1、66/40第二章 精益生產常用工具2.1 準時化生產（Just in Time, JIT）JIT是指在所需要的時候，按所需要的數量生產所需要的產品（或零部件、服務）的生產模式，通過加速半成品的流轉，將資金的積壓減少到最低程度，提高企業的生產效益，其核心思想是消除一切無效作業與浪費，實現“僅僅在需要的時間、地點，按按照需要的數量，與時采購、生產真正需要的合格產品”。JIT能為制造企業生產過程的各個環節減少浪費，包括庫存、提前期、訂單數量、產品設計、產品選擇、報告、保存、公務、材料運送等多方面，對物流、管理、財務、銷售等企業活動提出了“準時”的要求，如表2-1所示。表2-1 JIT的基本要求序號要

2、求詳細說明1銷售的準時要求要求在市場需求的供貨時間，組織貨源、安排生產，按照訂單或合同要求的品種 和數量銷售、交付產品，以滿足顧客的需求2物流的準時要求要求在需要的時間段（一般為需要前的15-30分鐘）所有的產品按照需要的規格、規定的質量和數量，按規定的方式送到生產現場或指定的地點3管理的準時要求要求在管理過程中，按照管理的需要，遵照管理的規定收集、分析、處理、應用所需要的信息和數據，并作為指令來進行生產控制4財務的準時要求要求在需要的時候，與時按照需要的金額調撥并運用所需要的周轉資金，保證企業的財務開支適應生產運行需要為了保證JIT的順利實施與實施效果，企業需要在觀念、流程、團隊合作、持續改

3、進等企業運作方式進行全面的變革，如圖2-1所示。2.1.1 JIT理念企業理念是所有其他原則的基石，管理決策應以長期理念為基礎，且企業應該有一個優先于任何短期決策的目的的理念，使整個企業的動作與發展能配合著朝向這個比賺錢更重要的共同目的，如企業將其目標定為為顧客、社會、經濟創造價值；依靠、相信自己的能力，決定自己的命運，對自己的行為負起責任，保持、提高價值創造的能力。在JIT理念體系中至少應包含以下三個方面的核心理念：使命比賺錢更重要、顧客至上、杜絕浪費。圖2-1 JIT模型圖1、使命比賺錢更重要不少企業將企業利潤最大化作為企業經營的目標，而且把短期獲利作為企業運行績效的重要考核目標，導致有時

4、損害了企業的長期利益，甚至做出損害企業員工、顧客與社會利益的事情，這是企業的社會責任感缺少的現象。誠然，企業最終只有依靠不斷獲得才能在激烈的市場競爭中生存下來，而只一味注重企業的利益，缺乏社會責任感，也只能在短時期存活，難以長久發展。據統計，我國私營企業的平均壽命只有2.9年，每年約100萬家私營企業破產倒閉，60%的企業在5年破產，85%的企業在10消亡，能夠生存10年以上的企業只有10%，大型企業集團的平均壽命也只7.8年，40%的企業在創業階段就宣告破產，平均下來我國每天有2740家企業倒閉，每小時114家企業破產。（注：出自全國工商聯中國民營企業發展報告）惠普的創始人之一比爾休利特說過

5、，“惠普從來沒有把利潤最大化作為我們的經營目標，但也從來沒有把利潤放在所有考慮問題之外。我們有七大目標：培養、發展忠誠的客戶；合理利潤（超過行業平均水平）；行業領導地位（保持在第一、第二位，并形成規模）、持續增長（有動力和潛力）、員工發展、團隊領導力提升和社會責任。這些目標如同齒輪一樣緊緊咬合在一起，牽一發而動全局。我們最重視的就是培養、發展忠誠的客戶。”在顧客、員工、社會等多方面企業應該具有強烈的使命感。2、追求最高的顧客滿意度顧客至上不論在制造、營銷還是產品發展流程中，唯有把產品、服務或活動的實物、信息轉化為顧客需要的東西才能創造價值。顧客至上是商業企業的經營觀念，把為顧客服務擺在第一位的

6、思想，即樹立以消費者為中心的觀念，想顧客之所想，急顧客之所急，滿足顧客之所需，具體表現在以下幾個方面：（1）不拒絕顧客的要求不能拒絕顧客的要求意味著對于顧客提出的任何正當、合理的要求，服務人員都應想方設法、盡最大努力去滿足。在確實沒有辦法能滿足顧客的要求之前，絕對不能簡單地對顧客說“不”字。由于條件限制，不能用顧客要求的特定方式或對象滿足顧客的需要，首先應當考慮能否用替代的方式和對象滿足顧客的需要。遇到無法以顧客要求的特定對象或方式來滿足顧客時，適當的反應不是簡單地拒絕顧客，而是應委婉禮貌地向顧客提出建議，試著以另一種顧客可能接受的替代對象或方式去滿足顧客的需要。事實上，人的同一種需求常常可以

7、以不同的對象和不同的方式來滿足的。當然，顧客的一切要求都應得到滿足并不意味著服務人員必須滿足顧客的所有要求，但至少服務人員應讓顧客感覺到自己是愿意效勞的，是盡了最大努力的。如果盡了最大的努力，還是不能滿足顧客的需求，從主觀上講，服務人員已經盡了職責，不存在任何過錯。但即使這樣，服務人員也應積極取得顧客的諒解。一個服務人員在任何情況下都應為不能滿足顧客的需求而深感歉意。盡管并非顧客的任何需求都必須得到滿足，但從“顧客的一切正常需求都應得到滿足”的服務宗旨出發，當實際上不能滿足顧客需求時，真誠地請求顧客的諒解是一個服務人員必須做的。如果服務人員覺得自己已盡了最大努力，因而對不能滿足顧客需求這一個事

8、實心安理得，那他的服務還是存在著欠缺，這樣的服務人員也不能被稱轟為優秀服務人員。（2）顧客的事是大家的事在顧客與服務組織的接觸中，顧客所遭遇到的任何不方便和不愉快都會影響到顧客對服務質量的整體感知。或者說，服務單位在為顧客提供服務時，任何一個細微環節的差錯或疏忽都會導致前功盡棄。因此，只有每一位員工都意識到顧客的事是大家的事，從而自覺地把顧客的事當作最重要的事來對待，才有可能為顧客提供令人滿意的優質服務。正因為顧客的事是大家的事，每一個員工都有責任幫助顧客解決困難。滿足顧客的需求、為顧客提供滿意的服務是每一個員工應盡的義務。盡管服務人員在接待顧客上是互相分工的，但這并不意味著不屬于自己職責圍的

9、事就可以不聞不問。相對于顧客而言，所有的服務人員都具有同樣的職責，那就是幫助他們解決困難。當顧客向你提出了服務的要求，不管是否是你的分之事，都應熱情接待。如果你不能直接為顧客解決問題，你也應該幫他找到一個能夠解決問題的人，或者幫他想出一個解決問題的辦法，絕不能以“這事不歸我管”為由對顧客一“推”了事，或毫無誠意地敷衍一番。為了確保服務人員對顧客的盡心盡責，有些服務組織在管理上實行首問責任制。但這種制度通常只能在顧客能夠對遭遇到的不滿意服務積極地向服務組織提出投訴的前提下才能有效地發揮對服務人員的監督和制約作用。但事實上，只有很少一部分顧客能在遭遇到的不滿意服務時進行投訴。對于顧客來說，另找一家

10、服務組織遠比投訴來得省時省力。況且這種消極的制度制裁只能避免顧客的不滿意，卻不能保證服務人員為顧客提供滿意的服務。因此，要提高服務人員的服務熱情，使他們自覺地把顧客的事當作自己的事來對待，還有賴于服務人員高度的服務意識。（3）不給顧客帶來任何不愉快服務人員在與顧客交往時，自始至終都應保持愉快、親切的服務態度，任何時候都不應以生硬和冷漠的服務態度接待顧客，任何原因都不應成為服務人員發脾氣、使性子、耍態度和失禮貌的理由。首先，服務人員不能因為個人的某些客觀原因而降低服務的熱情。每一個服務人員在自己的生活中總會遇上一些不如意的事情，在身體上也會出現身體不適或體力下降的時候，這些都會使服務人員的個人情

11、緒受到一定的影響，從而在一定程度上影響服務人員的服務表現。但一個優秀的服務人員會以高度的服務精神克服這些個人的困難，不會讓個人的情感性因素影響服務的熱情、在服務中表現出冷漠和怠惰。其次，服務人員不能因顧客行為的不合適而使自己的情緒失控。無論顧客怎樣表現，服務人員都應始終保持溫和友好、彬彬有禮的態度，不能因顧客的無禮而在行為態度上表現出對顧客的氣憤、不滿，也不能以生硬、尖刻的言語頂撞或回敬顧客。（4）不干擾顧客在接受服務時有權要求自己的清靜和自由不受干擾。如果顧客對服務的享用是以不斷被打擾為代價的，那么，這種服務就失去了意義。因此，不干擾顧客或零度干擾應是服務提供者努力追求的一個服務目標。不干擾

12、顧客，就要求服務人員盡量減少對顧客不必要的干擾。對顧客的干擾主要包括聲音干擾和空間干擾。為了避免對顧客造成聲音干擾，工作人員在工作期間應做到三輕：即交談輕、走路輕和操作輕。為了避免對顧客造成空間干擾，工作人員不應隨意出入屬于顧客的空間。當顧客沒有服務要求時，服務人員不應隨意打擾顧客。應顧客要求為顧客提供其所需的服務而不得不打擾顧客時，也應先說聲“對不起”。各種形式的上門服務都應在顧客方便的時間進行，不能影響顧客的正常生活。不干擾顧客，就要求服務人員不應為自身的利益和目的對顧客造成干擾，即使是為了提高服務質量也不能成為干擾顧客的正當理由。很多服務單位為了了解顧客對服務工作的滿意程度，采取各種方式

13、收集顧客的意見，特別是對服務工作不滿意的意見，以此作為提高服務水平的動力。其中最常見的方式是請顧客填寫征求意見書或回訪顧客。譬如商場請顧客對商場的服務進行全面的評估，諸如：售貨員的禮貌、勤快和準確，付款處等待的時間，送貨是否遵守預約日期，送貨員的效率等項目；飯店在顧客用餐完畢時，請顧客對菜肴的味道、服務人員的態度做出評價等。從表面上看，服務組織的這種做法是一種為顧客著想的行為，但實際上是服務組織為自身的利益而對顧客自由的一種隨意侵犯。因為，顧客作為消費者，有權要求獲得最好的服務，但卻沒有幫助服務組織提高服務質量的義務。作為服務提供者永遠不能因為自己的原因而對顧客造成妨礙。因此，服務單位為改進服

14、務或確保服務的優質而必須與顧客進行溝通時，也應盡可能地減少對顧客的打擾。（5）不冒犯顧客服務人員與顧客之間的交往能否順暢、愉快，在很大的程度上取決于服務人員是否懂得如何去保護顧客的自尊心。因此，服務人員在工作過程中，絕不能有任何損害客人自尊心的事。如果顧客對某些服務項目不太熟悉而表現得比較笨拙時，服務人員不應以優越者的身份告訴顧客應該怎么做，更不能因此嘲笑顧客；如果顧客的行為不符合公共場所的行為要求，應以溫和的并略帶歉意的語氣去制止顧客，而不應對顧客進行厲聲呵斥；如果顧客提出了不合理的要求，服務人員只能禮貌地予以拒絕，而不能因顧客的無理而失去對顧客應有的禮貌；如果顧客對服務表現出不滿意，服務人

15、員應虛心接受，不能為自己“據理力爭”；如果因顧客的不配合，造成了工作的不便，也不能因此責怪、埋怨顧客；如果顧客行為偏激、情緒激動，服務人員不應“以牙還牙”，而應耐心地向顧客作解釋；如果顧客有意為難服務人員，并表現出不友好的態度時，服務人員應表現出克制和忍耐，千萬不能針鋒相對。（6）顧客是上帝“顧客是上帝”最為生動形象地體現了顧客至上的服務原則。顧客之所以是上帝，因為顧客是企業的生存之本、發展之源。也就是說，顧客是我們的衣食父母，沒有顧客的支持，一切都將無從談起。因此，只有為顧客提供了令人滿意的服務，服務組織和服務人員才有生存和發展的機會；也只有把最好的服務提供給顧客才能回報顧客的眷顧。正是從這

16、個角度講，顧客的需求、顧客的滿意是至高無上的。由于顧客的需至高無上的，因此，服務人員在服務過程中應充分尊重顧客要求得到最好服務的權利。我們應該盡最大的努力為顧客提供最便利、最可靠(始終如一、準確無誤)、最優質的服務。對顧客的需求做出最與時、最準確的反應，細心地關注和領會顧客的各種需要，處處為顧客的最大利益著想。如果發現在服務工作中出現了某些失誤和不足，致使顧客的利益受損，服務人員不僅應主動誠懇地向顧客道歉，而且還應作出相應的補償。總之，“為顧客著想，無論怎樣都不過分”。由于顧客的滿意是至高無上的，因此，服務人員在服務過程中應始終把顧客滿意與否作為工作原則。服務工作的好壞由顧客說了算，顧客對服務

17、工作的評價有最終的發言權。只有讓顧客感到滿意的服務才是真正優質的服務。為此，服務人員應時刻準備著接受顧客的挑剔，真誠地接受顧客的意見，并把顧客的意見作為改善服務的動力，對于顧客的批評、指責絕不爭辯。“顧客總是對的”，因為，在服務工作中并不存在是非對錯的問題，而只存在顧客是否得到了滿意的服務的問題。由于我們的一切都是顧客給予的，因此，我們自始至終都應對顧客懷有一種感激之情。對于顧客給予服務工作的合作、認可和贊賞，服務人員應發自心地表示感；當服務出現差錯或疏忽，哪怕是很微小的，我們都應深感不安和歉意。在服務過程中，服務人員不僅要對顧客常常心存感激和歉意，而且還要學會與時表達自己對顧客的意和歉意。“

18、”和“對不起”應當成為服務工作中的“常用詞”。正因為我們感激顧客，我們沒有理由不對顧客親切、恭敬、殷勤、周到，無論怎樣都應保持親切愉快、熱情周到的服務態度。顧客是上帝并不意味著我們是奴仆。因為，在現實生活中，我們每個人都是顧客，因而從這個角度講，我們同樣也是上帝。顧客是上帝也并不意味服務人員只有付出和犧牲。因為，人的情感總是相互的。當你給予顧客關心、理解和尊重時，往往同時也贏得了顧客的關心、理解和尊重。“敬人者，人恒敬之；愛人者，人恒愛之。”如果你能讓顧客覺得你是一個和藹可親的、富于人情味的人，你將會發現越來越多的顧客也都是一些和藹可親的、富于人情味的人。3、杜絕浪費為了降低成本，消除一切浪費

19、情形JIT最終目的是通過降低成本提高效益，不僅從企業運營的角度來杜絕浪費，而且要不斷培養節約文化，即使員工成為節約型員工、打造節約型企業、建立節約型社會。（1）節約型員工節約是領導的職責，其實領導的節約是大節約，也是員工的榜樣，榜樣的力量是無窮的，做節約型的員工，首先要有節約型的領導，在企業里常常可以看到，有很多節約型的員工，他們比領導做得好，領導需要關注他們，向他們學習！做節約型員工是個很好的話題和理念，節約是一種文化，是中國人的傳統美德，也是當今企業必備的文化底蘊之一！（2）節約型企業節約型企業是按照“減量化、再利用、再循環”原則，在生產、經營各個環節過技術創新和管理創新不斷提高資源利用率

20、，以最小資源消耗、廢棄物排放和環境代價實現可持續發展，實現經濟、生態、社會效益相統一的現代經濟組織；在生產、流通、消費等領域，通過采取法律、經濟和行政等綜合措施，提高資源利用率，以最少的資源消耗，獲得最大的經濟和社會收益。節約型企業要做到以下幾點： = 1 * GB3 樹立節約的理念； = 2 * GB3 加強企業成本管理； = 3 * GB3 推動技術創新； = 4 * GB3 正確處理企業經濟效益與社會效益的關系。（3）節約型社會節約型社會是指在生產、流通、消費等領域，盡可能節約資源和減少資源消耗，并獲得最大的經濟和社會收益的社會形態。“節約”有兩層涵義：一是杜絕浪費，即要求我們在經濟運行

21、中減少對資源消耗的浪費；二是在生產消費過程中，用盡可能少的資源、能源，創造一樣的、甚至更多的財富。要看到，資源節約型社會以滿足人們的生活需要為前提。離開這個前提，雖然資源節約了，但卻是“不發展的社會”，這與科學發展觀背道而馳。2.1.2 流程重新設計工作流程，使其變成創造高附加值的無間斷流程，盡力把所有工作計劃中閑置、等待時間減少為零；正確的流程方式能產生優異的成果，只有流程成為穩定的、標準化的，才能實現持續改善。JIT在流程方面的要求包括：建立無間斷操作流程、實施拉式生產、強調生產均衡化、強調與時生產、養成“自動化”習慣、標準化作業徹底化、推崇目視管理等。1、建立無間斷操作流程流程導向型企業

22、建立的諸如“一個流”的正確流程是以低成本、高安全性與高士氣實現最佳產品品質的關鍵。流程時代真的來了。小米公司短短五年時間，取得銷售收入743億元，國手機市場老大，估值遠超經營三十多年的聯想。憑什么？一致的回答是商業模式創新？什么是商業模式？商業模式的核心是什么？不就是企業的價值鏈條嗎？不就是行業價值鏈條嗎？不就是高階流程么？都說互聯網+，互聯網+的本質是什么？我認為是客戶時代的到來，是價值時代的到來，是聚焦價值創造，消滅一切不增值環節，比如利用信息不對等掙錢的中間環節。我們靜思一下，這不就是流程時代典型特點嗎？雷軍說，“不能用戰術勤奮來掩蓋戰略的懶惰，不能用活動的高效來掩蓋模式的落后，不能用執

23、行的勤奮來掩蓋設計的弱智，不能用人員的優秀來掩蓋流程的低能”。建立流程型企業就需要對企業進行業務流程再造（Business Process Reengineering, BPR），BPR強調以業務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、對現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術、信息技術以與現代的管理手段、最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構，建立全新的過程型組織結構，從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的戲劇性的改善。“一個流”生產，即各工序只胡一個工作在流動，使工序從毛坯到成品的加工過程始終不停滯、不堆

24、積、不超越的流動狀態，是一種工序間在制品向零挑戰的生產管理方式。“一個流”生產要以現場為管理中心，實行三現主義（現場、現物、現策），建立消防的安全體系、基于“5S”現場管理思想形成文明生產環境，且要遵循以下原則：物流同步、部顧客、消除浪費。“一個流”生產的實施要點，如表2-2所示。表2-2 “一個流”生產的實施要點序號要求詳細說明1單件流動使產品生產的工序做到幾乎同步進行，實現單件生產、單件流動，避免以批量方式進行生產，使工序間在制品數量接近于零2按加工順序布置設備盡量減少“孤島”設備，即盡量避免出現“加工過程中中間產品需要花費較多時間、人力才能搬運到下一道工序”的現象。放棄按設備類型排列設備

25、的布局方式，代以按加工順序進行排列3按節拍生產嚴格按照一定的節拍進行生產，設法讓“生產慢的設備快起來，生產快的設備適當減慢速度”，使整個生產過程順暢4站立式走動作業現場中坐著工作會產生很多輔助動作，增加浪費；要求作業人員站立走動作業提高工作效率5培養多能工工人能夠操作多臺生產設備，培養多能工以均衡整個生產節拍，提升員工素質6使用小型設備在不影響生產前提下，小型、便宜的設備相比大型設備要好，投資少靈活性高7“U”型生產線布置有利于減少時間、搬運浪費，提高效率8生產同步化為每個崗位、每個工序都提供作業指導書，實行作業標準化2、實施拉式生產推動式生產運作方式以制造商為核心，產品生產出來后從分銷商逐級

26、推向用戶。分銷商和零售商處于被動接受的地位，各個企業之間的集成度較低，通常采用提高安全庫存量的方法應付需求量變動，因此整個供應鏈上的庫存量較高，對需求變動的響應能力較差。拉動式生產也稱牽引式生產，其驅動力產生于最終用戶，整個供應鏈的集成高較高，信息交換迅速，可以根據用戶的需現定制化服務。采取這種動作方式的供應鏈系統庫存量較低。制造商推動式生產管理模型實際上是制造商決定了顧客可以從零售商處買到什么，然而，制造商卻離顧客最遠，最難獲得顧客需求的真實信息。所以在大多數情況下，產品的生產并非取決于真實的顧客需求，而是制造商根據自己的長處、資源以與直覺來生產的。顧客拉動式生產管理模型更多地考慮了顧客的需

27、求，在一定程度上緩解了產品制造和顧客需求之間的不協調問題。拉式生產方式是以生產看板、傳遞看板的看板管理方式實現。3、強調生產均衡化杜絕浪費只是實現精益生產所必須要做的工作的1/3，避免員工與設備的工作負荷過生、避免生產安排的不均等，即在JIT實施過程中，生產均衡化同樣重要。所謂生產均衡化，是指企業采購、制造以與配送的整個過程都與市場需求相符合。采用均衡化意味著最終供貨與需求相適應，同時從需求開始進行拉動，總裝配線在向前工序領取零部件時應均衡地使用各種零部件，生產各種產品。為此在制定生產計劃時就必須加以考慮，然后將其體現于產品生產順序計劃之中。生產均衡化是“適時適量”的一個基礎，通過設備通用化和

28、作業標準化來展開。傳統生產排程通常使用分段生產的方式，按先后順序生產，如表2-3所示情況，導致產品庫存時間長、機會損失增加。而在JIT中均衡化生產的排程如表2-4所示，而每種產品生產的數量均由訂單決定，生產線的布置轉為垂直布置方式如圖2-2所示。表2-3 傳統生產排程表2-4 均衡化生產排程圖2-2 設備布置4、強調與時生產具體的講，就是在需方需要的時間，在需方要求的地點，將需方所需的產品和服務按需方要求的數量和質量，以合理的價格提供給需方。基本觀點是有計劃地消除所有的浪費，持續不斷地提高生產效率，這貫穿于成功的執行為生產最終產品所需要的所有活動中。豐田公司關于JIT系統的定義是“只在必要的時

29、間以必要的數量生產必要的物料”，實現的手段是采用“看板”管理的方式。看板管理，是豐田生產模式中的重要概念，指為了達到準時生產方式（JIT）控制現場生產流程的工具。看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之間進行物流或信息流的傳遞。JIT是一種拉動式的管理方式，它需要從最后一道工序通過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。沒有看板，JIT是無法進行的。因此，JIT生產方式有時也被稱作看板生產方式。國有很多企業都在推行MRP失敗的主要原因就是企業在沒有實行JIT的情況下就直接推行MRP，如果企業沒有推行JIT就去直接使用MRP，那只會浪費時間和金錢。（1）看板管理系統包含制造執行系

30、統（ManufacturingExecutionSystem, MES）看板管理和設備運行狀態看板管理設備運行狀態可以在生產數據采集和狀態管理系統（Manufacturing Data Collection & Status Management, MDC)直接查找，故又稱MDC看板。制造執行系統(MES)是面向車間層的實時信息系統，是連接企業計劃管理層與生產控制層之間的橋梁，強調整個生產過程的優化。電子看板管理作為MES的核心模塊，能夠提高車間生產過程控制能力，對MES的構建以與整個車間作業流程的優化均具有很大的作用。MDC系統提供直觀、陣列式、色塊化的設備實時狀態跟蹤看板，將生產現場的設備

31、狀況第一時間傳達給相應的使用者。企業通過對工廠設備實時狀態的了解，可以實現即時、高效、準確的精細化和可視化管理。（2）看板管理的意義= 1 * GB3傳遞現場的生產信息，統一思想。從看板中與時了解現場的生產信息、掌握自己的作業任務，避免了信息傳遞中的遺漏以與信息傳遞不與時、信息傳遞錯誤等現象。針對生產過程中出現的問題，生產人員提出的意見或建議也可通過看板來展示，供大家討論，以便統一員工的思想，使大家朝著共同的目標去努力。= 2 * GB3杜絕現場管理中的漏洞。通過看板，生產現場管理人員可以直接掌握生產進度、質量等現狀，為其進行管控決策提供直接依據。= 3 * GB3績效考核的公平化、透明化.通

32、過看板，生產現場的工作業績一目了然，使得對生產的績效考核公開化、透明化，同時也起到了激勵先進、督促后進的作用。= 4 * GB3保證生產現場作業秩序，提升公司形象。現場看板既可提示作業人員根據看板信息進行作業，對現場物料、產品進行科學、合理的處理，也可使生產現場作業有條不紊的進行，給參觀公司現場的客戶留下良好的印象，提升公司的形象。（3）看板類型 = 1 * GB3 三角形看板，主要為“5S”管理服務，主要標示各種物品的名稱，如成品區、半成品區、原材料區等，將看板統一放置在現場劃分好的區域的固定位置。 = 2 * GB3 設備看板，可粘貼于設備上也可在不影響人流、物流與作業的情況下放置于設備周

33、邊合適的位置。設備看板的容包括設備的基本情況、點檢情況、點檢部位示意圖、主要故障處理程序、管理職責等容。 = 3 * GB3 品質看板，主要容有生產現場每日、每周、每月的品質狀況分析、品質趨勢圖、品質事故的件數與說明、員工的技能狀況、部門方針等。 = 4 * GB3 生產管理看板，包括作業計劃、計劃的完成率、生產作業進度、設備運行與維護狀況、車間的組織結構等容。 = 5 * GB3 工序管理看板，主要指車間在工序之間使用的看板，如取料看板、下料看板、發貨看板等。取料看板，主要位于車間的各工序之間，其容主要包括工序序號、工序名稱、工序操作者、下料時間、數量、完工時間、首檢等；發貨狀況管理看板，主

34、要位于生產車間，其容主要包括工序序號、小組名稱、產品完成日期、發貨日期、收貨客戶等容。 = 6 * GB3 在制品看板（Production Card），包括工序看板和信號看板（記載后續工序必須生產和訂購的零件、組件的種類和數量）；領取看板（Withdrawal Card）包括工序間看板和對外訂貨看板（記載后續工序應該向之前工序領取的零件、組件種類和數量）。圖2-3 工作區域看板 圖2-4 勞保看板 圖2-5 設備看板 圖2-6 運輸線路標識圖2-7 安全警示看板 圖2-8 取貨看板圖2-9 生產指令看板（4）看板功能作為一種生產、運送指令的傳遞工具而被創造出來的看板經過近50年的發展和完善，

35、已經在很多方面都發揮著重要的機能。 = 1 * GB3 工作指令。生產與運送工作指令是看板最基本的機能。生產管理部根據市場預測與訂貨而制定的生產指令只下達到總裝配線，各道前工序的生產都根據看板來進行。看板中記載著生產和運送的數量、時間、目的地、放置場所、搬運工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯。在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前一道工序領取。前工序則只生產被這些看板所領走的量，“后工序領取”與“適時適量生產”就是通過這些看板來實現的。 = 2 * GB3 防止過量生產。看板必須按照既定的運用規則來使用。其中的規則之一是：“沒有看板不能生產，也不能運送。”根據這一規則，各工序

36、如果沒有看板，就既不進行生產，也不進行運送；看板數量減少，則生產量也相應減少。由于看板所標示的只是必要的量，因此運用看板能夠做到自動防止過量生產、過量運送。 = 3 * GB3 目視管理。看板的另一條運用規則是“看板必須附在實物上存放”、“前工序按照看板取下的順序進行生產”。只要通過看板所表示的信息，就可知道后工序的作業進展情況、本工序的生產能力利用情況、庫存情況以與人員的配置情況等。 = 4 * GB3 改善的工具。看板的改善功能主要通過減少看板的數量來實現。看板數量的減少意味著工序間在制品庫存量的減少。如果在制品存量較高，即使設備出現故障、不良產品數目增加，也不會影響到后工序的生產，所以容

37、易掩蓋問題。在JIT生產方式中，通過不斷減少數量來減少在制品庫存，就使得上述問題不可能被無視。這樣通過改善活動不僅解決了問題，還使生產線的“體質”得到了加強。5、養成“自動化”習慣“自動化”與“準時生產”是豐田生產方式的兩大支柱，在TPS中“自動化”并不是一般意義的自動化，是“帶人字旁的自動化”。在生產工序之外的質檢員進行的是沒有附加值的作業，不能提高生產率而只能增加成本，同時質檢員對制造工序、產品質量等的信息反饋也需要花費時間，從而導致從發現問題開始在相當一段時間里繼續生產不合格產品。而要在最大限度地減少質檢員同時保證產品質量，必須讓制造人員和制造工序承擔質量管理的職責，即作業人員和制造工序

38、均實現“自動化”以確保產品高品質。制造工序的“自動化”就是“裝有自動停車裝置的機械”在探測到異常時自動使機器停止運轉，而同時授權給操作員讓其按下按鈕或拉動繩索（andon cord）停止整條生產線或者相關工作站的作業，以第一時間解決問題；隨著人工智能的發展，使用機器人建立柔性生產線（Flexible Machining System, FMS）。6、標準化作業（Standard Operation Procedure, SOP）徹底化所謂作業標準化，就是對在作業系統調查分析的基礎上，將現行作業方法的每一操作程序和每一動作進行分解，以科學技術、規章制度和實踐經驗為依據，以安全、質量效益為目標，對

39、作業過程進行改善，從而形成一種優化作業程序，逐步達到安全、準確、高效、省力的作業效果。創新改善與標準化是企業提升管理水平的2大輪子：改善創新是使企業管理水平不斷提升的驅動力，而標準化則是防止企業管理水平下滑的制動力。沒有標準化，企業不可能維持在較高的管理水平。制訂標準化作業的三個要素：周期時間（完成一個工序所需的必要的全部時間）、作業程序（將要做的事情按預先設定的好的步驟進行工作）、標準手頭存活量（維持正常工作進行的必要的庫存量，其中包括即將消化的庫存）。一個好的標準的制定是有要求的，要滿足以下六點：（1）目標指向。標準必須是面對目標的：即遵循標準總是能保持生產出一樣品質的產品。（2）顯示原因

40、和結果。比如“安全地上緊螺絲”這是一個結果，應該描述如何上緊螺絲。又比如“焊接厚度應是3微米”這是一個結果，應該描述為：“焊接工用施3.0A電流20分鐘來獲得3.0微米的厚度”。（3）準確。要避免抽象：“上緊螺絲時要小心”。什么是要小心？這樣模糊的詞語是不宜出現的。（4）數量化-具體。每個讀標準的人必須能以一樣的方式解釋標準。為了達到這一點，標準中應該多使用圖和數字。例如，使用一個更量化的表達方式，“使用離心機A以100+/-50rpm轉動56分鐘的脫水材料”來代替“脫水材料”的表達。（5）現實，標準必須是現實的，即可操作的。（6）修訂，標準在需要時必須修訂。在優秀的企業，工作是按標準進行的，

41、因此標準必須是最新的，是當時正確的操作情況的反映，且永遠不會有十全十美的標準。做SOP的方式可能由于基本不同的管理模式和管理方式，會有一定的區別，但大體上包含以下步驟：（1）先做流程和程序。按照公司對SOP的分類，各相關職能部門應首先將相應的主流程圖做出來，然后根據主流程圖做出相應的子流程圖，并依據每一子流程做出相應的程序。在每一程序中，確定有哪些控制點，哪些控制點應當需要做SOP，哪些控制點不需要做SOP，哪些控制點是可以合起來做一個SOP的，包括每一個分類，都應當考慮清楚，并制定出來。（2）確定每一個需要做SOP的工作的執行步驟。對于在程序中確定需要做SOP的控制點，應先將相應的執行步驟列

42、出來。執行步驟的劃分應有統一的標準，如按時間的先后順序來劃分。如果對執行步驟沒有把握，要與時和更專業的人員去交流和溝通，先把這些障礙掃除掉。（3）套用公司模板，制定SOP。在這些問題都搞清楚的前提下，可以著手編寫SOP了。按照公司的模板在編寫SOP時，不要改動模板上的設置；對于一些SOP，可能除了一些文字描述外，還可以增加一些圖片或其他圖例，目的就是能將步驟中某些細節進行形象化和量化。（4）用心去做，才能把SOP做好。由于編寫SOP本身是一個比較繁雜的工作，往往很容易讓人產生枯燥感覺，但SOP這項工作對于公司來說又非常重要，公司在這方面也準備進行必要的投放，特別是從時間用2到3年的時間來保證，

43、因此我們必然用心去做，否則不會取得真正好的效果，甚至走到形式主義的負面去了。正像一位勞模所說，“認真做事只能把事情作對，用心做事才能把事情做好”，并用這句話和大家共勉。7、推崇目視管理使用簡單的視覺指示，幫助員工立即確定他們是否處于標準狀況下或者狀況是否發生異常；避免因使用計算機而使員工的注意力從工作場所移開；設計簡單的視覺系統，將其安裝于執行工作的場所，以支持“一個流”與拉動制度；盡可能把報告縮減到一頁，即使是最重要的財務決策報告。以上均是TPS中對目視管理的要求。目視管理是利用形象直觀而又色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現場生產活動，達到提高勞動生產率的一種管理手段，以視覺信號為基本手段，

44、以公開化為基本原則，盡可能地將管理者的要求和意圖讓大家都看得見，借以推動看得見的管理、自主管理、自我控制。即目視管理的目的可以概括為： = 1 * GB3 視覺化，大家都看得見； = 2 * GB3 公開化，自主管理，控制； = 3 * GB3 普，員工、領導、同事相互交流。（1）目視管理的原則 = 1 * GB3 激勵原則，目視管理要起到對員工的激勵作用，要對生產改善起到推動作用； = 2 * GB3 標準化原則，目視管理的工具與使用色彩要規化與標準化，要統一各種可視化的管理工具，便于理解與記憶； = 3 * GB3 群眾性原則，目視管理是讓“管理看得見”，因此目視管理的群眾性體現在兩個方面

45、：一是要得到群眾理解與支持，二是要讓群眾參與與支持； = 4 * GB3 實用性原則。目視管理必須講究實用，切忌形式主義，要真正起到現場管理的作用。（2）目視管理實施要點 = 1 * GB3 異常方面，無論是誰都能判明是好是壞（異常）； = 2 * GB3 精度方面，能迅速判斷，精度高； = 3 * GB3 結果方面，判斷結果不會因人而異； = 4 * GB3 人員方面（作業員），可由提案建議件數、質量圈參與率與缺勤次數來衡量。現場里的公布欄，可以貼出“誰已接受過何種工作訓練，誰還需要再施以其他的訓練”。 = 5 * GB3 機器方面，附有自動化與防錯裝置：一有錯誤發生時，機器能立即自動停止下

46、來。當管理人員看到一部停下來的機器時，必須知道為什么。潤滑油的液位、更換的頻率和潤滑油的類別，都必須標示出來。金屬外蓋應改為透明式外蓋，當機器部發生故障時，才能使作業員能夠看得見； = 6 * GB3 材料方面，將附有證明最少庫存數量的看板附掛于在產品的批量上，作為前后流程之間生產指令的溝通工具，就可使異常現象看得見。物料儲存的位置要標示出來，并且要標明庫存數量水準與料號。可以用不同顏色做區分，用以防止失誤。可以利用信號燈或蜂鳴器，突顯異常現象，例如供料短缺。 = 7 * GB3 方法，督導人員如何知道作業員的工作方式是否正確？將作業標準書貼在每一個工作站上就清楚了。這些標準書上要注明工作的順

47、序、周期時間、安全注意事項、質量查核點，以與變異發生時，要如何處置； = 8 * GB3 測量，量規上必須清楚標示出正常的作業圍。感溫貼紙要貼在發動機上，以感測出是否產生過熱的現象。另外，現場里要掛出趨勢圖、提案建議件數、生產進度、質量改善目標、生產力改進、換模時間縮短，以與工業意外事故的降低。（3）目視管理類別 = 1 * GB3 紅牌，適宜于5S中的整理，是改善的基礎起點，用來區分日常生產活動中非必需品，掛紅牌的活動又稱為紅牌作戰； = 2 * GB3 看板，用在5S的看板作戰中，使用的物品放置場所等基本狀況的表示板。它的具體位置在哪里？做什么，數量多少，誰負責，甚至說，誰來管理等等重要的

48、項目，讓人一看就明白。因為5S的推動，它強調的是透明化、公開化，因為目視管理有一個先決的條件，就是消除黑箱作業。= 3 * GB3信號燈，在生產現場，第一線的管理人員必須隨時知道，作業員或機器是否在正常地開動，是否在正常作業，信號燈是工序發生異常時，用于通知管理人員的工具。信號燈的種類包括：發音信號燈（適用于物料請求通知）、異常信號燈（用于產品質量不良與作業異常等異常發生場合，通常安裝在大型工廠的較長的生產、裝配流水線）、運轉指示燈（檢查顯示設備狀態的運轉、機器開動、轉換或停止的狀況）、進度燈； = 4 * GB3 操作流程，是描述工序重點和作業順序的簡明指示書，也稱為步驟圖，用于指導生產作業

49、； = 5 * GB3 反面教材，是結合現物和柏拉圖（在解決問題流程時提出，在完成魚骨圖分析與資料搜集后，要使用次數分布技術，區分“少數重點因素”和“大量微細因素”）的表示，就是讓現場的作業人員明白，也知道他的不良的現象與后果； = 6 * GB3 提醒板，用于防止遺漏； = 7 * GB3 區域線，是對半成品放置的場所或通道等區域，用線條把它畫出，主要用于整理與整頓，異常原因，停線故障等，用于看板管理； = 8 * GB3 警示線，就是在倉庫或其它物品放置處用來表示最大或最小庫存量的涂在地面上的彩色漆線，用于看板作戰中； = 9 * GB3 告示板，是一種與時管理的道具，也就是公告，或是一種

50、讓大家都知道，比方說今天下午兩點鐘開會，告示板就是書寫這些容； = 10 * GB3 生產管理板，是揭示生產線的生產狀況、進度的表示板，記入生產實績、設備開動率、異常原因（停線、故障）等，用于看板管理。2.1.3 團隊合作1、在公司部培育領導者把徹底了解且擁護公司理念的員工培養成為領導者，并讓他們能教導其他員工；不要把領導者的職責視為只是完成工作和具備良好人際關系技巧，領導者應是公司理念與做事方法的模；一位優秀的領導者必須對日常工作有事無巨細的了解，方能成為公司理念的最佳教導者。在豐田公司中，領導者的個人領導風格顯著不同，卻沒有一位領導者偏離TPS的理念與原則，都堅持、徹底理解TPS的理念與原

51、則，向部下傳輸TPS的管理模式，豐田公司作用領導的重要原則是領導者必須長久致力于支持公司文化以創造學習型組織氛圍。所以豐田公司寧愿從企業部栽培領導者，也不要從企業外聘“空降兵”。2、注重員工教育TPS的核心是人員，注重培養出杰出人才與團隊是事業成敗的關鍵，而這需要創造穩定的企業文化，使企業的價值觀與信念在員工中得以普與、延續下去。對于企業來講，“產品制造”歸要到底并不是機器制造產品，而是“人在制造”產品；完成產品的加工的前提是需要有能夠制造產品的團隊。員工培訓與教育在培育和形成共同的企業價值觀、增強凝聚力、提升員工技術和能力水準、激勵員工工作積極性、建立學習型組織等方面具有重要的作用，很多企業

52、重視員工教育并建立了企業訓的組織，如豐田公司的豐田學院、的IE學院，還有的企業求助于公司以外的教育機構、咨詢公司、員工拓展訓練企業等，也有些企業鼓勵員工在職深造，如有些企業與知名大學合作定向培養在職研究生、鼓勵員工參加大學的短期培訓班等。3、作業改善中尊重人格要實施、持續推行精益生產，必須要尊重員工、調動員工的積極性，這就需要精準生產推行組織認真聽取員工的心聲、建議，在企業文化中建立起“尊重人格”的文化。合理化建議制度能夠讓員工感受到他們受到企業、上級的認可，對企業產生忠誠心與歸屬感。合理化建議制度又稱為獎勵建議制度、改善提案制度、創造性思考制度，是一種規化的企業部溝通制度，旨在鼓勵廣大員工能

53、夠直接參與企業管理，下情上達，讓員工能與企業的管理者保持經常性的溝通。合理化建議制度存在著明顯的優越性，它是員工參與到公司管理中的一個重要途徑，是公司運用集體智慧的一個重要手段，深受企業組織的青睞。企業員工發現現行辦事手續、工作方法、工具、設備等，有改善的地方而提出建設性的改善意見或構思，公司選擇優良且有效的提案加以實施，給予提案者適當的獎勵，并在系統適時推廣。在實施合理化建議制度時應注意以下幾個方面的問題：（1）賦予作業人員有價值的工作改善活動的目標是用以前一樣的勞動量增加有附加值的實質性作業，而不是簡單地強化作業人員的勞動。簡單地強化作業人員的勞動、消減作業人員的人數，就缺少了對作業人員的

54、人格尊重。（2）把人的能量與有效作業結合起來員工只有真正感覺到自己的崗位很重要、自己的工作有價值，才會主動、積極地保持高漲的士氣去工作，認真地履行自己的工作職責。（3）作業人員和監督人員要建立起信賴關系監督人員要迅速、有效地對待作業人員的抱怨，作業人員就會對監督人員產生信任，并感覺到自己在作業改善中發揮著作用。4、培養員工成為“多能工”在不斷改善流程下，豐田發現生產量不變，生產空間卻可以精簡許多，而精簡的空間可以靈活地運用起來；同時人員也如生產空間一樣，通過鼓勵員工成為“多能工”，就可以將固定在某些工序上的員工轉變成“活人、活空間”。即為了適應需求的變化，使作業現場的作業人數具有靈活性，需要實

55、施“少人化”的管理，在生產需求產生變化的時候變更作業現場的作業人員人數。工廠在人員配置上一般采用定員制，即對于某組設備，即使生產量減少了，也仍然需要一樣數量的作業人員操作這些設備進行正常生產。但是在多品種、少批量短交貨期的買方市場中，生產量的變化是很頻繁的，因此，無論是生產量的增加或者減少，根據生產量的變化而合理地調配人力都是十分重要的。精益生產方式就是基于這種思想，打破以往的定員制，當生產量減少時可以減少人員，當生產量增加時增加人員，這種在不降低生產效率前提下，根據必要生產數量對作業人員作彈性調整，使作業人員滿負荷工作，以節省人員，稱為少人化。可見，少人化的目標是：根據生產數星的變化增減人員

56、；進一步把改善與效果相聯系，使人員處于沒有等待的作業狀態，以實現準時化。實施少人化具有如下優點：（1）降低成本如今的大多數市場是買方市場，產品的價格是由市場行情所決定的，工廠自身并不能左右它。因此，為了獲取利潤，管理人員面臨的提高勞動生產率、降低人事成本的壓力比以往任何時候都要大。降低人事費用有兩條途：直接削減員工工資、獎金與福利；用更少的人去完成市場需求量，即少人化制造。例如，某條生產線日生產任務1000個，需要8名作業人員，如果這條生產線的生產任務降至500個，則作業人數應相應地減少到4人。由于用更少的人員完成了市場需求的生產量，節省了人員工資、獎金與福利的支出，而且，節省部分的金額所占人

57、事費用總額的比例相當大，降低成本的效果非常顯著。（2）提高勞動生產率勞動生產率是指每個工人平均一天的生產量，即總生產量除以總人數。靠增加機器的臺數、人數來增加生產量比較容易，在賣方市場大批量生產方式下，提高生產量是提高生產率的最佳方法。但是在買方市場多品種少批量的生產方式下，生產量是由市場來決定的，生產率的提高只能靠減少人數即實施少人化來獲得。即使生產量沒有發生變化，通過作業改善減少作業人員，也可以提高勞動生產率，從而降低成本。圖2-10 少人化管理多能工就是具有操作多種機器設備能力的作業人員。現在企業中對多能工多采用“技能評價四分法”來反映多能工的業務水平。（1）“技能評價四分法”技能評價四

58、分法是對員工在某個具體崗位的作業技能進行評價的一種方法，即將崗位技能水平分成四分，對應將員工掌握的技能水平分成四級，如圖2-11所示。圖 2-11技能評價四分法四分之一級：理論合格，表示員工經過理論培訓，掌握了崗位應知的基礎知識。四分之二級：實操合格，表示員工經過實操培訓，掌握了崗位應會的基本技能。四分之三級：獨立作業，表示員工經過上崗操作和跟蹤指導，能夠達到崗位標準化作業要求，能夠安全生產并保證工序質量、作業速度達到標準工時的要求。四分之四級：全面掌握，表示員工經過一個階段的崗位鍛煉，不但滿足獨立作業的要求，還對工序原理、設備結構、預見性質量控制和工序作業改善有了一定程度的掌握不但知其然還知

59、其所以然，同時具備必要的應變能力和改善能力，能夠培養新員工。對于個人而言，根據技能評價四分法、結合具體崗位的作業容和技能要求，明確出對員工崗位技能的四個水平，能夠使員工客觀評價自己、明確學習方向；班組長對員工的技能狀況掌握到位，對不足者加強培訓、指導和跟蹤，對優秀者給予肯定、鼓勵并靈活運用，讓優秀員工以老帶新，發揮其能力。圖2-12 多能工看板（2）多能工培訓多能工培養的主要方法有計劃性培訓、輪崗作業、崗位調整和技能競賽四種。通過技能評價、管理看板、經驗交流、精神激勵和物質激勵等方式，創造勤學上進、一崗多能、比學趕幫超的良好局面。多能工訓練的具體實施如圖2-13所示。圖2-13 多能工推進辦法

60、單元生產線的多能工培養首先要掌握目前作業人員的技能現狀，并針對現狀制定出相應的多能工訓練計劃表。而多能工訓練計劃表需要有相應的作業標準用以判斷、對比相應的作業熟練程度，同時要考慮工作難易程度與指導員的時間分配。訓練環境的準備包括以下容： = 1 * GB3 確保訓練時間和工數； = 2 * GB3 準備小型訓練場地； = 3 * GB3 選擇指導員； = 4 * GB3 制定規的訓練方法與訓練效果評定方法。（3）多能工的使用多能工的使用有以下三個要點： = 1 * GB3 靈活安排生產作業。多能工讓生產作業安排更靈活，當其他員工缺席時，讓擁有崗位技能的多能工來頂替；當企業訂單加大，某些工序人手