶端往前追想；我們從客戶的視角來看這個過程；從尾走到頭使小組能看到浪費。5.圖析目前狀態的步驟1）圖析顧客數據（每日需求=月度需求/上班天數）；2）計算節拍時間（T/T=可用工作時間/顧客需求）；3）圖析過程步驟和庫存水平（a、過程框被描述成流動停止也許庫存有機遇積累的地方；b、DOI：單件產品也許服務在一個過程結束是制成的頻次，DOI比節拍時間短）；4）圖析供應商數據（采買資料供應商名稱、訂單發送頻次、送貨方式）；5）計算和圖析加工時間和生產交付時間（a、加工時間:(DOI=OCT+MCT）圖中反響的就是單個操作工加工“價值對象”所需時間；

5、b、每個過程交付時間=庫存/每日需求量；c、總時間=每個過程的加工時間+交付時間）；6）圖析信息流。6.咨詢現狀價值流圖的問題（14問）1）你們的產品是進入成品倉還是發運出去？（訂單拉動還是市場拉動）2）你會在哪個店（定拍過程）是確定生產進度？（確定N點）3）目前的過程吻合節拍時間嗎？（T/T與DOI、C/T比較）4）哪些過程能夠采用連續流結合在一起？（搜尋連續流機遇）5）哪一種連續流模式？（單件流、小批量流、批量流）6）在哪啦拉動系統能夠結合不能夠流動的過程？（設計拉動）7）拉動模式是什么？（按任務拉動還是商場）8）拉動看板如何送到、管理？（看板設計）9）其他信息流如何設計？（看板設計）10

6、）庫存模式如何設計？庫存標準如何設定？（庫存設計）11）在哪里需要考慮切換時間？（暢流相關）12）在哪里需要考慮機器連續工作時間的改進？（暢流相關）13）哪些過程需要改進質量？（一次經過率）14）除了主要痛點，還有哪些過程能夠改進？（暢流相關）7.繪制未來價值流圖的步驟1）從有標記的現狀價值流圖開始；2）繪制圖中同樣的部分；3）將流動的過程合并；4）加入商場和kanban看板；5）加入別的的信息流；6）計算交付時間和加工時間；7）鑒別圖上的環路。8.環路的定義“環路”是為實現未來狀態而需要對目前狀態所做改進的邏輯分組；“環路”杯用來將價值流計劃中的重點改進活動圍繞未來狀態中的某個詳細新功能聯系

7、起來；“環路”杯用來將價值流機遇中的改進活動按邏輯排序，這樣經過漸漸分解貫徹以實現未來狀態，而不是“一蹴而就”；價值流圖中的四個“環路”：定拍環路、信息環路、供應商環路、制造環路。價值流圖模范：三、確定價值流計劃1.確定價值流計劃的目的經過確定優先次序、清楚鑒別行動、詳細擬定嚴格的時間線、清楚鑒別所有權，來創辦計劃實現未來狀態。2.價值流計劃的時間安排時間安排必定與起初確定的未來狀態的貫徹一致；鑒別執行計劃時間安排所需的行動；保證團隊完好有能力實現未來目標；創辦回顧步伐，如期更新價值流計劃目標的狀態。3.價值流計劃的跟進和監控監控共進度對成功與否至關重要；沒有跟進就不能夠完成；與價值流所有人進

8、行每周狀態回顧；價值流經理應每兩周回顧進度一次；回顧在現場進行，重點放在未完成的項目上；應與業務單位所有人每個月回顧進度一次。四、PSI規劃1.PSI系統定義PSI是大數據解析，是產銷共同預估結構的表現，改進價值鏈的計劃，控制庫存，有效平衡需求與供應。2.PSI的功能1）動向平衡：削峰填谷，經過庫存進行動向平衡，規劃生產實現和緩“爬坡”和“下坡”，防備人員大進大出（成品、半成品、資料同理，部件庫存儲備影響拉動規則）；2）資源般配，決定型譜：分產品、分規格到重點部件逐層檢討月度最大需求與資源的般配度。3.資源缺口補充按缺口量檢討形成產線兼容技改計劃也許瓶頸資源擴能計劃（型譜改正影響拉動規則），總

9、裝部裝產線型譜同步伐整，盡可能保證對應關系變量最少。附圖1：PSI系統流程圖附圖2：PSI動向平衡表附圖3：生產節奏曲線附表4：月度資源檢討五、拉動的步驟1.拉動五步法型譜般配、計劃模式、看板設計、庫存設計、目視化管理。2.型譜般配1）幾個重要名稱看法A、連續流：能做到前后段生產任務一致的即稱之為連續流；B、連續流包括三種：單件流、小批量流（按容器流動）、批量流（按任務批次流動）；C、物流斷點：連續流前后工段無連接的地方；D、斷點：非連續流前后工段無連接的地方；E、基準節拍點（N）：最后一個連續流的起點。2）型譜般配的作用和目的：建立“產品與產線般配+總裝產線與部裝產線般配”規則，般配讓計劃更

10、簡單，為拉動推行確定基礎。3）“產品與產線般配”模型4）“總裝與部裝產線般配”模型（規劃連續流）A、基本形式：一對一、一對多、多對一、多對多（基于客觀條件及成本考慮，可能同時存在多種形式）；B、改進方向：由“多對多”向其他簡單般配方式轉變。5）“產品與產線、總裝與部長產線般配”案例把排產要考慮的重點因素列為制造附件屬性，成為線內優化排產的邏輯；型譜是訂單自動分線的指路人，部裝瓶頸是總裝計劃自動的粘合劑。總“裝與部裝產線”聯動排產模型總裝與部裝計劃“線對線”，總裝計劃次序、數量變動，部裝計劃隨從變動，計劃員很輕松，讓部裝與總裝直接點對點對接，協調效率提高。7）注意事項A、不能夠連續流的常有工序（

11、改變了生產次序），要建立集約規則必定集約的工序，比方噴粉、搪瓷、熱辦理、浸漆換模影響大的工序，比方高沖、注塑B、盡量連續流，但不要免去變成連續流，需要考慮成本；C、沒有連續流動時，工程之間會變成每一個小孤島，連續流動此后，幾個工程變成大島；3.計劃模式1）推式生產與拉動生產的看法推式生產：在每個制程斷點下達生產指令，前工序生產不受后工序影響；拉式生產：只在基準節拍點（N點）下達生產指令，前工序由N點拋出看板，只能生產后工序需要的東西。2）拉動生產的三種計劃模式A、隨從模式：適用于連續流生產線，自制件與總裝生產任務次序一致，與總裝上線時間提前期為固定值，前工序為1對1般配后工序，也許前工序為混流

12、，且產能大于后工序。B、跟單模式：適用于非連續流生產線，可否集約取決于工藝條件或換模時長，總裝與自制件僅任務號關系排產，生產次序不一致，集約范圍需在設定的必然范圍內，提前期不固定（多對多、多對1、1對多）。C、商場拉動：適用于通用性強的物料4.看板設計1）看板設計總原則A、N點投單保證所有部裝生產都是有總裝需求才安排的，與總裝計劃按型譜般配關系并按同一任務分層關系排產，形成定向拉動（部件戰略儲備能夠理解為是有PSI依據的展望訂單）；B、見單生產單即是MO票，就是生產指令，沒有指令不能夠生產，保證生產執行受控，不做多，不錯做，擬定MO票“生成”、“發放”、“使用”、“管理”的每個細節，不是有MO

13、票就叫見票生產，更深層指的是員工有沒有依照MO票信息執行生產及物流配送，每個細項都要有人確認，MO票涉及到人員最少有：前工序作業員、巡檢員、物料員、后工序投料作業員，MO票的使用和管理是重點；C、票隨實物、物在票在，到最后投入完成后在回收；D、為了讓拉動能夠固化并平常化，建議把拉動的質量系統與財務系統結合。2）看板種類A、生產與配送看板：適用于部裝與總裝跟單任務的生產與配送；B、生產看板：適用于部件戰略儲備庫存的生產；C、配送看板：使用于庫存物料的投料配送，并與生產看板關系使用；D、循環看板：適用于商場模式的生產；備注：前三種都是一次性看板，第四種是可循環重復使用看板。3）看板的內容A、看板信

14、息設計依照能正確表達“我是誰、從哪來、到哪去、停多久”，同時依照實質設計其他信息需求：型譜系列、工藝要求、質量要求、人力配置等；B、看板是拉動信息的重要載體，詳細內容：我是誰（物料名稱、編碼、任務號）從哪來（前工序產線）到哪去（后工序產線）停多久（前工序完工與后工序投入時間差，即提前期大小，同時反響了WIP的大小）4）注意事項A、看板以能運作的最少許量為好多對多必然要使用看板連續流中單件流能夠不用看板，小批量流和批量流要用看板；B、FIFO是為了不要排單，對證量追想也是有好處。5）生產與配送看板“生產”、“發放”、“使用”、“管理”細則A、看板生成：a.內容要求必定吻合看板信息設計要求；1.2

15、看板錄入系統或下達：b.看板錄入系統/下達由專人（計劃員/票據員）負責或系統聯動自動讀取；每天最少一次更新錄入系統/下達的看板，更新頻次依分廠標準而定，看板周期根據計劃牢固情況依分廠標準而定；看板審察：系統或人工對生產提前期、任務重復、任務遺漏看板進行審察。B、看板發放a.看板發放由專人（計劃員/票據員）負責或系統自動發放；有發放提前期（x時），依分廠標準而定。b.看板打印確定責任人權限（計劃員/票據員/班組）；需依照看板生產次序打印；需依照器具裝量拆分或系統自動拆分；打印頻次（單個任務/x時/單班/雙班），依分廠標準而定；看板可投產前打印或打包后綁定器具信息打印（線頭有生產指令看板）c.看板

16、傳達需明確責任人（計劃員/票據員/班組），保證看板不扔掉。C、看板使用a.現場放置：非打包后打印看板卡的生產現場需確定唯一、固定、可直觀指導生產的地址擺放看板。b.看板搬動：隨從件、跟單件：生產配送看板，隨從實物搬動，按任務配送；共享件：生產看板，隨從實物搬動，先進先出；共享件：配送看板，與生產看板配套使用，依照需求任務-需求型號-共享件編碼系統依先進先出原則分配并綁定需求任務與共享件生產信息。c.看板填寫：本工序看板打印時，制卡人確認看板信息無缺失，簽字確認；本工序生產完成時，打包員填寫完成時間、完工數量，簽字確認；下工段生產上線時，上線員填寫上線時間，簽字確認；質量人員蓋章或簽字確認；異常

17、情況退料、收料、尾數等情況在備注填寫說明。D、看板管理a.多聯看板已完工的定人定向（生產/倉儲/財務）回收保留，核對生產情況；b.看板傳達至終端，終端接受員工確認、使用完成后保留回收，保留限時依各分廠標準而定；c.計劃變動或異常產生的廢票，備注廢票，看板打印者簽字確認回收；d：看板數據統計解析專人負責（紙質看板取數或系統取數）。6）循環看板“生產”、“發放”、“使用”細則A、看板生成：內容要求：必定有使用工段、型號、單包裝數量、該型號總看板數，此看板數。依照設計庫存量標準、標準器具裝載量，擬定必然數量的看板卡。B、看板發放使用a.水位看板數量確定（低水位/高水位）；b.看板發放由專人負責，從商

18、場至生產機臺；c.當低于啟動水位時，看板發放者投看板生產，已補倉看板隨從實物，未補倉看板在水位揭穿板，總裝投料后回收放回揭穿板，先進先出，看板可循環使用。7）MO票現場執行流程圖及標準要求8）MO票作業指導書SOP5.庫存設計1）庫存模式2）庫存量計算A、各工廠可依照產品工藝實質情況，對庫存設計課件（趙國制講）公式進行微調；B、目的：庫存設計有據可依，有源可尋；6.目視化管理1）目視化管理的作用輔助控制庫存、易找料、易發現問題等。2）目視化的種類A、庫位定制跟單庫存按后工序線體定置，庫位數與設定庫存標準相般配（建立線邊倉）；商場或戰略儲備庫存依照編碼定置；尾數區、異常區隔斷定置；B、現場管理板

19、操作流程管理板商場水位管理板庫位管理板C、表記牌先進先出表記超期庫存表記齊套料表記7.拉動配送1）自制件拉動配送模型A、小批量流，按容器流動；B、批量流，按工單流動；2）采買件拉動配送A、按任務拉動（兩箱系統）；B、補倉拉動式；C、按燈叫料式；3）美的“協作云平臺”整體設想：經過拉通供方內部信息，實現“ControlTower全”流程推行管控；8.供方拉動1）供方拉動生產模式A、模式一：供應商完好線對線隨從美的生產，拉動供應商的生產、出貨；B、模式二：供應商集約任務排產，生產次序與美的不一致，但出貨次序與需求一致；C、僅拉動供應商庫房，按需求次序回貨，供應商按共享集約生產、編碼管理；2）回貨模

20、式A、跟單回貨（準時、JIT）B、共享回貨（準時、定量、JIT）9.拉動需關注事項1）拉動的確定：備料的周期很短；2）透過展望讓供應商備必然的原資料庫存（含中長遠物料、產能有瓶頸的物料）；3）當生產周期采買周期是，需要備庫存；4）第一階段不要做其他改進，先做拉動；5）小心：錯誤的方法去解決問題時問題會更大，要用精益的方法來解決；6）跟單是拉動的核心；7）建立規則是拉動的基礎；8）當斷點在湊近N點出現時，盡量要用商場庫存而不用時間暫置庫存，這樣對前部裝工序影響最小。內容補充：物料看板1.看板介紹老師所說的“看板”與美的推行價值流的“循環看板”基本吻合一致，非在XX推動的看板（MO票/包括四各種類

21、）的；特別注意這個看法的理解，不爾后續內容理解會有所偏差。1）看板是一個拉動系統2）看板用于控制過分生產，目視化控制及作為一種將流程聯系起來的方法；3）看板使用的三個情況：在無法連接工作單元的各個流程時；當流程交付時間大于固定主日程計劃范圍時；針對價格廉價二公司不愿為其耗費管理資源的物品。4）思想上：看板是認同在單件流上的失敗；2.推“動”與“拉動”系統1）“推動”和“拉動”的比較A、推動系統與拉動系統的主要差異在于信息與實質產品的相關系方式；B、拉動：訂單信息從銷售部（計劃物流部）到工廠逆向流動；C、推動：訂單信息從計劃部到工廠順向流動；2）什么是拉動系統A、資料拉動系統的定義：下游流程（后

22、工序）僅在需要的時候從上游流程（前工序）中取用必定數量的所需產品（必要的時間領取必定數量的必要產品）；B、使用的情況：操作周期時間限制、不能靠流程、交付時間長的流程、上游流程批量運行模式；C、注意事項：拉動系統中產品差異可能是一個復雜因素；3）推動系統的定義推動系統也許資料需求計劃（MRP）是一種復雜的計算機化庫存生產計劃系統，期規則與程序能夠支持推動批量制造。3.拉動系統的目標同步化、流水線化、單件流生產；任何時間生產一個單位的產品；為顧客供應圓滿的質量；湊近于0生產交付時間；生產計劃與訂單調動之間更加親近的配合；只有計劃的庫存和必要的庫存；4.拉動系統的實現實現的基本條件：“平衡化生產”，

23、依照客戶需求以固定速度生產重復結構次序；減小并標準化批量，最后目標為實現每批次梳理為1；使用拉動系統控制資料；MRP推動系統過渡到資料拉動系統；隨著需求及交付時間出現變化，保護補充系統。5.看板種類及其工作方式1）看板種類：運送看板、生產看板A、運送看板：當一個零部件容器搬動到生產線時用于指示發生這種搬動；授權從進料操作中取用；用于供應商（供應商看板）也許工廠（取用看板）；B、生產看板：當需要生產一個或多個部件容器時候用于指示出現這種情況；授權進料操作部弟子產部件；僅用于工廠（老例生產看板、信號看板）；2）看板工作方式：兩箱系統A、一個在耗費資料的單元存放兩個同樣部件容器的系統；B、能夠防備操

24、作員使用時缺部件；C、第二個容器能夠為資料辦理員供應充分的時間來補充第二個容器材料；D、目標：庫存到達安全庫存是下一個訂單到達；6.看板計算1）部署輪（SetupWheel）的定義：依照需求和切換以及設備的可用時間，用一個設備運行（生產）所有部件所需時間；2）生產交付時間：從發出信號到收到部件（部件運送時間）+生產部件所用時間（部件生產時間）；取決于生產部署輪，該部署輪決定經過設備的交付時間；3）運送交付時間：從信號發出到收到部件，運送部件所用的時間；4）計算交付時間A、確定對設備生產部件的每日需求；B、確定每個部件的運行時間；C、以分鐘為單位計算設備的可用時間D、計算可月用于切換的分鐘數=設備每日可用時間（分鐘）-（每日需求*運行時間）分鐘E、