1、第七章（一）判斷題人員裝備是現代組織進行人材建設的基礎，關系到組織的長久發展。()人員裝備，一般是指組織中鑒于組織崗位要求對人員的裝備，既包含組織行政管理崗位的人員裝備，也包含非行政管理崗位的人員裝備。()科學合理地確立組織成員的選拔標準和聘用程序是組織聘用優異人材的重要保證。只有嚴格依據規定的程序和標準做事，才能選聘到真切愿為組織發展做出貢獻的人材。()外面選聘的最大優點是能提高組織選聘的效益。()內部選聘主要經過職務選聘海報、口頭流傳、從組織的人員記錄中選擇、以業績為基礎的榮膺表等方法進行，此中常用的是職務選聘海報。()公然選聘適合急于填充某一要點崗位人員的選聘需要。()傳統人事管理中，主

2、要憑直覺、印象以及簡單的成績記錄來對職工工作狀況做出判斷。()職工培訓有不一樣的種類，既能夠有職工的崗位技術培訓，也能夠有職工的素質涵養培訓。()(二)填空題內部人員介紹介紹，即組織內部人員以口頭方式流傳選聘信息，介紹和介紹職位申請人到組織中來。此方法的優點是：引進的職工相對_和_。外面招聘的優點表此刻，它能給組織帶來_，_，_和_。是指一些特地為組織選聘高級人材或特別人材的職業選聘機構。決定著組織人力資源的數目、質量和構造，是人力資源管理的前提和基礎，是組織績效和目標的重要保證。人員錄取流程包含四個階段:_，_，_，_。在組織發展的不一樣階段，組織的戰略要點不一樣，不停地為組織戰略的實行做好

3、準備是_的首要任務。人員培訓的方法有三種分類:_，_和_。對于不一樣崗位的人員，因為工作性質和工作內容的不一樣，所以查核因素的設定也應當分門別類，只有這樣，查核才擁有_。(三)選擇題人員裝備的主要任務不包含以下哪個方面:_。A，促令人的全面和自由的發展B.為組織崗位物色適合的人選C充分開發和發掘組織內外的人力資源D.促使組織構造功能的有效發揮2.需要選聘的人員來自組織外面，其詳細根源不包含_。A.教育機構B.內部人員介紹介紹C.上門求職者D.工作輪換人員選聘要做到三個般配，不包含_。A.人員個性與崗位特色相般配B.人員技術與崗位職責相般配C人員文化與組織文化相般配D.人員價值觀與組織價值觀相般

4、配為了增強組織成員的適應能力，組織往常會采納流動培訓的方式來訓練他們，原由是_。A.對組織成員培育的需要B.調動組織成員的踴躍性C.組織成員對現任崗位不適應D.人際關系問題組織經過_選聘人員的優點是:應聘者面廣，中間環節少，人員采納耗時較短，而且能夠防止裙帶美系的形成。A.公然選聘B.獵頭公司C.職業介紹機構與人材交流市場D.校園選聘對于人員錄取的說法不正確的選項是_。A.它影響組織整體的經營狀況B.它決定組織人力資源的數目、質量和構造C.它是組織績效和目標的重要保證D.它的主要工作是確立科學的錄取流程對于人事考評指標，并未波及的是_。A.設計要與實質考評內容保持一致B.C設計要涵蓋工作的方方

5、面面D.設計指標擁有廣泛性設計指標要擁有可操作性對于職工培訓的三種分類，以下選項正確的選項是_。A.入職培訓B.專題培訓C.調崗培訓D.提高培訓(四)名詞解說內部選聘外面選聘任職培訓人員選聘公然選聘錄取評估考評工作業績(五)闡述題在公司組織中人員裝備是一項特別重要的工作，是現代組織進行人材建設的基礎。組織在進行人員裝備時有哪些主要任務？舉例說明人員培訓的分類。聯合人員裝備的原則說明，怎樣令人員的穩固與流動合理地組合，進而幫助每個管理人員找到最適合的工作崗位，令人材獲得最充分、最合理地使用的同時，保持組織的穩固性。(六)事例剖析事例一公司首創于20年3月，是一家婚慶禮儀公司。經過十多年的發展，B

6、公司獲得了較好的成績，但公司管理者近期發現公司在招聘方面存在較大的大意，以致職工流動率大。經過檢查發現，B公司在招聘過程中存在以下不足:一是工作剖析不到位，公司在招聘技術類人材和管理類崗位時沒有對很多標準進行有效量化，最要點一點在于用人部門沒有給出詳盡的崗位職責、工作目標和任職資格等要求，進而沒有完好的和成套的崗位職責說明書，招聘構成員和應聘者對職位要求都不甚認識，以致招聘到適合的人材比較困難。二是缺乏對候選人深層素質的發掘。B公司在人員招聘甄選過程中太甚看重候選人的知識學歷和工作經驗，進而忽視了對候選人潛伏能力的觀察。在大多半狀況下，B公司用人部門的經理在向人事部提出用人要求時，常常指出候選

7、人需要來自哪些高校，或者一定要有多少年的工作經驗才行。所以，招聘人員在招聘過程中受候選人學歷、經驗等背景的影響常常忽視了對重要的潛伏素質的觀察，如人的價值觀、工作態度等，違犯了公司招聘適合人材的初衷，造成職工流失率偏高。三是職工和崗位的般配度低，人員流動過快。B公司在20142016年這三年時期共招聘了125名新職員，因為各樣原由職工流失率高達25%，招聘有效性較低。有的職工是因為自己的能力達不到公司績效要求，進而被公司解雇的。有的職工在崗位上工作了一段時間后，發現自己其實不滿意這個崗位的工作條件或因為壓力等原由自己會主動辭職，也有些職工在應聘時喜愛的是行政等文職崗位，但因為公司規定一定在銷售

8、崗上鍛煉一段時間才能夠調動到行政崗位上，這種崗位政策也會影響公司人員的流動率。四是負責公司招聘的工作人員缺乏專業的知識涵養和招聘技術。B公司屬于中小型公司，負責公司招聘的工作人員大多知識水平較低且人事工作經驗短缺。量才使用是一個復雜的過程，需要資深的人事專員才能做到。B公司的招聘人員短缺識識人的正確標準和判斷，以致他們在進行招聘工作的時候方法和流程使用不妥，常常以自己的好惡精選求職者，這無疑使招聘工作效率大打析扣。也有些負責招聘的人員在進行招聘工作的時候擺不正自己的地點，常常認為求職者的前程就掌握在自己手中，任意表現出趾高氣揚的架勢，并沒存心識到他們代表的是公司的形象，無疑也使大批優異人材望而

9、止步。資料根源:改編自史珍珍、李嬋、徐龍順:鑒于事例剖析的人材招聘問題剖析及應付政策，河南科技大學學報(社會科學版)2017年第3期。聯合資料，運用所學的人力資源管理知識，回答以下問題:你認為B公司在招聘過程中違犯了哪些人員裝備原則，并提出改良的建議。事例二正百公司是一家總部在南京的服務型公司，約有50人，近三年內在江蘇省內有淮安、無錫、南通、鹽城接踵成立了8個分公司，業務處于快速增加久。總部要求分公司將來3年年收益增加為100%。在2016年好幾個分公司職工受到客戶投訴，人力資源部遲遲找不到適合的人選，而大多半分公司人手十分緊張，招聘的新職工流動率也特別高，令該公司地區負責人李總十分頭疼。在

10、2016年年末該區城分公司李總特地邀請了第三方對分公司職工進行了一次綜合素質查核，對分公司人員專業知識狀況、能力狀況及心理狀況進行了摸底。經過本次素質查核發現分公司大多半職工認可公司文化，擁有激烈的使命感及發展潛力。但因為分公司人數較少，沒法明確分工，常常銷售、服務、財務等都要做，而公司的產品多而復雜，有時沒法全面認識客戶的真切需求，快速供給能夠知足其要求的產品和服務。別的還發現總部相應模塊對分公司職工缺乏長久的、系統的培訓與支持，分公司職工在懇求總部支持時又得不到很好的響應和指導，職工對此很有微詞；還有部分職工不按流程、想自然辦理事件，存在隱瞞問題、有問題不肯上報的狀況；已經服務幾年的老職工

11、有的感覺干活多但拿錢少，私下有訴苦及辭職的打算。面對以上狀況、李總該怎樣解決呢？資料根源:改編自本書作者采集的公司事例素材，事例中公司名稱和人名等均作了藝術化辦理。聯合資料，運用所學的人力資源管理的知識，回答以下問題：從招聘角度剖析有何解決方法。怎樣增強職工關系管理？習題答案及提示（一）判斷題1.2.x3.4.x5.6.x7.8.X(二)填空題靠譜，穩固新觀點，新思想，新技術，新方法獵頭公司人員錄取錄取準備，錄取甄選，錄取實行，錄取評估人員培訓崗前培訓，任職培訓，專題培訓針對性(三)選擇題1.C2.D3.C4.A5.C8.B(四)名詞解說內部選聘是經過對組織內成員榮膺、職位調動和工作輪換等形式

12、，選聘組織發展需要的人員。外面選聘是管理者經過對組織人事資料的檢索，查明和確認任職人員中的確無人能夠勝任和填充職位空缺時，從社會中選聘職工。任職培訓是針對任職職工進行的培訓，其目的在于提高職工的工作效率，以更好地協調組織的運作及發展。人員選聘是組織為必定的工作崗位選拔出合格人材而進行的一系列活動，是把優異、合格的人員引進組織，并安排在適合的崗位上工作的過程，是現代組織人力資源管理的基礎性工作。組織利用廣播、電視、報紙、雜志、互聯網和海報張貼等多種門路向社會公然宣告選聘計劃，為社會人員供給一個公正競爭的時機，進而擇優錄取合格人員的選聘方式。錄取評估是錄取活動的最后階段，該階段主假如對錄取活動作總

13、結和評論，將有關資料整理歸檔。考評是對一段時間內個人的工作能力及工作績效進行查核。工作業績是工作目標達成、正確度、效益和對組織的貢獻。(五)闡述題1.組織在進行人員裝備時主要任務包含以下幾個方面:為組織崗位物色適合的人選：人員裝備的首要任務就是依據崗位工作需要，經過嚴格的觀察和科學的論證.找出或培訓組織所需的各種人員。促使組織構造功能的有效發揮：要使組織的崗位設計和職務安排的目標得以實現，讓組織構造真切成為凝集各方面力量、保證組織管理系統正常運轉的有力手段，就一定把具備不一樣素質、能力和專長的人員分別安排在適合的崗位上，令人員裝備盡量適應各類職務的性質要求，這樣組織設計的要求才能實現，組織構造

14、的功能才能充散發揮出來。充分開發和發掘組織內的人力資源:在管理過程中，經過適入選拔、裝備和使用、培訓人員，能夠充分發掘每個成員的內在潛力，實現人員與工作任務的協調般配，做到量才錄用、才盡其用，進而令人力資源獲得高度開發。促令人的全面和自由的發展:人員裝備既要做到任職人員與崗位的高度般配，以適應組織發展的要求，同時，又要注意對人的培育，令人員在組織中充散發揮自己的主觀能動性時自己的素質也獲得提高，最大限度地實現全面發展。人員培訓的分類主要有以下三種:崗前培訓，即人員在進人崗位行進行的培訓。崗前培訓包含新成員到職培訓和調職人員崗前培訓兩種種類。調職人員崗前培訓是針對從其余崗位調任過來的成員進行的培

15、訓。培訓的方式及培訓內容一般由調入部門決定。任職培訓，它是針對任職人員進行的培訓，其目的在于提高其工作效率，以更好地協調組織的運作及發展。培訓內容和方式一般均由部門決定。專題培訓，組織能夠依據發展需要或許部門依據崗位需要，組織部分或所有人員進行某一主題的培訓工作，即專題培訓。專題培訓有益于組織成員認識組織發展狀況和經濟社會發展局勢的變化，寬闊職工視線，提高職工素質。3.為求人與事的優化組合，人員裝備過程中一定依循必定的原則。舉出三個原則即可，以下所示:知人善任原則：在人事選聘方面，大公至正、腳踏實地地發現人材、愛惜人材，本著更愛才如命的精神，重視和使用確有才華橫溢的人。這是組織不停發展壯大、走

16、向成功的要點。程序化、規范化原則：職工的選拔一定依據必定的程序和標準。科學合理地確立組織職工的選拔標準和聘用程序是組織聘用優異人材的重要保證。因事擇人、因材器使原則：職工選聘應以職位的空缺和實質工作的需要為出發點，以職位對人員的實質要求為標準，選拔、錄取各種人員。只有依據人的特色來安排工作，才能令人的潛能獲得最充分的發揮，令人的工作熱忱獲得最大限度的激發。量才使用、用人所長的原則：因為人的知識、能力、個性發展是不均衡的，工作任務要求又擁有多樣性，所以，完好意義上的“通才”“全才”是罕有的，組織應當選擇最適合空缺職位要求的候選人。有效的人員裝備就是要能夠發揮人的優點，并盡量防止其缺點。動向均衡原

17、則：處在動向環境中的組織，是不停改革和發展的。組織對其成員的要求也是在不停變化的。所以，人與事的配合需要進行不停的動向均衡。(六)事例剖析B公司的招聘過程起碼違反了以下原則:知人善任原則。B公司因為招聘人員知識涵養和技術水平的不足，在工作中不尊敬人材，不可以夠腳踏實地地發現人材、愛惜人材。應當對招聘專員進行有關的技術培訓，同時設置必定的反應體制對招聘過程實行控制。程序化、規范化原則。科學的選拔標準和聘用程序都是招聘有效性的保證，B公司缺乏工作剖析，在招聘的開端階段就出現了問題。在招聘開始以前應當確立好本次人員配備任務的要求，確立好崗位職務要乞降數目。因事擇人、因材器使原則。既要以職位需求為出發點，也要考慮人與組織、崗位之間的般配。B公司能夠使用勝任力模型或心理測試工具，進一步分析求職者的生理、心理特色，盡量做到人崗般配。(1)從業務長久發展來看，人材招聘能夠考慮要內部培育和人材引進相聯合。對于引進的人材，則要在工作經驗和工作的適應性上提高招聘標準，要保證惹起的人材立刻都能進人工作角色，這些人材的招聘要采納從競爭敵手那邊“挖人”和社會招聘相聯合的原則，在“挖人”上，HR平時就要注意競爭敵手那邊的優異人材，并成立他們的檔案和保持聯系和交流。必需的時候能夠請專業招聘公司進行達成。內部培育的人材招聘標準上，