1、中國工程企業(yè)在國際項(xiàng)目履約過程中，較多項(xiàng)目出現(xiàn)了水土不服的情況，其主要表現(xiàn)中國工程企業(yè)在國際項(xiàng)目履約過程中，較多項(xiàng)目出現(xiàn)了水土不服的情況，其主要表現(xiàn)在：無法較快適應(yīng)復(fù)雜的國際項(xiàng)目環(huán)境，不能將國內(nèi)眾多的工程建設(shè)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)與國際項(xiàng)目有效對接， 從而導(dǎo)致在原本熟悉的行業(yè)或風(fēng)險(xiǎn)較低的項(xiàng)目上出現(xiàn)較大虧損或較為嚴(yán)重的工期滯后，反應(yīng)出國內(nèi)建筑工程企業(yè)在適應(yīng)國際市場環(huán)境方面的困難。本文在：無法較快適應(yīng)復(fù)雜的國際項(xiàng)目環(huán)境，不能將國內(nèi)眾多的工程建設(shè)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)與國際項(xiàng)目有效對接， 從而導(dǎo)致在原本熟悉的行業(yè)或風(fēng)險(xiǎn)較低的項(xiàng)目上出現(xiàn)較大虧損或較為嚴(yán)重的工期滯后，反應(yīng)出國內(nèi)建筑工程企業(yè)在適應(yīng)國際市場環(huán)境方面的困難。本文對國

2、際工程項(xiàng)目中比較典型的問題進(jìn)行分析和梳理，并就今后的改進(jìn)方向進(jìn)行探討。中國企業(yè)在執(zhí)行國際項(xiàng)目中常見的風(fēng)險(xiǎn)如今中國企業(yè)在外承包的工程項(xiàng)目主要類型為 EPC 或 EPC+F 的模式，其對承包商的國際資源整合能力與項(xiàng)目管理能力提出了相當(dāng)高的要求， 而這方面恰恰是中國工程承包商的普遍軟肋。通過對大量風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目的研究分析，目前普遍對項(xiàng)目執(zhí)行造成較大影響的風(fēng)險(xiǎn)有以下幾種。一、前期策劃不充分項(xiàng)目初始投標(biāo)階段的成功與否，將直接決定項(xiàng)目的收益與風(fēng)險(xiǎn)的大小，故而項(xiàng)目在投 標(biāo)階段的管理是企業(yè)項(xiàng)目管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。由于目前參與國際市場競爭的中國工企業(yè)大多為大型建筑企業(yè)， 特別是國有大型建筑類企業(yè)更是承擔(dān)了企業(yè)轉(zhuǎn)型與營收

3、增長的雙重壓力，要實(shí)現(xiàn)每年的營收增長指標(biāo)，只能通過完成合同簽約指標(biāo)來達(dá)成。在 競爭日益激烈的當(dāng)下，如何平衡營收的增長與合同風(fēng)險(xiǎn)的控制，是做好前期投標(biāo)工作 的關(guān)鍵。目前中國工程企業(yè)在項(xiàng)目投標(biāo)階段較常遇到的問題有以下幾點(diǎn)：投標(biāo)團(tuán)隊(duì)對標(biāo)書研究不透徹；投標(biāo)團(tuán)隊(duì)對國際技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不熟悉；投標(biāo)團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)割裂；行業(yè)人才儲備不適應(yīng)國際市場規(guī)模擴(kuò)張。二、分包管理能力不足由于國際工程的復(fù)雜性以及國內(nèi)承包商業(yè)務(wù)范圍的不斷擴(kuò)大，在國際項(xiàng)目中大量項(xiàng)需要承包商對國際資源進(jìn)行整合，其中分包資源的整合因?yàn)樯婕暗降慕涌诒姸啵瑓f(xié)調(diào)工作量大，往往需要項(xiàng)目承包商具備較強(qiáng)資源整合能力。以勞務(wù)分包為例，由于國內(nèi)工程企業(yè)對國際勞務(wù)市場

4、不熟悉以及習(xí)慣性地使用中國勞務(wù)等問題，大量勞動密集的項(xiàng)目由于勞務(wù)管理出現(xiàn)問題，造成較為嚴(yán)重的勞資糾紛。三、不具備條件倉促開工一些民生型的國際項(xiàng)目業(yè)主基于政治目的或使用金融機(jī)構(gòu)資金的項(xiàng)目，受金融機(jī)構(gòu)融資時(shí)限等要求，普遍從中標(biāo)到開工的準(zhǔn)備期較為倉促，如果承包商在對包括現(xiàn)場機(jī)構(gòu)注冊、稅務(wù)管理、報(bào)批、征地、資源調(diào)配、簽證手續(xù)、航班、船期、清關(guān)、圖紙審核工作流程規(guī)劃以及人員設(shè)備到場規(guī)劃等前期事宜未做好準(zhǔn)備的情況下，就倉促開工將造成項(xiàng)目從一開始就滯后，對項(xiàng)目后續(xù)的履約造成了較大的風(fēng)險(xiǎn)。以阿爾及利亞的房建市場為例，如果使用中國勞工進(jìn)行施工，人員的勞動指標(biāo)批復(fù)、繁瑣的簽證手續(xù)等需要大量的時(shí)間來辦理，對工期緊張

5、的項(xiàng)目會產(chǎn)生巨大的風(fēng)險(xiǎn)。四、合同管理要求較高合同管理在項(xiàng)目執(zhí)行階段是監(jiān)控和控制項(xiàng)目成本與風(fēng)險(xiǎn)的重要工作，其中變更與索工作是項(xiàng)目執(zhí)行階段合同管理工作的重點(diǎn)。這項(xiàng)工作不僅是項(xiàng)目部合同管理部門的工 作，更是整個(gè)項(xiàng)目部所有人員應(yīng)該具備的意識，如果現(xiàn)場一線的工作人員無法及時(shí)發(fā)更索賠管理工作更是特別強(qiáng)調(diào)程序正確，在其他國別項(xiàng)目一個(gè)“商務(wù)經(jīng)理/索賠經(jīng)理”可以完成的工作，在這些國家的項(xiàng)目可能需要一個(gè)小團(tuán)隊(duì)來完成，而這對中國公司來說是很大的挑戰(zhàn)。五、設(shè)計(jì)施工聯(lián)營體融合困難中國工程企業(yè)在執(zhí)行國際項(xiàng)目的過程中，不少設(shè)計(jì)施工聯(lián)營體項(xiàng)目面臨較多困難，“強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢互補(bǔ)”的優(yōu)勢未能有效發(fā)揮，反而因?yàn)閮?nèi)耗導(dǎo)致項(xiàng)目執(zhí)行不暢。

6、在當(dāng)下使用中國資金的EPC 項(xiàng)目逐漸減少的大環(huán)境下，EPC 項(xiàng)目的整體經(jīng)濟(jì)效益也在逐漸下降，尤其是設(shè)計(jì)施工聯(lián)營的模式下存在的設(shè)計(jì)施工兩張皮、無法有效融合溝通和利益分配無法達(dá)成一致等問題，對設(shè)計(jì)施工聯(lián)營體項(xiàng)目的順利執(zhí)行造成了較大的風(fēng)險(xiǎn)。改進(jìn)建議從大量項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的成因和處理方式中可以看出，“好的過程才有好的結(jié)果”，制度的完 善是“走出去”過程中降低系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的基石，而國際資源整合創(chuàng)新是國內(nèi)工程企業(yè)走 向國際市場的重要發(fā)展方向。一、做好前期工作通過大量項(xiàng)目的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)， 可以看到目前中國工程企業(yè)對于國際項(xiàng)目的前期工作的深度和專業(yè)度不足，會導(dǎo)致后續(xù)設(shè)計(jì)、報(bào)價(jià)等工作出現(xiàn)錯(cuò)誤，導(dǎo)致無法準(zhǔn)確預(yù)估工程造 價(jià)，造成

7、項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)偏低，減少后期優(yōu)化的余地，從而使中國工程企業(yè)在合同簽訂 時(shí)就形成大量的潛在風(fēng)險(xiǎn)，造成非常被動的局面。針對項(xiàng)目前期策劃工作，重點(diǎn)需要 關(guān)注以下幾點(diǎn)。首先，中國工程承包企業(yè)需要改變在國內(nèi)投標(biāo)時(shí)的一些慣性思維，要尊重合同、重視解和掌握各類類似歷史項(xiàng)目案例的要點(diǎn)，只有足夠熟悉歷史案例，才能以史為鑒從中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。國內(nèi)的工程行業(yè)想要整體“走出去”，適應(yīng)環(huán)境是必然的選擇，而處于整個(gè)行業(yè)上游的 叉點(diǎn)，設(shè)計(jì)管理的關(guān)鍵并不是催圖，而應(yīng)該是接口管理。國外項(xiàng)目的業(yè)主和監(jiān)理通常需要對圖紙進(jìn)行審核，并且國外的施工企業(yè)也一般需要地化的施工圖才能進(jìn)行施工，設(shè)計(jì)管理工作繁重，需要一個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在現(xiàn)場開展設(shè)計(jì)工作，如果

8、不能滿足業(yè)主的要求，就需要使用國際咨詢機(jī)構(gòu)對圖紙進(jìn)行本地化升版， 或直接使用國外設(shè)計(jì)資源。不管使用哪種方式，首先都需要工程承包企業(yè)能對國內(nèi)外資源做到高效整合，這就需要國內(nèi)工程企業(yè)能建立起全球資源整合能力，如何選擇合適的資源以有效降低成本， 是國內(nèi)工程企業(yè)“走出去”需要面對的重要挑戰(zhàn)。第三，鑒于目前國內(nèi)投標(biāo)團(tuán)隊(duì)和履約團(tuán)隊(duì)割裂的現(xiàn)狀，想在現(xiàn)階段系統(tǒng)性地解決該問題還存在諸多阻礙，但是國內(nèi)工程企業(yè)依然可以從企業(yè)層面加強(qiáng)項(xiàng)目的全過程管理。例如：可以建立相應(yīng)的制度，在項(xiàng)目投標(biāo)工作階段，就提前要求項(xiàng)目執(zhí)行階段的項(xiàng)目班子成員參與投標(biāo)過程，使項(xiàng)目真正的執(zhí)行人員能了解業(yè)主需求，做到對項(xiàng)目的整體狀況了如指掌，從而提

9、高企業(yè)整體的服務(wù)水平，降低項(xiàng)目履約階段的風(fēng)險(xiǎn)。二、提高國際資源整合能力屬地化是中國企業(yè)“走出去”之后必然面對的選擇，屬地化不僅僅是在國外用當(dāng)?shù)氐馁Y 地化方案。國際市場資源整合能力是中國工程企業(yè)一直以來比較薄弱的一環(huán)，就現(xiàn)階 段而言，設(shè)計(jì)資源、勞務(wù)資源等的整合對中國工程企業(yè)來說是較為迫切的突破方向。 首先，設(shè)計(jì)資源的整合對于中國工程企業(yè)來說是一項(xiàng)具有挑戰(zhàn)的工作。近些年來，國 內(nèi)一些工程企業(yè)也曾探索過通過并購海外設(shè)計(jì)、咨詢類企業(yè)來增加自身的國際資源合能力，但是其結(jié)果也都難言理想。但是從長遠(yuǎn)來看，為了更好地適應(yīng)海外市場，設(shè) 計(jì)資源的整合是有必要進(jìn)行的，能掌握更多的設(shè)計(jì)資源才能夠在國際市場的競爭中做

10、到降低成本和適應(yīng)項(xiàng)目的個(gè)性化需要。其次，對于勞務(wù)資源的整合，需要中國工程企業(yè)從大量已有的案例中汲取經(jīng)驗(yàn)，增加另外，有條件的企業(yè)可以建立統(tǒng)一的屬地化員工培訓(xùn)機(jī)制，如在長期耕耘的地區(qū)建立標(biāo)準(zhǔn)的工程技能培訓(xùn)制度、海外勞工學(xué)校等，也可以有效地增強(qiáng)企業(yè)的品牌影響力， 并對長期存在的市場進(jìn)行培育與市場一同成長。三、改善聯(lián)營體環(huán)境盡管聯(lián)營體項(xiàng)目在執(zhí)行過程中問題較多，但是中國企業(yè)在“走出去”的過程中采用設(shè)計(jì)施工聯(lián)營體的模式承攬項(xiàng)目依然具有一定優(yōu)勢，更能夠幫助中國企業(yè)整體出海做大強(qiáng)，在激烈的國際競爭中幫助中國企業(yè)掌握國際市場話語權(quán)。為了提升聯(lián)營體項(xiàng)目的 成功幾率，更平穩(wěn)地在國際市場中生存，以下幾點(diǎn)是目前國內(nèi)參與

11、國際聯(lián)營體項(xiàng)目的 各方需要改善的方向。加強(qiáng)聯(lián)營體董事會作用聯(lián)營體歷來的內(nèi)部沖突都是由于沒有一個(gè)強(qiáng)力的董事會進(jìn)行協(xié)調(diào)，以至于產(chǎn)生利益突時(shí)，時(shí)常因?yàn)榉峙鋯栴}，最終糾纏不清。一個(gè)強(qiáng)而有力的董事會是聯(lián)營體項(xiàng)目成功的開始，而這需要聯(lián)營體各方在聯(lián)營體成立之初就做好對董事會的充分授權(quán)，通過簽訂項(xiàng)目經(jīng)理部責(zé)任書等方式減少各自公司總部對項(xiàng)目經(jīng)理部的行政干預(yù)，使項(xiàng)目經(jīng)部能夠自主決策，提升現(xiàn)場決策效率。建立長期合作機(jī)制由于聯(lián)營體各方企業(yè)文化、工作習(xí)慣等均有不同程度的差異，在合作的過程中難免需要時(shí)間進(jìn)行磨合與適應(yīng)。一個(gè)熟悉的合作伙伴能夠更有效地完成項(xiàng)目，聯(lián)營體項(xiàng)目更需要循序漸進(jìn)地“由小做大”，先從項(xiàng)目規(guī)模較小的項(xiàng)目進(jìn)行合作，在有一定的合作基礎(chǔ)之上再進(jìn)行大項(xiàng)目的合作。而這就需要企業(yè)對聯(lián)營體方企業(yè)有一個(gè)長期的合作規(guī)劃而不是臨時(shí)有項(xiàng)目就臨時(shí)組成聯(lián)營體。快速的爭議解決機(jī)制在聯(lián)營體項(xiàng)目執(zhí)行過程中，難免也會遇到涉及彼此核心利益的沖突需要調(diào)節(jié)，而這種 沖突如果無法在一段時(shí)間內(nèi)解決或者擱置，項(xiàng)目遇到的風(fēng)險(xiǎn)很可能就會擴(kuò)大并發(fā)酵不可收拾。在聯(lián)營體協(xié)