1、 城市房建項目經營策劃實施細則第一章 總則第一條 為落實xx集團有限公司（以下簡稱公司）“三基三全四化”管理要求，進一步規范房建項目全壽命周期經營精細化管理，提高城市房建項目經營效益，結合公司實際，特制訂本實施細則。第二條 本實施細則是對前期策劃的細化與補充，主要是針對房建項目投標、合同談判、履約、竣工結算階段進行的項目經營策劃。第三條 本實施細則適用于公司及所屬子分公司（以下簡稱各單位）承建的房建工程施工項目，其他城市產品參照執行。第四條 目標原則經營策劃應遵循“開源節流、簡潔適用”原則，達到“化解風險、降本增效、促進管理”的目標，有效維護公司及各單位經濟利益。第二章 組織機構及管理職責第五

2、條 城市房建事業部職責公司城市房建事業部（以下簡稱事業部）是房建項目策劃工作的主管部門，主要職責如下：（一）負責制定、完善房建項目經營策劃工作實施細則；（二）指導、監督、考評各單位房建項目策劃工作；（三）幫助、參與根據規定需公司介入的策劃工作并跟蹤落實；（四）收集整理公司房建項目策劃成功經驗并進行交流與推廣。第六條 各單位職責各單位前期策劃小組的相關管理部門是本單位房建項目經營策劃工作的責任部門，市場開發部門是投標簽約階段經營策劃的主策劃部門，其主要職責如下： （一）貫徹、落實事業部制定的房建項目策劃工作實施細則；（二）制定和完善本單位房建項目策劃實施細則；（三）指導、檢查、監督、考核、獎罰所

3、屬房建項目的策劃工作并跟蹤、落實；（四）市場開發部門落實投標簽約階段策劃，其他相關部門根據需要參與策劃工作;（五）收集整理本單位房建項目策劃成功經驗并進行交流與推廣；各單位總經濟師或經營主管領導是各單位經營策劃工作的責任領導，負責本單位經營策劃的協調、監督和指導，負責重大策劃的決策工作。第七條 項目職責（一）總承包部：1.前期策劃工作管理小組，全面落實經營策劃各項工作任務。2.負責對分部策劃工作進行管理、考評、通報、獎罰。3.負責處理分部請求協調的相關事宜。4.參與分部策劃落實的監督指導工作。（二）項目部/分部1.成立項目經營策劃工作小組。成立以項目經理為組長，由項目領導班子其他成員及各部門等

4、有關人員組成的經營策劃工作小組，項目經理是施工履約階段、竣工結算階段策劃工作的第一責任人。2.負責本項目策劃工作的相關策劃、實施、跟蹤、落實、考核和獎罰。3.負責填報上級主管部門要求的經營策劃執行情況等各類報表。4.當項目在策劃執行過程中存在嚴重困難，認為需上級單位給予支持或調整策劃時，書面向上級單位申請。第三章 策劃內容及流程經營策劃根據項目發生發展階段的不同，劃分為投標、合同談判、履約、竣工結算四個階段。第八條 投標階段策劃及流程投標資格預審通過后，各單位應組建由開發部門牽頭，經營、工程、物設、技術、財務、法律及擬定的項目經理、項目經營負責人及項目班子等具體實施的相關部門與人員參與的投標工

5、作小組，共同參與項目投標。投標階段策劃應在投標前完成，應注重風險防范，重點分析、研究招標文件和招標施工圖紙，識別投標風險，確定報價策略，做好不平衡報價，為合同簽訂、履約、二次經營做準備。 投標策劃主要包括法律風險識別策劃，工程量清單的策劃（包括工程量量差策劃，工程量清單項目特征和工作內容描述策劃），投標材料設備暫估價策劃，投標圖紙規范性、完整性、準確性和設計深度滿足施工需要等內容策劃，合同風險識別策劃，并通過不平衡報價分析、投標項目盈虧點分析和項目風險評估等進行目標成本測算。（詳見附表1）工作流程包括： 1.法律風險識別策劃（1）對招標程序進行審查，是否按法定程序進行。（2）對招標文件進行審查

6、，在形式上審查是否符合法定要求；在內容上審查是否公平、合理，尤其是招標方提出的特殊要求；在文字上審查是否清楚達意，有無歧義之處。（3）對業主建設工程報建手續是否完善、資金到位情況、履約信用能力等資信情況進行審查。（4）協助主管部門做出是否投標的決策。2.審查招標文件中的工程承包范圍、計價方式、工程量確定方式、調差方式、簽證變更、結算、廢標條件等條款內容。3.對照投標圖紙節點構造做法、工程做法、工藝描述核實工程量清單中項目特征描述，統計不符內容并進行分析。包括但不限于復核圖紙規范要求是否與現行規范相一致，統計差異并進行分析；復核圖紙各向尺寸、標高是否全面、準確，統計缺項、錯項并進行分析；復核圖紙

7、各工種、各專業尺寸、標高、做法描述是否相矛盾，總、分圖之間是否相矛盾等，統計矛盾內容并進行分析。4.依照招標文件要求、招標圖紙進行工程量計算、復核，統計工程量差異情況并進行分析。5.復核給定材料設備暫估價清單中材料設備數量是否準確、規格是否全面，給定價格是否與市場價相符，統計缺漏材料設備和價格偏離市場價格的材料設備并進行分析。6.針對合同主要條款包括工程質量、工期、安全、付款、結算、保修等進行風險識別，列出項目風險因素清單，分析風險發生頻率（概率）和風險后果，根據風險因素影響度的大小順序逐一確定風險對策。7.根據以上統計、分析及詢價組成本詢價情況，結合市場開發部報價要求進行投標項目盈虧點分析、

8、不平衡報價分析并進行投標成本測算。8.完成投標或承攬到工程。第九條 合同談判階段策劃及流程合同談判階段策劃內容：主要是根據項目場地情況、技術條件、運輸方式、供需情況等，特別是涉及合同中承包范圍、價格、稅費、付款、工期、質量、違約、變更、索賠、材料認價等主要條款策劃談判目標、方案及策略等。工作流程包括：1.項目中標后，各單位應成立由分管領導、市場開發、經營、法律、財務、施工、技術質量等相關部門人員組成談判小組，負責項目合同談判事宜，在正式談判前編制合同談判策劃書。2.熟悉相關情況熟悉項目背景，對對方談判人員進行分析，了解業主關注點，設置談判重點。3.談判掌握談判議程，合理分配各議題的時間，合同條

9、款無法修改的應對措施，策劃改變時間、方式。4.鎖定談判結果對雙方未達成一致的條款，整理雙方意見，寫在會議紀要中，明確針對爭議條款，雙方另行協商，為下一次談判做好鋪墊。針對談判完成無爭議的條款，應積極整理會議紀要，與對方共同簽字確認。第十條 合同履約階段策劃及流程前期策劃工作組完成前期策劃書匯編前，由各單位經營部門牽頭組織相關人員，完成合同履約階段經營策劃書的編制。對“三邊工程”等項目，可分期（分塊）進行策劃，但必須在階段施工圖紙下發后，正式施工一周內完成策劃。對于個別項目確因現場客觀條件不具備按期啟動策劃工作的，必須由項目所屬各單位或直屬總承包部書面陳述原因，并經公司前期策劃領導小組確定是否延

10、期啟動。合同履約階段策劃主要包括：目標成本測算、成本對比分析、合同風險識別、簽證索賠策劃；結合施工、技術、物設部門策劃的工作內容，進行社會資源選擇策劃；分包模式策劃；法律風險識別策劃；投標階段未進行經營策劃的項目，還應包括工程量量差策劃；項目特征及工作內容策劃；施工圖紙會審策劃。其中：投標圖紙和施工圖紙變化較大或投標階段沒有投標圖紙只有模擬清單時，可忽略投標圖紙相關內容的策劃，直接進行施工圖紙相關內容的策劃。（詳見附表2、3）工作流程包括：1.經營部門收到市場開發部門移交的前期投標、洽談、策劃等相關資料后，牽頭組建經營策劃編制小組。項目部全員參與，相關部門積極配合。2.目標成本測算經營部門牽頭

11、完成目標成本測算。由經營部門（總經濟師）按照職責分解，組織項目各有關部門編制目標成本。是結合項目實際對投標成本的再核算、再細化、再夯實。經營部門根據施工圖紙計算主要工程量，與清單工程量進行對比。經營部門做好勞務分包、專業分包的市場調研詢價工作，留下市場調研、詢價情況的資料。組織物資部門對主要材料、周轉材料、大型機械、臨建及零星材料的市場價進行詢價調研，并形成詢價記錄和報告。根據施工組織設計測算垂直運輸機械費用、臨時設施費、水電費。人事部門等根據項目管理人員配置及公司管理要求測算項目管理費。根據工程進度計劃、合同付款條件、分包分供付款計劃情況等因素綜合測算財務費用。技術質量部門/施工管理部門：在

12、經濟性分析比對的基礎上，確定項目腳手架、模板、垂直運輸機械及臨時設施等主要方案，并編制進度計劃，為目標成本的編制提供基礎，為成本盤點工作做好基礎。經營部門將中標清單或定額內的收入數據按照成本科目進行分解，確定可收入數據。根據上述資料各單位牽頭完成標后預算（詳見標后預算管理辦法）。3.成本對比分析完成目標成本測算后，經營部門編制項目成本分析對比表，重點分析投標清單的盈利子目、虧損子目、量差子目。經營部門：按照人工費、材料費、機械、措施費、管理費等成本科目進行分類，分析各分項成本的盈利點、虧損點，逐項列出虧損子目，對虧損清單“建表銷號”管理，并向項目責任擔當體及各相關部門做交底，組織各部門研討經營

13、策劃點。物設部門：重點分析虧損清單中涉及的材料，調查市場有無類似可替代產品。技術質量（工程）部門：從新材料、新工藝等角度尋求扭虧突破，從技術做法等方面與設計方溝通進行優化或變更以求降本或增加收入來扭虧；項目經理根據盈虧分析及策劃點積極與業主進行溝通，尋找雙方都能接受的扭虧方案。4.施工圖紙會審策劃。技術部門：研究施工圖紙設計是否符合設計規范要求；是否符合施工規范要求；是否違背法律、法規、行業規程、標準及合約等要求；是否違反工程建設標準強制性條文規定，是否與常用施工工藝和技術特長相符合；設計內容是否完整、設計數據（文字）是否準確詳實；設計深度是否符合相關規定、是否滿足施工要求等，并結合虧損清單銷

14、項表中的內容，從技術角度向業主推薦優化、變更，實現扭虧、減虧目標。工程部門：分析結構圖與建筑圖的平面尺寸及標高是否一致；建筑圖與結構圖的表示方法是否清楚；是否符合制圖標準；預埋件是否表示清楚；有無鋼筋明細表；鋼筋的構造要求在圖中是否表示清楚；運輸道路與建筑物之間相互有無矛盾，施工工藝與設計要求是否矛盾；材料、工藝、構造做法是否先進可行等，并結合虧損清單銷項表中的內容，從施工角度向業主推薦變更工藝、做法，實現扭虧、減虧目標。機電部門：分析材料來源有無保證，能否代換；新材料、新技術的應用有無問題；工藝管道、電氣線路、設備裝置相互間有無矛盾等。經營部門根據各專業發現的問題，與合同清單作對比，找出是否

15、有對造價、成本產生影響的關鍵點，尋找盈利或扭虧點；也可由投標的潛虧項目入手，與項目技術等部門溝通，主動提出調整。5.合同風險識別策劃經營部門對合同價款調整、計價原則、計量結算、付款等限制性條款進行梳理，編制策劃明確各項條款的應對措施，責任人，擬實施的時間。經營/物設部門對合同中材料價格調整的條款進行梳理，按照合同約定材料價格調整的范圍、幅度和調整計算方法，提前策劃材料采購時間，采購數量、進場時間等，對于虧損材料，可與技術質量/工程部門一起策劃變更、替換等。6.簽證索賠策劃結合風險識別和盈利點、虧損點、索賠點分析，充分體現經濟與技術緊密結合，通過合同價款的調整與確認、認質認價材料的報批、簽證方式

16、等開展策劃，并形成簽證索賠策劃清單。7.消耗資源選擇策劃經營部門牽頭，其他部門配合，完成投標方案和技術部門提供實施方案對比，進行經濟技術分析，重點強調人、材、機、管理費等綜合成本最優，選擇科學合理施工方案，按規定程序擇優選擇各類消耗資源（人工、材料、機械）。8.法律風險識別策劃法律部門對地方關系、勞動用工、分包模式、工期、合同、用地、政府因素、突發事件、法律法規等工程的整體情況進行考慮，識別存在的法律風險，并制定防范措施。9.經營策劃實施與動態調整項目部負責對策劃進行實施，并進行全程動態管理，當外部條件（環境）發生變化需要調整時，項目經理及經營管理部門應及時對原策劃進行調整。并報各單位主管部門

17、審批后執行，同時建立策劃實施情況追蹤表，動態調整。各單位對項目經營策劃實施與調整進行指導和監控，重大策劃調整由公司參與指導。第十一條 竣工結算階段策劃及流程竣工結算策劃應以合同為依據，變更、洽商、簽證等為證據，注重“資料收集完善、成本收入核定、問題分析應對、目標測算設定”等內容的策劃，做到結算資料有序完整、結算目標有的放矢、結算問題分析充分、應對措施精準得力、結算過程有理有據，最終實現項目經營管理目標。竣工結算策劃由項目經理牽頭，經營管理部門負責，其他相關部門配合編制；并在開始編制竣工結算書前完成。工作流程包括：1.資料收集(l)項目部明確各職能部門有關經濟資料的管理職責和具體負責人，及時整理

18、相關資料并分類裝訂成冊。(2)所有結算資料原件原則上項目經營部門（或結算負責人）、上級結算主管部門各執一份。(3)結算資料包括但不限于：招投標文件及答疑資料、工程施工合同及補充協議、圖紙會審紀錄、地質勘察報告、與經濟有關的會議紀要、竣工圖紙、通用圖、設計變更、技術核定單、現場簽證索賠、各種驗收資料、材料試驗報告及合格證、發包方對材料設備核價資料、施工方案、政府部門發布的政策性調價文件及有關造價信息等與結算有關的所有竣工資料。(4)施工期間，人員調離時要列出資料清單及目錄，并有交接記錄。對重大經濟資料遺失、損毀人員要追究責任。2.成本鎖定工程完工后2個月內各單位應組織相關各部門和項目部對項目成本

19、進行清理，全面完成內部結算工作，全面核實項目發生實際成本，所有工程成本核實清楚后由相關責任人簽字確認后，鎖定工程最終成本，鎖定后的工程成本不得以任何理由增加，3個月內完成全部清算工作。3.收入核定在成本鎖定的同時，各單位根據工程結算資料計算合同收入，進行收入核定，確定項目結算確保金額。(1)針對項目在工程工期、質量等方面的履約情況分析利弊，制定結算對策。(2)分析施工合同條款對我方結算的利弊，制定對策。(3)從工程量計算的角度出發，制定合理的計算方向，盡量使用有利于我方的計算軟件或方法進行計算。(4)分析現行的政策法規，結合建設方審批的施工組織設計、設計變更、簽證等，確定可行的套價方法與計價程

20、序；(5)檢查索賠資料的完整性與說服力，確定索賠的談判方式。(6)針對結算中可能存在的爭議問題制定對策。(7)研究與結算初審、復審、審計等審核經辦人的溝通方式，保持與相關方溝通順暢。(8)合理安排公司與建設方的對接時機與對接層次。(9)明確竣工結算策劃書的落實部門與責任人。(10)確定結算目標。4.竣工結算書編制竣工結算策劃編制完成后，由項目經理牽頭，經營管理部門負責，其他相關部門配合，根據結算資料和結算策劃書編制竣工結算書。（1）竣工結算書編制時間工程結構封頂后，大型及以上項目45天內、中型及以下項目30日內，編制完成工程主體結構結算書初稿。工程完工后，在合同約定提交竣工結算書日期前30天，

21、編制完整體竣工結算書。（2）編制內容按合同約定竣工圖紙范圍內工程造價；設計變更及簽證索賠造價；爭議及其他未解決事項造價。（3）編制依據項目招投標資料、施工合同及補充協議、設計變更、簽證索賠資料、往來函件、技術核定單及所有與經濟有關的資料等。（4）結算目標責任狀簽訂結算策劃和結算書編制完成后、結算書報出前7日內，各單位應與項目簽訂工程結算目標責任狀。經營負責人定期向上級經營主管部門匯報結算進展情況，制定下一步措施并實施。（5）分段結算：合同中約定進行分段結算的項目，應按以上要求進行分段結算資料的編制。合同中未約定但有條件進行分段結算的項目，項目部應與發包方協商，爭取分段辦理結算。5.經營策劃工作總結工程竣工交付或結算完成后2個月內，項目部應完成經營策劃工作總結，并對項目整體成本進行核定、分包結算匯總