1、一、基層稅務機關績效管理中存在的問題(一績效管理指標體系有待進一步科學完善1.績效指標設計的主體單一稅務總局設計的稅務系統績效管理體系 ,是自上而下推動開展的一項重大管理制度改革 ,導致各級稅務機關在規劃績效管理的目標時 ,出于時間和效率考慮 ,往往是由上而下制定指標體系 ,其他群體只有有限的參與權。由上級為下級制定標準 ,基層稅務機關只能被動地按照上級的評估標準工作 ,不能共同探討制定績效指標內容 ,難以充分理解績效指標考核目的和方向 ,導致部分指標不能充分結合工作實際 ,很大程度上降低了績效評估的科學性和合理性。2.定量與定性指標未能有效結合一方面 ,面向基層稅務機關的績效指標體系設計偏重

2、于定性考核 ,即對工作完成情況進行綜合評價打分 ,評價往往憑經驗、憑印象 ,忽視定量考核 ,導致考核的主觀性 , 容易出現 “多做多錯 ,少做少錯 ,不事不錯 ”的不良現象 ;另一方面 ,績效指標體系的設計出現兩種極端 ,有時業務部門在考核項目的設臵上 ,內容太多、太細 ,落實起來難以操作 ;而非業務部門 (政務部門設臵的考核指標往往大而籠統、不明確 ,配套的績效管理指標考評細則又內容含糊 ,導致 “指標不實、細則不細 ”,基層稅務機關難以把握考核方向 ,不能充分體現基層單位和稅務干部的真實工作績效。3.績效指標體系的權重不夠合理考核指標所占權重是否合理對后期的績效考核非常重要。基層稅務機關在

3、績效目標設定時 ,往往被動、機械承接上級下達的指標體系 ,容易出現對 “關鍵目標 ”把握不準 ,未能結合工作的次重點 ,設臵不同的權重 ,容易出現稅收主業指標占比偏低 ,非業務類指標占比偏高的現象 ;在個人績效目標的設定上 ,崗位職責不同 ,業績要求也不同 ,所采取的考核指標及其權重也應有所差別,但實際操作中由于缺少科學的方法,很難做到合理地確定分值和權重。(二績效管理崗責體系有待進一步清晰明確1.在制定績效指標時沒有對崗位職責進行認真的分析和界定,使得稅務干部的實際工作內容與應盡職責出現不相匹配的情況。尤其是為突出某項重點工作 ,經常會脫離原有崗責體系隨意設臵崗位或要求稅務干部承擔很多臨時性

4、工作。而這些崗位和臨時性任務 ,如何結合崗責體系確定績效考核標準是稅務機關實施績效管理中需要解決的問題。2.許多崗責體系的編寫沒有經過科學的程序 ,都是憑經驗來寫出這個崗位所從事的工作、所應具有的技能 ,導致崗位職責說明不規范 :有的突出工作流程 ,有的突出工作目標 ,有的突出工作任務 ,各有側重不盡相同 ,未能形成統一的編寫標準 ;有的崗位職責說明語言深澀、語句表達含糊 ,不便于理解和實際應用。(三績效考評的均衡合理性有待進一步提高1.績效指標考評寬嚴度不夠均衡合理的問題由于上級下達及基層稅務機關制定的各種指標體系中存在著機考指標、量化考評指標占比較少 ,主觀考評指標仍占較高比例的問題 ,各

5、工作條線的考評寬嚴度與該條線為主領導的績效管理思路息息相關 ;同時 ,個別考評部門在指標考核中還存在畏難情緒和 “老好人 ”思想 ,對于被考評部門的工作不敢下力氣進行監管扣分 ,導致考評部門間績效指標扣分寬嚴度有明顯差異 ,嚴重影響了考評的公信力 ,也導致被考評部門之間績效分數難以拉開 ,工作實績難以體現。2.不同序列部門考評不夠均衡合理的問題稅務系統層級眾多 ,工作條線多樣 ,工作事項繁雜 ,隨著征管改革深入推進 ,條線化、專業化管理趨勢日益明顯 ,導致各條線、各崗位之間工作任務可比性逐漸降低 , 尤其在基層單位 ,政務部門與業務部門間工作內容差異較大 ,業務部門間也因工作重點各有差異 ,工

6、作較難以統一工作標準加以衡量 ,容易出現不同序列部門考評不夠均衡合理的問題。(四績效溝通體系有待進一步暢通反饋和溝通是績效管理的重要環節,績效溝通貫穿于整個績效管理的全過程。但在基層稅務機關績效管理實踐中,績效溝通尚未充分落實到位。1.觀念上不重視績效溝通有些部門領導認為溝通沒有必要,只要給出干部績效考核的分數就可以了 ,即使溝通也不會改變結果 ;有些部門領導認為溝通是浪費時間 ,他們更傾向于抓業務管理 ,將主要精力放在提升業務指標上 ,只關心考評結果以及相應帶來的獎懲或懲罰 ,忽略干部的績效改進和提升 ;有些部門領導雖然想進行績效溝通 , 但不知道如何進行有效的溝通 ,因此提起績效溝通總是望

7、而生畏。2.績效溝通未充分體現在管理的各個環節在績效計劃階段 ,缺少與干部的溝通 ,干部參與度低 ,對績效管理的心理認可度不高 ;在績效實施階段 ,不對過程進行控制 ,不能及時地反饋績效考核結果和輔導干部,導致干部不能做出及時調整;在績效改進階段 ,忽略和干部溝通或者未能進行有效溝通 ,難以實現促進干部改進的績效目標。(五績效管理信息化水平有待進一步開發推行績效管理需要強大的信息化平臺做支撐。各級稅務機關現已安裝使用包括“金稅三期稅收管理系統 ”、“輔助平臺 ”等多個信息化管理平臺 ,為提高績效信息化管理水平 ,國家稅務總局于 2014 年開始上線運行 “績效管理信息系統 ”,但目前使用的“績

8、效管理信息系統 ”未與任何一個信息化管理平臺對接 ,其功能主要為通知傳達、指標填報、考評結果展示等幾個方面 ,對績效管理過程控制、輔助考評幫助不大。受到硬件軟件設施的制約 ,目前基層稅務機關績效指標考評仍主要依賴紙質記錄、人工統計 ,增加了基層單位的負擔 ,影響了績效管理的效果 ,還需要在實踐操作中不斷完善功能。(六績效管理的結果運用方式有待進一步拓展由于受公務員管理體制和薪酬制度等的制約 ,稅務干部的工資、津貼待遇基本上是利益均等 ,使得績效結果無法客觀公正的反饋到到薪酬的分配上來 ,只是用來作為等級評定和評優評先的依據。同時 ,在實際操作層面 ,績效考核的結果與任用提拔、職級晉升、工資晉升

9、、培訓等方面沒有做到完全掛鉤 ,導致績效考核雖然對為主領導和年輕干部有較大的推進和督促作用 ,但對其他干部則提升效果不明顯。二、績效管理工作優化建議(一持續優化績效指標體系建設1.堅持民主參與性與科學性相結合績效管理體現組織和個人的共同利益 ,是雙方雙向溝通不斷進步的過程。因此 , 績效指標體系不應只由上級或管理者設計制定 ,要拓寬民主渠道 ,擴大民主參與 ,保證指標體系的客觀性和科學性。在制定績效指標的時候 ,稅務機關應加強與干部的溝通 ,消除他們的顧慮和偏見 ,爭取他們對績效管理工作的理解、支持和積極參與。積極采用面談、會議、書面征求意見、開放式討論等多種方式 ,廣泛動員全體干部參與討論績

10、效目標的制定 ,就績效指標的內容達成共識 ,為績效考核工作的順利實施提供堅實的基礎。2.堅持定量指標為主 ,定性指標為輔的原則績效指標體系的設計應堅持定量與定性相結合,定量為主、定性為輔。定量的指標采用電腦自動生成和人工檢查考核打分 ;定性的指標則由幾個層面進行全面的綜合評價打分。例如 ,采用 360 度績效評估法 ,讓管理者全方位搜集干部的績效信息 ,包括干部的主管、下屬、同事、內部和外部納稅人評價等 , 使定性評估更加客觀。堅持統一性和靈活性相結合盡管稅務機關各部門的職能不同,但對一些共性的指標必須堅持統一的原則,對常規的、普遍性、循環往復的日常工作設立統一的考核標準;對一些臨時性的、差異

11、性的工作要求 ,要樹立根據自身實際進行績效指標設計的意識,緊密結合基層工作設立個性化指標 ,不宜機械承接上級下達的工作目標。考核標準的設定要遵循SMART 原則 ,標準既不能低到觸手可及,也不能高至高不可攀。在設定考核分值時,要合理分配分值。對一些特別重要、影響重大的工作,如發生重大安全事故、出現重大人員違法違紀案件、增值稅專用發票管理發生重大問題等 ,可設定為 “一票否決 ”項目。對一些重要或完成難度較大的工作 ,應加大分值 ,凸顯其重要性。在評估指標的設計上 ,要力求體現導向性、科學性、可操作性 ,做到結果指標與過程指標、一般性指標與特殊性指標相結合。(二進一步規范績效崗責體系1.規范崗位

12、設臵個人績效管理推行二年來,尚未制定規范、統一的績效崗責體系。建議上級稅務機關組織各級稅務干部 ,按照每個單位的工作性質和職責進行綜合評估 ,合理確定出需要設臵的崗位數 ,并依此確定每個崗位的工作質量、工作數量及工作必須要達到的要求。通過規范崗位設臵 ,合理配備人員 ,壓縮分工過細的崗位 ,使每個系列考核具有可比性、能進行工作績效的測量和分析。2.明晰崗位職責為了進一步明確責任 ,落實績效改進目標 ,基層稅務機關尚須準確分析和評價各個崗位 ,制定崗位職責說明書 ,劃分相應類別與等級 ,明確各崗位的職責、權利和義務,督促各崗位人員嚴格履行崗位職責,崗位說明書除了詳細列明崗位職責、工作標準之外 ,

13、還應明確工作流程、內外部協作關系、風險提示、內控措施等 ,并從核心能力、通用能力、專業能力等多個方面詳細列舉崗位準入資格。為體現干部的綜合素質和工作能力 ,崗位說明書宜為每個崗位設臵關鍵業績指標、一般業績指標、共性指標和個性指標等不同工作任務 ,以便明確各崗位所承擔的組織目標任務。(三不斷完善績效考評的均衡合理性1.從考評方式上提升績效考評的均衡合理性。一是應按照重點突出和簡便易行的原則 ,大力提高機考指標和量化考評指標比例 ,凸顯當前稅收工作的重點和關鍵 ,提高指標考評結果的客觀性。二是通盤考慮 ,統籌設臵分檔指標 ,每個考評部門均設臵 1 項分檔指標 (或量化考評指標且要求指標分值相同。三

14、是引入橫向比較機制 ,在機關內設部門考評中使用上級考評結果作為橫向比較和考評的依據 ,以基層部門在同級機關中的成績作為考評依據 ,拓寬考評維度。2.建立考評過程監管機制。組建考評委員會和專家核查小組 ,通過定期對考評部門進行實地核查、案頭檢查、培訓輔導等方式 ,督促各考評部門積極吃透考評規則和考評標準 ,找準量化考評點 ,對于工作表現和考評標準確有差距的科所 ,在做好溝通的前提下 ,敢于大膽管理、科學扣分 ,利用績效管理手段 “反向施壓 ”,確保各項工作做到實處 ,見到實效。(四大力暢通績效溝通體系1.建立全過程的績效溝通機制稅務機關需建立全過程的績效溝通機制。在不同階段績效溝通的側重點有所不

15、同。在績效計劃階段 ,主要是對績效目標和指標體系進行溝通 ,達成共識 ;在績效輔導階段 ,管理者對干部出現的問題進行輔導和糾正 ,同時了解和掌握干部在工作中遇到的困難并給予幫助 ;在績效評估和改進階段 ,主要是檢查績效目標的完成情況并做出評價、提出改進建議。2.有針對性的溝通方式績效溝通中需采用有針對性的溝通方式。在績效管理中采用的正式的溝通方式一般有書面報告、會議溝通和一對一面談溝通等。每種溝通方式都有其優點和缺點,都依其當時的情景而定。同時,運用不同的溝通技巧可提升溝通效率。在溝通過程中 ,管理者要學會做一個好的傾聽者 ,鼓勵干部表達自己內心的真實想法 ,并給予干部積極的反饋和指導 ;要注

16、重溝通的時效性 ,發現問題及時與干部進行溝通 ;學會贊揚干部 ,針對考核中表現好的方面要及時、即時予以鼓勵 ,對于出現的問題 ,幫助其分析原因 ,討論改進的措施。(五搭建有力的信息化管理平臺現有績效管理信息系統僅能滿足基本需要,如持續大力推進績效管理深入、持續落實 ,尚有待上級稅務機關搭建有力的績效管理的信息化管理平臺建設 ,建立完善的信息收集、處理和反饋機制 ,不斷提高績效管理工作質量和效率。按照整合資源、增值利用的標準 ,把績效管理信息系統與稅收綜合征管信息系統、稅務辦公信息系統等有機銜接。積極實行計算機考評 ,全程跟進績效的執行情況 ,切實增強績效管理的客觀性、透明性和公正性。(六深入拓

17、展績效結果運用體系績效管理的目的不僅僅是 “考核 ”,更不是單純的獎勵和懲罰 ,基層稅務機關在績效管理中應實行人性化管理、個性化管理 ,允許干部在實際工作中出問題、犯錯誤。管理者需幫助干部分析指標未完成的原因 ,并在此基礎上制定有針對性的績效改進計劃 ,促進組織和個人的效率提高。同時 ,在績效結果的運用過程中 ,要把握以下幾點 :第一 ,將考評結果與薪酬、晉升等切實掛鉤。在政策法律允許范圍內 ,盡量多一些激勵措施 ,讓成績突出者得到實實在在的利益 ,建立業績導向的薪酬體系 ,實行績效分配,獎金掛鉤。考核結果要與干部選拔任用緊密結合 ,對工作能力強、業績突出的人員進行重點培養 ,并在干部選拔和各

18、類評先工作中優先考慮 ,體現獎勤罰懶的精神。第二 ,將考評結果與稅務干部教育培訓直接掛鉤。依據考核結果 ,針對問題和不足 ,分析原因 ,制定有針對性的培訓計劃方案 ,提高稅務干部的素質和能力。第三 ,將考評結果作為崗位調整的參考依據。根據績效考評結果 ,優化人員配臵 ,使每名干部都能各盡其才 ,在合適的崗位上創造高績效。通過探索建立 “能者上、平者讓、庸者下 ”的干部人事管理制度 ,為有為者提供制度上的保證 ,促使干部 “干事有勁頭 ,工作有奔頭 ,晉升有盼頭 ”,實現組織目標和個人目標的 “雙贏 ”。(七積極培育績效文化氛圍績效文化是推行績效管理的堅實基礎 ,一個組織能不能建立讓組織成員認同的關于績效的共同價值觀 ,會最終決定績效管理的成敗。一方面要確立并堅守稅務績效文化理念。要樹立納稅人滿意理念 ,納稅人滿意是稅務機關績效的評價尺度 ;樹立服務理念 ,為納稅人服務是稅務機關獲得績效的前提 ;樹立責任理念 ,責任是稅務機關追求績效的支柱